Administrao de Projetos

Marque a ordem de importancia dos itens abaixos,

sendo 1 para o importante e 20 para o de menor importncia
itens sua ordem
A encontrar pessoas qualificadas para preencher os cargos

B avaliar o processo (ou os desvios) em relao aos objetivos do projeto

C identificar e analisar as vrias tarefas ou atividades necessrias ao projeto

D desenvolver estratgias (prioridades, sequncia e eestabelecimento de datas para as

principais etapas)
E desenvolver os possveis cursos alternativos de ao

F fornecer as respostas apropriadas para o desempenho individual

G atribuir responsabilidade e autoridade

H estabelecer objetivos (resultados esperados) para o projeto

I treinar e desenvolver o pessoal para novas responsabilidades/autoridades

J reunir e analisar os fatos relativos a situao atual

K estabelecer as qualificaes (requisitos) necessrios s novas posies

L tomar as medidas corretivas para o projeto (reciclagem de planos)

M coordenar as atividades em andamento

N determinar a alocao de recursos, incluindo o oramento, as instalaes, equipamentos

etc.
O avaliar o desempenho individual em relao aos objetivos e padres de desempenho

P identificar as consequncias negativas de cada curso em ao.

Q desenvolver objetivos para o desempenho individual que sejam aceitos pelos

subordinados e seu superior
R definir o conjunto de aes, responsabilidades e autoridade das novas posies

S decidir-se por um curso bsico de ao

T determinar, para o projeto, os pontos de controle mensurveis, e as variaes

esperadas.
escore

avaliao:
menos de 39 = muito bom
entre 40 e 59 = bom
entre 60 e 89 = sofrvel
acima de 90 = deficiente

Curso "Administrao por Resultados e Objetivos"

Abril/2002
 O seu Potencial de Liderana

Marque com um X nas colunas abaixos a sua opinio

concordo discordo
A Os bons lderes so natos e no feitos
B Tendo a tratar bem meus subordinados, desde que eles faam o que eu mando
C os bons lderes dependem de seus seguidores, tanto quanto de si mesmos
D como lder, eu sempre acrescentaria as razes determinantes, ao pedir a um subordinado para
executar uma tarefa
E um bom lder atinge seus objetivos custe o que custar
F como chefe de uma rea, jamais confiaria um cargo de importncia vital a ningum, a no ser
eu prprio, mesmo que isso significasse fazer extraordinrio
G fundamental para a boa liderana a coerncia nas aes de quem lidera
H desde que se justificasse, eu recomendaria um subordinado para promoo a um cargo do
mesmo nvel ou at mais elevado que o meu.
I os subordinados podem participar do processo de tomada de decises sem ameaar a posio
do lder
J se meu setor no conseguisse atingir um objetivo, devido falha de um subordinado, eu
explicaria a ocorrncia dessa forma aos meus superiores
K considero-me indispensvel empresa em meu atual cargo/funo.
escore 0

Avaliao
1 ponto para cada resposta certa:
de 11 a 9 pontos: seu potencial timo, mostrando que seua aptido para a liderana j evidente.
de 8 a 6 pontos: revela bom potencial, mas indica tambm que uma parte de sua atitude precisa ser aguada.
de 5 ou menos: revela a necessidade de mudanas drsticas e imediatas.

Comentrios
A De fato, alguns lderes so natos, possuem aquele atributo especial chamado "carisma", mas na maior parte dos
casos a liderana uma aptido gerencial adquirida. Chefe (indicado pela empresa) =/= lder (nasce do grupo).
B a atitude expressa nesta afirmao, semelhante a que transparece nas idias de Maquiavel, sobre o ditador
benevolente. Embora possa ser til, esse comportamento tende a no ser bem sucedido, pois cria paternalismo e
puxa sacos. Voc gosta disso?
C a dependncia mtua to importante numa organizao, quanto num, campo de batalha; pois nem os melhores
generais conseguem vencer sozinhos uma batalha.
D "sempre" a palavra-chave. Numa situao de emergncia, em que no haja tempo para explicaes, por exemplo,
no se justifica o lder fornecer as razes das medidas que est tomando.
E embora atingir os objetivos seja de fato importante, um lder jamais deve tentar faz-lo, custe o que custar. As vezes,
o custo real pode ultrapassar o valor da meta. O lder tampouco deve procurar atingir uma meta as custas de seus
subordinados. Isso ser um convite revolta dos subordinados, atravs da obedincia rancorosa, que
provavelmente, resultar na impossibilidade do setor atingir os objetivos subsequentes.
F por mais difcil que seja, um bom lder admite a necessidade de delegar um cargo a subordinados que sejam capazes
de sucumbir-se dele; e at mesmo cargos de importncia vital podem ser delegados.
G a necessidade de constncia um mito da liderana. No h uma nica forma de liderar que seja a indicada para
todos os subordinados, em todas as situaes e em qualquer poca. O lder eficaz uma pessoa flexvel, capaz de
mudar seu estilo de liderana conforme as necessidades de seus subordinados e do mesmo.
H uma das medidas da eficcia, em matria de liderana, a capacidade de promover com xito, a qualquer nvel,
subordinados que estejam habilitados. Observe que isto um resultado de uma liderana eficaz.
I os subordinados, devidamente treinados, tem experincia e conheciemntos suficientes para participar com proveito
nas reunies para tomada de decises. Naturalmente, o desenvolvimento de alguns mais rpido do que outros. O
grupo quem decide nas reunies deliberativas, mas o lder continua sendo o lder.
J um lder eficaz deve sempre assumir a responsabilidade pelos atos de um subordinado, quer esses atos resultem em
fracassos ou em sucessos. Um lder ineficaz, por outro lado, tende a culpar todos os demais, ou atribuir a causa de
seus fracassos a qualquer outra coisa, menos a suas prprias aptides de liderana.
K considerar-se indispensvel admitir que voc no preparou um sucessor entre seus subordinados. Isto pode
"tranc-lo" em seu cargo, impedindo que voc e seus subordinados desenvolvam normalmente suas carreiras dentro
da organizao. Ningum ou deveria ser indispensvel a uma organizao.

Curso "Administrao por Resultados e Objetivos"

Abril/2002