CAPITULO VI: PODER Y

POLTICA
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
1. Comparar liderazgo y poder.
2. Definir las siete bases del poder.
3. Aclarar qu crea dependencia en relaciones de poder.
4. Enumerar siete tcticas de poder y sus contingencias.
5. Explicar por qu el hostigamiento sexual es un abuso de poder.
6. Describir la importancia de una perspectiva poltica.
7. Anotar los factores individuales y organizacionales que estimulan el comportamiento poltico.
8. Identificar siete tcnicas para manejar la impresin que causa uno en los otros.
9. Explicar la forma en que las conductas defensivas resguardan los intereses de los individuos.
10. Anotar las tres preguntas que sirven para determinar si una accin poltica es tica.

Un tema importante de este captulo es que el poder es un proceso natural en cualquier grupo u
organizacin. Adems, al aprender cmo funciona el poder en las empresas estaremos en mejor posicin de
aplicar nuestros conocimientos para ser administradores ms eficaces.

6.1. DEFINICIN DE PODER

El poder es la capacidad que tiene A de influir en la conducta de B de forma tal que B acta en
concordancia con los deseos de A.

La definicin implica un potencial que no necesita ser actualizado para ejercer un efecto y una relacin
de dependencia. Se puede tener poder y no usarlo. Por tanto, es una capacidad o potencial. Uno puede
tener poder y no ejercerlo. Probablemente el aspecto ms importante del poder sea que establece una
relacin de dependencia. Cuanto ms dependa B de A, mayor ser el poder de A en la relacin. La
dependencia se basa en las alternativas que B percibe y en la importancia que ste le concede a aquellas
alternativas que controla A.

6.2. COMPARACIN DE LIDERAZGO Y PODER

Los lderes usan el poder como medio para alcanzar las metas de los grupos. Los lderes logran
metas y el poder es una forma de facilitar su consecucin.
El poder no exige compatibilidad de metas, slo dependencia. Por su parte, el liderazgo requiere que
haya congruencia entre las metas del lder y los seguidores. Otra diferencia tiene que ver con la
direccin de la influencia. En el liderazgo, se influye directamente en los seguidores y se minimiza la
importancia de los esquemas de influencia lateral y ascendente. En el poder no.

6.3. BASES DEL PODER

6.3.1. PODER FORMAL
El poder formal se basa en el puesto que ocupa un individuo en la organizacin. El poder
formal emana de la capacidad para obligar o recompensar, de la autoridad formal o del control
de la informacin.

Poder coercitivo El poder coercitivo se funda en el miedo. Se reacciona a este poder

por miedo a los resultados negativos que sobrevendran de no obedecer.
Poder de recompensar Lo opuesto al poder coercitivo es el poder de recompensar. Las
personas se pliegan a los deseos o las instrucciones de otros cuando esto les acarrea
beneficios; por tanto, aquel que distribuye las recompensas que otros consideran
valiosas tendr poder sobre ellos.
Poder legtimo En los grupos y organizaciones formales, el acceso ms probable a una
o varias fuentes de poder es la posicin que se ocupa en la estructura. Se trata entonces
del llamado poder legtimo, la autoridad formal de controlar y aprovechar los recursos
de la organizacin.
Poder de la informacin La cuarta fuente de poder formal, el poder de la informacin
procede del acceso y el control de la informacin. Los miembros de la empresa que
poseen la informacin o el conocimiento que otros necesitan, hacen que stos dependan
de ellos.

6.3.2. PODER PERSONAL

No es imprescindible ocupar una posicin formal en una organizacin para tener poder

Poder del experto: El poder del experto es una influencia que se ejerce gracias a la
pericia, habilidades o conocimientos personales. La destreza se ha convertido en una de
las fuentes ms influyentes a medida que el mundo se orienta hacia la tecnologa.
El poder referente: Surge por parte de la persona de identificarse con una persona que
tiene caractersticas o recursos deseables. Si yo lo respeto, quiero y admiro, usted puede
ejercer poder sobre m porque quiero darle gusto. El poder referente surge de la
admiracin de otro y de su deseo de parecrsele
 El poder carismtico: es en realidad una extensin del poder referente que surge de la
personalidad y el estilo de trato interpersonal del individuo.

6.4. DEPENDENCIA LA CLAVE DEL PODER

Probablemente el aspecto ms importante del poder es su relacin con la dependencia. En consecuencia,

se observar que la dependencia es crucial para profundizar ms en el poder en s.

6.4.1. EL POSTULADO GENERAL DE DEPENDECIA

Si usted posee y controla algo que otros necesitan, los hace dependientes de usted y por ende
tiene un poder sobre ellos. Por tanto, la dependencia es inversamente proporcional a las fuentes
alternativas de aprovisionamiento.

6.4.2. QU CREA LA DEPENDENCIA?

La dependencia aumenta cuando el recurso que uno controla es importante, escaso e
insustituible

Importancia: Si nadie quiere lo que usted tiene, no se va a establecer una dependencia.

Para ello, lo que uno controla debe ser considerado importante.
Escasez: Si algo abunda, su posesin no significa mayor poder. Un recurso debe ser escaso
para establecer una dependencia. Esto explicara por qu empleados de nivel inferior con
conocimientos importantes que no estn al alcance de los miembros de niveles superiores,
adquieren algn poder sobre stos
Recurso insustituible: Cuantos menos sustitutos asequibles tenga un recurso, ms poder
se desprender de controlarlo.

6.5. TCTICAS DE PODER

La tctica de poder se define a s misma como Formas en que los individuos traducen las bases de
poder en acciones especficas. Se desarrolla el tema de las tcticas de poder para entender cmo
materializan los empleados sus bases de poder en acciones concretas. En las investigaciones se indica
que quienes ostentan el poder recurren a maneras uniformes de conseguir lo que quieren.

En los resultados se identificaron siete dimensiones tcticas o estrategias:

Razn. El uso de cifras y datos para presentar las ideas de manera lgica o racional.
Amistad. El uso de halagos, creacin de un ambiente de buena voluntad, ser hu- milde y
amigable antes de pedir algo.
 Coalicin. Obtener el apoyo de otras personas en la organizacin para respaldar la solicitud.
Negociacin. Concertar mediante el intercambio de beneficios o favores.
Asertividad. Seguir un mtodo directo y firme como exigir obediencia, repetir recordatorios,
ordenar a los individuos que hagan lo que se les pide y sealar que las reglas son obligatorias.
Autoridad mayor. Obtener el apoyo de niveles superiores de la organizacin para respaldar
las solicitudes.
Sanciones. Aplicar los castigos y recompensas de la organizacin, como detener o prometer un
aumento de salario, amenazar con dar una evaluacin no satisfactoria del trabajo o cancelar un
ascenso.

6.6. EL PODER EN LOS GRUPOS: COALICIONES

Las personas que no tienen poder, y quieren tenerlo, primero tratarn de acrecentar el suyo propio de
manera individual. Pero si esto no funciona la alternativa es formar una coalicin que viene hacer un
grupo informal unido por el mismo objetivo en comn. Se ha descubierto que las coaliciones que
prosperan tienen una membresa abierta, se forman con
presteza, resuelven su problema y desaparecen rpidamente.
Las tareas que ejecutan los trabajadores influyen tambin en
la formacin de coaliciones. Cuanto ms rutinarias sean las
tareas de un grupo, mayor la probabilidad de que se forme
una coalicin. Cuanto ms del trabajo es rutinario, mayor la
posibilidad de sustitucin de unos por otros y por tanto ms
dependencia. Para compensar la dependencia, los
empleados forman una coalicin. Esto explica el eterno
atractivo de los sindicatos, sobre todo cuando los
trabajadores no son especializados.

6.7. HOSTIGAMIENTO SEXUAL: PODER DESIGUAL EN EL TRABAJO

Se define al hostigamiento sexual como Acercamientos no deseados y solicitudes de favores sexuales,

as como otras conductas verbales y fsicas de naturaleza sexual Sin embargo, sigue habiendo
desacuerdos sobre qu constituye exactamente el hostigamiento sexual. En la ltima dcada las
organizaciones han hecho avances considerables para limitar sus formas ms patentes, como contacto
fsico no deseado, invitaciones repetidas cuando es evidente que la otra persona no est interesada y
 amenazas de despido a quien rechaza una proposicin sexual. En la
actualidad, los problemas giran en torno de formas ms su- tiles de
hostigamiento: comentarios o miradas indeseadas, chistes subidos de
tono, artculos sexuales como fotos provocativas colocadas en el
lugar de trabajo o interpretaciones equivocadas de dnde termina la
amistad y dnde comienza el acoso.

En los ltimos aos ha aumentado la conciencia del hostigamiento

sexual, pero todava se presenta en formas sutiles, tal como la
interpretacin incorrecta de la lnea entre amistad y hostigamiento.

6.8. POLTICA: EL PODER EN ACCIN

El poder en accin surge cuando las personas se renen en grupos. Cuando los empleados de las
organizaciones materializan su poder en actos, decimos que hacen poltica. Quienes poseen dotes
polticas tienen la capacidad de sacarle provecho a sus bases de poder.

6.8.1. LA REALIDAD DE LA POLTICA

Se considera a la poltica como parte de la vida organizacional. Quienes ignoran esta verdad lo
hacen por su cuenta y riesgo. Entonces No es posible que una organizacin se libere de la
poltica? Es posible, pero muy improbable.

Las organizaciones estn compuestas por grupos e individuos con diferentes valores, metas e
intereses, lo que abre la posibilidad de que surjan conflictos por los recursos. Quiz el factor
ms importante que lleva a hacer poltica en las organizaciones es darse cuenta de que los datos
con que se justifica la distribucin de recursos estn abiertos a la interpretacin.

Puesto que la mayora de las decisiones se toman en un clima de ambigedad en el que los datos
no son objetivos y por tanto se prestan a cierta interpretacin, los miembros de las
organizaciones aplicarn cualquier influencia que tengan para manipular esos hechos y
defender sus intereses y metas.

Tomando como base lo mencionado se podra contestar nuestra pregunta sobre si es posible que
la empresa se libre de la poltica, podemos dar una respuesta afirmativa, si todos los miembros
de la organizacin tienen las mismas metas e intereses, si los recursos no escasean y si los
resultados de desempeo son claros y objetivos. Pero eso no pasa en el mundo organizacional
en el que vivimos.
6.8.2. FACTORES DEL COMPORTAMIENTO POLTICO
Nunca todos los grupos u organizaciones son igualmente polticos. En algunas organizaciones,
se hace poltica de manera descarada y agresiva, mientras que en otras la poltica influye poco
en los resultados. A qu se deben las variaciones? Algunas son caractersticas individuales,
derivadas de las cualidades nicas de los empleados de la organizacin; otras son el resultado
del ambiente interno o cultural de la empresa.

7.4.1.1. FACTORES INDIVIDUALES

En el factor individual, los investigadores han identificado ciertos rasgos de
personalidad, necesidades y otros factores que es probable que se relacionen con el
comportamiento poltico. Se encuentra que los empleados cuyos rasgos son de
monitoreo de s mismos, con locus control interno y alta necesidad de poder, es ms
probable que se entreguen a un comportamiento poltico. Quien se monitorea ms es
ms sensible a las claves sociales, exhibe mayor conformidad social y es probable que
sea ms diestro en la poltica que otros. Los individuos con un locus de control interno,
como piensan que controlan su entorno, prefieren adoptar una postura activa y tratan de
manipular las cosas a su favor. No es de extraar que la personalidad maquiavlica (que
se caracteriza por la voluntad de manipular y el deseo de poder).

7.4.1.1. FACTORES ORGANIZACIONALES

La actividad poltica es ms una funcin de las caractersticas de la organizacin que de
las variables individuales. Por qu? Porque muchas organizaciones tienen numerosos
empleados con las caractersticas individuales que anotamos y, sin embargo, la medida
del comportamiento poltico vara notablemente.

Aunque reconocemos el papel que cumplen las diferencias individuales al hacer poltica,
las pruebas apuntan a que ciertas culturas y situaciones la favorecen. Especficamente,
si los recursos de una organizacin disminuyen, si la forma de distribuirlos cambia y si
es posible que haya ascensos, es ms probable que se haga la poltica. Asimismo, las
culturas que se caracterizan por poca confianza, ambigedad de funciones, sistemas de
evaluacin poco claros, distribucin de recompensas de suma cero, toma de decisiones
democrtica, presiones intensas sobre el desempeo y directivos egostas, sirven como
caldo de cultivo para hacer poltica.

Cuando las organizaciones se reducen para mejorar la eficiencia, tambin

disminuyen los recursos. Cuando la gente se siente amenazada por la prdida
de recursos, emprende acciones polticas para salvar lo que tiene.
La oportunidad de ascender o avanzar en la carrera motiva a la gente a competir
por un recurso limitado y a tratar de influir en la decisin.
Si hay menos confianza en la organizacin, ms intensas sern las conductas
polticas y ms probable es que sean de la clase ilegtima. Un grado elevado de
confianza suprime en lo general el comportamiento poltico e inhibe las acciones
ilegitimas.
Si la cultura de la organizacin favorece la distribucin de las recompensas
segn los mtodos de suma cero o ganar-perder, los empleados se sentirn ms
motivados para hacer poltica
Cuanto mayor sea la presin para que los empleados se desempeen bien, ms
poltica habr. Cuando las personas tienen toda la responsabilidad por
resultados, estn muy presionadas por verse bien. Si una persona cree que toda
su carrera depende de las cifras del prximo trimestre o del informe mensual de
productividad de la planta, tiene la motivacin suficiente para hacer todo lo
posible para que esas cifras resulten favorables.
Cuando los empelados ven a los directivos exhibir conductas polticas,
especialmente si salen adelante y se les premia, el clima se politiza. En cierto
sentido, cuando la direccin hace poltica les da permiso a los dems para que
 hagan lo mismo, pues seala implcitamente que ese comportamiento es
aceptable.

6.8.3. CMO RESPONDE LA GENTE A LA POLTICA

ORGANIZACIONAL
Los resultados de las extensas investigaciones sobre la relacin entre la poltica organizacional
y los resultados de los individuos. Indica que hay pruebas slidas de que la percepcin de la
poltica organizacional guarda una relacin negativa con la satisfaccin laboral. No es de
sorprender que cuando los empleados ya no pueden manejar tanta poltica, terminan por
renunciar. Finalmente, hay pruebas preliminares de que la poltica mengua el desempeo del
empleado, segn sus propios informes. Parece que la poltica organizacional tiene un efecto
devastador en los individuos y reduce sus niveles de desempeo.

Adems de las conclusiones anteriores, se han observado varios matices.

En primer lugar, la relacin entre poltica y desempeo est moderada por la

comprensin que tenga el individuo de los cmos y los porqus de la poltica
organizacional.
En segundo lugar, cuando la poltica aparece como una amenaza y se responde
defensivamente ante ella, es casi seguro que al final los resultados sean negativos.

Son vlidas estas conclusiones para todo el mundo? Debemos esperar que los
empleados de, digamos, Israel respondan de la misma forma que los empleados en
Estados Unidos? Casi todas nuestras conclusiones sobre las reacciones de los empleados
a la poltica en las organizaciones proceden de estudios hechos en Norteamrica. Los
pocos estudios en los que se han incluido otros pases aconsejan modificaciones
menores. Por ejemplo, los israeles y los ingleses responden generalmente como los
estadounidenses. Es decir, que en estos pases la percepcin de la poltica organizacional
disminuye la satisfaccin y aumenta la rotacin. Pero en pases polticamente inestables,
como Israel, los empleados demuestran mayor tolerancia a los procesos polticos
intensos en el trabajo. Esto obedece a que los habitantes de esos pases estn
acostumbrados a las luchas de poder y tienen mayor experiencia para enfrentarlas. Esto
indica que los habitantes de pases polticamente turbulentos como los de Medio Oriente
o Latinoamrica aceptan ms la poltica organizacional y estn ms dispuestos a seguir
tcticas polticas agresivas en su trabajo, que en pases como Inglaterra o Suiza.
 6.8.4. ADMINISTRACIN DE LAS IMPRESIONES
Se define como Proceso por el que los individuos tratan de controlar las impresiones que
proyectan en los dems Sabemos que las personas tienen un gran inters en cmo las perciben
y evalan los otros. A todo el mundo le preocupa la administracin de las impresiones? No.
Quin, entonces, pronosticaramos que se ocupa de la AI? No hay razones para sentirnos
sorprendidos: se trata de nuestro viejo amigo el que se monitorea. Los que se vigilan poco
presentan una imagen de s mismos parecida a su personalidad, sin importar los efectos
benficos o malos. En contraste, los que ms se supervisan son buenos leyendo las situaciones
y adaptan su apariencia y comportamiento a cada una de ellas.

6.8.5. TICA DEL COMPORTAMIENTO POLITICO

Los lineamientos ticos para el comportamiento poltico, a pesar de que no hay formas claras
de diferenciar las prcticas polticas morales de las inmorales, hay varias cuestiones que deben
considerarse. En la siguiente figura se puede observar mediante preguntas si se es moral e
inmoral.

Fuente: Adaptado de G.F. Cavanagh, D. Moberg y M. Valasquez, The Ethics of Organizational Politics, en Academy of Management Review,
julio de 1981, p. 368. Reimpreso con autorizacin.

Las personas que son poderosos, articulados y persuasivos son los ms proclives porque es ms
probable que se salgan con la suya en casos de conducta inmoral. Cuando se enfrente una
disyuntiva tica, trate de contestar honestamente las preguntas de la figura Si se tiene una base
de poder fuerte, se es ms propenso a aceptar la capacidad corruptora del poder. Recuerde que
para los que no tienen poder es ms fcil conducirse ticamente.
CAPITULO VII: CONFLICTO
Y NEGOCIACIN
7.1. DEFINICIN DE CONFLICTO

Se define conflicto como un Proceso que comienza cuando una parte percibe que otro afecto o va a
afectar algo que le interesa, segn K.W. Thomas. Sin embargo, esta definicin no abarca en si a lo
que conlleva realmente el conflicto siendo este muy extenso, como los actos violentos hasta las formas
ms sutiles de desacuerdo.

7.2. TRANSICIONES EN LAS IDEAS SOBRE LOS CONFLICTOS

Existen tres corrientes que hablan sobre el conflicto, estas se desarrollaran a continuacin se observa
que cada una de ellas lo desarrolla desde su punto de vista siendo estas diferentes.

7.2.1. LA TEORA TRADICIONAL

Esta teora considera que Todos los conflictos son dainos deben evitarse. Siendo estos
negativos, sinnimos de violencia. La teora tradicional son caracterismos de los
comportamientos de los grupos que prevalecan en los aos de 1930 y 1940, estos se conocan
como conflictos disfuncionales se originaba por la mala comunicacin, falta de franqueza y
confianza entre empleados y empleadores.

7.2.2. LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Esta teora tiene la conviccin de que Los conflictos son el resultado natural e inevitable
de cualquier grupo. Indica que los conflictos ocurren naturalmente en todos los grupos y en
las organizaciones, ya que estos son inevitables, y es por lo cual que esta teora los reconoce e
indica que deben ser aceptados, ya que es imposible eliminarlos puesto que hay ocasiones en
las que el conflicto puede beneficiar al desempeo del grupo. Esta teora tubo un auge y dominio
desde a fines del ao de 1940 hasta mediados de 1970.

7.2.3. LA TEORA INTERACCIONISTA

Esta teora tiene la conviccin de que Los conflictos no solo son una fuerza positiva en un
grupo, sino que tambin son una necesidad absoluta para que este se desempee con
eficacia. Esta teora motiva e incita a los lderes a mantener un estado mnimo y continuo de
conflictos, los necesarios para que el grupo sea autocritico, viable y creativo, en consecuencia,
a que pueda ser dinmico.
Tomando en cuenta todos las teoras, sobre todo la teora de interaccionista al decir que un conflicto es
bueno o malo en su totalidad, es poco apropiado. Lo bueno o malo de un conflicto depende del tipo del
mismo

7.3. CONFLICTOS FUNCIONALES O DISFUNCIONALES

Se pudo observar en el anterior punto que la teora interaccionista no postula que todos los conflictos
sean buenos o malos. Sino que algunos conflictos sustentan las metas del grupo y mejoran su
desempeo; conflictos funcionales que son formas constructivas para el individuo o el grupo. En una
contra parte se encuentran los conflictos que estorban el desempeo del grupo, los disfuncionales, que
son formas destructivas de conflictos. Es as como se puede observar la divisin de los conflictos los
positivos y los negativos. Como saber que conflictos son funciones o disfuncionales? Qu distingue
a los conflictos funcionales de los disfuncionales? Para ello se debe ver los tipos de conflictos de los
cuales hay tres tipos: de tareas, de relaciones y por los procesos.

Los conflictos de tareas se relacionan con el contenido y las metas del trabajo.
Los conflictos de relaciones se generan en las relaciones interpersonales.
Los conflictos por los procesos se relacionan con la forma de hacer el trabajo.
Los estudios realizados demuestran que los conflictos de relaciones casi siempre son disfuncionales.
Por qu? Resulta que las fricciones y las hostilidades entre personas que vienen con estos conflictos
aumentan los choques de personalidades y reducen la comprensin mutua, lo que obstaculiza la
realizacin del trabajo.

Por otro lado, los conflictos por los procesos de baja intensidad y los conflictos por las tareas de
intensidad escasa a moderada son funcionales. Para que los conflictos por los procesos sean productivos,
stos deben ser ligeros.

7.4. EL PROCESO DEL CONFLICTO

El proceso del conflicto puede dividirse en cinco etapas: oposicin o incompatibilidad potencial,
cognicin y personalizacin, intenciones, comportamiento y resultados.
7.4.1. ETAPA I: OPOSICIN O INCOMPATIBILIDAD POTENCIAL
En esta primera etapa del proceso del conflicto se desarrollara la presencia de las condiciones
que abren las oportunidades para que surja un conflicto, esta se desarrollara en tres categoras
generales: variable de comunicacin, estructura y personales.

7.4.1.1. COMUNICACIN
El intercambio de las palabras, jerga, intercambio insuficiente de informacin y ruido
en el canal son barreras para la comunicacin y condiciones antecedentes potenciales de
conflictos. Las pruebas muestran que surgen dificultades semnticas como resultado de
diferencias de capacitacin, percepcin selectiva e informacin inadecuada sobre los
dems. En las investigaciones se ha revelado un resultado: el potencial de los conflictos
aumenta cuando hay mucha o muy poca comunicacin.

7.4.1.2. ESTRUCTURA
La variable estructura en las investigaciones se indica que el tamao y la especializacin
actan como fuerzas que estimulan los conflictos. Cuanto mayor sea el grupo y ms
especializadas sus actividades, mayor la probabilidad de que haya un conflicto.

7.4.1.3. VARIABLES PERSONALES

Las variables personales abarcan los sistemas de valores de los individuos y las
caractersticas de personalidad que dan cuenta de idiosincrasias y diferencias personales.
Las pruebas indican que ciertos tipos de personalidad (por ejemplo, los individuos que
son muy autoritarios y dogmticos) abren la posibilidad de que surjan conflictos. En el
estudio de los conflictos sociales, la variable ms importante y quiz la ms ignorada
radica en la diferencia de sistemas de valores.

7.4.2. ETAPA II: COGNICIN Y PERSONALIZACIN

en la etapa II se materializa el potencial de oposicin o incompatibilidad. Estas condiciones
slo desembocan en un conflicto si una parte es afectada y si se da cuenta del conflicto.

Conflicto percibido: Conciencia de dos o ms partes de que hay condiciones para que
surjan conflictos.
Conflicto sentido: Participacin emocional en un conflicto que crea ansiedad, tensin,
frustracin u hostilidad.
Como dijimos en nuestra definicin de conflicto, se requiere una percepcin. Una o ms de las
partes deben saber que se dan las condiciones. Sin embargo, el hecho de que un conflicto sea
percibido no significa que sea personalizado. La etapa II es importante porque es en la que se
definen los temas en conflicto. Es la etapa del proceso en que las partes deciden sobre qu versa
su conflicto. Este acto de encontrar el sentido es crucial porque la manera en que se define
un conflicto hace mucho por sealar la clase de resultados que lo arreglaran.

7.4.3. ETAPA III: INTENCIONES

Estas intenciones son decisiones de actuar de determinada manera.

7.4.1.1. COMPETENCIA
Se da la competencia cuando una persona trata de satisfacer sus propios intereses,
cualquiera que sea el efecto en las otras partes de un conflicto, se dice que compite.

7.4.1.2. COLABORACIN
Para que surja la colaboracin se da cuando las partes de un conflicto tienen el deseo de
satisfacer completamente los intereses mutuos, tenemos cooperacin y la bsqueda de
un resultado beneficioso para todos. Al colaborar, la intencin de las partes es resolver
el problema aclarando las diferencias, en lugar de ceder en varios puntos de vista.

7.4.1.3. EVASIN
La evasin se presenta cuando una persona puede aceptar que hay un conflicto y prefiere
retraerse o suprimirlo. No es recomendable este tipo de actitud, sino tratar de llegar a un
acuerdo, como se ver en los siguientes puntos.

7.4.1.3. CESIN
Cuando una parte trata de apaciguar a su oponente, estara dispuesta a poner los intereses
de ste antes que los suyos propios. En otras palabras, con el fin de mantener la relacin,
una parte est dispuesta a sacrificarse. Llamamos ceder a esta intencin.

7.4.1.3. LLEGAR A UN ACUERDO

Llegar a un acuerdo es de suma importancia, mediante ello podemos evitar conflictos o
a minorarlos, esto se da cuando cada parte del conflicto quiere ceder algo, se comparte
y se llega a un resultado que equilibra los intereses. Al llegar a un acuerdo no hay un
ganador ni un perdedor declarados, sino la disposicin a razonar la causa del conflicto
y aceptar una solucin que da una satisfaccin incompleta a los intereses de las dos
 partes. Por tanto, la caracterstica que distingue a esta intencin es que las dos partes
pretenden ceder algo.

7.4.4. ETAPA IV: CONDUCTA

Cuando las personas piensan en situaciones conflictivas, se centra en esta etapa de conducta, ya
que es en esta etapa donde los conflictos se vuelven visibles. La etapa de la conducta abarca las
declaraciones, actos y reacciones de las partes en conflicto.

7.4.5. ETAPA V: RESULTADOS

Resultados funcionales, En el grupo se debe tratar de tener conflictos funcionales para
as tener autocriticas y beneficie al grupo. Es difcil concebir una situacin en la que
agresiones abiertas o violentas sean funcionales, pero hay numerosos casos en los que
es posible imaginar que grados bajos o moderados de conflictos mejoran la eficacia de
un grupo.
Resultados disfuncionales, Las consecuencias que trae un conflicto de tipo
disfuncional son destructivas en un conflicto en el desempeo de un grupo u
organizacin. En una sntesis aceptable diramos: la oposicin incontrolada genera
descontentos que disuelven los lazos comunes y al final destruyen el grupo. Desde
luego, una abundante bibliografa documenta cmo los conflictos, en su variedad
disfuncional, pueden reducir la eficacia de los grupos. Entre las consecuencias menos
deseables estn que retardan la comunicacin, se reduce la cohesin del grupo y se
subordinan las metas generales del grupo a las luchas internas de los miembros. En casos
extremos, los conflictos paralizan el funcionamiento del grupo y ponen en peligro su
supervivencia. De alguna manera u otra las consecuencias que originan los conflictos
disfuncionales son negativas para el grupo.
Cmo crear conflictos funcionales, En esta seccin nos preguntamos: si los
administradores aceptan la teora interaccionista de los conflictos, qu pueden hacer
para fomentar los conflictos funcionales en su organizacin. Un ingrediente comn de
las organizaciones que crean conflictos funcionales con xito es que recompensan a los
disidentes y castigan a quienes evitan los conflictos. Sin embargo, la verdadera
dificultad para los gerentes es cuando oyen noticias que no quieren escuchar. Las
noticias pueden hacer que les hierva la sangre y que se derrumben sus esperanzas, pero
no pueden mostrarlo.
7.5. NEGOCIACIN
Para poder realizar este punto se debe definir negociacin, como un proceso en el que dos o ms partes
intercambian bienes y servicios y tratan de acordar una tasa de cambio. Se desarrollar dos estrategias
de negociacin y su comparacin respectiva, y observaremos tambin un modelo del proceso de
negociacin.

Fuente: Basado en R.J. Lewicki y J.A. Litterer, Negotiation, Homewood, IL, Irwin, 1985, p. 280.

7.5.1. ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN

Existe dos mtodos generales para realizar una negociacin: negociacin distributiva y
negociacin integradora.

7.5.1.1. NEGOCIACIN DISTRIBUTIVA

Se dice negociacin distributiva a la Negociacin con la que se pretende dividir una
cantidad fija de recursos; situacin de ganar y perder. Su caracterstica
sobresaliente es que opera en condiciones de suma cero; es decir, que cualquier ganancia
de una parte, es a expensas de la otra y viceversa. Entonces, la esencia de la negociacin
distributiva est en convenir quin se queda con qu tajada del pastel.

7.5.1.2. NEGOCIACIN INTEGRADORA

Esta se define como Negociacin que busca uno o ms acuerdos que lleven a una
situacin en la que todos ganen. Esta negociacin entre crdito y ventas es un ejemplo
de negociacin integradora, que, a diferencia de la distributiva, parte de la suposicin
de que hay uno o ms acuerdos que pueden dar una solucin en la que todos ganen.

7.5.2. PROCESO DE NEGOCIACIN

El proceso de negociacin consta de cinco fases las cuales son los siguientes:
 7.5.2.1. PREPARACIN Y PLANEACIN
Para realizar una negociacin se debe tener una planeacin para lo cual requiere de una
preparacin, entonces nos debemos preguntar. Cul es la naturaleza del conflicto?
Cules son los antecedentes que desembocaron en esta negociacin? Qu intereses
ocultos o intangibles podran ser importantes para la otra parte? Si uno anticipa la
postura del oponente, est mejor equipado para responder a sus argumentos con hechos
y cifras que respalden su posicin. Una vez que ya ha se reunido la informacin, se debe
utilizar para trazar una estrategia para la planeacin.

7.5.2.1. DEFINICIN DE LAS REGLAS BSICAS

Despus de realizar la planeacin y traz una estrategia, est listo para definir con la
otra parte las reglas y guas bsicas para la negociacin. En esta fase las partes tambin
intercambian sus propuestas y demandas iniciales.

7.5.2.1. ACLARACIN Y JUSTIFICACIN

Una vez definidas las reglas bsicas, usted y la otra parte explicarn, ampliarn,
aclararn, reforzarn y justificarn sus demandas originales. Es una oportunidad para
informarse y aprender uno del otro sobre los asuntos que se estn negociando, por qu
son importantes y cmo lleg cada uno a sus demandas iniciales.

7.5.2.1. NEGOCIACIN Y RESOLUCIN DE PROBLEMAS

La esencia del proceso de la negociacin es la toma y daca real al discutir a fondo un
acuerdo. Es aqu donde ambas partes tienen que hacer las concesiones.

7.5.2.1. CONCLUSIN E IMPLANTACIN

El ltimo paso de la negociacin consiste en formalizar el acuerdo alcanzado y
desarrollar los procedimientos que sean necesarios para ponerlo en vigor y supervisarlo.
en la mayora de los casos la conclusin del proceso de negociacin no es nada ms
formal que un apretn de manos. Sin embargo, en las negociaciones importantes (lo que
abarca tanto contratos laborales como los trminos de un prstamo para comprar un bien
inmueble o una oferta para un puesto directivo) tambin hay que acordar los detalles en
un contrato formal.

7.5.3. TEMAS DE NEGOCIACIN

La negociacin abarca temas contemporneos: la funcin de las caractersticas de personalidad,
las diferencias de gnero, el efecto de las diferencias culturales en los estilos de negociar y el
recurso a terceros para resolver las diferencias.
7.5.3.1. FUNCIN DE LAS CARACTERSTICAS DE PERSONALIDAD
De qu manera se relaciona las caractersticas de la personalidad con los negocios? Se
podra realizar una negociacin conociendo las caractersticas del oponente? En las
evaluaciones generales de la relacin entre personalidad y negociacin se encuentra que
las caractersticas de personalidad no tienen un efecto significativo directo ni en el
proceso de la negociacin ni en sus resultados. Esta conclusin es importante, pues
indica que hay que enfocarse en los asuntos y los factores de la situacin en cada
negociacin y no en la personalidad del oponente.

7.5.3.2. DIFERENCIAS DE GNERO EN LAS NEGOCIACIONES

Al realizar negociaciones, estas se ven influenciadas dependiendo de la diferencia de
gnero. Un estereotipo muy difundido es que en las negociaciones las mujeres cooperan
ms y son ms gratas que los hombres, pero las pruebas no lo confirman. Las pruebas
indican que las actitudes de las mujeres hacia las negociaciones y hacia ellas mismas
como negociadoras son bastante diferentes que las de los hombres. Las mujeres que
tienen puestos gerenciales se muestran menos confiadas al anticipar una negociacin y
se sienten menos satisfechas con su desempeo al terminar el proceso, aunque su
desempeo y sus resultados sean equivalentes a los obtenidos por hombres. De alguna
manera u otra existe diferencias al momento de realizar negociaciones esto se ve
influenciado si es hombre o mujer.

7.5.3.3. DIFERENCIAS CULTURALES EN LAS NEGOCIACIONES

Las diferencias culturales son y sern un problema al momento de realizar las
negociaciones, Aunque no parece que haya una relacin directa significativa entre la
personalidad de un individuo y su estilo de negociacin, los antecedentes culturales son
importantes: los estilos de negociar varan claramente con las culturas nacionales. Para
realizar negociaciones que sean interculturales se debe de informar sobre la otra cultura
para as evitar inconvenientes al momento de realizar la negociacin.
Fuente: Adaptado de L. Khosla, You Say Tomato, en Forbes, 21 de mayo de 2001, p. 36.

7.5.3.4. NEGOCIACIONES CON TERCEROS

Las negociaciones se realizan normalmente directamente, sin embargo surgen
circunstancias que llegan a un acuerdo de realizar dicha negociacin mediante terceros
que los ayude a encontrar una solucin. Este tercero cumple cuatro funciones bsicas:
mediador, rbitro, conciliador y consultor.

Un mediador debe ser considerado, neutral y no impositivo. Los mediadores se

convocan mucho en las negociaciones obrero-patronales y en los desacuerdos de
carcter civil. La eficacia general de una negociacin mediada es impresionante.
La mediacin tendr xito, si las partes en conflicto deben estar motivadas para
negociar y resolver sus disputas. Adems, los conflictos no pueden ser muy
intensos; la mediacin es ms eficaz si los conflictos son moderados.
Un rbitro es un tercero que tiene la autoridad para dictar un acuerdo. El
arbitraje puede ser voluntario (a solicitud) u obligatorio (impuesto a las partes
por leyes o contratos). La autoridad del rbitro vara de acuerdo con las reglas
fijadas por los negociadores. La gran ventaja del arbitraje sobre la mediacin es
que siempre termina en un arreglo, sin embargo, que tenga o no un lado negativo
va a depender de cun duro parezca el rbitro.
 Un conciliador En la prctica, los conciliadores son ms que meros conductos
de comunicacin. Tambin se ocupan de acopiar hechos, interpretar mensajes y
convencer a las partes de desarrollar acuerdos. La conciliacin se usa mucho en
las disputas internacionales, laborales, familiares y comunitarias. Es difcil
comparar su eficacia con la mediacin porque se superponen en buena medida.
Un consultor es un tercero capacitado e imparcial que trata de facilitar la
solucin creativa de un problema mediante la comunicacin y el anlisis,
apoyado en sus conocimientos del manejo de conflictos. A diferencia de las
funciones anteriores, el consultor no arregla asuntos, sino que mejora las
relaciones entre las partes en conflicto para que puedan llegar a los acuerdos por
ellas mismas.
CONCLUCIONES
C

Para poder realizar