CONSULTORIA E COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL:

COMO LIDAR COM A MUDANA DURANTE O PROCESSO DE

INTERVENO?

RESUMO: O estudo realizado neste artigo, foi fundamentado em um conjunto de entrevistas

em profundidade, com um grupo de cinco consultores no estado de Pernambuco. Explorando
a percepo destes consultores, do setor comportamental, acerca das principais dificuldades e
obstculos encontrados, na promoo da mudana organizacional e apontando o papel da
Gesto de Pessoas nesse processo.
Palavras-Chave: Consultoria, Gesto de Pessoas, Mudana Organizacional,
Comprometimento Organizacional.

ABSTRACT: The study in this article was based on a set of in-depth interviews with a group
of consultants in the state of Pernambuco. Exploring the perception of consultants, industry
behavioral, about main difficulties and obstacles encountered, in promoting organizational
change and pointing out the role of Managing People in this process.
Keywords: Consulting, People Management, Organizational Change, Organizational
Commitment.

1. INTRODUO

Em meio a este novo ambiente de competitividade e desenvolvimento, um fator decisivo

para a sobrevivncia das organizaes e corporaes em determinados nichos de mercado, foi
a existncia de grupos de apoio e assistncias, formados por tcnicos e experts, que atuavam
como "sanadores de deficincias organizacionais" auxiliando o desenvolvimento estratgico
da corporao frente concorrncia.
Diante deste cenrio, a gesto de pessoas passa a atuar de forma significativa, firmando-se
como engrenagem essencial deste desenvolvimento, preparando estrategicamente seus
colaboradores para manter a constncia organizacional em perodos de turbulncia, em
especial os perodos que se caracterizam uma mudana estrutural em qualquer um dos setores
de atuao em que se encontrem.
 Outro fator de grande importncia neste cenrio o dinamismo e os riscos provocados
pela ao da concorrncia, que direta ou indiretamente, passam a exigir novas habilidades de
capital intelectual organizacional, agindo como impulsionadora da mudana dentro das
organizaes, instigando a necessidade de reestruturao e criatividade na elaborao de
procedimentos e produtos internos.
Desta forma, o estudo realizado pretende explorar desde os conceitos originrios aos mais
atuais sobre consultoria empresarial, assim como a evoluo do papel organizacional na
sociedade e a importncia da Gesto de Pessoas na formao do comprometimento
organizacional como estratgia diante da interveno/mudana no ambiente de trabalho, tendo
em vista as expectativas a serem alcanadas.

2. EVOLUO E ATUAO DA CONSULTORIA NO DECORRER DA

HISTRIA

O perodo compreendido entre a passagem do sculo XIX ao sculo XX fora marcado por
novas formaes industriais e corporativas. Este novo processo de ampliao e incorporao
de firmas, exigia, modificaes estruturais e administrativas complexas que muitos estudiosos
at o final do sculo apontavam como uma reengenharia organizacional.
Tal perodo da histria foi fundamental, como cita Donadone (2003), para a consolidao
de plos dominantes do espao de consultoria mundial. Abrindo caminhos para um grupo de
tcnicos e especialistas, como engenheiros, advogados e contadores, no auxlio de resolues
de problemas originados atravs desse processo de expanso que apresentava maiores nfases
at meados de 1920 em dois importantes pases: Estados Unidos e Inglaterra.
Como afirmam Paula e Wood (2008) durante a ltima metade do sculo XIX, com a
ocorrncia da segunda revoluo industrial abriu-se um valioso espao para a administrao
cientfica e para o surgimento dos primeiros consultores, at ento conhecidos unicamente por
experts em eficincia.
Os mesmos autores apontam atravs de Kipping (2002) a evoluo da indstria de
consultoria por meio de trs geraes especficas: Administrao cientfica; Organizao e
estratgia; e Tecnologia de informao. Alcanando seu auge a partir da segunda gerao de
seu desenvolvimento.
Seguindo a evoluo destas geraes, at os anos 20 tornava-se claro a dependncia das
primeiras empresas de consultoria de trs tipos de profissionais e tcnicos: especialistas em
advocacia, contabilidade e engenharia. Como a exemplo Frederick Winslow Taylor,
engenheiro que em 1912 desenvolveu os primeiros estudos da administrao cientifica nos
Estados Unidos.
At meados de 1930 o crescimento do setor de consultoria teve grande influencia do
Glass-Steagall Banking Act que passou a atuar na delimitao das estratgias e finanas
empresariais aps a crise da bolsa de valores nos Estados Unidos em 1929, orientando a
industria s novas legislaes criadas para regular e gerar equilbrio ao mercado financeiro.
Em 1933, o Glass-Steagall Banking Act, que separou bancos de investimento dos bancos
comerciais, tambm proibiu a consultoria e a reorganizao de trabalho que os bancos fizeram
anteriormente. Ao mesmo tempo, as aes da EUA Securities and Exchange Comission preveniam
os profissionais como advogados, contadores e engenheiros a continuar a atuar como consultores.
O resultado foi o rpido crescimento de empresas de consultoria independentes de gerencias para
preencher o vazio. Pessoas como James McKinsey, Booz Edwin, e George Armstrong respondeu
imediatamente essa oportunidade emergente e institucionalizaram a rea de consultoria
administrativa. (Christopher Mckenna for Managementconsultingnews.com Traduo)
A segunda Guerra mundial marcou um perodo de grande turbulncia na consolidao do
mercado da consultoria no interior do governo norte-americano que recrutou um grande
nmero de consultores para atuar na gesto de estratgia e organizaes militares, tal relao
teve influncia decisiva na legitimao da consultoria no setor pblico, como explica
Donadone (2003):
A criao, pelo Congresso americano, da Hoover Comission representa de forma emblemtica o
inter-relacionamento dos dois setores. Criada em 1947, a comisso tinha o objetivo de coordenar
foras-tarefas que seriam responsveis pela reogarnizao do setor pblico americano.
(DONADONE, 2003. Pg. 5)
A segunda gerao que teve inicio por volta dos anos cinquenta com a fundao da
Management Consultants Association, no ano de 1956. Aps a Segunda Guerra Mundial, as
novas empresas de consultoria passaram a adotar uma abordagem mais analtica e rigorosa da
gesto estratgica, como herana da guerra, de acordo com Paula e Wood (2008) nesse
perodo a primeira gerao de consultoria deu espao para a segunda gerao de organizao
e estratgia.
(...) aps uma longa fase de transio, as atividades de consultoria so encaradas como aes
estratgicas que permitem aos gestores visualizar caminhos que os levem a administrar suas reas
de trabalho de forma eficaz. (LEITE et al. 2005)
Segundo Crocco e Guttmann (2010) uma das tendncias, e tambm, desafio, mais
evidente da consultoria no ps-guerra, foi a transferncia do foco organizacional para a
operao da empresa, onde a maior preocupao eram: a eficincia empresarial e a criao de
documentos, que descrevessem em detalhes, os procedimentos, formulas e oramentos, para a
distribuio eficaz dos recursos de forma a atender s prioridades estabelecidas.
Donadone (2003) associou a propagao da consultoria ps-Segunda Guerra ao esforo
dos Estados Unidos para reconstruir a Europa. A partir deste ponto houve a difuso de
prticas e conhecimentos gerenciais que abriram novas reas de atuao aos consultores, que
receberam maior impulso com a chegada das multinacionais norte-americanas.
Tal crescimento tambm fora associado ao aumento do nmero de fuses de industrias
privadas e privatizaes de rgos pblicos, impulsionando a legitimao dos consultores em
especial nos setores financeiros e legislativos.
De acordo com Paes de Paula e Wood Jr (2008) a partir da dcada de 1980 teve inicio a
terceira gerao de consultorias tendo como enfoque principal a tecnologia da informao e os
sistemas integrados de gesto assim como a grande difuso de modas e modismos gerenciais
como crculos de qualidade total, reengenharia e downzing.
Frutos diretos e indiretos do processo de globalizao e da acelerao e agressividade da
competitividade entre nichos de mercado, levando um aumento na demanda por consultorias
mais estratgicas e informatizadas.
O incremento na informatizao de aspectos administrativos e da produo com o intuito de
ganhos de produtividade e utilizao de softwares voltados gesto de aspectos organizacionais,
como, por exemplo, o MRP, abriu um importante mercado para as consultorias, e tambm serviu
de base para transformaes nas segmentaes e nas formas de atuao do plo central das
consultorias internacionais na dcada seguinte. (DONADONE, 2010. Pg. 109)
Outro fator importante deste perodo que est compreendido na terceira gerao de
consultorias a difuso de modismos gerenciais, conjuntos de mtodos e tcnicas que
poderiam levar eficincia e eficcia empresarial e os vendia atravs de pacotes de
consultoria que despertou a crtica e a contradio para o segmento de consultoria no
mercado.
Os consultores, desta forma, seriam os principais agentes, criadores, e responsveis pela
difuso e comercializao desses modismos administrativos, que de acordo com os crticos,
estavam disfarados atravs de pacotes de interveno e mudana organizacional.
(CALDAS, 1999)

3. RELAO CONSULTOR E ORGANIZAO

 Como enfatizam, Moura e Mattos (2010) atravs da biologia do conhecer, em toda
relao consultor-cliente, existe o processo cognitivo, atravs do qual ocorre a troca de
informaes e gerao de conhecimento para impulsionar e gerar solues eficazes.
A afirmativa dos autores, baseiam-se no modelo comportamental desenvolvido por
Argyris e Schon (1978) a partir do qual explora o aprendizado organizacional como um ciclo
duplo (double loop learning), possibilitando a participao ativa da organizao e do
consultor interveniente na construo de um comportamento mais receptivo e maduro da
organizao que passa a receber, utilizar e transmitir conhecimento.
Entretanto, esta relao, apesar da gerao de conhecimento e aprendizado, quando
apoiada em uma cultura instrumentalista ou objetiva em demasia pode levar criao de
obstculos no processo cognitivo, definido como barreira defensiva por Argyris e Schon
(1978), e provocar um conflito de expectativas e metas, destacando a necessidade de uma
elaborao menos generalista das solues e uma abordagem mais concreta da realidade
organizacional.
A relao entre consultor e cliente, quando, instrumentalista, no se apresenta de todo
ineficaz, no entanto, acrescenta maior volume e contedo s crticas dos grupos anti-
modismos da academia que apontam a impessoalidade desta relao como responsabilidade
dos consultores e como consequncia da aplicao de um conjunto de pacotes pr-formulados
ou ferramentas gerenciais pouco eficazes diante da complexidade do atual ambiente de
mercado.
Como os modelos de negcio das empresas de consultoria baseado na busca de economias de
escala e escopo, seus produtos so desenvolvidos e promovidos com pacotes capazes de, com
poucas mudanas, responder a necessidades diversas dos clientes. O resultado que seus negcios
so direcionados por modas e modismos gerenciais (...) (CALDAS e WOOD Jr, 1999. Pg. 02)
A falta de pessoalidade na relao instrumentalista entre consultor e empresa cliente, se
aprofundou quando o uso dos pacotes de consultoria foi percebido, muitas vezes, como
ineficiente e inadequado para certos setores organizacionais, no atingindo os resultados
esperados.
O diferencial para essa nova percepo realizada pelas empresas, se encontra na busca por
uma estratgia mais assertiva na resoluo dos conflitos organizacionais e um diagnstico fiel
e profundo de sua estrutura e situao no ambiente de mercado antes de traar ao lado do
consultor ou grupo de consultores e assessores um projeto onde os objetivos sejam aliados das
oportunidades encontradas.
 No entanto, a relao cliente-consultor, envolve uma gama muito maior e mais complexa
do que apenas um comportamento instrumentalista e cognitivo poderia delinear. Com o
advento da globalizao da informao e da tecnologia e os avanos da concorrncia, os
principais objetivos organizacionais estiveram voltados com urgncia para os resultados finais
e no mais para os meios de atingi-los.
Destacando, desta forma, a eficincia dos resultados tcnicos, por oferecerem, na maioria
das vezes, dados tangveis, capazes de serem mensurados, analisados e classificados de
acordo com as circunstncias e investimentos aplicados durante o processo de interveno,
especialmente quando se tem em foco a superao da concorrncia e dominncia de nichos
especficos do mercado.
Porm, a organizao mostra o interesse em estabelecer uma relao eficiente com seus
prprios clientes e fornecedores, buscando aquilo que ignora no interior de sua estrutura ao
lidar com um processo de interveno externo, ou seja, a manuteno da comunicao e de
uma relao de confiana capaz de promover o desenvolvimento e satisfao de ambas as
partes envolvidas ao trabalhar em conjunto na prtica das atividades planejadas.
Desta forma, a organizao-cliente deve estar ciente da importncia que uma relao de
confiana e cooperao entre ambas as partes, com a finalidade comum de atingir os objetivos
traados no perodo de contratao, destacando a necessidade de flexibilidade em
determinados setores para que a troca de informaes ocorra com de forma eficaz.

4. DA GESTO DE PESSOAS AO COMPROMETIMENTO

ORGANIZACIONAL

De acordo com Albuquerque e Leite (2009) os primeiros relatos da evoluo da gesto de

pessoas esto ligados s observaes idealistas de Robert Owen compreendido entre 1776 a
1825, que levou a formulao de um dos primeiros conceitos de recursos humanos ao afirmar
que a mudana no ambiente de trabalho seria capaz de amenizar o sofrimento da classe
trabalhadora.
A questo em pauta durante esse perodo era como aumentar a qualidade e a
produtividade no trabalho, gerando o desenvolvimento e a reduo dos custos
organizacionais. A necessidade de adaptar-se estrategicamente s exigncias de mercado, com
a formulao de uma cultura organizacional capaz de estimular a produo foi um verdadeiro
desafio para os estudiosos e empresrios da poca.
 Uma vez que as organizaes no funcionam isoladas, devem modificar constantemente seus
pressupostos e suas aes em resposta ao que outras organizaes esto fazendo. Esta
necessidade de atualizao gera uma demanda e uma maior nfase na aprendizagem. H, ento,
um esforo das organizaes, para criar competncias de modo que mantenha sua
competitividade no mercado. (SILVA JUNIOR et al, 2008. Pg 01)
Diante de um cenrio de intensa competitividade, as organizaes despertam a
necessidade de gerar um diferencial competitivo para adaptarem-se s mudanas polticas,
sociais e econmicas do mercado.
Hedberg (1981) apud Parente (2006) enfatiza que o conceito de mudana implica em
realidade no comportamento dos envolvidos como forma de um ajustamento, muitas vezes,
defensivo mudana independente se esta for fruto do ambiente interno ou externo
organizao.
Medeiros et al (2003) afirmam que alguns estudos j anteviam tal perodo de turbulncia
e de grandes mudanas, no mercado e na sociedade, decorrentes do incio do processo de
globalizao que trariam novas exigncias na estratgia organizacional.
Em alguns casos as mudanas podem trazer conflitos s organizaes que por sua vez pode levar a
perda de desempenho organizacional. possvel at afirmar que as mudanas podem levar
problemas como motivao e comprometimento dos indivduos. (OLIVEIRA et al. 2007).
De acordo com Dessler (2003) as tendncias geradas a partir da globalizao da
competitividade e a desregulamentao pressionam as organizaes e instigam mudanas
constantes no cenrio inter organizacional, afetando a diversidade e a produtividade da fora
de trabalho, que fazem parte do ambiente atual da ao da gesto de pessoas nas organizaes.
O ambiente composto daquelas instituies ou foras que esto fora da organizao e
potencialmente podem afetar o seu desempenho, o que inclui clientes, concorrentes, fornecedores,
governo, mdia e grupos de interesses especiais. (ROBBINS, 2005).
A competitividade pode tambm gerar lacunas que afetam negativamente o desempenho
operacional e mercadolgico das organizaes, e de acordo com Crocco e Guttmann (2010)
essas lacunas so determinadas pela complexidade e turbulncia ambiental e pela inovao,
afetando o desempenho e exigindo maiores atenes para o clima organizacional. Desta forma
a atuao da gesto de pessoas faz-se necessria para o equilbrio organizacional e combate s
lacunas competitivas.
Helal et al.(2009) afirmam que as organizaes so constantemente conduzidas
passarem por diversos processos de reestruturao, no apenas fsica, mas institucionais,
regulamentares e estratgicas, que tinham por objetivo flexibilizar os formatos
organizacionais vigentes, possibilitando o desenvolvimento de um ambiente de trabalho mais
democrtico e contemporneo.
A gesto de pessoas tornou-se a responsvel pela relao entre a organizao e seus
colaboradores, tendo como umas de suas principais atribuies a motivao, adaptao e
preparao mudana, aliar os interesses individuais aos da estratgia organizacional e por
fim desenvolver no trabalho dirio o comprometimento garantindo o equilbrio entre a
organizao e os seus membros nos tempos mais turbulentos.
Aliar os objetivos de cada colaborador ao ritmo dos objetivos organizacionais e
possibilitar o sentimento de satisfao e responsabilidade no cumprimento das metas
compartilhadas entre ambos um dos grandes desafios da gesto de pessoas. De acordo com
Senge (1998), o comprometimento organizacional implica em um sentimento total de
responsabilidade na transformao das metas e objetivos em realidade por parte dos
colaboradores.
Segundo Anjos (2005) alcanar esse comprometimento mtuo, entre a organizao e o
colaborador, vai alm de um simples contrato tradicional de trabalho. Quando no ambiente
organizacional, o comprometimento entendido to somente como uma espcie de lao
psicolgico entre o indivduo e a organizao evitando conflitos e insatisfao. A explorao
de conceitos mais profundos se faz necessria.
A gesto de pessoas aborda o comprometimento organizacional como um comportamento
multidimensional, unindo os nveis macro e micro organizacionais. Segundo Bastos (1994)
estas dimensionalidades referem-se a trs categorias componentes do modelo de
comprometimento organizacional desenvolvido por Meyer e Allen (1991): Afetiva, normativa
e instrumental.

5. METODOLOGIA

A pesquisa qualitativa exploratria consiste na primeira etapa para a realizao do estudo

cientfico, tendo por objetivo gerar familiaridade com o tema de estudo abordado atravs de
aprofundamento bibliogrfico e estudo de caso, levando em considerao fatores sociais e a
dinamicidade do universo estudado e o pesquisador.
A tcnica utilizada para a coleta de dados foi: entrevista em profundidade. Cuja aplicao
resulta em relatos verbalizados pelos atores do universo estudado. Lima (2008) define
entrevista como a realizao de um encontro entre duas pessoas ou mais, a fim de que se
obtenham subsdios, informaes, julgamentos, impresses, interpretaes, posicionamentos
etc. acerca de determinado tema atravs de um dilogo de natureza acadmica ou profissional
Um roteiro de entrevistas, composto por um conjunto de questes abertas, foi enviado aos
consultores participantes deste estudo em maio de 2012 e recebidos ao final de junho do
mesmo ano. As respostas foram transcritas e documentadas.
De acordo com o modelo proposto por Gil (2002) possvel a diviso do roteiro de
pesquisa em grupos de fases ou etapas de projeto que atuem para orientao:
Fase 1: Definio do Tema e Fixao do Projeto
Fase 2: Preparao e Coleta de Dados
Fase 4: Anlise dos Dados Coletados
Fase 5: Discusso

6. PROCESSO DE INTERVENO VERSUS EXPECTATIVAS GERADAS

A contratao dos servios de uma consultoria por uma organizao fortemente

impulsionada pelas exigncias ambientais, especialmente de cunho econmico e
mercadolgico. Silva Junior (2009) enfatiza que fatores como a competio global, a
dinmica do mercado e os avanos tecnolgicos se impe s organizaes como uma
necessidade real para garantir sua sobrevivncia frente concorrncia.
Desta forma, a consultoria tem se apresentado ao universo do management como
ferramenta impulsionadora e aceleradora do desenvolvimento, bem como, um instrumento
capaz de localizar e sanar distrbios e patologias nos processos e procedimentos
organizacionais.
Consultor 1: (...)os clientes, quando eles nos contratam, eles esto com a expectativa
que a gente v resolver todos os problemas (...) A a gente vai chegar com uma
varinha de condo, a, d aquele toque e vai ficar tudo bonito, s que tem algumas
empresas que no tem tanto... vamos colocar... que no tem tanto jeito. (...) entram
em contato com a gente e diz, olha eu to com um problema e quero que vocs
resolvam esse problema, a ok, a gente vai l, s que quando a gente chega, faz o
diagnstico e a gente comea a levantar as informaes e so empresas que no
tinham os controles adequados, financeiramente, os processos no estavam bem
definidos(...)a no vai funcionar e assim a gente no vai conseguir te apresentar um
resultado bom
 Essa imagem que os grupos de consultoria, em especial a figura do consultor no ambiente
organizacional, criou para os gerentes e empresrios levou a interpretao do papel do
consultor como um mdico organizacional como destacou Schein (1977) apud Caldas
(1999) em seu estudo crtico sobre modismos gerenciais difundidos pelos gurus da
consultoria.
Esta imagem dos consultores, aliada demanda constante por solues em meio ao
conhecimento, produtividade, inovao e estratgia, pelas organizaes, leva gerao de
expectativas, em especial, por parte dos gerentes e empresrios contratantes do servio de
consultoria.
Como problematizam, Moura e Mattos (2010) os administradores contratantes do servio
de consultoria, exigem solues estratgicas de curto prazo tendo em mente a resoluo
rpida e eficaz do distrbio organizacional, baseando-se no conhecimento prtico
considerado de fcil aplicao e de xito garantido.
Ou seja, a concepo de pacotes e diagnsticos prvios que solucionam as patologias
organizacionais de forma rpida, eficaz e definitiva, distorce a realidade frente ao processo de
interveno, que deve promover a realizao de um diagnstico fidedigno antes de referir
sobre os to esperados pacotes de solues. Paz (2007) explica que este diagnstico
organizacional uma atividade essencial no processo de consultoria, atravs da qual se
apreendem a realidade de uma organizao, por meio determinados conjuntos de instrumentos
de coleta previamente escolhidos para serem trabalhados em determinado ambiente e perodo
do tempo.
Essa relao, segundo os autores, apontada como um mal-entendido, por basear-se
numa ideia equivocada que leva criao de expectativas excessivas que muitas vezes no
podem ser alcanadas, fazendo os administradores interpretarem os resultados da interveno
como insatisfatrios por no apresentarem resultados tidos por eles como mais concretos.
Essa interpretao equivocada pode gerar conflitos entre consultores e clientes no que se
refere aplicao de procedimentos e busca de solues que na maioria das vezes podem
apresentar-se inadequadas. Como explicam os entrevistados, Consultor 3 e Consultor 4 ao
apontarem algumas das principais dificuldades durante a realizao de seu ultimo processo de
interveno:
Consultor 3: A solicitao de prazos muito curtos e de receitas prontas,
incompatveis com o desenvolvimento dos projetos em forma de construo coletiva,
ou seja, com o envolvimento ativo do sistema-cliente, parcial ou total, conforme o
tipo de projeto.
 Consultor 4: A imagem do consultor como um ofertante de solues e respostas; A
demanda por solues tcnicas e rpidas em detrimento das questes mais
substantivas que geralmente so subjacentes aos problemas apresentados;
Acreditar que a mudana uma consequncia natural e imediata aos processos de
interveno.
Autores como Crocco e Guttmann (2010) apontam que entre os principais motivos que
levam busca pela consultoria, dois recebem maior destaque por sua oposio: Primeiro a
vontade de acelerar um determinado tema ou resultado, segundo, quando existe um problema
ou insatisfao com determinado processo ou resultado.
Lus Matsukura, em artigo para o site www.administradores.com.br alerta que para se
fazer uma anlise eficaz dos problemas e solucion-los tendo em vista os melhores resultados
possveis, torna-se necessrio uma avaliao de fora da organizao, de algum que no est
vivenciando a situao diariamente, pois, mundo empresarial, quando se veem encurraladas,
as organizaes so impulsionadas a buscar a ajuda dos chamados consultores. No entanto,
ignorando o fator essencial para a efetiva realizao de uma interveno, a reciprocidade de
conhecimento a ser oferecido.
A relao entre consultor e cliente no decorrer das atividades de consultoria, muitas
vezes interpretada como uma relao de construo de aprendizado e conhecimento, como
afirmam, Moura e Mattos (2010), onde so gerenciadas expectativas, objetivos e necessidades
organizacionais, bem como as frustraes por ambas as partes envolvidas em todo o processo.
Consultorias Organizacionais oferecem conselhos. Sua matria-prima principal conhecimento.
Por isso, elas so representantes exemplares da institucionalizao do conhecimento nas
organizaes, j que, em seu contexto, conhecimento o produto vendido. (PAZ, 2007. Pg 02)
Argyris (1970) apud Silva Junior (2009) destaca como o papel do consultor, a gerao de
informaes e o desenvolvimento do comprometimento do sistema-cliente, permitindo a este
maior autonomia perante suas capacidades de resoluo diante dos futuros desafios,
instigando a reflexo e o aprendizado do sistema-cliente.
Desta forma, o papel do consultor seria muito mais de conselheiro do que mdico
organizacional, trabalhando como parceiro do sistema-cliente e promover o aprendizado como
alicerce principal na relao consultor e sistema-cliente como uma opo mais segura para
evitar os possveis mal-entendidos.
Devido dinmica do mercado as organizaes necessitam refletir constantemente sobre as suas
prticas a fim de adaptarem-se ao ambiente. Esta necessidade de atualizao gera uma demanda e
uma maior nfase na aprendizagem de seus membros. Neste sentido, um consultor externo pode
 ajud-las a aprender e a ter controle de sua capacidade de resoluo de problemas. (SILVA
JUNIOR, 2009. Pg. 03)

7. Cultura organizacional como obstculo

A cultura parte institucional de uma organizao e atua sobre os mais diversos grupos
de trabalho, formais e informais, nos nveis micro e macro organizacionais. Como explicam
Naves e Coleta (2003) a cultura organizacional pode ser percebida como uma energia social
capaz de impulsionar e motivar um grupo organizacional ao, ao fornecer significado,
direo e controle; A cultura organizacional tambm age como instrumento de controle
informal ao proibir e aprovar determinados padres de comportamentos;
Segundo os mesmos autores, todos os elementos simblicos e sociais como ritos, mitos,
valores, crenas, normas, e emoes so componentes integrantes da cultura organizacional.
De acordo com esta cultura, ser construda a relao entre organizao e colaborador, com
traos afetivos, sociais, econmicos e normativos correspondentes.
Desta forma todo o processo de consultoria, envolve diretamente a interveno em uma
cultura coorporativa j existente, e consequentemente, fortemente enraizada no cotidiano
organizacional e comportamental dos colaboradores.
Ou seja, a cultura, j se encontra institucionalizada e totalmente absorvida pelas prticas e
competncias individuais de cada colaborador e em cada processo de funcionamento da
organizao dificultando o trabalho do consultor.
As empresas refletem o conjunto das percepes, valores e princpios de pessoas, e estes podem
ser semelhantes, distintos, complementares ou no. Portanto, podem ser encontradas contradies
e o consultor deve buscar os pontos positivos e os negativos dessas situaes para poder, ento,
formular sua proposta ou apresentar seu produto.(CROCCO e GUTTMANN, 2010. Pg. 82)
A mudana neste cenrio pode ento, levar a gerao de conflitos e resistncia por parte
dos envolvidos no processo que tendem a interpretar a interveno como uma ameaa ao
clima organizacional estabelecido como aponta o entrevistado a seguir:
Consultor 5: " (...) de forma geral as pessoas declaram ter abertura para as mudanas
e advogam que so necessrias, no entanto elas prprias apresentam
comportamentos viciados que contribuem ou impedem que as mudanas ocorram.
Ou seja, desejam a mudana, desde que no provoque alteraes substancias na
forma de fazer. Mudar d trabalho."
De acordo com Parente (2006) todos os envolvidos na mudana organizacional, assim
como os que vivenciam diretamente os processos de interveno, so capazes de interioriz-
los de acordo com uma racionalidade prpria, esta por sua vez pode gerar comportamentos
tanto favorveis quanto resistentes em relao mudana.
Consultor 2: "A mudana sempre traz interrogaes, mal estar, desconfiana,
resistncia. comum ao ser humano estes comportamentos e sentimentos. natural
ao homem/mulher resistir mudana, pelo menos at ter certeza dos seus
benefcios."
Provocar uma mudana no ambiente organizacional passa a ser ento, uma tarefa
delicada, que pode ir de encontro aos valores e normas j vivenciados e defendidos pelos
grupos e lderes organizacionais. A interveno caracterizada como uma interferncia
externa dentro de um meio scio-organizacional e capaz de despertar diversos nveis de
resistncia a partir dos seguidores desta cultura corporativa.
Para que se possa compreender e intervir melhor em uma organizao se faz necessrio investigar
e estudar sua cultura e clima organizacional considerando o contexto histrico e cultural em que
ela est inserida. mister pontuar que existe uma interferncia real da cultura nacional, regional e
at mesmo inter-regional na cultura da organizao propriamente dita, que se d nos
relacionamentos, padres de conduta, forma de administrao, enfim, preceitos de cada
organizao. (LIMA e ALBANO 2002, Pg. 02)
Muitos dos consultores entrevistados apontam como uma das principais dificuldades em
relao resistncia dos envolvidos no processo de consultoria, o no esclarecimento dos
objetivos da interveno e o no alinhamento entre as necessidades organizacionais com as
necessidades dos colaboradores que por medo da mudana insistem na preservao do status
quo organizacional.
Consultor 1: "Quanto questo de tentar convencer o colaborador a contribuir no
processo de interveno (...) vem a questo da cultura organizacional. Bom, toda
empresa tem a sua cultura e para que essa cultura exista, cada membro que est ali,
ele um dos pilares desta cultura, e a quando a gente t com um projeto de
consultoria, quando a gente percebe que as pessoa no esto... aceitando, essas
mudanas que esto acontecendo, significa dizer que so pessoas que esto
buscando, atravs da resistncia, manter o seu status (...)"

8. O comprometimento organizacional

O comprometimento organizacional muitas vezes , de forma equivocada, interpretado

pelos administradores e executivos, como sendo, to somente, um vnculo formal, existente
entre colaborador e organizao na vigncia e na prtica continuada do convnio de trabalho
estabelecido durante a contratao dos servios do colaborador pela organizao em questo.
Tal interpretao, leva gerao de ambientes de trabalho mais propensos conflitos,
desmotivao e estresse dos colaboradores e de equipes que atuam em determinada rea ou
setor organizacional. Alm de desestimular a evoluo de carreiras, a inovao e a lealdade do
colaborador, levando consequncias como absentesmo e gastos com contratao e
treinamento de novos funcionrios em prazos, excessivamente curtos, de tempo.
Em contrapartida, de acordo com Bandeira et al (2000), encontram-se uma diversidade
enriquecedora de conceitos, em formas fragmentadas e transversais, reunindo desde fatores
comportamentais, como psicolgicos, sociais, polticos e culturais, a fatores racionais e de
carter fundamentais como abordados na pirmide de Maslow a exemplo da necessidade de
remunerao, reconhecimento, realizao, inspirao e satisfao do colaborador com a
condio de trabalho vivenciada.
Consultor 1: "Como definiria comprometimento organizacional? O
comprometimento organizacional, depende muito da liderana, as pessoas precisam
se inspirar num lder (...) para poder gerar resultados, para poder, demonstrar
resultados, o lder tem que ser uma pessoa inspiradora(...)Ento o primeiro
processo, o primeiro passo esse. Voc tem que ser inspirador para a sua equipe.
Para que a equipe venha a ter comprometimento, ela tem que acreditar no que voc
faz."
Desta forma, o vnculo em questo iria alm de um contrato documental formal, sendo
classificado como um "contrato psicolgico", envolvendo a concepo afetiva do colaborador
com a organizao, caracterizado pela forte influencia de fatores motivacionais, positivos ou
negativos advindos do ambiente interno ou externo instituio, bem como com a inferncia
de indivduos idealizadores e lderes formais ou informais.
O comprometimento no trabalho, especialmente o comprometimento com a organizao
empregadora, um dos construtos mais intensivamente estudados no campo do comportamento
micro-organizacional desde os anos oitenta. O conceito de comprometimento envolve alguma
forma de lao psicolgico entre pessoas e aspectos do seu ambiente de trabalho. (BASTOS, 1994)
Entretanto, plausvel elucidar que cada um dos conceitos desenvolvidos e estudados
desde a sociologia administrao, todos contriburam para a consolidao do
comprometimento organizacional como fator decisivo na relao colaborador e organizao
em termos econmicos, sociais, culturais e motivacionais, variando de acordo com o contexto
e com a natureza da instituio no mercado.
 Na realidade, os conceitos e categorias so os blocos de construo do comportamento e
pensamento humanos. Embora seja compreensvel a existncia de mltiplas microteorias
explicativas do comprometimento, parece-nos apropriado que os pesquisadores busquem estreitar
a sua base de concordncia quanto natureza do prprio fenmeno. (BATOS, BRANDO e
PINHO, 1997)
De acordo com Bandeira, Marques e Veiga (2000) Uma forma mais geral de se
compreender o comprometimento organizacional, interpret-lo como um vnculo firme e
significativo do indivduo com a organizao, capaz de instigar a doao voluntria da sua
energia e lealdade ao trabalho realizado. No entanto, diante do contexto scio-econmico
contemporneo, conquistar esse vnculo tornou-se um verdadeiro desafio.
Consultor 2: "Na verdade o comprometimento a atitude que revela o compromisso
genuno de transformar a realidade. O indivduo quer e cria todas as condies
necessrias. rara nas organizaes(...)"
O estmulo indispensvel para conquistar o comprometimento organizacional a
comunicao entre organizao e colaboradores, que passou a se tornar umas das funes de
maior significado do setor de gesto de pessoas, atravs de projetos e polticas motivacionais
que buscam aliar os objetivos organizacionais aos objetivos individuais de seus funcionrios.
Consultor 3: " Todos os projetos de gesto de pessoas geram impactos na
organizao, de diferentes intensidades, e o tratamento das resistncias parte
integrante da pauta dos nossos projetos, considerando tipo, relevncia e
abrangncia. "
A necessidade de desenvolver a relao saudvel e motivadora entre instituio e
colaborador especialmente em perodos de turbulncia e processos de mudana como a
interveno externa, e muitas organizaes mostraram dificuldades ao lidar com a
inflexibilidade da "lealdade" de seus colaboradores, delegando aos consultores o papel de
elevar o comprometimento.
Consultor 2: " Como o consultor pode contribuir para o desenvolvimento de atitudes
que favoream eficcia e sade individual, do grupo e organizacional durante o
processo de interveno? O consultor deve ser modelo de ao em primeiro lugar e
deve exercer as trs tarefas primrias: investigao das prticas dos clientes sem
lev-los defensividade, ajud-los a fazer escolha livre e informada e por fim ajud-
los a tomar a melhor deciso. Agindo desta forma o consultor est ajudando a gerar
autonomia no sistema-cliente que dever passar a entender a sua causalidade no
 que acontece de bom e de ruim para si mesmo, para o grupo e para a organizao
como um todo."
Lidar com a mudana, nunca deixou de ser um entrave para a realizao plena da
interveno, no entanto, a idealizao do papel do consultor como aquele que pode gerar
conhecimento para a organizao e seus colaboradores instigava outro tipo de modelo para
promover o comprometimento dos envolvidos.
O papel do consultor, remonta, sua finalidade original. Ultrapassando as barreiras
cognitivas, conhecendo as perspectivas e expectativas dos envolvidos nesta interveno,
possibilitando o aprendizado, superao e consequentemente a autonomia deste sistema-
cliente, da necessidade constante do consultor. Este um dos pontos mais destacados por
Argyris (1970).
Consultor 1: " voc tem que transmitir confiana t? Credibilidade naquilo que voc
est fazendo, voc tem que ser uma pessoa inspiradora. Porque as pessoas vo
passar a fazer suas atividades, baseadas na credibilidade que ela tem no seu lder. E
a tambm vem outra parte, que voc colocar controles, voc colocar metas, traar
metas e estar acompanhando a equipe."
A partir deste contexto, o comprometimento conquistado pode atuar como fator de
equilbrio entre o sucesso e o fracasso de uma consultoria. Pois, no h ferramenta capaz de
mensurar o grau de comprometimento de cada colaborador para com a organizao, e instigar
a confiana passa a ser algo fundamental, como enfatizam as metodologias de aprendizado de
Argyris (1970), para os consultores e organizaes alcanarem seus objetivos com xito.
Consultor 4: "Comprometimento (...) algo bastante varivel, tanto de pessoa a pessoa
com tambm difere entre organizaes. O grau de maturidade pessoal e organizacional, o
alinhamento de valores individuais aos organizacionais so aspectos que diferenciam o nvel
de comprometimento."
A responsabilidade da promoo, criao e orientao do comprometimento
organizacional, muitas vezes percebida como um papel isolado na organizao, deixado ao
encargo do setor de Gesto de Pessoas, sem qualquer interferncia do meio externo a este
departamento organizacional.
Porm, esta percepo, interfere na construo do comprometimento real com os
colaboradores. Compreender os meios, os valores, as expectativas e os diversos
comportamentos dos colaboradores em diferentes circunstncias, possibilita o
desenvolvimento de polticas de motivao mais eficazes, com resultados mais promissores
para a organizao.
 No existindo, ento, como gerar o comprometimento no ambiente organizacional, sem o
estabelecimento de um meio de comunicao eficiente com seus colaboradores. Segundo
Bandeira et al (2000), atravs das polticas de recursos humanos, as empresas alcanar seus
colaboradores, criando uma comunicao diferenciada com seus empregados, tendo por
interesse fundamental, influenciar o comportamento e o envolvimento deles no ambiente
organizacional.
Consultor 5: "O consultor deve assumir o seu papel como um profissional de ajuda,
reconhecendo, entretanto, que o cliente quem o responsvel pela concepo e
implementao das mudanas comportamentais(...)"
Tendo o conhecimento da organizao, quanto a orientao do comprometimento de seus
colaboradores, diretamente envolvidos no processo de interveno, possvel a atuao em
sinergia para a promoo da mudana efetiva.
O primeiro passo, no deve ser dado sozinho, a responsabilidade para com a resistncia e
a gesto pacifica do comprometimento organizacional, no deve ser limitada a um setor, mas
a toda cultura organizacional. envolvendo diretores, gestores, gerentes, colaboradores e
consultores para que atravs da comunicao objetiva e esclarecedora, as barreiras possam
finalmente serem superadas.

9. CONCLUSO

A necessidade de aperfeioamento contnuo e de adequao aos novos regulamentos

comerciais, que como enfatizou Kipping (2002) foraram as grandes indstrias a buscarem
solues alternativas para o problemas que costumavam enfrentar sozinhas, e estas solues
encontravam-se dispostas pelo novo contingentes de profissionais de consultoria, que
mostravam-se atravs de engenheiros, advogados e contadores formados.
Diante deste cenrio, uma nova gama de conceitos permeavam a prtica da interveno
externa atravs de tendncias administrativas, tomadas por modismos gerenciais, com pacotes
de consultoria genricos que dividiam opinies tanto no mercado como na academia ao serem
vendidos e difundidos como o "remdio para todos os problemas". No entanto, possvel
ressaltar a relevncia da existncia de pacotes de consultoria eficazes, quando a deficincia a
ser tratada, torna-se generalizada entre determinados nichos de mercado como em perodos de
crise poltica e financeira.
O processo de consultoria, passou a ser designado como um ciclo continuo de
aprendizagem e evoluo, ressaltado atravs dos modelos de Argyris e Schon (1978)
impulsionando o consultor a administrar no somente tcnica, mas o comportamento, o
aprendizado e a cultura organizacional, revelando o potencial resguardado da gesto de
pessoas no interior da organizao.
Com a influencia desta nova percepo, mais um desafio foi encontrado, a relao
consultor e organizao cliente, como abordaram Moura e Mattos (2010) destacando que a
relao se encontra muito mais complexa e lacnica do que simplesmente a resoluo
assinada no contrato de servios, tratando-se do desenvolvimento da confiana e a
administrao das expectativas geradas pela organizao cliente e pelo prprio consultor.
Segundo Mller et al (2005) a mudana organizacional interpretada na maioria das
vezes como fator negativo, intrusivo e desarticulador. Encontrando na gesto de pessoas, o
responsvel pela motivao e correo deste conflito interno, o consultor deve promover a
criao de um relacionamento com a organizao cliente de forma a aliar os objetivos da
interveno com os objetivos dos envolvidos no processo de mudana.
No entanto, uma das principais dificuldades no desenvolvimento da pesquisa encontra-se
no fato dos prprios consultores, especialistas no setor comportamental, criarem desvios,
fugas e distores em suas respostas/afirmaes sobre a participao ativa da gesto de
pessoas no processo de interveno a ser realizado. possvel identificar tais desvios a partir
da interpretao dos entrevistados, acerca do comprometimento organizacional, que est
direcionada em maioria, na confiana que o administrador da organizao deposita sobre o
ofertante da consultoria e pouco na relao organizao-colaborador j existente.
Apesar de destacarem com grande frequncia a necessidade de aliar o comprometimento
organizacional com o desenvolvimento da consultoria, para que os resultados planejados
sejam atingidos de forma satisfatria, os consultores evitam dissertar sobre qualquer possvel
envolvimento entre a equipe de consultoria e o setor de gesto de pessoas, atribuindo a
responsabilidade do comprometimento organizacional, muitas vezes capacidade do
colaborador em adaptar-se s condies da organizao e a sua equipe de gesto de pessoas,
sem a interferncia do consultor.
Outro fator abordado nas entrevistas, tratou sobre a gesto das expectativas geradas antes,
durante e ps o processo de interveno. De acordo com a percepo de cada consultor, a
expectativa gerada, na maioria das vezes fruto da necessidade de solucionar uma patologia
ou determinar um novo roteiro de atuao com um elevado nvel de urgncia. Alegando que
os empresrios e gerentes industriais, s optam pela consultoria quando j no so capazes de
solucionar o problema sozinhos, desta forma, o quadro da "patologia" j encontra-se avanado
o bastante como enfatizam Moura e Mattos (2010). Ainda seguindo a mesma linha de
raciocnio, pode-se adicionar a crena que se coloca nos milagrosos pacotes de consultoria,
capazes de solucionar todos os problemas e so vendidos pelos "gurus" do management como
a receita para o sucesso.
Esta cultura do management confundiu bastante opinies tanto na academia, quanto no
mercado, garantindo que o consultor tem o poder de corrigir falhas com mtodos e
ferramentas genricas e de baixo custo, alm de possibilitar resultados astronmicos. Outro
ponto determinante para controlar as expectativas, apontado atravs do dilogo aberto e
direto com o contratante do servio ao estabelecer o contrato com metas e objetivos a serem
alcanados.
Outros consultores, assimilam a expectativa relao estabelecida entre a empresa-cliente
e ao grau de confiana que o cliente deposita no consultor interveniente. No entanto, este no
seria o nico obstculo a ser superado, de acordo com Argyris e Schon (1978), o processo de
interveno, para ser eficaz, deve atuar como um ciclo de aprendizado, contnuo, entre
organizao e consultor.
Desta forma, almeja-se que em futuras pesquisas desenvolvidas com grupos de
interveno com especialidade no setor comportamental, possa existir uma maior participao
no processo de interveno realizado, contando com mais do que as entrevistas, poderiam
oferecer, a observao real e a experincia efetiva da consultoria em gesto de pessoas.
Podendo a consultoria, atravs de uma atuao conjunta com a gesto de pessoas,
contribuir para o desenvolvimento das futuras organizaes do mercado, com a estruturao
de uma poltica interna mais flexvel mudana e preparada para a evoluo em seus mais
diversos nveis.

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