LA REALIDAD.

El valor para hacer lo correcto.

Sepa cundo romper las reglas
Cuntas almas hay a bordo?,1 pregunt el controlador areo. Como si siguiramos
recorriendo el
orbe en barcos de madera con altos mstiles, esta terminologa arcaica que se
refiere al nmero de
personas a bordo de una aeronave es la pregunta estndar que se formula cuando un
avin anuncia
una emergencia en pleno vuelo.
Ciento veintisis almas, contest el piloto.
El vuelo, con destino Florida, estaba sobrevolando algn punto de Maryland, a una
altura de
11.000 metros y viajando a una velocidad de 900 kilmetros por hora, cuando la
cabina empez a
llenarse de humo. El humo a bordo de un avin es una de las emergencias ms
espantosas a las que
se pueda enfrentar un piloto. No siempre saben la causa del humo. No saben si se ha
producido un
incendio. No saben si la emergencia est contenida o se va a extender y a
descontrolarse
rpidamente. El propio humo puede dificultar ver o respirar, y sin duda causar
pnico entre los
pasajeros. Se mire como se mire, pinta mal.
Centro, KH209, dijo por radio el piloto cuando descubri el problema.
KH209, adelante, respondi el controlador que vigilaba el espacio areo.
KH209, necesito descender de inmediato. No puedo mantener la altitud, fue la
respuesta
abrupta del piloto.
Pero haba un problema. Haba otro vuelo, que tambin se diriga a Florida, situado
a 600
metros justo por debajo del avin averiado. Las normas de la FAA (Federal Aviation
Administration) son muy sencillas: la separacin vertical de dos aparatos que
siguen una ruta no
puede ser menos de 300 metros el uno del otro, ni por encima ni por debajo; y la
distancia de
separacin horizontal no puede ser inferior a 8.000 metros. Las normas existen por
buenas razones.
Cuando se viaja a tres cuartas partes de la velocidad del sonido, resulta muy
difcil maniobrar un
avin sin crear un riesgo grave de colisin.
Para empeorar las cosas, los dos aviones seguan un rumbo muy estrecho hacia su
destino.
Debido a unas maniobras militares que se realizaban en el rea, el espacio areo
quedaba
restringido a un pasillo estrecho, parecido al carril de una autopista. Y aunque en
esa autopista
haba otros carriles, en aquel momento estaban ocupados por otras aeronaves.
El controlador areo respondi inmediatamente a la peticin del piloto de
descender: KH209,
vire quince grados a la izquierda y descienda.
El controlador no slo haba ordenado que el avin con problemas penetrase en un
espacio
areo restringido, sino que decirle al piloto que descendiera supondra que
invadira la zona de
seguridad de 8.000 metros del avin que volaba justo por debajo.
Los aviones modernos estn equipados con alarmas de colisin que alertan a un
piloto cuando
otro avin vuela dentro de esa zona de 300 metros en vertical u 8.000 metros en
horizontal.
Cuando suena la alarma, sabiendo el lapso de tiempo tan breve del que disponen, los
pilotos estn
entrenados para reaccionar ante lo que podra ser una catstrofe inminente. La
distancia a la que se
cruzaran estos dos aparatos (poco ms de 3.000 metros, para ser exactos)
disparara sin duda la
alarma de colisin del vuelo que viajaba a 10.000 metros. Y eso generara otro
problema.
Pero el controlador areo que estaba sentado delante de su consola aquel da tena
mucha
experiencia. Era plenamente consciente de la presencia de otros aviones en la zona.
Lo que es ms,
era muy consciente de todas las normas y las restricciones. Emiti un comunicado
por radio al
piloto del otro avin y le dijo con una gran claridad: AG1446, hay un aparato que
vuela por
encima de ustedes. Ha notificado una emergencia. Descender a su altitud hasta una
posicin a
aproximadamente 3.000 metros por delante y a su derecha. Necesita descender de
inmediato.
Este mismo mensaje se repetira de nuevo mientras la aeronave con el problema
atravesara el
espacio areo de otros tres aviones a medida que se dispusiera a aterrizar.
Aquel da de cielo despejado en Maryland, 126 almas se salvaron porque un
controlador areo
con una gran experiencia decidi romper las reglas. Conservar esas vidas era ms
importante que
respetar los lmites.
En 2012, en Estados Unidos hubo programados ms de 9,8 millones de vuelos
domsticos y de
pasajeros.2 Eso supone casi 26.800 vuelos diarios. Las cifras son impresionantes.
En ellas no se
cuentan los vuelos no programados, los de mercancas ni los extranjeros que
atraviesan el pas.
Cada ao, ms de 815 millones de pasajeros confan sus vidas a los pilotos que los
transportan, a
los mecnicos que garantizan que el avin sea seguro y a la FAA, que desarrolla las
normativas para
asegurarse de que todo funcione con la mayor seguridad posible.
Y luego tenemos a los controladores areos. Confiamos en que esas personas,
relativamente
pocas, obedezcan las normas para garantizar que todos esos aviones sigan movindose
con
seguridad por los cielos. Pero en el caso del vuelo KH209, el controlador rompi
las reglas.
Desobedeci los lmites claros para garantizar la seguridad del pasaje.
Y en eso consiste la confianza. No slo confiamos en que la gente obedezca las
normas, sino
tambin en que sepan cundo ignorarlas. Las reglas estn ah para las operaciones
normales. Las
reglas van destinadas a evitar los peligros y a garantizar que todo vaya como la
seda. Y aunque
existen pautas que indican cmo abordar las emergencias, al final confiamos en la
veterana de unas
cuantas personas que saben cundo saltarse las normas.
Las organizaciones que ofrecen a sus empleados la oportunidad de comprometerse del
todo
obran sin descanso para formarlos. Esto consiste en algo ms que en el cursillo
espordico sobre
cmo crear mejores PowerPoints o hablar mejor en pblico; estas organizaciones
ofrecen
incontables oportunidades para mejorar. Cuanta ms formacin nos ofrecen, ms
aprendemos.
Cuanto ms experimentados y confiados nos volvamos, ms estar dispuesta la
organizacin a
darnos una responsabilidad cada vez mayor. Y, en ltima instancia, la organizacin
(nuestros
directores y nuestros compaeros) est dispuesta a confiar en que nosotros sabemos
cundo romper
las reglas.
No podemos fiarnos de las reglas o de la tecnologa. Podemos apoyarnos en ellas,
pero
confiar? No. La confianza es una experiencia humana muy especial, producida por
la hormona
oxitocina como respuesta a actos realizados a nuestro favor, que contribuyen a
nuestra seguridad y
proteccin. La verdadera confianza slo puede darse entre personas. Y slo podemos
confiar en
otros cuando sabemos que ellos estn activa y conscientemente interesados por
nosotros. A una
tecnologa, por muy sofisticada que sea, no le importamos nada: simplemente
reacciona ante un
conjunto de variables. Y el manual, por exhaustivo que sea, no puede tener en
cuenta todas las
eventualidades.
Imagnese que cada vez que discutimos con un ser querido ste reaccionara teniendo
en cuenta
un conjunto de variables o consultara un manual en busca de consejo. Cunto cree
que durara la
relacin? ste es el motivo de que nos incordien los burcratas. Ellos se limitan a
aplicar las reglas
sin consideracin por esas personas a las que las normas fueron destinadas a ayudar
o proteger. En
otras palabras, les da lo mismo. No existe un algoritmo para una relacin exitosa,
ya sea entre
personas o dentro de una compaa.
El autntico beneficio social debe ser recproco. La confianza unidireccional no
beneficia al
individuo ni al grupo. De qu sirve una empresa en la que los directivos se fan
de los trabajadores
pero stos no confan en los directivos? No es un matrimonio slido aquel en el que
la esposa confa
en su marido pero ste no confa en ella. Est muy bien que un lder espere que los
dems confen
en l, pero si l no confa en la gente, el sistema fracasar. Para que la
confianza sirva al individuo y
al grupo, debe ser compartida.
La responsabilidad de los lderes estriba en ensear a su gente las normas,
formarlos para que
sean competentes y edificar su confianza. En ese punto, el liderazgo debe dar un
paso atrs y
confiar en que los trabajadores saben lo que estn haciendo y harn lo necesario.
En las
organizaciones dbiles, sin supervisin, demasiadas personas incumplen las normas
para obtener un
beneficio personal. Eso es lo que debilita la organizacin. En las organizaciones
fuertes, la gente
transgredir las reglas porque es necesario hacerlo por otros.
Piense en ello. Se sentira seguro viendo cmo su familia se sube a un avin
sabiendo que en l
hay un piloto cualificado o un controlador que lo harn todo siguiendo el manual,
pase lo que
pase? Dejara subir a los suyos a ese avin sabiendo que al piloto o al
controlador slo les
importaba lo que tuvieran que hacer para obtener la siguiente bonificacin? O
preferira ver a su
familia subir a un avin sabiendo que en l hay un piloto y en la torre un
controlador con confianza
en s mismos, con muchsima experiencia, que sabrn qu normas incumplir si algo va
mal,
posiblemente exponindose a perder sus primas como resultado de ello? La respuesta
es evidente.
No confiamos en las reglas, sino en las personas.
La responsabilidad de un lder consiste en proteger desde arriba a las personas que
trabajan
abajo. Cuando los empleados sienten que tienen el control para hacer lo que haga
falta, incluso
aunque a veces eso suponga incumplir las normas, ser ms probable que hagan lo
correcto. El valor
viene de arriba. Nuestra confianza para hacer lo correcto viene determinada por el
grado en que
sentimos que nuestros lderes confan en nosotros.
Si a la buena gente le piden que trabaje en una mala cultura, en la que los lderes
no ceden el
control, aumenta la probabilidad de que algo se tuerza. A la gente le importar ms
seguir las reglas
por miedo a meterse en un lo o a perder el empleo que hacer lo que sea necesario.
Y cuando pase
eso, se perdern almas.

Una moto de nieve en el desierto.

Admitmoslo: somos buenos. Somos muy buenos. O sea, que somos lo mejorcito que haya
vivido
nunca. stas no son las lucubraciones de un eglatra; simplemente, mire el mundo
que nos rodea.
Otros animales van tirando cada da, buscando alimentos, procreando y funcionando
por instinto.
Pero nosotros no. Nosotros hacemos mucho ms que luchar por sobrevivir o por
aumentar nuestra
poblacin (aunque eso tambin se nos da bien).
Inventamos, construimos y conseguimos cosas inalcanzables para otras especies de
nuestro
planeta. Las gacelas no levantaron las pirmides, fuimos nosotros. Los gorilas no
inventaron el
motor de combustin, fuimos nosotros. Y todo esto se debe a nuestro increble
neocrtex, la parte
del cerebro que nos distingue de todos los dems mamferos. Nuestro neocrtex es lo
que nos da la
capacidad de pensar racional y crticamente en nuestro mundo y resolver problemas
complejos.
Gracias a nuestro neocrtex podemos hablar y comunicarnos de una manera muchsimo
ms
sofisticada que cualquier otra especie en este mundo. Esta capacidad es la que nos
permite, entre
muchas otras cosas, transmitir a otros nuestras lecciones de modo que no tengan que
volver a
aprender de cero lo que nosotros ya sabemos. Cada generacin puede edificar sobre
los
conocimientos de las anteriores, de manera que hagamos un verdadero progreso en el
mundo. Esto
es lo que significa ser humano. Somos mquinas de conseguir cosas.
Sin embargo, por estupendo que sea nuestro neocrtex para ayudarnos a hacer tales
cosas, lo que
controla nuestros sentimientos es nuestro cerebro lmbico primitivo. Nuestra
capacidad de confiar.
Nuestra capacidad de cooperar. Nuestra capacidad de socializar y de construir
comunidades
fuertes. Nuestro cerebro lmbico es el que alimenta las reacciones y las decisiones
instintivas que
impulsan nuestra conducta. Nos da la capacidad de forjar vnculos emocionales
firmes con otros. Y
estos fuertes vnculos sociales nos permiten trabajar en equipo para hacer todas
las cosas que
nuestro neocrtex de Homo sapiens pueda imaginar. Si no pudiramos confiar unos en
otros y
colaborar, por muy inteligentes que furamos, moriramos jvenes y solos. Nunca
sentiramos la
alegra de mantener una relacin, la sensacin de estar en un crculo de personas
con quienes
compartimos los mismos valores y creencias, o la intensa sensacin de bondad que
nace de hacer
algo por otra persona.
Por mucho que nos guste pensar que nuestra capacidad intelectual es lo que nos hace
destacar,
no lo es todo. Nuestra inteligencia nos ofrece ideas e instrucciones. Pero lo que
realmente nos
ayuda a hacer cosas es nuestra capacidad de cooperar. En este mundo no hay nada que
tenga un
valor real y que construyera una sola persona sin ayuda de otras. Hay pocos
progresos, compaas o
tecnologas que construyera una persona sin la ayuda o el respaldo de otras. Es
evidente que,
cuanto ms estn dispuestos a ayudarnos otros, ms cosas podremos conseguir.
Y es precisamente nuestra capacidad de hacer cosas juntos lo que ha dado pie a una
de las
mayores paradojas de nuestra era. En nuestra bsqueda del progreso, sin querer
hemos construido
un mundo que cada vez nos pone ms difcil colaborar con otros. Los sntomas de
esta irona cruel
se perciben fcilmente en el mundo desarrollado. Los sentimientos de aislamiento y
de estrs
elevado han impulsado a industrias que se aprovechan de nuestra bsqueda de la
felicidad. Los
libros y cursos de autoayuda y toda una serie de frmacos constituyen industrias de
miles de
millones de dlares diseadas para ayudarnos a descubrir esa felicidad tan esquiva,
o al menos a
reducir nuestro estrs. En tan slo unas pocas dcadas, el negocio de la autoayuda
por s solo ha
crecido hasta mover 11.000 millones de dlares. Parece que a quien ms ha ayudado
la industria de
la autoayuda3 ha sido a s misma.
Nuestra bsqueda de la felicidad y de la pertenencia tambin nos ha inducido a
buscar consejo
profesional. En la dcada de 1950, pocas personas asistan a sesiones de
psicoterapia.4 Actualmente,
en Estados Unidos, segn el Hoover Institute, existen 77.000 psiclogos clnicos,
192.000
trabajadores sociales clnicos, 105.000 consejeros de salud mental, 50.000
terapeutas matrimoniales
y familiares, 17.000 enfermeras psicoterapeutas y 30.000 coaches personales. El
nico motivo por el
que este campo sigue creciendo es la demanda, que tambin va en aumento. Cuanto ms
intentamos hacernos sentir mejor, peor parece que nos sentimos.
El hecho de que slo una minora de empleados se sientan realizados y realmente
felices en sus
trabajos es culpa nuestra. Hemos construido sistemas y organizaciones que obligan
al animal
humano a trabajar en entornos que no favorecen su mximo rendimiento. Debido a ese
exceso de
dopamina que nos acicatea y al cortisol que fluye cuando no lo necesitamos, en
realidad hemos
cortocircuitado nuestro sistema para hacer lo contrario: incitarnos a cuidar
primero de nosotros, y
mostrarnos suspicaces frente a los dems.
Si el ser humano es una moto de nieve, esto quiere decir que fuimos diseados para
funcionar
en condiciones muy especficas. Tomemos esa mquina diseada para un tipo de
entorno, la nieve,
y metmosla en otro distinto, el desierto, por ejemplo, y no funcionar. S, claro
que la moto se
mover. Lo que pasa es que no lo har con tanta facilidad o eficacia como si
estuviera en las
condiciones idneas. Esto es lo que ha pasado en muchas de nuestras organizaciones
modernas. Y
cuando el progreso es lento o falta innovacin, los lderes juguetean con la
mquina. Contratan y
despiden con la esperanza de encontrar la receta mgica. Desarrollan nuevos tipos
de incentivos
para intentar que la mquina trabaje ms.
La confianza es como el lubricante: reduce la friccin y crea
condiciones mucho ms favorables al rendimiento.
Gracias a un cctel incentivador de dopamina, las mquinas trabajarn ms sin duda
alguna, e
incluso es posible que corran un poco ms por el desierto. Pero la friccin es
grande. Lo que
muchos lderes de organizaciones no logran entender es que el problema no son las
personas. La
gente est bien. Ms bien, el problema radica en el entorno en el que trabajan esas
personas. Si
entiende esto, todo lo dems vendr solo.
Para un animal social, la confianza es como el lubricante: reduce la friccin y
crea unas
condiciones mucho ms favorables para el rendimiento, que vendra a ser como
devolver la moto
de nieve a la nieve. Haga eso e incluso una moto de nieve de baja potencia le dar
mil vueltas a la
moto de nieve ms potente del mundo inmersa en el entorno equivocado. No se trata
de la
inteligencia que tengan las personas de la organizacin; el verdadero indicador del
xito futuro o de
la capacidad de capear los problemas es hasta qu punto trabajan bien juntas.
La confianza y el compromiso son sentimientos que nos proporciona la liberacin de
incentivos
qumicos en lo ms hondo de nuestro cerebro lmbico. Como tales, son inherentemente
difciles de
medir. De la misma manera que no podemos ordenar a alguien que sea feliz y esperar
que lo sea,
no podemos pedirle a nadie que confe en nosotros o se comprometa con algo y
esperar que lo har.
Antes de que alguien sienta cualquier grado de lealtad o devocin hemos de hacer
todo tipo de
cosas.
Tambin hay algunos principios bsicos que deben obedecer todos los lderes de
organizaciones
para forjar la confianza profunda y el compromiso entre sus trabajadores. Y, de una
forma muy
poco dopamnica, que esto funcione requerir tiempo, energa y la disposicin de
las personas.
Todo esto nos plantea la pregunta: cmo fuimos a parar al desierto?