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ou
Estou certo que muitos respondero primeira pergunta. Sinto, no entanto, que so
muito menos que o desejvel os gestores de Recursos Humanos que conhecem e
participam na estratgia da sua Empresa e que, consequentemente, elaboraram um
People Plan no qual definem as estratgicas e as tcticas de gesto de Recursos
Humanos que contribuem para alcanar os objectivos globais.
A resposta terceira pergunta tem tudo a ver com a resposta s duas anteriores.
Mesmo que os nossos colegas no o digam, todos eles reconhecem a importncia
fundamental do Capital Humano para o sucesso da Empresa. O que eles no
conseguem perceber a ligao entre os resultados das polticas de gesto de
Recursos Humanos e o papel desempenhado por esse Capital Humano no sucesso da
Empresa.
Confesso, no entanto, que quando, pela primeira vez tive contacto com o tema do
HR Scorecard o fiz sem grande entusiasmo. Estava convencido que se tratava de
uma nova moda, ou duma daquelas habituais novas roupagens dadas a temas j
antigos e que todos ns bem conhecemos. Contudo, rapidamente me apercebi que no
era assim e que este conceito era um novo e importante avano no meu objectivo de
minha melhoria contnua como profissional de Recursos Humanos.
HR SCORECARD
Como medir o impacto do Capital Humano :
ndice de satisfao dos Empregados
ROI
JOS BANCALEIRO
Pestana Palace Clube dos Empresrios, Lisboa, 27/05/200421/03/2002
Na verdade, no dia em que ns, Gestores de Pessoas, formos capazes de, a ttulo de
mero exemplo, quantificar (de forma consistente e continuada) o nvel de satisfao
dos empregados e de fazer a sua ligao com o ndice de qualidade de servio/nvel de
satisfao dos clientes e destes com o ROI global da Empresa, ento, como diz Dave
Ulrich, teremos garantido um lugar at the table and not on the table.
O BALANCED SCORECARD
Num mundo caracterizado pela Velocidade, pela Qualidade (medida pela satisfao
dos clientes) e pela Globalizao das relaes econmicas (competitividade)
ganharam uma importncia critica factores intangveis como a Marca, a gesto da
Inovao, a gesto do Conhecimento e o prprio Capital Humano em si. So, alis,
inmeros os estudos que demonstram que, em mdia, mais de 80% do valor duma
Empresa est ligado aos activos intangveis referidos anteriormente.
Sabe-se tambm hoje que mais de 35% dos investimentos de participao no capital
de Empresas se faz baseado em factores no financeiros, como sejam, a capacidade de
execuo de estratgias previamente definidas, a credibilidade da equipa de gesto a
capacidade de inovao e a capacidade de atrair e reter talento humano.
HR SCORECARD
Tangveis vs Intangveis
Visveis - Invisveis
Acumulveis e armazenveis - Dinmicos/ Durao limitada/ sem uso
Fceis de Quantificar - Difceis de Quantificar
Avaliveis contabilisticamente - No detectveis contabilisticamente
Fceis de Imitar - Difceis de Adquirir / Imitar
Depreciveis com o uso - Valorizam com o uso
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Aplicao limitada - Mltiplas aplicaes s/ reduo de valor
Foi esta realidade que levou, em meados da dcada de 90, David Norton e Robert
Kaplan a desenvolver o conceito do Balanced Scorecard (BSC). Este novo conceito,
que, sem duvida, trouxe uma lufada de ar fresco gesto, visa medir a performance
do negcio atravs do conjunto de medies dos factores chave para os objectivos
estratgicos do negcio, equilibrados entre si e convergentes para o objectivo global
da Empresa.
Esta medio do desempenho do negcio toda ela orientada para a mudana e para a
definio das estratgias futuras de cada organizao, focalizando-se na criao de
valor (e no meramente em resultados financeiros) e procurando a relao causa
efeito dos diversos tipos de medidas (ex: impacto da qualidade de servio ps-venda
no ROI).
Na figura abaixo est, de forma esquemtica, o Balanced Scorecard criado por Norton
e Kaplan , dividido nas suas 4 reas que se equilibram entre si:
HR SCORECARD
BALANCED SCORECARD
Financial Perspective
Return-on-Capital Employed
Cash Flow
Project Profitability
Profit Forecast Reliability
Customer Sales Backlog Internal Business Projects
JOS BANCALEIRO
Clube dos Empresrios, Lisboa, 21/03/2002 30
Peter Drucker, com a sua habitual capacidade de antecipar aquilo que depois se torna
evidente, dizia, h j algumas dcadas, que you cant manage what you dont
measure.
HR SCORECARD
- Operacionais - Passivos
- Especficos - Gerais
- Dinmicos - Estticos
Concluindo
Para terminar parece-me importante realar que o HRS poder, em nossa opinio,
contribuir de uma forma decisiva e definitiva para ultrapassar dois dos principais
problemas dos Gestores de Recursos Humanos de todo o mundo.