BENCHMARKING

De dnde proviene Benchmarking?:

El trmino ingls benchmark proviene de las palabras bench (banquillo, mesa) y mark (marca,
seal). En la acepcin original del ingls la palabra compuesta sin embargo podra traducirse
como medida de calidad.

En otras palabras el benchmarking es una forma de determinar qu tan bien se desempea

una empresa, comparadas con otras.

En el post del grupo n3 de Habilidades Directivas se indica lo siguiente sobre la aplicacin

del benchmarking :

El Benchmarking nace en Estados Unidos a finales del los aos sesenta, convirtindose en
una herramienta de gestin empresarial desde finales de los ochenta en EEUU. Se trata de
una herramienta de autoevaluacin y evaluacin comparativa del rendimiento de la empresa, y
por otro el benchmarking se puede utilizar como proceso de aprendizaje organizacional.
Para algunos, es una tcnica de mejora operativa (Cox y Thompson, 1998), para otros su
aplicacin puede extenderse a todos los mbitos de la empresa (Camp, 1989); unos la definen
como herramienta de gestin estratgica y competitiva (Watson, 1993), mientras que otros,
hablan de una filosofa de gestin relacionada con la mejora continua y la auto superacin
(Spendollini, 1992).

El concepto de benchmarking surgi a partir de los aos 80 cuando la Compaa Xerox se

intereso en investigar cmo comparaba su desempeo con relacin a sus competidores. No
fue hasta inicios de los 90 que se convirti en una herramienta gerencial aceptada por que
ayudara a mejorar el desempeo de las organizaciones. El trmino de benchmarking fue
acuado por la empresa norteamericana Xerox en 1976, y la denominacin y
conceptualizacin formal del benchmarking, con su contenido actual, se atribuye a la
publicacin de la obra de Camp en 1989 Benchmarking: The Search for industry Best Practics
which Lead to Superior Performance.
DEFINICIONES DE BENCHMARKING.

Desde el punto de vista de su marco conceptual, existen mltiples definiciones clsicas de

Benchmarking como pueden ser:
o Proceso de investigacin industrial que permite a los gerentes desarrollar comparaciones
entre compaas sobre procesos y
prcticas que permitan identificar lo
mejor de lo mejor y obtener con ello
un nivel de superioridad y ventaja
competitiva (Camp. 1989).
o Benchmarking es el proceso
continuo de medir productos,
servicios y prcticas contra los
competidores reconocidos como
lderes en su sector(David T.
Kearns, Director General de Xerox
Corporation)
o Entendemos Benchmarking al proceso de comparar y medir las operaciones de una
organizacin o sus procesos internos/externos contra los de un reconocido lder de
mercado, tanto interior como exterior al mercado de referencia
o Al proceso continuo de medir y comparar una organizacin con las organizaciones lderes
en cualquier lugar del mundo para obtener informacin que les ayude a ejecutar acciones
para mejorar su desempeo se denomina, Benchmarking o estudios de desempeo
comparativo
o Benchmarking es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que conducen a un
desempeo excelente (Robert C. Camp)
o Segn Kotler: De depender de mejorar uno mismo se puede estudiar cules son los
mejores de la clase en todo el mundo y se adoptan las mejores prcticas.
o Es el continuo y sistemtico proceso de identificar, analizar y adaptar las mejores
prcticas de la industria que puedan a la organizacin a un nivel de desempeo superior
(Spendollini, 1992)
o Es la prctica se ser suficientemente humilde para admitir que alguien siempre puede ser
mejor en algo y a la vez ser suficientemente sabio para aprender cmo competir y poder
superarlo (American Productivity and Quality Center, 1993)
Es el proceso continuo de medicin de datos sobre productos , servicios y procesos
propios con respecto a los competidores que estn reconocidos como lideres en
aquello que se desee emular y que contribuya a la mejora continua de los resultados y
organizacin empresarial.

En resumen, el Benchmarking es el proceso sistemtico de investigar, identificar,

comparar y aprender de las mejores prcticas de otras organizaciones, sean del mismo
sector o no, analizando ordenadamente el conjunto de factores que inciden en el xito
de las mismas, aprender de sus logros y aplicarlos en nuestros propios procesos de
mejora.

Esta posible definicin que reconoce no solamente que el Benchmarking no puede estar
centrado en la comparacin dentro de un solo tipo de industria o sector de cara a un adecuado
anlisis comparativo, implica adems, la presencia de diferentes tipologas de Benchmarking
en dependencia de su objeto y los criterios de seleccin de referentes competitivos.
El benchmarking es una herramienta que implica un proceso continuo con el fin de analizar los
productos, servicios y procesos de trabajo de las compaas que son reconocidas como las
mejores en su ramo, con el fin de hacer comparaciones con los de nuestra empresa y de esa
manera encaminarse a realizar mejoras en la organizacin.

El Benchmarking es una tcnica empresarial en la que se hace un estudio comparativo de las

normas, metodologas, tecnologas, prcticas, procesos y otros agentes importantes en
sectores de empresas competidoras con la finalidad de lograr objetivos especficos en pro del
mejoramiento de la organizacin propia.

VENTAJAS QUE APORTA LA APLICACIN DEL BENCHMARKING:

o Permite el cambio de paradigmas: frente al clsico no se puede, nada mejor que exponer
como otros si pueden.
o Introduce a la empresa en la cultura del cambio y del aprendizaje continuo: las empresas
adoptan una predisposicin natural al cambio, a la evolucin a aprender cosas nuevas.
o Nos ubica frente a la competencia. Nos permite saber dnde estoy en relacin la
competencia, con el mercado.
o Fomenta las posibilidades de ir de la competencia a la cooperacin.
o Es un mtodo simple y econmico de mejorar nuestra gestin.
 APLICACIONES DEL BENCHMARKING.

Muchas organizaciones usan las tcnicas de

Benchmarking cuando quieren implementar un
cambio radical en un determinado proceso
altamente ligado a la consecucin de estndares
de calidad y mejores prcticas estimadas a
escala global. Esto, sumado al ritmo de las
innovaciones y mejoras permanentes en los
procesos tecnolgicos y de servicios, condiciona
que el Benchmarking se constituya en una
prctica de permanente evolucin y alcances inacabados.

El Benchmarking tiene sentido si se encamina a la identificacin, aprendizaje, adaptacin e

incorporacin de las mejores prcticas disponibles.

Por tanto, podemos deducir que la utilizacin de la tcnica del Benchmarking es adecuada
cuando se trate de las siguientes situaciones:
o Cuando tenemos la necesidad de mejorar la satisfaccin de nuestros clientes a travs de
la mejora de determinados procesos clave, sean de produccin tcnica o de atencin al
cliente.
o Cuando queremos o necesitamos competir a un nivel de mucha mayor exigencia en
materia de calidad y/o servicio.
o Cuando nuestro nivel de madurez organizativa, estandarizacin de procesos y calidad
tcnica percibida de nuestros servicios nos obliga a competir a escala internacional.
o Cuando el desarrollo de nuestra planificacin estratgica nos obliga a establecer
estndares de servicio y calidad muy superiores a la media del mercado.
o Cuando buscamos establecer mejores prcticas en determinados procesos claves que
permitan alcanzar una productividad y rentabilidad superior.
o Cuando necesitamos estar permanente informados sobre el nivel competitivo global en
materia de determinado proceso o prctica de nuestro sector industrial.
o Cuando requerimos general un alto valor competitivo que rompa el estndar habitual de
nuestro sector industrial.
o Cuando necesitamos obtener informacin de alto valor estratgico de otros competidores
del mercado a nivel global para avanzar con rapidez en un proceso de mejora y/u
obtencin de resultados.
o Cuando requerimos incorporar un nuevo desarrollo tecnolgico emergente que de alto
valor a la calidad tcnica de nuestros productos y/o servicios.
o Cuando la gestin de la organizacin est orientada hacia el cambio y apuesta por el
desarrollo de una estrategia orientada a la excelencia.
o Cuando la organizacin est ya inmersa en la innovacin e implementacin de ajustes a
sus procesos de produccin o de servicio.
o Cuando la dinmica de la industria (sector) est cambiando a un ritmo acelerado y estos
cambios afectan a la productividad y resultados de la organizacin.
o Cuando se requiere un cambio importante en procesos clave, productos o servicios que
permitan alcanzar y sobrepasar las expectativas de los consumidores.

PRINCIPALES BENEFICIOS DE SU APLICACIN EN LAS ORGANIZACIONES

Se encuentran en los siguientes aspectos:

o Lograr un mayor entendimiento de la dinmica de los productos y servicios objeto de
anlisis.
o Lograr un mayor entendimiento acerca de las necesidades de nuestros consumidores
(usuarios / clientes) y sus expectativas frente al servicio.
o Maximizar nuestros objetivos y niveles de desempeo acorde con estas expectativas.
o Generar incentivos a los equipos profesionales que se orienten a la bsqueda de niveles
de desempeo superior.
o Sensibilizar a los equipos de trabajo institucionales en materia de ganar una mayor
comprensin sobre los procesos internos objeto de mejora y sus repercusiones en la
calidad de los servicios y de su propio prestigio profesional.
o Lograr una mayor conciencia sobre la dinmica de los cambios que afectan las
organizaciones del sector y de otros sectores, as como sobre la capacidad de adaptacin
de nuestra organizacin a los mismos.
o Alcanzar un mayor conocimiento y comprensin sobre los competidores y la dinmica de
la industria en nuestro sector.
o Obtener un mayor conocimiento sobre la posicin de nuestra organizacin frente a las
mejores de su clase.
TIPOS DE BENCHMARKING.

BENCHMARKING INTERNO: Entendemos por Benchmarking interno a las operaciones de

comparacin que podemos efectuar dentro de una misma empresa, unidades de negocio o
centros de beneficio, filiales o delegaciones. Esto, en general, es aplicable a grandes
compaas, donde lo que se busca es ver
qu procesos dentro de la misma
compaa son ms eficientes y eficaces.
Podemos as establecer patrones de
comparacin con departamentos o
secciones, tomndolos como estndar
para iniciar procesos de mejora continua.
Se procede a un chequeo interno de los
estndares de la organizacin, para
determinar formas potenciales de mejorar
la eficiencia. Se comparan parmetros
entre distintas ubicaciones de una misma
organizacin.

El proceso se lleva a cabo dentro de la propia organizacin, de la propia empresa. Se trata de

aprender de los mejores, de sus buenas prcticas, de aquellos puntos difciles que pueden ser
solventados y que de hecho lo son por algunos empleados, al margen de la doctrina oficial de
la empresa.

Muchas empresas que realizan actividades de benchmarking comienzan comparando

acciones internas de sus diferentes sucursales, divisiones o departamentos. En este tipo de
benchmarking se da por hecho que existen diferencias entre los distintos procesos de trabajo
de una misma organizacin como resultado de la geografa, la historia local de la
organizacin, la naturaleza de la administracin y la de los distintos empleados. Tambin se
tiene muy claro que existen partes de la organizacin en donde los procesos de trabajo son
ms eficientes y eficaces que los de otras partes de la organizacin. El objetivo principal de
esta actividad del benchmarking interno identificar los estndares de desarrollo interno de la
organizacin. Cuando las compaas identifican sus mejores prcticas comerciales se dan
cuenta de los beneficios de este tipo de benchmarking al poder transferir esta informacin a
otras partes de la organizacin. Adems es muy til para motivar a los empleados a
comunicarse entre s y estimula la solucin conjunta de problemas. Se pueden presentar dos
desventajas, que la informacin recopilada internamente represente un enfoque limitado del
aspecto que es objeto del benchmarking o pueden existir prejuicios de la organizacin que de
alguna manera afecte los hallazgos.

BENCHMARKING EXTERNO:

Es el ms habitual y en el que, seguramente, ests pensando desde el inicio de este post.

Aqu s, vamos a hacer un anlisis de la competencia. Es conveniente hacer un DAFO para

que tengamos una referencia de qu posicin ocupamos en nuestro sector.

Adems, a partir de los datos extrados, podremos mejorar nuestra estrategia de marketing y
nuestro posicionamiento.

Se subdivide en dos categoras. El Benchmarking competitivo y el genrico.

BENCHMARKING COMPETITIVO: es la comparacin de los estndares de una

organizacin, con los de otras empresas (competidoras).Este suele ser el ms
conocido por las empresas. Podremos observar, por lo tanto, cmo han funcionado
nuevas tecnologas o mtodos de trabajo en otras organizaciones .En general consiste
en efectuar pruebas de comparacin as como investigaciones que nos permitan
conocer todas las ventajas y desventajas de nuestros competidores ms directos, este
trata de evaluar los productos, servicios y procesos de la organizacin con actividades
similares que ha identificado como las ms exitosas de la competencia. Se realiza
entre competidores pertenecientes a un mismo sector o actividad. Requiere un
intercambio reciproco. Este tipo de benchmarking se enfoca en la identificacin de los
productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de su
organizacin. Su objetivo es identificar informacin especfica y compararlos con los
de su organizacin. El benchmarking competitivo resulta de gran utilidad cuando la
empresa busca posicionar los productos, servicios y procesos de la organizacin en el
mercado. Una ventaja muy importante de este tipo de benchmarking es que las
organizaciones que son analizadas emplean tecnologas, prcticas, canales de
distribucin, fuentes de empleo o proveedores internacionales que son idnticos o por
lo menos similares. Adems de estas ventajas posee otra la cual es el intercambio de
informacin entre organizaciones, pero no sin antes aplicar las reglas bsicas relativas
a informacin delicada o sobre patentes.
Dependiendo del origen de la informacin podemos distinguir en los siguientes tipos:
o Directo: se recoge informacin de la competencia directamente, a travs de antiguos
empleados de la misma, de proveedores y de clientes. Es evidente que tiene sus
limitaciones.
o Indirecto: recopilamos informacin de la competencia por vas indirectas, como por
ejemplo internet, publicaciones, catlogos, estudios de sus productos, etc.
o Cooperativo: Se trata de intercambiar informacin con empresas competidoras. Sin
embargo difcilmente se lleva a cabo. Si no se puede establecerse procesos de
benchmarking con la competencia debido al carcter competitivo, lo que se busca es
encontrar empresas del mismo sector que no sean competencia, o que siendo de otros
sectores puedan tener problemticas muy semejantes.

BENCHMARKING GENRICO: es la comparacin de los niveles de logros de una

organizacin, con lo mejor que exista en cualquier parte del mundo, sin importar en
qu industria o mercado se encuentre. Consiste en la comparacin de funciones o
procesos afines con independencia del sector al que pertenecen sus empresas.
Existen funciones y procesos que pueden ser idnticos en empresas de sectores y
actividades diferentes. As, departamentos de contabilidad, facturacin, control de
stocks, logstica, etc., de otras empresas, pueden mostrar similitudes con la empresa
en estudio, as que tambin puede parecer lgica la comparacin de las mejores
prcticas de estas empresas y la adecuacin a nuevos sistemas o procesos de
mejora.

BENCHMARKING FUNCIONAL: comparar los estndares de la empresa con los de la

industria a la que pertenece. El funcional, identifica la prctica ms exitosa de otra empresa,
sea o no competidora, pero que se considera lder en un rea especfica de inters. En
muchos casos se puede utilizar informacin compartida entre empresas de diferentes
sectores. Se lleva a cabo entre empresas de un mismo sector, pero que prestan servicios o
suministran productos que no son competitivos directamente entre si. Por tanto, el
benchmarking funcional es aquel que comprende la identificacin de productos, servicios y
procesos de trabajo de organizaciones que podran ser y no son competidoras directas de su
organizacin. El objetivo del benchmarking funcional es identificar las mejores prcticas de
cualquier tipo de organizacin que posea una reputacin de excelencia en el rea especfica
que se est sometiendo a benchmarking. Este tipo de benchmarking se puede enfocar en
cualquier organizacin de cualquier industria.
Asimismo, desde un punto de vista terico, distinguimos dos tipos generales: el benchmarking
de diagnstico, realizado mediante la evaluacin comparativa de la empresa frente a una gran
base de datos, y el benchmarking al completo o entendido de forma extensa, que incluira la
colaboracin entre empresas, el aprendizaje de procesos y la implementacin de un plan de
mejora.

BENCHMARKING DE DIAGNOSTICO.-Se centra en la identificacin de debilidades y

fortalezas internas de la empresa, ayudndose del anlisis DAFO y a la bsqueda de
diferencias mejorables externas en base a evaluaciones comparativas que enfoquen los
puntos dbiles encontrados para proceder a posibles reas de mejora. Seguidamente
adjuntamos un ejemplo de anlisis DAFO, realizado en una empresa a la que aplique un
benchmarking.

Al tratarse de una herramienta que ayuda a identificar dichas reas de mejora y benchmarks o
hitos externos de excelencia (indicadores cuantitativos, en la bsqueda y establecimiento de
objetivos, relacionados con la mejora del rendimiento y de la calidad) por medio de una
evaluacin comparativa, su xito depender especialmente del modelo y la base de datos que
las empresa utilice en la evaluacin comparativa y en la bsqueda de hitos que lleven a la
excelencia en la gestin.

Este benchmarking ha sido promocionado por parte de la Administracin y/o otros organismos
institucionales resultando en un proceso que se sintetiza en una evaluacin interna de acuerdo
a unos parmetros definidos de antemano por un modelo dado (p.e. El proyecto HOBEKI de la
SPRI ,antes mencionado y representado en dos diapositivas power point, utiliza el modelo
BenchmarkIndex).Con este cuestionario de evaluacin, tanto a nivel micro,como herramienta
de evaluacin para la planificacin estratgica y mejora de la empresa, como a nivel macro
(pas, industria, sector) para obtener el perfil competitivo del rea estudiada, la empresa
obtiene rpidamente su perfil competitivo en comparacin a una base de datos , con lo que , a
partir de la evaluacin podr iniciar un anlisis que derive en acciones de mejora a implantar.
Es habitual que este modelo de benchmarking incluya asimismo la autoevaluacin EFQM
junto a otros indicadores cuantitativos complementando la gestin de la calidad total con la
bsqueda de la excelencia.
BENCHMARKING COMPLETO.-Este proceso puede ser denominado como una herramienta
de gestin estratgica, que procurara la mejora en la empresa, la innovacin y la creacin de
ventaja competitiva sostenible, en base al aprendizaje. El proceso comenzara con la
bsqueda e identificacin de las mejores prcticas o procesos empresariales, para medirlos y
compararlos con los de la propia organizacin, con el objetivo de aprender y obtener
informacin que ayude a la organizacin a desarrollar acciones que mejoren su performance.
Este proceso incluira la elaboracin e implementacin de un plan de mejora en base al
conocimiento aprendido.

Su xito depender de la capacidad de la organizacin para gestionar la informacin de

manera eficaz aprendiendo, y de hacer uso de la misma innovando convenientemente con
eficacia. Lo cual, implica la gestin de un proceso de cambio relacionado con la adaptacin, e
implementacin de las prcticas estudiadas a la propia empresa.

Hoy en da resulta necesario el coordinar la aplicacin de las tcnicas de benchmarking

fomentando un proceso en el que se incluyan el aprendizaje, la gestin del conocimiento y la
implementacin de acciones o planes de mejora continua, dependiendo el xito del proceso de
cambio de la capacidad de la organizacin para desarrollar tales procesos, es decir, de su
capital intelectual y activos intangibles que permitan su implantacin.

EL PROCESO DEL BENCHMARKING Y SUS FASES

DE DESARROLLO.

Como paso previo para disear un buen proceso de

Benchmarking se recomienda seguir los siguientes pasos:
o Obtener el pleno respaldo de la alta gerencia.
o Seleccionar el equipo de trabajo correcto y el tipo y mtodo
de benchmarking ms adecuado al objetivo de
mejoramiento.
o Ser realistas en la formulacin del objetivo de bsqueda y
sus potenciales resultados.
o Seleccionar el proceso de Benchmarking ms ligado a los objetivos estratgicos de la
organizacin y a sus procesos centrales o clave.
o Desarrollar una amplia bsqueda de informacin dentro y fuera del sector.
o Comunicar durante el proceso los distintos avances obtenidos.
o Seleccionar adecuadamente los partners o compaas objeto de comparacin dentro y
fuera del sector.
o Generar incentivos a las instituciones objeto de anlisis (reconocimiento, publicaciones,
menciones especiales, premios).
o Focalizarse en las mejores prcticas, no solamente en la comparacin de datos.
o Incluir en el equipo de benchmarking tanto a defensores como escpticos del proceso.
o Desarrollar un cdigo de conducta que asegure el uso trasparente y objetivo de la
informacin.

Existen varias descripciones definiendo las diferentes etapas o fases del proceso para la
implementacin de las tcnicas de benchmarking en una organizacin empresarial.
Describiremos las ms conocidas de R. Camp empleadas en la multinacional XEROX y las
cinco propuestas por Spendolini, para terminar con la exposicin de la empleada por el autor,
que trata de ser ms prctica y de ms fcil desarrollo pensando su aplicacin especialmente
en las empresas PYMES.

A.-Proceso de Benchmarking de Robert C. Camp (XEROX)

El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planificacin y contina
a travs del anlisis, la integracin, la accin y por ltimo la madurez.

FASE DE PLANIFICACIN.

El objetivo de esta fase es planificar las investigaciones de benchmarking. Los pasos

esenciales son los de determinar qu, quin y cmo.
o Identificar que hitos se van a someter a la tcnica del benchmarking.- En este paso la
clave es identificar el producto y/o servicio de la unidad de negocios y su cadena de valor.
En este paso nos podemos ayudar mediante la declaracin de una misin para la unidad
de negocios en la que se va a realizar el benchmarking, para, a continuacin, dividir an
ms las producciones en partidas especficas a las que aplicar benchmarking. Es
importante estudiar la cadena de valor del negocio y el documentar los procesos del
mismo y ver los sistemas de evaluacin de desempeo, ya que las variables que estos
miden pueden representar las variables importantes del negocio a las cuales se les debe
aplicar el estudio de benchmarking.
o Identificar empresas que puedan ser comparables.- En este paso es de suma importancia
el considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar: interno, externo
(competitivo, o genrico), y funcional; ya que esto determinar en gran manera con que
compaa nos habremos de comparar. Es importante recordar que sea cual quiera el tipo
de estudio, se deben de buscar las empresas con las mejores prcticas para compararnos
con ellas. Para identificar a esas empresas podemos auxiliarnos con herramientas como:
las bases pblicas de datos, las asociaciones profesionales y otras fuentes.
o Determinar el mtodo para recopilacin de datos y recopilar los datos. La recopilacin
de los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos de distintas
fuentes.
o La informacin obtenida puede ser :
Informacin interna. -Resultado de anlisis de productos, de fuentes de la propia
empresa, estudios de informacin obtenida en estudios anteriores y la obtenida a
travs de expertos.
Informacin del dominio pblico.- Proviene de bibliotecas, asociaciones profesionales
o comerciales, de consultores o de expertos y estudios o tesis externos.
Bsqueda e investigaciones originales. -La informacin se obtiene por medio de
cuestionario directo o por correo, encuestas realizadas por telfono, etc.
Visitas directas a otras empresas. -Son de suma importancia, y por lo tanto debemos
tratar de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que debemos hacer una
preparacin de las mismas, establecer los contactos adecuados en las otras
empresas, realizar un itinerario de la visita y planear sesiones de intercambio de
informacin entre las empresas.

FASE DE ANLISIS. Despus de determinar qu, quin y cmo, se tiene que llevar a cabo la
recopilacin y el anlisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensin cuidadosa de
las prcticas actuales del proceso as como las de los socios cooperadores en el
benchmarking.
o Determinar la brecha de desempeo actual.- En este paso se determina la diferencia de
nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha
existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son :
Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking.
Significa que las prcticas externas son mejores.
Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prcticas.
Brecha positiva. Las prcticas internas son superiores por lo que el benchmarking se
basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma
analtica o en base a los servicios de operacin que desea el mercado.

o Proyectar los niveles de desempeo futuros.- Ya que se definieron las brechas de

desempeo es necesario establecer una proyeccin de los niveles del desempeo futuro,
el cual es la diferencia entre el desempeo futuro esperado y lo mejor en la industria. En
este paso se puede hacer uso de la grfica Z la cual nos muestra en forma grfica el
tamao de la brecha, as como el alcance completo de la brecha , en la actualidad y en el
futuro. Es til basar la grfica en una sola estadstica resumida que muestre la funcin o el
desempeo global de la unidad de negocios. Esta grfica se divide en tres componentes
esenciales. Se muestra la tendencia de la productividad histrica, o reduccin del costo.
Despus se muestra el tamao de la brecha, y por ltimo se muestra traza la
productividad futura proyectada.

o Productividad Histrica.- Lo ms probable es que sea cierto que ninguna empresa ha

permanecido completamente esttica si no que, de hecho, ha tenido algn nivel de
productividad con el transcurso del tiempo. Se supondr que se ha buscado algn nivel de
productividad histrica, que se puede medir y por lo tanto representar grficamente. Es lo
que muestra primero la grfica Z. Se traza como una lnea inclinada que asciende hasta el
momento de la medicin de la brecha.

o Brecha de Benchmarking.- La brecha se muestra como una funcin de un paso por una
sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el efecto sumario
de la diferencia entre el desempeo actual y de la industria. Se muestra como una lnea
vertical al momento del estudio.
o Productividad Futura. -Se presenta como una lnea inclinada que sigue la medicin de la
brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre
alcanzar primero la paridad y despus la superioridad.

INTEGRACIN.

La integracin es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos

operacionales para el cambio. Influye la planificacin cuidadosa para incorporar nuevas
prcticas a la operacin y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos
formales de planificacin.
o Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacin.- Los hallazgos de
benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacin para
obtener respaldo, compromiso y motivacin. Para la comunicacin primeramente se debe
determinar el auditorio y sus necesidades. En el proceso de obtencin de aceptacin es
importante establecer una estrategia de comunicacin, aparte de la declaracin de una
misin y de principios operacionales, as como el ver a benchmarking como una iniciativa
de cambio al mostrar las mejores prcticas y explicar la forma en que estas operan.
o Establecer metas funcionales.- En este punto se tratan de establecer metas funcionales
con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en principios de
operacin que cambien los mtodos y las prcticas de manera que se cierre la brecha de
desempeo existente.

ACCIN.

Se tiene que convertir en accin los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales
basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones especficas de puesta en prctica y se
tiene que crear una medicin peridica y la evaluacin del logro.
o Desarrollar planes de accin.-En este punto se incluyen dos consideraciones principales.
La primera tiene que ver con las tareas en la planificacin de la accin las cuales tienen
que ver con el qu, cmo, quin y cundo. Especficamente incluyen.
o Especificacin de la tarea.
o Poner en orden la tarea.
o Asignacin de las necesidades de recursos.
o Establecimiento del programa.
o Determinacin de las responsabilidades.
o Resultados esperados.
 o Supervisin.
La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de
implantar un cambio.

o Implementar acciones especficas y supervisar el progreso.- Dicha implementacin se

puede realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administracin de
proyectos. Otra es la alternativa de implantacin mediante equipos de trabajo o por los
ms cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operacin del mismo; y por
ltimo la alternativa de nombrar un lder del proceso que sera el responsable de la
implementacin del programa. De igual manera es importante el supervisar el proceso y
realizar informes del progreso que nos ayuden a apuntalar el xito del benchmarking.

o Recalificar los benchmarks.- Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks
actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure la
gestin excelente. Es importante el realizar una evaluacin en reas como la comprensin
del proceso de benchmarking, la comprensin de las mejores prcticas, la importancia y
valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicacin de benchmarking dentro de la
empresa para ver que aspecto necesita una recalificacin de benchmarks por medio de
una planificacin bien realizada y la repeticin del proceso de 10 pasos hasta llegar a la
institucionalizacin del benchmarking.

MADUREZ.
Ser alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prcticas de la industria a todos
los procesos del negocio, asegurando as la superioridad. Tambin se logra la madurez
cuando se convierte en una faceta continua, esencial y automtica del proceso de
administracin, o sea que se institucionalice.
LAS CINCO ETAPAS PARA UN BENCHMARKING PROPUESTAS POR SPENDOLINI.

Determinar a qu se le va a hacer benchmarking.

o Definir quines son los clientes para la informacin del benchmarking.

o Determinar las necesidades de informacin de benchmarking de los clientes.
o Identificacin de factores crticos de xito.
o Diagnstico del proceso de benchmarking.

Formacin de un equipo de benchmarking.

o Consideracin de benchmarking como actividad de equipo.

o Tipos de equipos de benchmarking.
o Grupos funcionales de trabajo.
o Equipos internacionales, interdepartamentales y equipos interorganizacionales.
o Equipos ad hoc(adecuados)
o Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking.
o Especialistas internos.
o Especialistas externos.
o Empleados.
o Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.
o Definicin de habilidades y atributos de un practicante eficiente de benchmarking.
o Capacitacin.
o Calendarizacin.

Identificacin de socios del benchmarking.

o Establecimiento de red de informacin propia.

o Identificar recursos de informacin.
o Buscar las mejores prcticas.
o Redes de Benchmarking.
o Otras fuentes de informacin.

Recopilar y analizar la informacin de benchmarking.

o Conocerse.
o Recopilar la informacin.
o Organizar informacin.
o Anlisis de la informacin.

.ACTUAR.
o Producir un informe de benchmarking.
o Presentacin de resultados a los clientes de benchmarking.
o Identificar posibles mejoras de productos y procesos.
o Visin del proyecto en su totalidad.

NUEVA PROPUESTA PARA LAS ETAPAS DEL PROCESO DE BENCHMARKING.

El autor propone las siguientes etapas o fases de desarrollo del proceso clsico de
Benchmarking, a saber:

1. Fase de Preparacin y Presentacin

2. Fase de Recopilacin de Datos
3. Fase de Anlisis Estratgico y Estudio de Diferencias
4. Fase de Motivacin y Adaptacin
5. Fase de Implantacin de las Acciones de Mejora
6. Fase de Seguimiento y Control de Resultados

Cada una de estas fases determina a su vez la existencia de una serie de pasos y procesos
que resumiremos a continuacin:

FASE DE PREPARACIN Y PRESENTACIN.

Esta es la fase clave por excelencia del Benchmarking, que como en todo proceso de gestin
depender en buena medida del cuidado y detalle con que se prepare, evitando todo tipo de
reproceso, as como consumo de tiempo y recursos (humanos, fsicos, tecnolgicos y
financieros) posteriormente irrecuperables.

En esta fase del trabajo es donde los principales procesos y tareas a realizar dentro del
estudio de Benchmarking deben estar claramente identificados, as como los principales
responsables de llevarlas a cabo.

Para el desarrollo de esta fase se identifican nueve pasos claves a considerar:

Seleccionar claramente el proceso que ser objeto de Benchmarking e identificar clara

y explcitamente el objetivo del estudio.

Este es el momento crtico del Benchmarking, pues de una adecuada seleccin de este
proceso clave depender, en buena medida, que el proceso se encuentre bien orientado y
conduzca al logro de los objetivos que persigue la organizacin en este sentido. Por tanto, es
importante considerar al respecto lo siguiente:
o Seleccionar un proceso que tenga un alto impacto en el desempeo global de la
organizacin.
o Seleccionar un proceso que se encuentre muy relacionado con las principales causas
detectadas de insatisfaccin de los clientes.
o Seleccionar un proceso que no suponga un cambio muy radical en los estndares de
servicio.
o Definir claramente el objetivo especfico del estudio.

Identificar y asegurar la participacin y respaldo de los principales lderes del proceso

y/o altos directivos de la organizacin.

El respaldo directivo de la junta directiva, consejo de administracin o una junta de socios es

un factor determinante del xito y evaluacin interna del esfuerzo. Al respecto considerar lo
siguiente:
o Obtener la aprobacin formal de los mximos directivos de la organizacin y su equipo de
direccin. Esto a veces significa presentar el plan de trabajo propuesto ante el consejo de
direccin o junta directiva de la organizacin.
o Presentar a aprobacin del mximo directivo de la organizacin el plan de trabajo
propuesto, incluidos los recursos financieros, tcnicos y de toda ndole requeridos para
que sean aprobados.

Seleccionar y motivar al coordinador tcnico del proceso.

El cual debe ser un profesional suficientemente familiarizado con las tcnicas, tipos de
Benchmarking y los procesos de investigacin de mercado, pues debe liderar al equipo
institucional en el desarrollo del estudio. Este profesional ha de ser el responsable de
seleccionar y conducir el desarrollo de la tcnica de Benchmarking ms conveniente para la
organizacin segn sea el objetivo que se pretende alcanzar y por ello ha de considerar los
siguientes aspectos:
o Realizar un cuidadoso estudio del perfil del coordinador para que asegure los
conocimientos ideales para poder desempear esta tarea, y que los acuerdos queden
debidamente formalizados con la aprobacin de la alta direccin de la organizacin.
o Mantener un permanente contacto y asegurar un alto grado de disponibilidad para el
desarrollo del mismo.

Seleccionar el equipo coordinador del Benchmarking en la organizacin.

El mismo ser el encargado de llevar a cabo la labor operativa para el desarrollo del estudio.
El perfil de este equipo y su nivel de especialidad debe ser cuidadosamente seleccionado en
funcin del objetivo clave del estudio de Benchmarking. Es importante considerar los
siguientes aspectos al respecto:

o El tamao del equipo de Benchmarking depender del alcance del estudio y su objetivo
previamente determinado. Habitualmente entre 4 y 6 personas suele ser un tamao de
grupo adecuado.
o El equipo de Benchmarking debe incluir profesionales y tcnicos directamente
relacionados con las funciones propias de los procesos clave objeto de investigacin
o El equipo de Benchmarking debera asegurar poder cumplir con la mayor parte de los
siguientes atributos: a) Conocimiento y experiencia en gestin por procesos, b)
Responsabilidad en su implementacin, c) Experiencia en gestin y/o funciones directivas,
d) Objetividad y anlisis en toma de decisiones, e) Flexibilidad para el trabajo en equipo, f)
Habilidades de comunicacin.

Llevar a cabo un proceso de introduccin y entrenamiento.

Ser liderado por el coordinador experto, que incluya al equipo directivo de la organizacin y al
equipo interno de Benchmarking, a efectos de discutir los objetivos, enfoques, metodologas y
dems aspectos que deban ser de comn entendimiento y conocimiento por todos los
involucrados previo al inicio de las actividades. En este entrenamiento se han de proveer los
conocimientos bsicos para poder llevar a cabo el proceso con pleno conocimiento sobre sus
alcances y limitaciones, considerando aspectos como:
o Desarrollo de una presentacin clara y concreta sobre el Benchmarking, su filosofa, tipos
de tcnicas, alcances y limitaciones.
o Preparar algn material de apoyo encaminado a documentar con casos sencillos los
diferentes pasos a seguir en su desarrollo, advirtiendo potenciales amenazas y riesgos.

Identificar los productos y/o servicios clave, sus clientes y necesidades.

Se realizar un proceso de identificacin de los principales productos / servicios de la

organizacin as como de sus principales grupos de consumidores (usuarios / clientes), junto a
un rpido anlisis de sus potenciales expectativas frente al servicio. Lo que necesitar un
rpido anlisis de la informacin de que disponemos al respecto, de forma que pueda apoyar
a la correcta identificacin posterior de las necesidades y expectativas de nuestros usuarios.
Esto incluye:
o Identificar claramente los productos / servicios directamente vinculados con el proceso
que ser objeto del anlisis de Benchmarking.
o Identificar claramente los grupos de consumidores (usuarios / clientes) que directamente
reciben dichos productos / servicios.
o Identificar las principales necesidades y expectativas de estos grupos de usuarios a travs
de tcnicas de investigacin cualitativa como pueden ser las entrevistas.
Identificar y seleccionar los Factores Crticos de xito

(FCE) para cada proceso.- Para ello se considerar que el FCE es ese elemento clave para el
usuario que por encima de cualquier otro es determinante para asegurar su permanente
satisfaccin con nuestros servicios. Al respecto debe considerarse lo siguiente:
o Identificar el proceso que se caracterice por el mayor impacto en el desempeo del rea o
incluso de la organizacin.
o Identificar las actividades que hacen que este impacto sea percibido a nivel del
consumidor.
o Convertir estos FCE en indicadores especficos que permitan identificar el tipo de
organizaciones que sern objetivo de referencia y establecer los requerimientos de
informacin que vamos a necesitar.

Analizar y definir el flujo del proceso a estudiar.

Para ello, se analizar y documentar con el equipo de Benchmarking y para el rea de

mejora identificada, el correspondiente flujo de proceso que la compone. Lo que permitir, con
el apoyo del experto en procesos de la organizacin, determinar el grado de comparacin con
las organizaciones lderes en este campo, con las que seremos comparados a travs del
Benchmarking. Esto incluye considerar los siguientes aspectos:
o Construir detalladamente los flujos de procesos que sern objeto de Benchmarking.
o Documentar toda la informacin relevante de soporte como son entrevistas, encuestas
con usuarios, archivos, videos, etc.
o Asegurar un claro conocimiento del proceso interno a estudiar desde su inicio (recursos) a
su finalizacin (resultados), antes de interactuar con otras organizaciones. .
o Identificar muy bien, cmo los potenciales cambios a proponer pueden afectar a los
diferentes grupos del interior de la organizacin (preparar alianzas y prever resistencias).
o Identificar y utilizar todos los recursos de informacin disponibles en su organizacin.
o Documentar los estndares o indicadores de desempeo que tambin sern objeto de
referencia con otras organizaciones.

Establecer los indicadores de resultados.

Es decir, revisar y establecer las determinaciones estndar de desempeo (indicadores) de
esta rea o proceso. Se debe asegurar que los parmetros de medicin que podamos
identificar faciliten el poder compararnos posteriormente con otros. A tal efecto, es importante
considerar lo siguiente:
o Establecer para cada indicador las determinaciones de medida necesarias segn el
parmetro que corresponda en cada caso (calidad, costos, ciclo de tiempo, etc.).
o Establecer unidades de medida o parmetros de medicin que sean fcilmente
interpretables por las otras organizaciones.
o Establecer la lnea de partida clara y consensuada para poder
hacer comparaciones y posteriores mediciones de resultados
respecto a otros

.-FASE DE RECOLECCIN DE DATOS

En esta fase de recoleccin es donde realmente se lleva a cabo buena

parte del proceso de investigacin orientado al desarrollo del Benchmarking. En esta etapa es
donde se debe llevar a cabo con el mayor detalle posible todo el proceso de recoleccin de
informacin tanto de fuentes primarias: visitas, entrevistas, encuestas; como de secundarias:
bases de datos, informes, publicaciones, estudios previos, centros especializados, etc. Esta
etapa contempla adems el desarrollo de un conjunto de acciones encaminadas a realizar
contactos con otras organizaciones dentro y fuera de la propia industria, a base de entrevistas
con directivos clave en determinados procesos , y visitas a sus instalaciones cuando sea
posible, para lo cual es indispensable crear unas relaciones de confianza que permitan el
intercambio de informacin mutua.

Los principales pasos a seguir en este sentido son:

Desarrollar los criterios para la investigacin de fuentes secundarias.

A este punto y antes de iniciar el proceso de recoleccin de informacin, el coordinador de

Benchmarking y su equipo de trabajo, han de discutir nuevamente los objetivos del estudio,
cul sera el tipo de informacin ms recomendable y necesaria para aportar elementos de
ayuda al proceso de investigacin. La experiencia del coordinador y de su equipo ser
determinante para encontrar las mejores fuentes de informacin a utilizar y los mtodos ms
eficaces y disponibles para lograr hacerlo. Algunos pasos a considerar son:
o Determinar con su equipo el tipo de datos que son indispensables para su bsqueda.
o Desarrollar un cuestionario y un formato de recopilacin de datos que sea utilizado por el
equipo durante todo el desarrollo de la investigacin.
o Desarrollar los criterios de inclusin de las organizaciones que sern objeto de bsqueda,
a saber: orientacin de su misin, tamao de participacin en el mercado, volmenes de
facturacin, nmero de empleados, tipo de industria, posicionamiento, etc.
o Crear mecanismos de clasificacin o asignacin de puntuacin que puedan ser asignados
a dichas compaas cooperadoras segn la informacin recogida.

Coordinar una extensa investigacin y revisin de literatura.

Ahora es necesario efectuar una exhaustiva bsqueda de informacin secundaria con el

objeto de identificar quien es el mejor o los mejores en determinada rea o proceso y quien es
el mejor que est ms cercano a nuestros intereses como organizacin. Es clave que el
equipo se apoye en personal muy experto en tcnicas de investigacin aplicadas e
investigacin de mercado. Para ello es de utilidad considerar lo siguiente:
o Usar fuentes secundarias de informacin de reconocida calidad
y prestigio tales como bases de datos especializadas de la
industria, publicaciones tcnicas especializadas, informes de
instituciones del gobierno, memorias anuales de compaas de
alto prestigio, redes profesionales y tcnicas, etc.

Identificar aquellas organizaciones consideras primeras en su clase como

potenciales socios cooperadores para el desarrollo de la investigacin.

El principal objetivo de la bsqueda sistemtica de informacin est centrado en la

identificacin de datos orientativos que permitan focalizar los esfuerzos hacia aquellas
empresas u organizaciones consideradas como de alto nivel o desempeo en la ejecucin de
los procesos objeto de Benchmarking. Estos se constituyen en los potenciales partners del
proceso de Benchmarking. Al respecto, considerar lo siguiente:

o Identificar las organizaciones que se caracterizan por poseer las mejores prcticas e
iniciar el proceso de seleccin de potenciales cooperadores, con base en la informacin
recolectada por la revisin de fuentes secundarias.
o Seleccionar las organizaciones que cumplen en mejores condiciones dicho requerimiento.
o Crear un listado de potenciales organizaciones cooperadoras.
o Crear un archivo individualizado para cada una donde se recolecte toda la informacin
relevante.

Revisar los aspectos ticos y legales que deben acompaar el desarrollo del protocolo
de Benchmarking.

En la comunidad de organizaciones habituadas al Benchmarking es comn que las reglas y

guas de actuacin general, sean de acostumbrada aceptacin y uso por las distintas
organizaciones participes. Se recomienda adoptar un Cdigo de conducta y Protocolo de
reglas al respecto.

Se debe recordar siempre:

o Que se representa a su organizacin en todo momento y ms al entrar en contacto con
organizaciones caracterizadas por ser las mejores de su clase.
o Presentarse adecuadamente, actuar siempre de manera muy profesional y prepararse
siempre muy bien para cada encuentro.
o Considerar siempre el tiempo de los entrevistados.
o Mantener una actitud de respeto a la confidencialidad de los datos y a la vez demostrar
entusiasmo por la oportunidad de aprender de los mejores.
o Solicitar solamente la informacin que esta previamente pactada.
o Suministrar confianza con el cooperador entrevistado.

Disear la estrategia para realizar el plan de recoleccin de datos.

Realizarlo a travs de la seleccin del mejor o mejores mtodos disponibles y que sean
consensuados con el equipo de Benchmarking. Al respecto, considerar lo siguiente:
o La tormenta de ideas o brainstorminges una tcnica que al inicio puede ayudar al
equipo a identificar las principales preguntas a resolver en la investigacin.
o Se pueden utilizar mtodos que midan la efectividad de las preguntas de los cuestionarios
a utilizar con las organizaciones cooperadoras.
o Disear una tabla de puntuacin para la recoleccin de datos que permita identificar
potenciales organizaciones cooperadoras.
o Realizar una adecuada preparacin de los contactos con dichas organizaciones, a efectos
de evaluar y contrastar la informacin recibida con la correspondiente bsqueda en
fuentes secundarias.
o
Conducir la bsqueda de informacin primaria con los cooperantes o
partners institucionales ya identificados.

Se preparar un listando con aquellos socios que se consideren idneos para llevar a cabo el
proceso de bsqueda. En esta etapa se debe confeccionar el listado de instituciones u
organizaciones colaboradoras (asociadas) que sern objeto de referencia basndose en la
informacin obtenida por medio de las fuentes secundarias.

o Considerar al respecto los siguientes aspectos:

o Preparar debidamente los contactos iniciales (citas telefnicas, entrevistas, cuestionarios).
o Contactar con los responsables de las instituciones objetivo (partners o socios
colaboradores) e informar claramente de los objetivos del estudio.
o Determinar los niveles de inters.
o Informar porque se considera que la organizacin contactada es una de las mejores en
su clase.
o Verificar la informacin obtenida durante un segundo contacto.
o Preguntar sobre el inters del colaborador en participar en el estudio.
o Definir un protocolo y un cdigo de tica que sea explicito y difundido entre las
organizaciones que participen del estudio, y antes de que este de inicio.
o Contestar formalmente y por escrito, cualquier pregunta o diferencia que surja por parte de
las instituciones participantes.
o Enviar una comunicacin formal de presentacin e introduccin al estudio.
o Ofrecer el envo de una copia del informe final en agradecimiento por la colaboracin y
participacin de las organizaciones en el estudio.
o
Contactar con las instituciones colaboradoras seleccionadas y preparar la
informacin sobre el proceso.

Una vez realizado el primer contacto formal y explicados los objetivos y propsitos del estudio,
se debe proceder a realizar la recoleccin de informacin. Se considera que debe contactar y
visitar entre 4 y 8 instituciones catalogadas como de las mejores de su clase para considerar
que el estudio de los procesos objeto de Benchmarking estuvo bien realizado.
A considerarse lo siguiente:

o Revisar con el equipo de Benchmarking las primeras respuestas enviadas por las
organizaciones contactadas en la fase previa.
o Elaborar el listado definitivo de las organizaciones colaboradoras.
o Seleccionar las mejores organizaciones que potencialmente sean objeto de anlisis.
o Decidir el formato de recopilacin y anlisis de datos que ser utilizado con las
organizaciones seleccionadas.
o Formular nuevas preguntas si se considera necesario.
o Documentar los hallazgos obtenidos
o Determinar qu organizaciones sern objeto de visita
o
Preparar y conducir la agenda de visitas.
Si se considera necesario ha de programarse visitas a las instalaciones fsicas de las
organizaciones objeto de Benchmarking, lo que puede ser complementado con el desarrollo
de video conferencias o entrevistas dirigidas. Para el desarrollo de las visitas recuerde
siempre desarrollar una agenda muy ajustada a la disponibilidad de tiempo de los directivos a
contactar.

Al respecto es bueno recordar:

o Prepararse muy bien para llevar a cabo la visita.
o Recolectar toda la informacin logstica necesaria.
o Acordar el tiempo, fecha y duracin de la visita al colaborador.
o Determinar con la persona de contacto de la organizacin a visitar el nmero de personas
ms adecuado para realizar la actividad.
o Determinar la cantidad de informacin a recoger.
o Enviar una nota de confirmacin o llamada previa al desarrollo de la agenda.
o Preparar a su equipo acompaante.
o Realizar la visita en tiempo y forma adecuada.
o Preparar un informe referente a la visita que har llegar a su contacto de la organizacin
visitada
FASE ANLISIS ESTRATGICO Y ESTUDIO DE
DIFERENCIAS.
La fase de anlisis es aquella donde la recogida de datos es
realizada y los principales hallazgos son debidamente
identificados. Esta es la fase donde se debe esmerar todo el
equipo interno de Benchmarking, liderados por su coordinador,
para realizar todo el proceso de revisin de datos y anlisis
detallado para la toma de decisiones. En esta fase se puede
determinar con base en lo observado en las organizaciones
primeras en su clase que tipo de cambios y ajustes en los procesos internos de la
organizacin han de realizarse para resolver las problemticas planteadas al inicio del proceso
de planificacin, y cules son ms factibles de implementar sin mayores resistencias internas.

Las actividades clave de esta fase se describen a continuacin:

Determinar si todos los datos recopilados son comprensibles y tiles para el objetivo
del trabajo.
Ver si estos son suficientes para llevar a cabo un anlisis comprensible y ajustado a las
necesidades del estudio. Ha de revisarse que informacin de la recolectada no aporta
elementos clave al anlisis, para as no perder tiempo en ella. Si hace falta alguna informacin
clave, es necesario visitar de nuevo la institucin o reforzar la bsqueda de fuentes
secundarias.
Para tal efecto, considerar lo siguiente:
o Eliminar de entrada los datos innecesarios, inexactos o irrelevantes.
o Determinar si se necesita alguna informacin adicional que deba ser revisada de nuevo o
definitivamente eliminada del estudio.

Determinar e identificar las caractersticas de los procesos analizados en las

organizaciones colaboradoras.

Es importante determinar qu datos o hallazgos de los recogidos son los ms determinantes

para que la organizacin visitada haya alcanzado su categora de mejor de su clase. Dada la
complejidad que a veces acompaa el anlisis de datos vistos en su conjunto, se recomienda
separar la informacin por reas o proceso para facilitar el anlisis de la misma.

Al respecto tenga en cuenta lo siguiente:

o Revisar y analizar los datos relativos al proceso estudiado.
o Analizar el proceso en sus partes para valorar que informacin determina las mejores
prcticas objeto de anlisis.

Organice y reordene los datos que evidencien diferencias.

Utilice un mtodo de priorizacin que le permita identificar cual de toda la informacin
recolectada es informacin de mejor calidad, para as evitar destinar tiempo a analizar datos
que tal vez no reporten datos muy confiables. Identificar las brechas o gaps de resultados de
los procesos evaluados en las organizaciones visitadas respecto a su propio desempeo para
el mismo proceso.

Para ello, tenga en cuenta lo siguiente:

o Consolidar la informacin y desarrollar un mtodo uniforme para la organizacin de los
datos recopilados.
o Organizar la informacin de tal manera que sea fcil su lectura y anlisis.
o Separar los datos en diferentes categoras o subgrupos, para poder identificar ms
fcilmente las variaciones o similitudes en el patrn de desempeo.
o Identificar los patrones comunes, y eliminar los datos de instituciones colaboradoras que
se considere deban ser revalorados o visitados nuevamente si existieran inconsistencias o
cualquier duda.
Estandarizar los datos de indicadores de desempeo recolectados.

En este punto se podr notar que despus de recolectar los datos de las distintas
organizaciones colaboradoras, buena parte de ellas arrojan resultados diferentes. Por tanto y
para efectuar un correcto anlisis es importante hacer un esfuerzo en este momento por
normalizar los datos recolectados, o sea, hacerlos comparables.

Tener en cuenta lo siguiente:

o Convertir los datos a comunes denominadores para que pueda realizar comparaciones
acertadas.
o Normalizar los datos a travs del uso de escalas estandarizadas segn variables de uso
comn para todas las organizaciones: edad, localizacin geogrfica, etc.

Comparar los resultados y proyectar el futuro desempeo.

Este es el punto en el que la organizacin puede empezar a observar los resultados del
proceso realizado de Benchmarking. Lo que no es otra cosa que observar donde est el nivel
de la empresa y comprobar las posibilidades de mejorar y con quin podra estar mucho
mejor.
Al respecto se deber tener en cuenta lo siguiente:
o Desarrollar un anlisis de brechas (Gap analysis).
o Incluir los hallazgos del Benchmarking dentro de la agenda de proceso de mejora continua
de la organizacin.
o Planificar y avanzar en cerrar las brechas observadas en un lapso razonable de tiempo
(dos a tres aos) y recuerda que el desarrollo de la industria sigue avanzando tal vez ms
rpido que su organizacin.
o Definir los objetivos a alcanzar que permitan alcanzar un desempeo superior.
o Identificar los recursos necesarios para alcanzar dichos objetivos.
o Utilizar los datos y series histricas clave para anticipar comportamientos y tendencias en
el desarrollo actual y futuro de su industria.

Aislar los procesos facilitadores y evaluar la naturaleza de estos frente a las mejores
prcticas detectadas.

Una de las situaciones ms importantes a determinar en esta etapa del estudio de

Benchmarking es que se entiende por una organizacin catalogada como la mejor de su
clase. Por tanto, saber si esto implica que sus procesos se ejecutan mejor que en cualquier
otra organizacin de su tipo, o si sus resultados exceden la satisfaccin de necesidades y
expectativas de sus usuarios. Se pueden tomar como referencia los mejores procesos de una
organizacin u otra, pero hasta que no tenga claramente identificados que componentes de
dichos procesos son catalogados como los mejores de cada una, no sabr a ciencia cierta
cuales se adaptarn mejor a las caractersticas y cultura de su organizacin.
Al respecto considerar lo siguiente:
o Determinar cules son los factores facilitadores de mejor desempeo identificados como
resultado del Benchmarking.
o Entender como estos elementos facilitadores pueden ayudar a adaptar las mejores
prcticas propias de las organizaciones mejores en su clase al interior de su
organizacin.
o Utilizar los procesos facilitadores identificados durante el anlisis para conducir el
desarrollo de sus propios objetivos de mejora.
o Determinar una clasificacin (ranking) de estos procesos facilitadores en funcin de su
potencial impacto para cerrar las brechas de desempeo encontradas en su organizacin
frente a lo observado en las organizaciones objeto de Benchmarking.
o Determinar e identificar las mejores prcticas que sean ms adaptables a su cultura
institucional.
o Determinar qu factores o procesos facilitadores son controlables y cules no.
o Determinar cules factores de mejora son alcanzables desde el punto de vista de los
costos, recursos culturales y organizativos para su implementacin y seleccionar aquellos
que impacten de manera ms directa en los niveles de satisfaccin de sus usuarios

Resumir los mtodos utilizados.

Revisar todos los datos y tablas de resumen que se hayan realizado, de manera que, si se
observa alguna diferencia que no se explique fcilmente, es el momento de solicitar
aclaraciones a la organizacin que suministr dicha informacin. Se deber volver a visitar al
cooperante si se cree necesario.

Seleccionar las metas para reducir, alcanzar, exceder las brechas de desempeo
detectadas.

Cuando se haya valorado objetivamente cul es el desempeo real de la organizacin en

determinado proceso y lo compare con el desempeo observado con cualquier organizacin
catalogada como la mejor de su clase, se podr determinar a ciencia cierta cul es la brecha
que separa a su organizacin de ese nivel desempeo superior, y podr determinar muy
claramente que tan realistas o no pueden llegar a ser sus propias metas de desempeo de
cara a obtener ese desempeo superior.

Al respecto, recordar:

o Establecer objetivos y metas realistas que sean retadoras y a la vez permitan mantener
niveles controlables de resistencia en su organizacin.
o No se deber confiar solamente en las tendencias histricas, ya que las tendencias reales
a veces rompen con los comportamientos lineales de datos, el cambio, la innovacin y la
competencia obligan a romper con el pensamiento lineal.
o Reexaminar y ser crtico con sus metas de desempeo actual.
o Incorporar los resultados del estudio de Benchmarking en las unidades de medida
existentes en su organizacin, y desarrollar nuevas estadsticas.
o Focalizar los esfuerzos en tratar de cerrar las brechas que lo separan de las
organizaciones con evidente desempeo superior
Incorporar el anlisis de la cultura y la estructura de la organizacin durante el anlisis
y seleccin de mejores prcticas seleccionadas.

Introduzca la cultura de medir y de cambiar en continuidad dentro del pensamiento cotidiano

de su organizacin. Identifique en la cultura de las organizaciones denominadas mejores de
su clase aquellos aspectos de la cultura organizacional que mejor se adapten a la propia y
que sean aceptados por sus miembros.

Al respecto, tener en cuenta:

o Entender y reconocer que la cultura de una organizacin est definida por factores como
el modelo de direccin, el sentido de pertenencia, el tipo de estructura organizacional, los
estilos de comunicacin, los hbitos y prcticas colectivamente aceptados por sus
miembros, etc. Por tanto no es factible que cambien de un da para otro.
o Determinar la flexibilidad de la organizacin en estudio en adaptar los cambios
propuestos.
o Insistir en la potenciacin de la comunicacin interna.
o Generar confianza entre el personal de la empresa.

FASE DE MOTIVACIN Y ADAPTACIN.

Esta fase de adopcin y adaptacin es donde todo lo realizado

previamente debe ser impulsado por todos los miembros de la
organizacin. Es el momento de la verdad, donde todo el esfuerzo
y recursos aplicados deben verse reflejados en un verdadero
proceso de aprendizaje institucional y donde el equipo de
Benchmarking debe presentar su informe y defender sus
propuestas de cambio. Para muchos investigadores esta es la fase
de trabajo ms duro en todo el proceso, pues es llevar las mejores
experiencias y potenciales aprendizajes detectados en otras
organizaciones, al interior de la propia.
Los principales pasos a seguir seran:

Obtener respaldo, soporte, aceptacin y respaldo institucional a los hallazgos y

propuestas de cambio presentadas.
Este paso es muy importante como resultado del estudio de Benchmarking. Si no se logra
obtener el respaldo y aceptacin de las mximas instancias decisoras de la organizacin
sobre la naturaleza y alcance de los cambios propuestos, estos difcilmente podrn llevarse a
cabo. Recordar que es importante mantener todo el tiempo informado sobre el desarrollo del
estudio a los responsables de las decisiones institucionales.

Recordar:
o Seleccionar el mejor mtodo combinado de comunicacin para ambientar los resultados
del estudio: presentaciones, videos institucionales, boletines informativos, etc.
o Identificar su audiencia objetivo y sus necesidades.
o Explicar la metodologa del estudio y sus principales resultados de manera ordenada y
simple.
o Informar a los colaboradores clave de la organizacin y minimizar el riesgo de altos
niveles de resistencia.
o Ganarse el respaldo de la gerencia y de las reas de direccin y responsabilidad.
o Ganarse el respaldo para asegurar los recursos requeridos para la implementacin de los
cambios propuestos.
o Ganarse el respaldo de usuarios y proveedores estratgicos
Desarrollar e implementar el plan de mejora derivado del proceso de Benchmarking.-
Antes de empezar a redactar el informe final de resultados, se deber pensar en el plan de
implementacin para poder llevarlo a cabo. Habr de tenerse en cuenta los costos que la
misma va a significar, los ajustes estructurales que pueda conllevar y el impacto en la cultura
de la organizacin.

Tener en cuenta lo siguiente:

o Describir el alcance para el proceso de implementacin de los cambios.
o Describir los roles y responsabilidades que se necesitan para llevar a cabo el plan de
implementacin.
o Describir los procesos mejorados, los nuevos procesos y/o la nueva organizacin que se
quiere y como se espera llegar a ella.
o Disear el plan de comunicacin para logar la aprobacin directiva de los nuevos
procesos seleccionados.
o Indicar los recursos necesarios para ello.
o Describir los nuevos mtodos y procedimientos que se desea implementar.
o Disear los pilares para la implementacin si fuera necesario.
o Describir la metodologa para los procesos clave.
o Describir los instrumentos y herramientas que se utilizaran.
o Describir y disear cualquier estructura de soporte que se requiera para llevar a cabo la
implementacin: herramientas informticas, instrumentos, materiales, etc.
o Desarrollar un sistema para el control de avances y seguimiento de logros y resultados.
o Definir responsables y mecanismos para la medicin de resultados.
o Definir necesidades de recursos humanos y sistemas de comunicacin.
o Explicar cmo se piensa llevar a cabo el plan de implementacin.
o Disear un Plan B, como alternativa posible.

Crear un comit de coordinacin del cambio para llevar la direccin e implementacin

del plan.

Determinar un equipo de cambio que sea el encargado de poner en marcha las

recomendaciones del estudio. Seleccionar correctamente a sus integrantes, entre aquellos
colaboradores que tengan un valido y positivo nivel de influencia en el personal de la
organizacin
Considerar lo siguiente:
o Localizar a los lderes natos de la organizacin y aadirlos como lderes del cambio
propuesto.
o Discutir con ellos la mejor manera de implementar los ajustes requeridos.
o Reclutar nuevos apoyos dentro de las estructuras clave de la organizacin.
o Asegurarse de que el desarrollo del plan quede aceptado por todos.

Comunicar el plan de cambio a todos los potencialmente afectados. Este es

probablemente unos de los pasos ms importantes y a la vez delicados de todo el proceso. De
una correcta comunicacin del plan de mejora o implementacin de los cambios, depender
en cierta medida la aceptacin del mismo. Dicha comunicacin debe generar un amplio
impacto que minimice la resistencia y el escepticismo que rodea habitualmente a todo proceso
de ajustes organizativo.

Al respecto tener en cuenta:

o Presentar primero a la gerencia el plan de implementacin.
o Presentar a todos los potenciales implicados y afectados los principales alcances del
mismo y resultados esperados.
o Asegurarse de que sus objetivos queden suficientemente claros y explcitos.
o Explicar la estrategia para llevarlo a cabo indicando como ayuda
al cumplimiento de la misin de la organizacin.
o Asegurarse de que quede suficientemente explcito el impacto
esperado con la implementacin de dichos cambios:
satisfaccin de usuarios, prestigio institucional, mejora de
calidad, etc.

Fase de Implantacin de las Acciones de Mejora.-

1.Obtener los recursos requeridos para la debida implementacin de las medidas de mejora
derivadas del plan.- Una vez el plan de mejoras sea aprobado e inmediatamente, asegurarse
de la disponibilidad de recursos para llevarlo a cabo.

Al respecto tener en cuenta lo siguiente:

o Saber identificar y hacer tangibles los beneficios que obtendra la organizacin con el
aporte de los recursos necesarios para desarrollar el plan de mejora o cambio.
o Organizar el equipo de cambio o implementacin con personas directamente implicadas
con los procesos que sern objeto de transformacin.
o Explicar claramente el impacto de los nuevos procesos en el cierre de la brecha existente
entre en desempeo actual y desempeo deseado (superior).
o Comparar objetivamente los costos de los nuevos procesos proyectados respecto a los
actuales, en materia de ganancias en cuanto a mejoras en la calidad, satisfaccin de
usuarios, posicionamiento y prestigio institucional.

Implementar el Plan de Mejora.

Iniciar el desarrollo del plan tal y como se ha diseado previamente con el equipo, utilizando
los instrumentos y herramientas que se han identificado previamente y que forman parte de su
proceso de cambio. Tener la total certeza de iniciar la implementacin, cuando ya todo el
proceso est debidamente informado y comunicado al interior y totalidad de la organizacin.
Tener en cuenta lo siguiente:
o Definir una cronologa o agenda para la gestin de tiempos en la implementacin del plan
que permita conducir el desarrollo del mismo y atender los compromisos planificados.
o Controlar directamente el desarrollo de la implementacin, evitando sorpresas.
Fase de Seguimiento y Control de Resultados.
Controlar e Informar sobre los Progresos o Dificultades en su
Implementacin.- Emitir informes regularmente sobre los avances y
posibles dificultades encontradas. Confirmar que los recursos se
estn utilizando adecuadamente, y que el plan se desarrolla de
acuerdo con los tiempos estimados. Si no fuera as, identificar
rpidamente acciones de ajuste.
Considerar aspectos como:
o Revisar regularmente las mediciones de avance que tienen
impacto directo en los cambios esperados.
o Determinar si las metas planteadas estn previstas en la agenda.
o Informar sistemticamente los progresos obtenidos que ayuden al plan estratgico
institucional y puedan apoyar el avance en la consecucin de mejores niveles de
desempeo
Verificar y Ajustar Regularmente la Estrategia de Implementacin. Es claro que pocos
procesos de implementacin resultan como se haban planificado al 100%, o por lo menos la
realidad ensea que siempre debemos contar con un cierto margen de maniobra, o plan de
contingencia para direccionar determinado proceso sobre la marcha.
Al respecto tener en cuenta:
o Realizar una actualizacin peridica de sus fuentes de Benchmarking que le permita
identificar si hay nuevas innovaciones o mejores prcticas objeto de anlisis. La
innovacion no se detiene y quien es el mejor hoy, tal vez ya no lo sea ms maana.
o Determinar las necesidades de ajustar sus metas de desempeo superior cuestionndose
si hay nuevos competidores en la industria de los cuales se pueda usted aprender.
o Proponer nuevos cambios si fuese necesario.
Identificar Nuevas Oportunidades para Nuevos Procesos de Benchmarking. Una vez que
el estudio est completado y los cambios van en marcha, no olvidar que el proceso de
bsqueda de la excelencia nunca termina, en la medida que la innovacin tampoco se detiene;
as como las necesidades y expectativas de los usuarios se transforman o se afectan por los
cambios en las organizaciones.
Al respecto considerar lo siguiente:
o Mantener la bsqueda de la excelencia con la tensin permanente de apostar por la
aplicacin de la innovacin.
o Sostener la tendencia de incorporar siempre las mejores prcticas en sus procesos.
o Anticiparse a las expectativas o requerimientos de sus usuarios, que an no se hayan
detectado.