MANUFACTURA ESBELTA

ZONAL AREQUIPA-PUNO

ESPECIALIDAD: ADMINISTRACIN INDUSTRIAL INSTRUCTOR: Ing Juan Lira GRUPOS: 501 - 502

SESION 3: MAPA DEL FLUJO DE VALOR

OBJETIVO ESPECIFICO:

- Identifica Mapa de flujo de valor.

- Construye modelos especficos para la implementacin de Lean Manufacturing en su propia realidad
de trabajo.

El Anlisis de la Cadena de Valor

En 1985 el Profesor Michael E. Porter de la Escuela de Negocios de Harvard, introdujo el concepto del anlisis
de la cadena de valor en su libro Competitive Advantage (Ventaja Competitiva). Al presentar sus ideas, Porter
le di crdito al trabajo que
Mckinsey & Co. Haba hecho al comienzo de la dcada del los 80s sobre el concepto de los "sistemas
empresariales". Mckinsey consideraba que una empresa era una serie de funciones (mercadeo, produccin,
recursos humanos, investigacin y desarrollo, etc.) y que la manera de entenderla era analizando el desempeo
de cada una de esas funciones con relacin a las ejecutadas por la competencia. Con relacin al trabajo de
Mckinsey, la sugerencia de Porter fue que haba que ir ms all del anlisis de un nivel funcional tan amplio y
que era necesario descomponer cada funcin en las actividades individuales que la constituan, como paso clave
para distinguir entre los diferentes tipos de actividades y sus relaciones entre s. Copyright 1998-2000
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El punto de partida del concepto del anlisis de la cadena de valor de Porter lo encontramos en su primer libro
Competitive Strategy (Estrategia Competitiva) publicado en 1980, donde identificaba dos fuentes separadas y
fundamentales de ventaja
competitiva: el liderazgo en costo bajo y la diferenciacin. Porter enfoc su nuevo concepto, argumentando que
el liderazgo en costo bajo o la diferenciacin dependa de todas aquellas actividades discretas que desarrolla
una empresa y que separndolas en
grupos estratgicamente relevantes la gerencia podra estar en capacidad de comprender el comportamiento
de los costos, as como tambin identificar fuentes existentes o potenciales de diferenciacin.

Qu es la cadena de valor?

Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos
por l al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de
la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando
identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva
se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa
y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa est conformada por
todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los mrgenes que stas aportan.

Una cadena de valor genrica est constituda por tres elementos bsicos:

Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su
produccin, las de logstica y comercializacin y los servicios de post-venta.

Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son las administracin de los recursos
humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnolgico (telecomunicaciones,
automatizacin, desarrollo de procesos e ingeniera, investigacin), las de infraestructura empresarial
(finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones pblicas, asesora legal, gerencia general).

El Mrgen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para
desempear las actividades generadoras de valor.

El Anlisis de la Cadena de Valor como herramienta gerencial

El Anlisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de Ventaja Competitiva.
El propsito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran
aportarle una ventaja competitiva
potencial. Poder aprovechar esas oportunidades depender de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo
largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales. Copyright
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Porter resalta tres tipos diferentes de actividad:

Las Actividades Directas, que son aquellas directamente comprometidas en la creacin de valor para el
comprador. Son muy variadas, dependen del tipo de empresa y son por ejemplo las operaciones de la fuerza
de ventas, el diseo de productos, la publicidad, el ensamblaje de piezas, etc.

Las Actividades Indirectas, que son aquellas que le permiten funcionar de manera contnua a las
actividades directas, como podran ser el mantenimiento y la contabilidad.
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 El Aseguramiento de la Calidad, en el desempeo de todas las actividades de la empresa.

Porter fue ms all del concepto de la cadena de valor, extendindolo al sistema de valor, el cual considera que
la empresa esta inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran nmero de actores
diferentes. Este punto de vista nos lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la que
describimos como genrica:

Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le aportan los abastecimientos esenciales
a la propia cadena de valor de la empresa. Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los
suministros que requiere la cadena de valor de la empresa. El costo y la calidad de esos suministros influyen
en los costos de la empresa y/o en sus capacidades de diferenciacin.

Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de entrega de los productos de la empresa
al usuario final o al cliente. Los costos y los mrgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el
usuario final. Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de la empresa
afectan la satisfaccin del usuario final.

Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de diferenciacin por excelencia, puesto
que en ellas la funcin del producto determina las necesidades del cliente.
El Diagnstico de las Capacidades Competitivas

Lo anterior est indicando al gerente que:

Debe construir una cadena de valor con las actividades de su empresa. Examinar las conexiones que hay
entre las actividades internas desarrolladas por la empresa y las cadenas de valor de clientes, canales y
proveedores. Identificar aquellas actividades y capacidades claves para llevarle satisfaccin a los clientes y ser
exitoso en el mercado.

Utilizar un benchmarketing para hacer las comparaciones internas y externas que le permitan:
Evaluar que tan bien est la empresa desarrollando sus actividades.
Comparar la estructura de costos de la empresa con la de sus rivales.
Evaluar cmo encaja la cadena de valor de la empresa dentro del sistema de valor de su industria.
Ajustar y mejorar su cadena de valor para reaccionar a los movimientos estratgicos y tcticos de sus
competidores en sus cadenas de valor.

Deber entonces ser claro para el gerente que las cadenas de valor de las otras empresas de su industria
dependern de la trayectoria de stas, de sus estrategias, de sus habilidades y que la ventaja competitiva no
surge solamente del interior de su empresa, sino tambin fuera de sta.

Que determina el costo de las actividades en una cadena de valor

El costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de valor puede fluir desde atrs o hacia
adelante en la cadena, dependiendo de dos tipos de factores:
Los Conductores de Costos Estructurales
Las economas de escala.
Los efectos de la curva de experiencia.
Las exigencias tecnolgicas.
La intensidad de capital.
La complejidad de la lnea de produccin.
Los Conductores de Costos Realizables
El compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento contnuo.
Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad.
El ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado.
La eficiencia para disear y ejecutar los procesos empresariales internos.
La eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores, distribuidores y/o con clientes en la reduccin
de costos.

Que implica la obtencin de informacin para el anlisis estratgico de costos

La obtencin de informacin para ste propsito es una tarea formidable, pues requiere descomponer la
informacin de la contabilidad de costos departamentales en el costo de ejecucin de:
Actividades especficas.
Adoptar el sistema de Costeo Basado en Actividades (ABC).
(Lo que pretendemos al adoptar el costeo ABC es poder "rastrear" y no asignar como en el sistema contable
tradicional, los costos de tareas especficas y de las actividades de la cadena de valor.)

Algunos usos de la Cadena de Valor

Anlisis Estratgico de Costos

1. Identifique la cadena de valor de la empresa y luego "rastree" los costos relacionados con las
actividades y sus categoras (Costeo ABC).
2. Establezca los elementos claves que dirigen los costos hacia cada actividad de valor.
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 3. Identifique las cadenas de valor de sus competidores y determine sus costos relativos y el origen de
las diferencias en costos con su empresa.
4. Desarrolle una estrategia para lograr una reduccin de costos controlando los conductores de costos
(cost drivers) o remodele su propia cadena de valor.
5. Asegrese de que las reducciones de costos no erosionen la diferenciacin y si lo hacen que sea una
decisin consciente de su parte.
6. Compruebe si las reducciones de costos son sostenibles.

Tenga en cuenta que las acciones estratgicas para eliminar una desventaja en costos, necesariamente
debe estar ligada a precisar dnde se origin la diferencia en costos.

Determinacin de la base para Diferenciar

1 - Determine con precisin quien es realmente su comprador.

2. Identifique la cadena de valor del comprador para poder evaluar el impacto de las decisiones de su
empresa.
3. Determine y jerarquize el criterio de compra de su cliente para conocer el valor que ste le asigna
a sus determinaciones.
4. Evalue las fuentes actuales y potenciales de diferenciacin, determinando cul de las actividades de
valor estn impactando los criterios de compra de sus clientes.
5. Determine el costo de las fuentes de diferenciacin
6. Estructure la cadena de valor para agregarle el mayor valor en relacin con el costo.
7. Compruebe la sostenibilidad de su estrategia de diferenciacin frente a las barreras de entrada y la
lealtad de sus clientes.
8. Reduzca costos en aquellas actividades que no afecten su estrategia de diferenciacin.

Las Cadenas de Valor en la Nueva Economa Digital

En el libro de Larry Downes y Chunka Mui, Unleashing the Killer App, publicado en 1998 por la Harvard Business
School Press,estos autores dicen:
"Las nuevas fuerzas de la digitalizacin, de la globalizacin y de las desregularizacin estn destruyendo las
cadenas de valor de empresas de gran trayectoria. En industrias tan variadas como la banca, los seguros y las
empresas de servicios pblicos, la ventaja competitiva est siendo borrada por nuevos y a veces inesperados
competidores, que usan como arma letal las aplicaciones de la tecnologa digital para alterar radicalmente la
ecuacin. Para responder efectivamente, las empresas amenazadas deben hoy en da repensar totalmente sus
cadenas de valor en vez de optimizarlas."

Es un hecho que muchas empresas, en forma premonitoria, estn destruyendo sus cadenas de valor. Reconocen
que el cambio ya lleg y que har obsoletas sus infraestructuras, que es el fin del viejo modelo. Estas empresas
estn usando la tecnologa digital para romper con las normas, implcitas o explcitas, que decan como se
compraban o se vendan los bienes y servicios. Estn creando nuevas formas de relacionarse con clientes y
competidores mediante la inversin en costosos procesos de automatizacin o facilitndoles sus propias
herramientas digitales a sus clientes para que las usen, evolucionando en una forma no usual en su industria.
La esperanza de esas organizaciones es que rompiendo sus cadenas y construyendo otras ajustadas a los
nuevos tiempos, evitarn que otros les tomen la delantera y les destruyan sus cadenas de valor basadas en los
modelos lineales tradicionales.

Las Estrategias Competitivas Genricas de Porter

En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, public su libro Competitive Strategy que
fue el producto de cinco aos de trabajo en investigacin industrial y que marc en su momento un hito en la
conceptualizacin y prctica en el
anlisis de las industrias y de los competidores.

Porter describi la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear
una posicin defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas
que el autor indic como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa
y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversin.

Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a se resultado final, la cuestin resida en que para
una empresa su mejor estrategia debera reflejar que tan bien haba comprendido y actuado en el escenario de
las circunstancias que le correspondieron. Porter identific tres estrategias genricas que podan usarse
individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posicin defendible que sobrepasara el
desempeo de los competidores en una industria. Esas tres estratgias genricas fueron:

El liderazgo en costos totales bajos

La diferenciacin
El enfoque

El liderazgo en costos totales bajos

Esta fue una estrategia muy popular en la dcada de los 70s, debido al concepto muy arraigado de la curva
de experiencia.
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Mantener el costo ms bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central
de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reduccin de costos mediante una mayor experiencia, la
construccin eficiente de economas de escala, el rgido control de costos y muy particularmente de los costos
variables, eran materia de escrutinio frreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se
buscaba la minimizacin de costos en las reas de investigacin y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad,
personal y en general en cada rea de la operacin de la empresa.
Si la empresa tena una posicin de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por
encima del promedio de la industria y la protejiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los
competidores luchaban mediante rebajas
de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel ms prximo al competidor
ms eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las
presiones competitivas.
ograr una posicin de costo total bajo, frecuentemente requera una alta participacin relativa de mercado (se
refiere a la participacin en el mercado de una empresa con relacin a su competidor ms importante) u otro
tipo de ventaja, como podra ser el acceso a las materias primas. Podra exigir tambin un diseo del producto
que facilitara su fabricacin, mantener una amplia lnea de productos relacionados para distribuir entre ellos el
costo, as como servir a los segmentos ms grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como
contraprestacin, implementar una estrategia de costo bajo podra implicar grandes inversiones de capital en
tecnologa de punta, precios agresivos y reducir los mrgenes de utilidad para comprar una mayor participacin
en el
mercado. Por aquella poca, la estratega de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del xito de compaas
como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont.

La diferenciacin

Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria
como nico. La diferenciacin se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la
lealtad de marca, la que como resultante debera producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse
significaba sacrificar participacin de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigacin, diseo
del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sinembargo, esta situacin de
incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y haban
negocios que podan competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compaas que
se distinguieron en su momento por adoptar algna forma de diferenciacin fueron: Mercedes-Benz (diseo e
imgen de marca), Caterpillar (red de distribucin) y Coleman (tecnologa), entre muchas otras.

El Enfoque

La tercera estratgia, consista en concentrarse en un grupo especfico de clientes, en un segmento de la lnea

de productos o en un mercado geogrfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en
condiciones de servir a un objetivo estratgico ms reducido en forma ms eficiente que los competidores de
amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-
meta especfico, o reduciendo costos sirviendo a se mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de
los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopcin de la estrategia
de enfoque cuando en su poca, limit su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de
comida rpida (Hoy slo le distribuye a McDonalds).
Las tres estrategias genricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a las fuerzas
competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una de stas directrices,
quedaba atrapada en el centro, como la empresa C de la figura, situada en una posicin estratgica
extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos como de baja calidad). Porter
describa a ste tipo de empresa con fallas en su participacin de mercado, en su inversin de capital y con
limitada capacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciacin o del enfoque.
La Empresa L tiene precio y calidad bajas. La Empresa M tiene precio y calidad altas. La Empresa C est atrapada
en el centro pues la mayora de los clientes se preguntarn por qu deben comprarle a C cuando pueden obtener
mejor calidad al mismo precio de la Empresa M, u obtener (ms o menos) la misma calidad de los productos
de C y a menor precio comprndole a L. Como entre L y M el espacio es grande, la situacin de C podra
complicarse an ms si aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vaco, atacando adems a
L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia una estrategia de lnea completa.
Las tres estrategias genricas aqu esbozadas, pertenecen a los modelos estticos de estrategia que describen
a la competencia en un momento especfico. Fueron tiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente
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y cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva. La realidad es que las ventajas slo duran hasta que
nuestros competidores las copian o las superan.
Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador slo podr explotar su
ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los
competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.

Value Stream Mapping

Para poder poner en prctica los conceptos del pensamiento Lean existe una herramienta sencilla como es el
Value Stream Mapping o mapa de la cadena de valor.
Es una representacin grfica del flujo de material e informacin a travs de la cadena de valor o conjunto de
acciones que engloban el diseo, gestin y produccin de un producto o familia de productos.

Objetivos del Value Stream Mapping

El Value Stream Mapping resulta de gran utilidad para adquirir una visin global del proceso productivo ms
all de unidades especficas de produccin. No nicamente ayuda a detectar las posibles mudas sino la fuente
u origen de estos desperdicios.
Si la transparencia e implicacin antes citada como catalizador de la perfeccin se lleva a cabo, la realizacin
de este mapa proporciona un lenguaje comn para denominar los elementos productivos ligados a la cadena
de valor.
Tambin permite relacionar los conceptos lean con su implementacin prctica, establecer actuaciones de
mejora y visualizar la relacin entre el flujo de informacin y el de material, dos elementos que usualmente no
se vinculan.

Elaboracin de un Value Stream Mapping

La elaboracin de este mapa consta de diferentes fases:

Determinacin de la familia de productos sobre los que se quiere focalizar el estudio.
Elaboracin del mapa de la situacin actual.
Elaboracin del estado futuro ideal.
Diseo de las mejoras para alcanzar el estado futuro ideal.

A. Elaboracin mapa de la situacin actual

Para trazar el mapa de la situacin inicial, es til conocer la iconografa propuesta (anexo E: Iconografa Value
Stream Mapping) y el tipo de informacin ms relevante que se debe recoger (anexo F: Lista de datos de
procesos comunes). Es evidente que dependiendo de las particularidades del proceso se puede disear
iconografa propia, y recopilar la informacin que se considere ms adecuada y til. Posteriormente se inicia el
dibujo del mapa siguiendo el flujo del producto desde el cliente hasta el proveedor de materias primas.

Primera parte: Cliente y sus necesidades

FIGURA 1 CLIENTE Y SUS NECESIDADES

FUENTE: https://upcommons.upc.edu/pfc/handle/2099.1/4100

Segunda parte: procesos, casillas de datos y tringulos de inventarios.

FIGURA 2. PROCESO, CASILLA DE DATOS E INVENTARIOS

FUENTE: https://upcommons.upc.edu/pfc/handle/2099.1/4100
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 Tercera parte: flujo de materiales

FIGURA 3. FLUJO DE MATERIALES

FUENTE: https://upcommons.upc.edu/pfc/handle/2099.1/4100

Cuarta parte: flujos de informacin y flechas pull o push

FIGURA 4. FLUJO INFORMACIN Y FLECHAS PULL Y PUSH

FUENTE: https://upcommons.upc.edu/pfc/handle/2099.1/4100

B. Elaboracin mapa de la situacin ideal

Una vez se tiene conocimiento sobre la situacin actual, es necesario averiguar cul sera la situacin ideal
mediante la que se minimizaran o eliminaran las fuentes de muda.
Trazar el mapa de la situacin ideal no resulta trivial. Para que este proceso no se realice de forma
desordenada y se pierda la visin de conjunto que se ha conseguido con el dibujo de la situacin actual,
se puede utilizar el siguiente cuestionario como gua de elaboracin. Este cuestionario sigue las pautas
indicadas en el apartado anterior.
Cul es el ciclo de produccin o takt time?
Se almacenan los productos en un supermercado para que el cliente los retire o se expiden
directamente?
En qu procesos se puede insertar un flujo continuo?
Dnde se pueden insertar supermercados?
Qu proceso se debe elegir como marcapasos?
Cmo se puede nivelar la combinacin de productos en el proceso marcapasos?

C. Diseo de las mejoras

Una vez respondidas estas cuestiones queda por indicar las mejoras relativas a los procesos para alcanzar
el estado ideal. Es aqu donde surge la aplicacin de Kaizens o mejoras continuas y progresivas de una
actividad para crear ms valor [3].

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Tcnica de Mejoramiento 5S

Se llama estrategia de las 5S porque representan acciones que son principios expresados con cinco palabras
japonesas que comienza por S. Cada palabra tiene un significado importante para la creacin de un lugar
digno y seguro donde trabajar. Estas cinco palabras son:

Seiri, que significa Clasificar (Sort)

Seiton, que significa Ordenar (Set in Order)
Seiso, que significa Limpiar (Shine)
Seiketsu, que significa Estandarizar (Standardize)
Shitsuke, que significa Mantener (Sustain)

La estrategia de las 5S es un concepto sencillo que a menudo las personas no le dan la suficiente importancia,
sin embargo, una fbrica limpia y segura nos permite orientar la empresa y los talleres de trabajo hacia las
siguientes metas:

o Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminacin de despilfarros producidos por
el desorden, falta de aseo, fugas, contaminacin, etc.
o Buscar la reduccin de prdidas por la calidad, tiempo de respuesta y costes con la intervencin del personal
en el cuidado del sitio de trabajo e incremento de la moral por el trabajo.
o Facilitar crear las condiciones para aumentar la vida til de los equipos, gracias a la inspeccin permanente
por parte de la persona quien opera la maquinaria.
o Mejorar la estandarizacin y la disciplina en el cumplimiento de los estndares al tener el personal la
posibilidad de participar en la elaboracin de procedimientos de limpieza, lubricacin, entre otras cosas.
o Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para mantener ordenados todos los
elementos y herramientas que intervienen en el proceso productivo.
o Conservar del sitio de trabajo mediante controles peridicos sobre las acciones de mantenimiento de las
mejoras alcanzadas con la aplicacin de las 5S.
o Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora continua de produccin Justo a Tiempo, Control Total
de Calidad y Mantenimiento Productivo Total.
o Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la conciencia de cuidado y conservacin de los
equipos y dems recursos de la compaa.

Primera S: Clasificar (Sort)

Detectar y eliminar todos los elementos innecesarios de un puesto de trabajo. En esta etapa, se identifican
todas las mquinas, tiles y materiales que se pueden considerar innecesarios para el funcionamiento normal
de la Seccin. Un sistema prctico que se utiliza es fotografiar todos aquellos elementos que no se han utilizado
en los ltimos 30 das y que no hay previsin de necesitarlos prximamente, poner una etiqueta roja, en la que
se indica la fecha y la persona que tiene que tomar la decisin de su destino. Identificados estos elementos se
procede a su eliminacin, separndolos fsicamente del puesto de trabajo.

FIGURA 5. PRIMERA S (CLASIFICAR)

FUENTE: http://www.gestiopolis.com/recursos5/docs/ger/cincos.htm

Para facilitar la tarea y motivar al personal se acostumbra a pasar un cuestionario a cada trabajador en el que
puede expresar sus ideas y opiniones al respecto.

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Segunda S: Ordenar (Set in Order)

Ordenar adecuadamente todos los elementos necesarios para un normal funcionamiento del puesto de trabajo.

FIGURA 6. SEGUNDA S (ORDENAR)

FUENTE: http://www.gestiopolis.com/recursos5/docs/ger/cincos.htm

Una vez efectuada la eliminacin de los elementos innecesarios se tendr que ordenar los que realmente son
necesarios, disponindolos como corresponda para minimizar el tiempo de bsqueda y el esfuerzo. Para eso,
cada elemento tiene que tener una ubicacin, un volumen asignado y se debe establecer cul es la cantidad
mxima permitida en el puesto de trabajo. En esta etapa tambin se marcan los pasillos y las zonas reservadas.

Tercera S: Limpiar (Shine)

En esta fase se procede a limpiar todo el puesto de trabajo, mquinas, utensilios, as como el suelo, las paredes
y todo el entorno de trabajo.

FIGURA 7. TERCERA S (LIMPIAR)

FUENTE: http://www.gestiopolis.com/recursos5/docs/ger/cincos.htm

Adems de limpiar, el operario procede a verificar las mquinas y utensilios para ver si funcionan correctamente,
ya que se ha constatado que buena parte de averas y accidentes tienen su origen en deficiencias en el engrase,
limpieza y falta de mantenimiento elemental.

Efectuada esta tarea, se procede a fotografiar como han quedado los puestos de trabajo una vez efectuadas las
operaciones de ordenacin, limpieza y verificacin, con la finalidad que se vea de forma sencilla la diferencia
entre antes y despus.

Se completa la fase, elaborando un Plan de Limpieza en el que cada persona tiene asignadas unas funciones y
responsabilidades en este sentido, con el objetivo de mantener y mejorar el orden obtenido, para as no volver
a la situacin inicial.

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Cuarta S: Estandarizar (Standardize)

FIGURA 8. CUARTA S (ESTANDARIZAR)

FUENTE: http://www.gestiopolis.com/recursos5/docs/ger/cincos.htm

Ordenado el puesto de trabajo, definiremos por escrito los mtodos de trabajo que se deben seguir para
asegurar que todos trabajan de la misma manera.

Completaremos esta etapa asegurando que el personal dispone de todos los elementos para trabajar de forma
segura y limpia (ropa, gafas, guantes, zapatos, etc.), as como manteniendo un entorno de trabajo saludable y
limpio.

Quinta S: Mantener (Sustain)

FIGURA 9. QUINTA S (MANTENER)

FUENTE: http://www.gestiopolis.com/recursos5/docs/ger/cincos.htm

Finalmente, se trata de asegurar que se siguen fielmente los sistemas. Por eso, cada mes se procede a hacer
una auditoria de cada una de las secciones, utilizando un formato preestablecido para facilitar la tarea, dejando
tambin constancia fotogrfica de como se ha encontrado. Acostumbra a dar buenos resultados plantear que
las auditorias las hagan trabajadores de la misma empresa pero de otra seccin.

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