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os
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yo
Las cinco mentes
del ejecutivo
op
por Jonathan Gosling y Henry Mintzberg
tC
No
Do

Noviembre 2003
Reimpresin r0311c-e

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 t
El mundo del ejecutivo es complejo y desconcertante.

os
Para entenderlo no basta el don de simplicar, sino que se necesita
la habilidad de sintetizar en un todo comprensible las percepciones
generadas por distintas disposiciones mentales.

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Las cinco mentes yo
del ejecutivo
op
por Jonathan Gosling y Henry Mintzberg
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No

E
l director ejecutivo de una importante empresa ca-
nadiense se quej recientemente de que no lograba
que sus ingenieros pensaran como ejecutivos. Es una
queja comn, pero detrs est una pregunta de suma im-
portancia: qu signica pensar como ejecutivo?
Lamentablemente, en los ltimos aos se ha prestado
Do
tin produce un estilo desconectado que promueve la
arrogancia. Y todos sabemos del poder destructivo de esa
arrogancia. As es que volvamos a la buena vieja gestin.
El problema, claro, es que la buena vieja gestin es
complicada y confusa. Se les dice a los ejecutivos que
deben ser globales y tambin locales. Que colaboren y

poca atencin a esta pregunta. En el mundo de los nego-
cios nos hemos entusiasmado tanto con el liderazgo
que casi nos hemos olvidado de la gestin. Ya nadie as-
pira a ser un buen gerente: todos quieren ser grandes
lderes. Pero separar la gestin del liderazgo es peligroso.
Tal como la gestin sin liderazgo fomenta un estilo poco
inspirado que atroa las actividades, el liderazgo sin ges-
que compitan. Que cambien permanentemente y que
mantengan el orden. Que cumplan las metas mientras de-
sarrollan al personal. Quin podra compatibilizar todas
estas exigencias? La verdad es que nadie puede. Para ser
efectivos, los ejecutivos deben encarar las yuxtaposicio-
nes para llegar a una profunda integracin de estas exi-
gencias aparentemente contradictorias. Es decir, no slo

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 La s c i n co m e n t e s d e l e je c u t i v o
deben centrarse en lo que tienen que lograr, sino tambin
en cmo deben pensar. Los ejecutivos necesitan varias
disposiciones mentales.
Ayudarles a los ejecutivos a valorar esto fue el desafo
que nos planteamos a mediados de los aos 90, cuando
empezamos a desarrollar un nuevo programa de maes-
tra para ejecutivos. Sabamos que no podamos contar
con la tpica estructura de la educacin MBA, que divide
el mundo de la gestin en funciones separadas como el
marketing, nanzas y contabilidad. Como nuestra inten-
cin era formar a ejecutivos que provenan de estos es-
trechos silos, por qu forzarles de vuelta a esos moldes?
Necesitbamos una estructura nueva que fomentara la
sntesis en vez de la separacin. Lo que desarrollamos fue
una estructura basada en los cinco aspectos de la mente
gerencial. sta no slo ha demostrado ser poderosa en la
yo
sala de clases, sino tambin aguda en la prctica, como
esperamos mostrar en el presente artculo. Primero ex-
plicaremos cmo determinamos los cinco modos de pen-
sar del ejecutivo; despus, trataremos cada uno de estos
modos con ms detalle; nalmente, presentaremos los
argumentos en favor de entretejer los cinco modos.
Las cinco disposiciones mentales
op
del ejecutivo
La Federacin de Sociedades de la Cruz Roja y de la
Media Luna Roja, con sede en Ginebra, est preocupada
por el desarrollo gerencial. Le preocupa la posibilidad de
que est acercndose demasiado a una cultura de accin
tC
rpida. Sabe que debe reaccionar rpidamente ante de-
sastres en todas partes terremotos, guerras, inundacio-
nes y hambrunas, pero tambin tiene la necesidad de
participar en la tarea ms lenta y delicada de construir
una capacidad de accin que sea cuidadosa, pensativa y
ajustada a las condiciones y necesidades locales.
Muchas organizaciones enfrentan un problema simi-
lar: saben cmo actuar, pero no son tan buenas para dar
No
un paso atrs y reexionar sobre su situacin. Otras en-
frentan el dilema contrario: quedan tan empantanadas
en la contemplacin de sus problemas que no pueden
actuar con suciente rapidez. Todos conocemos burocra-
cias que son muy buenas en planicar y organizar, pero
que reaccionan con lentitud ante las fuerzas del mercado.
Tambin conocemos empresas giles que reaccionan a
cada estmulo, pero de manera descuidada, y que cons-
tantemente deben corregir las cosas. Y, por supuesto,
tambin estn las que padecen ambos males. Por ejem-
Do
plo, empresas cuyos departamentos de marketing se en-
simisman con grandilocuentes declaraciones estratgicas,
mientras su fuerza de ventas corre tras cualquier posible
negocio.
Estos dos aspectos establecen las fronteras de la ges-
tin: todo lo que hacen los ejecutivos ecaces se sita
entre la accin en terreno y la reexin en lo abstracto.
4 harvard business review
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La accin sin reexin es descuidada; la reexin sin ac-
cin es estril. Todo ejecutivo debe buscar la manera de
os
combinar estos dos modos de pensar, de operar en la in-
terseccin del pensamiento reexivo con la accin prc-
tica.
Pero accin y reexin acerca de qu? Una respuesta
obvia es: acerca de la colaboracin, de hacer las cosas coo-
perando con otras personas, como, por ejemplo, en las
rP
negociaciones, donde un ejecutivo no puede actuar solo.
Otra respuesta es que la accin, reexin y colaboracin
deben basarse en una profunda comprensin de la reali-
dad en todas sus facetas. A esta disposicin mental la de-
nominamos cosmopolita, denido como experimentado
en la vida, sosticado, prctico. Finalmente, la accin,
reexin y colaboracin adems del cosmopolitismo
deben compartir cierta racionalidad o lgica; tambin
dependen de la disposicin mental analtica.
Tenemos entonces cinco disposiciones mentales, cinco
maneras en que un ejecutivo interpreta y enfrenta el
mundo. Cada una tiene su propio tema u objetivo domi-
nante. El tema de la reexin es el yo: no puede haber
nuevas percepciones sin el autoconocimiento. La colabo-
racin extiende el tema ms all del yo, hasta la red de
relaciones del ejecutivo. El anlisis va un paso ms lejos
hasta la organizacin. Las organizaciones dependen de
la descomposicin sistemtica de las actividades en sus
partes, que es de lo que se trata el anlisis. Ms all de
la organizacin est el tema de la disposicin mental cos-
mopolita: el contexto, o los mundos que rodean la organi-
zacin. Finalmente, la disposicin mental de accin une
todo mediante el proceso del cambio: de uno mismo, en
las relaciones, en la organizacin y en el contexto.
As, la prctica de la gestin involucra cinco perspecti-
vas, que corresponden a los cinco mdulos de nuestro
programa:
La gestin del yo: disposicin mental reexiva
La gestin de organizaciones: disposicin mental
analtica
La gestin del contexto: disposicin mental
cosmopolita
La gestin de relaciones: disposicin mental
colaborativa
La gestin del cambio: disposicin mental de accin.
Si usted es un ejecutivo, ste es su mundo!
Dejemos claras algunas de las caractersticas de este
conjunto de disposiciones. En primer lugar, no preten-
demos que nuestro marco sea cientco ni exhaustivo.
Simplemente se ha mostrado til en nuestro trabajo con
los ejecutivos, entre ellos, los que participan en nuestro
programa de maestra (para ms acerca del programa, vea
el recuadro Disposiciones mentales para el desarrollo
gerencial). En segundo lugar, lo invitamos a considerar
cada una de estas disposiciones como una actitud, un es-
tado mental que abre nuevas perspectivas. Por ejemplo,
no se puede ser receptivo a las ideas nuevas sin estar en

un estado mental reexivo. Sin un estado mental cosmo-
polita, es posible que ni siquiera se percate de la exis-
tencia de estas ideas. Y, claro, no se puede valorizar las
perspectivas y las oportunidades de las acciones a menos
que uno tome parte en ellas.
En tercer lugar, lo invitamos a pensar en estas disposi-
ciones mentales como modos de ver, como perspectivas.
Pero tenga en cuenta que si stas se utilizan incorrecta-
mente, tambin pueden ser disposiciones a fallar. Si se
recurre excesivamente a cualquiera de ellas el anlisis
obsesivo o la colaboracin compulsiva, el tiro le puede
salir por la culata.
La gestin del yo:
La disposicin mental reexiva
desarrollo muchas veces se encuentran con cuarteles
nado. Aunque los ejecutivos ciertamente no necesitan
del ambiente de un club de campo para desarrollarse,
tampoco necesitan de un ambiente militar. La mayora
yo
Los ejecutivos que hoy en da son enviados a cursos de
de entrenamiento. Se les advierte que no es un club de
campo y que tendrn que trabajar duro. Eso es desati-
de los ejecutivos ya vive acuartelada todos los das. Por
op
lo dems, en los autnticos campamentos militares los
soldados aprenden a marchar y obedecer, no a detenerse
y pensar. En estos das, lo que los ejecutivos necesitan
con mayor urgencia es precisamente eso: detenerse para
pensar, dar un paso atrs y reexionar detenidamente
sobre sus experiencias. En su libro Rules for Radicals,
Saul Alinsky hace la interesante observacin de que los
tC
eventos o sucesos slo se convierten en experiencias
despus que se haya reexionado con detencin sobre
ellos. La mayora de las personas no acumula un con-
junto de experiencias. En su paso por la vida le suceden
cosas, las cuales pasan por sus sistemas sin ser digeridas.
Los sucesos se convierten en experiencias cuando son
digeridos, cuando se reexiona sobre ellos, cuando se
No
relacionan con patrones generales y se sintetizan.
A menos que se entienda el signicado, la gestin
carece de sentido. De ah que entendamos la reexin
como un espacio en suspenso entre la experiencia y la
explicacin, en el que la mente hace las conexiones. Ima-
gnese que est en una reunin y de pronto uno de los
presentes irrumpe despotricando algo personal. Usted
siente la tentacin de ignorar o restarle importancia al
arrebato, porque ha odo que esta persona tiene pro-
blemas en su casa. Pero por qu no aprovecha la oca-
Do
sin para reexionar sobre su propia reaccin sea ver-
Jonathan Gosling es director del Centre for Leadership
Studies de la University of Exeter en Inglaterra. Henry
Mintzberg es Cleghorn Professor de estudios administrativos
en McGill University en Montreal, y autor del libro prximo
a publicarse Managers Not MBAs (Berrett-Koehler).
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Las ci n co men tes del ejec u t ivo
t
genza, rabia o frustracin y de esta manera reconocer
algunas emociones similares en s mismo? As, su propia
os
reaccin se convierte en una experiencia de aprendi-
zaje: usted ha abierto un espacio para la imaginacin,
entre su experiencia y su explicacin. Eso puede cambiar
todo.
Puede ser que las organizaciones no necesiten perso-
nas espejo, que en todo ven reejos de su propio com-
rP
portamiento. Pero tampoco necesitan de personas ven-
tana, incapaces de ver ms all de lo que tienen frente
a s. Necesitan ejecutivos que puedan ver de ambos ma-
neras, en el sentido que miren a travs de la ventana
al amanecer, para ver a travs de su propio reejo
el mundo que despierta afuera. En latn reectere signi-
ca volver a doblar, lo cual sugiere que la atencin se
enfoca hacia dentro para que despus pueda dirigirse
hacia fuera. Esto implica ir ms all de la introspeccin.
Implica mirar hacia dentro para poder ver mejor hacia
fuera, y as percibir las cosas conocidas de manera dis-
tinta: ver un producto como servicio, quizs, o un cliente
como socio. No describe esto la forma de pensar de
ejecutivos realmente exitosos del mundo como Andy
Groves? Compare a las personas como l con los Messier
y Lay del mundo, que impresionan con grandes fusiones
y grandiosas estrategias antes de hundir sus empresas.
Asimismo, los ejecutivos reexivos son capaces de
mirar hacia atrs para mirar hacia adelante. Las visio-
nes exitosas no surgen de una inmaculada concepcin,
sino que se esculpen, cincelada por cincelada, desde las
experiencias del pasado. En otras palabras, los ejecutivos
reexivos tienen un sano respeto por la historia: no slo
por la gran historia de los acuerdos y los desastres, sino
tambin por la historia cotidiana de todas las pequeas
acciones que hacen funcionar a las organizaciones. En
este sentido, consideremos el profundo entendimiento
que Ko Annan tiene de las Naciones Unidas, una com-
prensin que le ha permitido llevar a esta compleja orga-
nizacin a una situacin diferente, una situacin mejor.
Hay que valorizar el pasado si se quiere utilizar el pre-
sente para mejorar el futuro.
La gestin de las organizaciones:
La disposicin mental analtica
Literalmente anlisis signica dejar aojar (del griego
ana, arriba, y lyein, aojar). El anlisis aoja fenme-
nos complejos al dividirlos en sus partes constituyentes,
al descomponerlos.
El anlisis ocurre en todo mbito: en el contexto (an-
lisis sectorial), en las relaciones (evaluaciones 360 gra-
dos), entre otros. Pero est especialmente relacionado
con la organizacin. Simplemente no es posible organi-
zarse sin el anlisis, sobre todo en una empresa grande.
El buen anlisis proporciona un lenguaje para la orga-
nizacin, permite que las personas compartan un en-
5
 La s c i n co me n t e s d e l e j e c u t i v o
En estos das, lo que los ejecutivos necesitan con mayor urgencia es
detenerse y pensar, dar un paso atrs y reexionar detenidamente sobre sus
experiencias.
tendimiento de lo que est impulsando sus esfuerzos,
y proporciona mtricas del desempeo. La estructura
organizacional es de por s fundamentalmente analtica:
es un medio para descomponer y establecer la divisin
del trabajo. Basta con revisar cualquier organigrama.
Imagnese a un ejecutivo moderno en una ocina en
un edicio alto, observando la ciudad a sus pies y las oci-
nas de otras empresas al frente. Desde esta perspectiva,
yo
el ejecutivo no ve tanto las personas individuales como
sistemas de organizacin, poder y comunicacin. Al darse
vuelta, el ejecutivo se ve rodeado de la lujosa parafernalia
de su propia empresa, el fruto del incansable trabajo de
mucha gente con las estructuras, sistemas y tcnicas. Todo
esto es anlisis en el sentido convencional: el orden y la
decomposicin. Cmo puede un ejecutivo as eludir la
disposicin analtica?
op
Preferimos hacernos una pregunta diferente: cmo
puede el ejecutivo adentrarse realmente en la disposicin
mental analtica, ms all de las supercialidades del an-
lisis obvio, para llegar a los signicados esenciales de las
estructuras y los sistemas? La clave del anlisis ecaz, a
nuestro juicio, est en superar los enfoques convenciona-
tC
les para as apreciar cmo funciona el anlisis y cul es
su efecto en la organizacin.
Consideremos tres tareas relacionadas entre s, una
sencilla, una complicada y una compleja. La construccin
de un barco de recreo puede ser relativamente simple:
tiene que ver con cosas como la relacin entre el despla-
zamiento y la longitud. La construccin de un portaavio-
nes es mucho ms complicada: involucra la coordinacin
No
de todo tipo de subsistemas y redes de suministro. Pero
an en este caso los componentes pueden entenderse
fcilmente, y los comportamientos necesarios pueden ha-
cerse relativamente previsibles. No obstante, la decisin
de desplegar o no el portaaviones puede ser sumamente
compleja: quin puede decir con certeza qu es lo co-
rrecto, o incluso lo mejor, en una situacin dada?
Tomar una decisin compleja como sta implica supe-
rar el anlisis supercial y la tcnica fcil como el mero
clculo de cifras para profundizarse en la disposicin
Do
mental analtica. Hay que tomar en cuenta los datos blan-
dos, incluyendo los valores que subyacen a este tipo de
elecciones. El anlisis profundo no busca simplicar las
decisiones complejas, sino sostener la complejidad mien-
tras se mantiene la capacidad de la organizacin de ac-
tuar. A eso se debe el gran poder retrico de Winston
Churchill durante la Segunda Guerra Mundial. Sus expre-
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t
os
rP
siones sencillas captaron la complejidad de Gran Bretaa
y la guerra en que estaba sumergida.
Hemos visto ejemplos de anlisis profundo por parte
de ejecutivos en nuestro programa que se vieron obliga-
dos a tomar decisiones obvias cerrar fbricas o aumen-
tar la velocidad de proyectos lentos debido a un anli-
sis supercial. Despus de estudiar la disposicin mental
analtica en el segundo mdulo del programa, volvieron a
sus empresas e indagaron con mayor profundidad. Anali-
zaron los anlisis de otros: cul era la perspectiva de estas
personas, qu datos y suposiciones estaban usando. Des-
enterraron otros tipos de informacin que no se haban
incluido en los anlisis convencionales, y descubrieron
las limitaciones de las tcnicas usadas. Pero lo ms impor-
tante es que reconocieron sesgos en sus propias maneras
de pensar. Como resultado, vieron las cosas de manera
distinta, alentaron a otros a cambiar de rumbo, y ayuda-
ron a resolver problemas. Fue anlisis o reexin? Fue
un anlisis reexivo.
El problema actual de muchos ejecutivos, y de las es-
cuelas de negocios que los forman, no es la falta de an-
lisis sino el exceso de ello, al menos demasiado anlisis
convencional. Esto lo ejemplica la popular metfora
nanciera del tenista que mira el marcador y no le da a
la pelota (que es similar al ejecutivo de marketing que
estudia el pblico, pero no le da a la venta). La clave de
la disposicin mental analtica es jarse en los puntajes
y el pblico mientras sigue la pelota.
La gestin del contexto:
La disposicin mental cosmopolita
Vivimos en un planeta que a la distancia parece bastante
uniforme. La globalizacin mira el mundo desde la dis-
tancia; supone y alienta cierta homogeneidad en la con-
ducta. Es eso lo que queremos de nuestros ejecutivos?
Una mirada ms de cerca revela algo muy diferente.
Lejos de ser uniforme, este mundo est constituido por
todo tipo de mundos. No deberamos, entonces, alentar
a nuestros ejecutivos a ser ms cosmopolitas, a adquirir
ms experiencia en la vida, de maneras ms sosticadas y
prcticas a la vez? En otras palabras, no deberamos in-
teresarnos en los mundos que estn ms all de los nues-
tros, y en las circunstancias, costumbres, culturas e identi-
dades de otros, para poder conocer mejor nuestro propio
mundo? Parafraseando las famosas palabras de T.S. Eliot,
no deberamos explorar sin cesar con el n de volver a
 Las ci n co men tes del ejec u t ivo

t
nuestro lugar de origen y conocerlo por primera vez? Eso Cmo puede conducir en este trco?, le pregunta
es, para nosotros, la disposicin mental cosmopolita. a un profesor indio una ejecutiva de marketing estadou-

Ser cosmopolita no requiere una cobertura global, tal
como una cobertura global no garantiza una disposicin
cosmopolita. De hecho, una cobertura global ni siquiera
asegura una perspectiva global, dado que los ejecutivos
de muchas empresas globales estn arraigados en la cul-
tura del pas de la sede matriz. Pero hay empresas que
os
nidense de Lufthansa. Simplemente me uno al ujo,
contest. El aprendizaje ha comenzado! Lo que hay en
las calles de India no es el caos, sino otro tipo de lgica.
Cuando uno se da cuenta de esto, se vuelve mucho ms
cosmopolita.
Cuando los participantes del programa estn de vuelta

parecen ser razonablemente globales, adems de cosmo-
politas, una Shell tal vez. Por supuesto que Shell ha cu-
bierto el globo hace mucho tiempo. Pero debido a las pre-
siones sociales y una sede matriz que siempre ha tenido
que operar en dos culturas (la holandesa y la britnica),
en nuestros contactos personales esta empresa nos ha
parecido bastante cosmopolita. Con esto queremos decir
que la empresa personaliza y combina sus componentes
rP
en sus empresas, entre medio de las sesiones, les pedimos
que escriban ensayos de reexin sobre lo que han apren-
dido. Despus del mdulo en India, un ejecutivo ruso de
la Cruz Roja que ya tena bastante experiencia en el ter-
cer mundo, escribi sobre cuando vio una pila de llantas
con una gigantesca cruz negra encima. Cruz Negra: El
hospital del neumtico, rezaba el letrero. El uso de un
smbolo que conoca tan bien en un contexto tan radi-

yo
en distintas partes del mundo, tanto social y ambiental
como econmicamente. Tiene que buscar y extraer petr-
leo sin violar los derechos de los pueblos bajo cuyas tie-
rras se encuentra, y tiene que renar y vender ese petr-
leo de maneras que sean respetuosas del medio ambiente
local. Eso puede parecer bastante obvio hoy, pero pense-
mos por lo que empresas como Shell tuvieron
calmente diferente lo impact. Una vez ms, India [me
ha recordado] cun interdependientes, similares y a la
vez diferentes son nuestros mundos, escribi. Esto es la
disposicin mental cosmopolita puesta en accin: mirar
hacia fuera de manera diferente, para reexionar hacia
dentro de manera diferente. Podramos decir que la dis-

que pasar para llegar a este punto.

De global
op
De ah concluimos que por ms tiempo
que los ejecutivos globales pasen en el aire
y no slo literalmente, es slo cuando se
apoyan en la tierra rme de la experiencia
a cosmopolita
eclctica que pasan a ser cosmopolitas. Esto Al salir de la ocina y valorar cmo se ven los lugares donde se
implica salir de la ocina y del rascacielos corpo- fabrican los productos y se atiende a los clientes, los ejecutivos
tC

rativo, para pasar tiempo en los lugares donde se pueden llegar a ser autnticamente cosmopolitas en vez de ser
fabrican los productos, se atiende a los clientes, se simplemente globales. La perspectiva cosmopolita reconoce que la
amenaza el medio ambiente (para una comparacin vida en este planeta est compuesta por todo tipo de mundos.
entre el modo de ver global y el cosmopolita, vea el
recuadro De global a cosmopolita). La visin global La visin cosmopolita
Desde luego, no es fcil cambiar de una pers-
pectiva global a una cosmopolita. En la novela Sho- Lo que importa son generali- Lo que importa es la atencin que
gun, de James Clavell, una japonesa le cuenta a su zaciones sobre los mercados, se presta a respuestas concretas
No

amante britnico perplejo por el extrao mundo los valores y las prcticas de frente a condiciones especcas.
del Japn del siglo 17 lo siguiente: Es todo muy gestin.
sencillo, Anjin-San. Simplemente debes cambiar tu
concepto del mundo. As de simple! Las consecuencias locales son Las consecuencias locales son un
Pero quizs no es tan difcil como parece. Una menos importantes que el de- indicador clave del desempeo, que
sempeo econmico general. debe considerar tanto el valor so-
manera de comenzar (como sucede en la novela) es
Las empresas globales no son cial como el econmico. Las empre-
la inmersin en un contexto extrao: mtase en el
realmente responsables por sas son responsables por las conse-
mundo de otro como un espejo de su propio mundo.
las consecuencias locales. cuencias locales de sus acciones.
Por eso el mdulo de nuestro programa que trata
sobre el modo de pensar se realiza en India: para
Do

Al viajar por el mundo, Al aterrizar en distintos lugares,

todos, salvo los ejecutivos indios, este pas no slo
vemos diferencias difusas. nos unimos a una pluralidad de
es otro mundo, sino en cierto sentido tambin es visiones de mundo.
extraterrestre. El estar all, sobre todo con colegas
El mundo est conuyendo
de empresas indias, saca a los ejecutivos no indios ste es un mundo compuesto de
hacia una cultura comn.
de las abstracciones fciles sobre las diferencias eco- bordes y lmites, como un collage.
nmicas, polticas y sociales, para llevarlos a la calle
donde estas diferencias cobran vida.

noviembre 2003 7

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Se les dice a los ejecutivos que deben ser globales y tambin locales.
Que cambien y que mantengan el orden. Quin podra compatibilizar
todo esto? La verdad es que nadie puede.
posicin mental cosmopolita pone la disposicin reexiva
en contexto.
A nuestro juicio, gestionar el contexto signica gestio-
nar en los bordes, entre la organizacin y los distintos
mundos que la rodean, entre culturas, industrias y em-
presas. Lo que Ray Raphael escribe en su libro Edges le
atae a todo ejecutivo:
yo
Segn los bilogos, muchas de las cosas ms intere-
santes suceden en los bordes: en la interfaz entre el bos-
que y el prado, entre la tierra y el mar. All, los organis-
mos vivos encuentran condiciones dinmicas que dan
origen a una innita variedad (...)
Variedad, tal vez, pero tambin hay tensin. Por
ejemplo, al acercarse al bosque, la ora de los prados
op
debe enfrentar condiciones cada vez ms adversas:
falta la luz del sol que necesita, o la tierra ya no es
la que conoce. Tambin est el problema de la com-
petencia con nuevas especies de rboles y arbustos.
En resumidas cuentas, aunque la vida prospera en los
bordes, cada ser vivo que se encuentre all debe luchar
tC
por su espacio.
Con razn los ejecutivos deben ser cosmopolitas. Tie-
nen que mediar las amplias zonas donde la organizacin
entra en contacto con el contexto: no slo con clientes
que actan en mercados, por ms diferenciados que
sean, sino tambin con todas estas personas particulares
en todos esos lugares particulares que compran y usan
los productos a su manera.
No
La gestin de las relaciones:
La disposicin mental colaborativa
Poca falta hace decir que la gestin es acerca de trabajar
con las personas, no slo en calidad de superiores y subor-
dinados, sino, ms importante an, en calidad de colegas
y socios. Pero como todo lo que se habla acerca de la
colaboracin, en Occidente al menos, solemos tener una
visin estrecha de ella. Gracias a la inuencia de la teora
Do
econmica, consideramos a las personas como actores
independientes, como recursos o activos humanos que
pueden ser trasladados, comprados, vendidos, combina-
dos y racionalizados. Esto no es la disposicin mental
colaborativa.
De hecho, la denicin original de esta disposicin en
nuestro programa se modic cuando nuestros colegas
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os
rP
japoneses comenzaron a disear el cuarto mdulo. Ori-
ginalmente, se llamaba La gestin de personas. Pero
hicieron notar que la disposicin mental autnticamente
colaborativa no implica la gestin de personas, sino de
las relaciones entre las personas, en equipos y proyectos,
como entre divisiones y alianzas.
Llegar a una disposicin autnticamente colaborativa
requiere que se vaya ms all de otorgar facultades para
llegar hasta el compromiso. Tambin implica alejarse
de la gestin heroica tan en boga hoy y acercarse a un
estilo ms participativo.
Los ejecutivos participativos escuchan ms de lo que
hablan; pasan ms tiempo fuera de la ocina viendo y
sintiendo, que sentados dentro de ella divagando. Al ser
cosmopolitas, fomentan la colaboracin entre los dems. Y
son menos controladores, permitindole a la gente mayor
control sobre su trabajo. Si el lema implcito del ejecutivo
heroico es yo autorizo, t actas, el del ejecutivo partici-
pativo es nosotros soamos, nosotros actuamos. Nuestros
colegas japoneses lo llaman liderazgo en segundo plano;
es un enfoque que permite que el mayor nmero posible
de personas comunes y corrientes ejerza el liderazgo (para
una comparacin entre la gestin heroica y la participa-
tiva, vea el recuadro Dos maneras de gestionar).
Cuando se le pregunt a John Kotter si los miembros
de la promocin de 1974 de Harvard Business School
trabajaban bien en equipo (haba retratado sus carreras
en su libro de 1995 The New Rules), su respuesta fue la
siguiente: Sera justo decir que estas personas quieren
crear el equipo y conducirlo a cierta gloria, en vez de
ser miembros de un equipo liderado por otro. Esto no
es la disposicin mental colaborativa. A veces se hace
necesario dirigir el equipo aunque sospechamos que
con mucho menor frecuencia de lo que se suele pen-
sar, pero esto no representa en absoluto el punto de
vista colaborativo, ni tampoco promueve el trabajo en
equipo. Los lderes no hacen la mayora de las cosas que
sus organizaciones logran hacer; ni siquiera las mandan
a hacer. Ayudan a establecer las estructuras, condiciones
y actitudes que permiten que estas cosas se hagan. Y eso
requiere de la disposicin mental colaborativa.
Hoy se habla mucho de las redes, de los equipos, los
grupos de trabajo, las alianzas y el trabajo basado en el co-
nocimiento. Pero todava nos imaginamos que los ejecu-
tivos estn arriba. Bueno, entonces imagnese que usted

Imagnese encima de una red, mirndola desde las alturas. Eso lo pone
fuera de la red. As, cmo se puede gestionar las relaciones?
mismo est encima de una red, mirndola desde las altu-
ras. Eso lo pone fuera de la red. As, cmo puede gestio-
nar las relaciones? Emplear una disposicin mental cola-
borativa signica estar dentro, involucrado, administrar
por todas partes. Pero tambin tiene un signicado ms
profundo. Para que la gestin vaya ms all de los ejecu-
tivos, debe distribuirse de modo tal que la responsabili-
dad uya naturalmente a quien sea capaz de tomar la
equipos que se autogestionan. Pregntese quin admi-
nistra la World Wide Web.
La gestin del cambio:
La disposicin mental de accin
Imagine que su organizacin es un carro romano arras-
yo
iniciativa y lograr que el esfuerzo resulte. Piense en los
op
trado por caballos salvajes. (Es posible que no le resulte
muy difcil!) Los caballos representan las emociones, an-
helos y motivaciones de todas las personas de la em-
presa. Mantener un rumbo jo requiere de tanta habili-
dad como girar hacia una direccin nueva.
Desde Platn hasta Vivekenanda, los lsofos han em-
tC
pleado esta metfora para describir la necesidad de con-
trolar la energa emocional. Y tambin funciona para la
gestin. Una disposicin mental de accin, sobre todo en
las esferas altas, no es azotar los caballos hasta que entren
en un frenes y corran caticamente. Se trata de desarro-
llar un conocimiento sensible del terreno y de lo que el
equipo es capaz de hacer en l, y de este modo ayudar
a establecer y mantener un rumbo, alentando a todos a
No
seguir adelante.
Obviamente no hace falta presentar la accin, y menos
el cambio. Hoy todo el mundo entiende qu son y por
qu son necesarios. se es el problema.
Se pone demasiado nfasis en la accin a costa de la
reexin. La Cruz Roja es una excepcin, no porque vive
este problema, sino porque est consciente de l. Adems,
la gente hoy est obsesionada con el cambio. Constan-
temente nos dicen que vivimos en una poca de gran
convulsin, que todo est cambiando y que por eso debe-
Do
mos mantenernos en un permanente estado de alerta.
Cambien o la pagarn.
Bueno, entonces mire a su alrededor. Ve algo que haya
cambiado recientemente? Su ropa? Sus abuelos tambin
utilizaban el algodn, la lana y los botones. Su auto-
mvil? Utiliza la misma tecnologa bsica que el Ford T.
El avin en que est volando? Esta tecnologa es ms
noviembre 2003
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Las ci n co men tes del eje c u t ivo
t
os
rP
reciente: el primer jet comercial despeg en 1952. Su te-
lfono? Eso s que cambi... hace unos diez aos. A menos
que usted no tenga telfono celular.
No queremos decir que nada est cambiando. No,
siempre hay algo que est cambiando. Ahora es la tecno-
loga de la informacin. Pero muchas otras cosas no estn
cambiando, y no nos jamos en ellas (como los botones).
Nos centramos en lo que est cambiando y luego con-
cluimos que todo est cambiando. Esta perspectiva no
representa en absoluto una disposicin mental reexiva y
tambin perjudica la disposicin mental de accin. Debe-
mos darnos cuenta de que el cambio no es generalizado
ni un fenmeno nuevo. Si la disposicin reexiva debe
respetar la historia, a la de accin le hara bien un poco
de humildad.
El cambio no tiene signicado sin la continuidad. El
estado en que todo cambia en todo momento tiene nom-
bre: la anarqua. Nadie quiere vivir en ese estado y menos
an una organizacin que quiera sobrevivir. Las empresas
son juzgadas por los productos que venden y los servicios
que brindan, no por los cambios que generan. Entonces,
el cambio no se puede gestionar sin continuidad. En con-
secuencia, la clave de la disposicin mental de accin est
en movilizar el esfuerzo en torno a aquellas cosas que
deben cambiar, mientras se es cuidadoso en mantener las
dems. Y no se equivoque: la gestin de la continuidad es
tan difcil como la gestin del cambio. Acurdese de los
caballos salvajes.
La visin dominante de la gestin del cambio es carte-
siana: la accin es el resultado de estrategias intenciona-
les y meticulosamente planicadas, que se desarrollan
como una secuencia sistemtica de decisiones. Pero eso es
disposicin mental analtica, no la de accin. Monsanto
ingres a la agricultura transgnica con ese enfoque, te-
niendo una estrategia completamente elaborada de an-
temano. Al controlar las semillas y ciertos pesticidas y
fertilizantes, poda llevar todo un ecosistema al mercado.
Y contaba con la capacidad de investigacin y la presen-
cia global para hacerlo. As es que llev a cabo una serie
de adquisiciones brillantemente concebidas, y efectiva-
mente se posicion para convertirse en el Microsoft de la
agroindustria. Pero no fueron acompaados por los agri-
cultores y consumidores, que en ese momento estaban
ms interesados en la continuidad que en el cambio, y el
plan de Monsanto fracas.
Para que el cambio sea exitoso, no puede seguir un
plan de desarrollo mecnico de formulacin y ejecucin.
9
 La s c i n co me n t e s d e l e j e c u t i v o

t
La accin y la reexin deben combinarse en un ujo la tela de sus esfuerzos.
natural, y el proceso debe incluir la colaboracin. Satish Pero no es suciente una sola pieza de tela. Una or-

Kumar, director del Schumacher Institute en el Reino
Unido, lo expres bien en el ttulo de su ltimo libro, You
Are Therefore I Am: A Declaration of Dependence (T eres
luego soy: una declaracin de independencia). Ms nos
vale ser reexivamente colaborativos y analticamente
cosmopolitas para lograr un cambio ecaz.
os
ganizacin es una entidad colectiva y logra un objetivo
comn cuando las telas de sus distintos ejecutivos se
cosen para crear prendas de vestir tiles, cuando sus eje-
cutivos colaboran para unir sus acciones reexivas de ma-
nera analtica y cosmopolita.
Hemos recalcado la necesidad de que todos los ejecu-

rP
Obviamente tambin es ne-
cesario actuar enrgicamente,
pero esto no implica ser hipe-
ractivo o hacer ajustes eternos
a la estructura. Signica man- Dos maneras
tenerse curioso, alerta y expe-
rimental. Cambiar es un pro-
ceso de aprendizaje, y tambin
de gestionar
lo es mantener el rumbo. Es posible que
pensemos que el conicto es la norma
y el cambio la respuesta, pero no tiene
por qu ser as. Es posible que los miem-
bros de una organizacin se resistan a un
cambio que les fue impuesto, porque lo
juzgan disfuncional. A su vez, ellos pue-
yo
La gestin heroica
(baseada en el yo)

Los ejecutivos son personas impor-

tantes, distintas
productos y
a las que
proporcionan
desarrollan
servicios.
La gestin participativa
(basada en la colaboracin)

Los ejecutivos son importantes en la

medida que ayuden a otras personas a
hacer la importante labor de desarrollar
productos y proporcionar servicios.
den llevar a cabo sus propios cambios
op
silenciosos, rediseando las operaciones Mientras ms alto lleguen, ms Una organizacin es una red interac-
de manera permanente para mejor su importantes se vuelven. En la tiva, no una jerarqua vertical. Los eje-
funcionamiento. cspide, el director ejecutivo es la cutivos ecaces trabajan en todos los
corporacin. niveles; no estn sentados arriba.
Disposiciones mentales
Hacia abajo uye la estrategia clara, Desde la red surgen las estrategias,
entretejidas deliberada y audaz que emana del a medida que personas comprome-
tC

Evidentemente, estos cinco modos de
pensar no representan categoras rgidas
o denitivas. Necesitamos etiquetas dis-
tintivas para cada uno de ellos, pero es
obvio que se superponen y que son ms
que las meras palabras que los describen.
Tambin son ms que metforas, pero
No
jefe, quien realiza todas las grandes
movidas. Todos los dems implemen-
tan.
El problema es la implementacin,
porque mientras el jefe favorece el
cambio, la mayora lo resiste. Por eso
se debe preferir a personas externas
tidas resuelven pequeos problemas
que pasan a ser grandes iniciativas.
La implementacin es un problema
porque no puede separarse de la for-
mulacin. Por eso se necesitan perso-
nas internas de la empresa para propo-

una metfora puede ayudarnos a com-
prender cmo se unen.
Imagnese que las disposiciones men-
tales son hilos y los ejecutivos tejedores.
El desempeo ecaz requiere que al tejer,
el hilo de cada disposicin mental pase
por encima y por debajo de los dems
hilos, creando as una tela na y resis-
tente. Primero analiza, despus acta. Si
eso no resulta, reexiona. Vuelve a ac-
Do
por sobre las internas de la empresa.
Gestionar signica tomar decisiones y
asignar recursos, incluyendo recursos
humanos. Por lo tanto, gestionar im-
plica analizar, y en muchos casos, cal-
cular, basndose en datos de informes.
Las recompensas por el aumento del
ner los cambios clave.
Gestionar implica extraer la energa
positiva que existe de manera natural
en las personas. Por lo tanto, gestionar
signica inspirar y participar, basn-
dose en juicios arraigados en el con-
texto.
Las recompensas por hacer que la or-

tuar, pero se bloquea y descubre que no
es posible proceder solo. Tiene que cola-
borar. Pero para hacer eso necesita ingre-
sar a los mundos de las otras personas.
Luego viene ms anlisis para articular
las nuevas percepciones. Entonces vuelve
a actuar. Y as sucesivamente va tejiendo
desempeo son para los lderes. Lo que
importa es lo que se mide, especial-
mente el valor para los accionistas.
El liderazgo se confa a aquellos que
imponen su voluntad a otros.
ganizacin sea un mejor lugar son
para todos. Los valores humanos, mu-
chos de los cuales no pueden medirse,
importan.
El liderazgo es una conanza sagrada
que se gana mediante el respeto a los
dems.

10 harvard business review

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tivos se sumerjan profundamente en las cinco disposi-
ciones mentales, pero muchos tienden a inclinarse hacia
una u otra de ellas, segn sus circunstancias y preferen-
cias personales. Algunas personas son ms reexivas que
otras, algunas ms orientadas a la accin, otras ms hacia
el anlisis. En las nanzas y el marketing hay un buen n-
mero de ejecutivos proclives a los clculos (mucho an-
lisis), mientras que los vendedores a veces pueden ser
demasiado cosmopolitas, y la gente de recursos humanos
puede entusiasmarse demasiado con la colaboracin. Por
eso el tejer y coser tambin tiene que ser colaborativo,
Disposiciones mentales
para el desarrollo gerencial
yo
Cuando en 1996 fundamos el International Masters
Program in Practicing Management (IMPM) con co-
legas de todo el mundo, desarrollamos las disposicio-
nes mentales gerenciales como una nueva manera de
op
estructurar la educacin y desarrollo de ejecutivos.
stos suelen ser enviados al IMPM por sus empresas
en grupos de cuatro o cinco. Sin dejar de trabajar,
van a la sala de clases para cursar los cinco mdulos,
cada uno dedicado a una disposicin mental y de dos
semanas de duracin, a lo largo de 16 meses.
tC
Comenzamos con un mdulo sobre la disposicin
mental reexiva en el tranquilo entorno de Lancaster
University, en el norte de Inglaterra. Las colinas y
lagos cercanos inspiran la reexin sobre el sentido
de la vida y del trabajo. Despus pasamos a McGill
University en Montreal, donde la regularidad cuadri-
culada de la ciudad reeja la energa y el orden de
la disposicin mental analtica. El mdulo sobre la
No
disposicin mental cosmopolita, que trata el tema
del contexto, se realiza en el Indian Institute of Ma-
nagement en Bangalore, donde las nuevas tecnolo-
gas chocan con tradiciones milenarias en las aba-
rrotadas calles. Despus viene la disposicin mental
colaborativa en Japn, donde la colaboracin ha sido
la clave de las innovaciones en la gestin, y en
Corea, donde las alianzas y sociedades son la base
del crecimiento econmico. Por ltimo est el m-
dulo sobre la disposicin mental de accin, situado
Do
en Insead, Francia, donde las tendencias emergentes
de todas partes del mundo se convierten en leccio-
nes para la accin gerencial.
Las ubicaciones no slo ensean las disposiciones
mentales, sino tambin incentivan a los participantes
a vivirlas. Eso es precisamente lo que hemos hecho
desde que concebimos el programa.
noviembre 2003
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Las ci n co men tes del eje c u t ivo
t
a medida que los ejecutivos llegan a entenderse unos a
otros y a combinar sus fortalezas.
os
En los ltimos aos, las empresas se han preocupado
mucho de que las costuras sean invisibles. Sin embargo,
todos valoramos una costura bien cosida, as como valora-
mos disposiciones mentales que estn bien combinadas.
Las organizaciones efectivas disean productos atractivos
que resultan de las disposiciones mentales entretejidas
rP
por sus ejecutivos.
Reimpresin r0311ce
Nuestro enfoque para el desarrollo gerencial es
fundamentalmente reexivo. Creemos que los eje-
cutivos necesitan distanciarse de las presiones de
sus trabajos y reexionar detenidamente sobre sus
experiencias. Los docentes aportamos los conceptos,
los participantes, sus experiencias. El aprendizaje se
da en la interseccin de eso, en el mbito individual,
de pequeos grupos o todos juntos. De acuerdo a
nuestra regla 50-50, la mitad del tiempo en la sala
de clases se reserva para los participantes, para que
hablen de los temas que estn en sus agendas..
El programa es completamente colaborativo en
todos sus aspectos. Ninguna de las instituciones
participantes tiene primaca, distribuyndose gran
parte de la responsabilidad organizacional. Asi-
mismo, la relacin entre el cuerpo docente y los par-
ticipantes es colaborativa. Y los profesores trabajan
estrechamente junto a las empresas participantes,
que en los ltimos ocho aos han incluido Alcan,
BT, EDF Group y Gaz de France, Fujitsu, Federacin
Internacional de la Cruz Roja LG, Lufthansa, Matsus-
hita, Motorala, Royal Bank of Canada y Zeneca.
Creemos que nuestro programa es especialmente
cosmopolita debido a que los ejecutivos y docentes
hospedan a sus colegas en sus hogares y en sus pro-
pias culturas, adems de ser ellos mismos huspe-
des en el extranjero. Adems creemos que la orien-
tacin reexiva del programa nos permite indagar
en el anlisis de manera ms profunda que la educa-
cin o el trabajo tradicional.
Finalmente, nuestro objetivo es la accin: bus-
camos cambios fundamentales en la educacin de
ejecutivos en todo el mundo, para ayudar a que las
escuelas de negocios se conviertan en autnticas
escuelas de gestin.
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