RESENHA CRITICA

Autores: Erik Bruno Holz, Gracinete Vieira Andrade, Nelgia Joely Costa Silva,
Nayara Sousa, Maiara Alves, Maria das Graas Paulino de Almeida, Maurislan Ramos
da Silva, Valdirene Rodrigues de Carvalho e Taylla Cristina R. dos Santos.

ESTATGIAS DE AQUISIO E REESTRUTURAO

ESTRATGIAS DE FUSO E AQUISIO DE EMPRESAS

A diferena entre fuso e aquisio est no fato de que na fuso criada uma
empresa nova, j na aquisio a empresa adquirente se mantm e a empresa adquirida
deixa de existir. A incorporao de empresas negcio plurilateral que tem por objeto
uma ou mais Sociedades serem absorvidas por outra que lhe sucede em todos os
direitos.

Objetivo de toda organizao o crescimento, os estrategistas das empresas

desenvolveram uma forma inovadora para crescer: a fuso e aquisio de empresas.
Esse caminho permite que as empresas ampliem sua carteira de clientes, portflio de
produtos, regies de atuao ou se apropriem de novas tecnologias, de forma mais
rpida do que lhe seria possvel no crescimento.

A falta de planejamento eficiente de como o processo de fuso ou aquisio ser

comunicado, tanto para os funcionrios quanto para o publico externo, um dos
principais fatores causadores da queda na produtividade, outro ponto critico a gesto
de pessoas o mal gerenciado o (RH) pode gerar perdas da produtividade.
RAZOES PARA AS AQUISIES

MAIS PODER DE MERCADO

O poder de mercado existe quando uma empresa consegue vender seus produtos
ou servios alm dos nveis da concorrncia, o poder de mercado geralmente resulta do
porte da empresa e de seus recursos e capacidades para concorrer no mercado, quando
se visa obter mais poder no mercado, envolve a compra do concorrente, um fornecedor,
um distribuidor ou de uma empresa com setor alto, uma vantagem na obteno de poder
de mercado o de se tornar lder no mercado, ao aumentar o poder da empresa, ela
possa manter eficincia suficiente para ser competitiva, a desvantagem que algumas
lojas perdero seu devido lugar, devido alta concorrncia no conseguira ficar de p e
manter-se no mercado.

AQUISIES HORIZONTAIS

As aquisies horizontais aumentam o poder de mercado, elas resultam em

melhor desempenho quando as empresas tm caractersticas semelhantes como
estratgia, estilos de administrao e padro de alocao de recursos, as vantagens
dessas aquisies horizontais e que elas tendem a aumentar o poder de mercado e ter
uma organizao grande dentro da sua empresa, a desvantagem e que sem essa
aquisio ela no se torna uma empresa de grande porte, ou grande destaque, e sempre
necessrio fazer a aquisio de uma empresa, ou seja, a compra de vrias lojas que
faam com que a empresa compradora se destaque com algumas qualidades das
empresas compradas, e procurar melhorar as desvantagens que haviam nas lojas que
foram compradas.

AQUISIES VERTICAIS

As aquisies verticais referem-se aquisio por parte de uma empresa de um

fornecedor ou distribuidor de um ou mais de seus bens ou servios, uma empresa se
torna verticalmente integrada com esse tipo de aquisio quando ela controla partes
adicionais da cadeia de valor, a vantagem dessa aquisio vertical e que uma empresa
que est falindo compra outra empresa que trabalhe no mesmo ramo ou em coisas
melhores, uma empresa compra a outra e se tornam uma s, as desvantagens e que a
coordenao algumas vezes se torna difcil, e isso faz com que inovaes das empresas
diminussem a ponto de a reputao da empresa ser afetada, uma vez que as
concorrentes vo inovando e se abrangendo na empresa.

BARREIRAS DE ENTRADA

As barreiras de entrada podem ser descritas como mercados ou empresas que

atuam dentro dele e j esto estabelecidas, aumentando as dificuldades para um novo
empreendimento que queira entrar nesse mercado em particular. Geralmente os novos
empreendedores necessitam gastar um valor maior para conseguir ter mais destaque no
mercado e chamar a ateno dos consumidores ou mesmo vender seu produto por um
valor menor que o dos concorrentes, j que os empreendedores que esto estabelecidos
costumam ter uma clientela fiel, e j tem uma economia substancialmente alta para se
mantiver dentro do mercado.

Uma alternativa para os novos empreendedores seria a aquisio de empresas j

consolidadas no mercado, embora este feito possa ser caro, uma vez feita aquisio da
mesma, o novo participante j tem acesso imediato ao mercado.

AQUISIES INTERNACIONAIS

As aquisies internacionais diferente das alianas internacionais, so aquisies

realizadas entre empresas sediadas em outros pases, geralmente so realizadas para
transpor barreiras de entrada, na aquisio internacional, as empresas costumar ter mais
controle sobre as suas operaes internacionais. Esse tipo de aquisio no atual mercado
representa cerca de 45% do total de todas as aquisies j realizadas, em pases da
Europa onde j se atingiu o limite de crescimento as aquisies internacionais se tornam
comum para que se continue a expandir seu negocio, as empresas do EUA tambm so
comumente associadas com esse tipo de aquisio, que facilita a sobrevivncia e
reestruturao das empresas.
 ENFOQUE ESTRATGICO

A MITTAL STEEL SE TORNA A MAIOR SIDERRGICA DO MUNDO

POR MEIO DE UMA ESTRATGIA DE AQUISIES INTERNACIONAIS.

A Mittal Steel lder mundial, como maior empresa Siderrgica do mundo. Com a
fuso com a Arcelor, que tem usado uma estratgia de aquisio internacional para
reduzir os custos, alm de transferir sua maior capacidade europeia de custos para pases
mais baixos, como o Brasil. Portanto o Brasil um timo lugar para se fabricar ao
porque tem matria-primas em abundncia para a produo desse material e demanda de
grandes produtos que usam ao, como os automveis, alm de ser mais barato
manufaturar. Arcelor busca desenvolver produtos com maior valor agregado no Brasil,
alm de poder transporta-lo por um preo mais baixo, onde os laminadores da Arcelor
europeia podem transforma-lo em ao de qualidade superior. Portanto, as operaes
brasileiras oferecem uma vantagem significativa de centro de custo para a Arcelor por
meio de sua aquisio internacional no Brasil.

O enfoque estratgico das empresas do setor siderurgia com grandes aquisies

internacionais, essa aquisies ocorrem em grandes variedades de setores em que as
empresas transportam barreiras a entradas, que podem ser difceis de serem negociais e
operadas devidos s diferenas culturais.

CUSTO DO DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS E

COMERCIALIZAO MAIS RPIDA

O desenvolvimento interno de novos produtos e sua introduo bem sucedida no

mercado geralmente requer investimento significativo de recursos de uma empresa,
incluindo tempo, dificultando obter um retorno lucrativo rapidamente, alm de alcanar
retornos adequados do capital investido para desenvolver a comercializao de novos
produtos. Geralmente esse desenvolvimento interno de produto torna-se uma atividade
de risco.
 As aquisies oferecem retornos mais previsveis porque o desempenho dos
produtos da empresa pode ser avaliado antes da concluso da aquisio. Portanto a s
extensas guerras de ofertas de compra e as aquisies so mais frequentes nos setores de
alta tecnologia. As aquisies tambm so mais extensas em indstrias farmacuticas,
onde geralmente as empresas buscam entrarem rapidamente, para superarem os altos
custos de desenvolvimentos internos dos produtos e para aumentar a possibilidade do
retorno sobre seus investimentos.

Ao comparar o desenvolvimento interno dos produtos, as aquisies resultam em

entradas mais rpidas nos mercados e geralmente representam o meio mais rpido para
entrar nos mercados internacionais, alem de ajudar as empresas a superar desvantagens
associadas com essa ao estratgica. As aquisies proporcionam acesso rpido a
novos mercados e capacitaes, essas capacitaes para abrir novos produtos e entrar
nos mercados rapidamente, alm de criar posies de mercados vantajosas.

MENOR RISCO DE COMPARADO AO DESENVOLVIMENTO DE NOVOS

PRODUTOS

A diferena no risco entre um processo de desenvolvimento interno de produtos.

Uma aquisio pode ser vista nos resultados da estratgia da Pfizer. A Empresa precisa
ter cuidados ao usar uma estratgia de aquisio de novos produtos, em vez de
desenvolv-los internamente. Os investimentos de P&D arriscados, elas tambm podem
se tornar um substituto para a inovao.

MAIOR DIVERSIFICAO

As aquisies tambm so usadas para diversificar as empresas, a forma mais

rpida e mais fcil de mudar seu portflio de negcios. As aquisies relacionadas
tendem a contribuir para mais a competitividade estratgica.

REFORMULAR O ESCOPO COMPETITIVO DA EMPRESA

 A intensidade da rivalidade competitiva uma caracterstica do setor que afeta a
lucratividade de uma empresa. Para diminuir o efeito negativo no desempenho
financeiro das empresas, podem usar aquisies, uma iniciativa que muda o escopo
competitivo da empresa.

APRENDER A DESENVOLVER NOVAS CAPACITAES

As aquisies podem ser usadas para se adquirir uma capacitao tecnolgica

especial. Pesquisas mostram que as empresas podem ampliar sua base de
conhecimentos e permanecer gil. Um dos principais objetivos do Cisco Systems em
suas primeiras aquisies era obter acesso a capacitaes no setor de equipamentos de
rede que conecta a internet.

PROBLEMAS PARA OBTER XITO COM AQUISIES

As estratgias de aquisies tem o objetivo de engrandecer as empresas embora

isso as leve a correrem grandes riscos que podem levar ao fracasso da mesma.

DIFICULDADES DE INTEGRAO

As empresam enfrentam essas dificuldades por terem culturas e administraes

diferentes. A fuso para ser bem sucedida deve vir com pessoas capacitadas que
colaborem para que essa aquisio ocorra de forma saudvel. Geralmente nessas
aquisies ocorrem grandes nmeros de demisses, mas isso no bom, pois aqueles
que ali esto entendem do funcionamento da empresa e so peas primordiais para que
ocorra de forma tranquila a adaptao. Pessoas novatas at se envolverem e
conseguirem ser produtivas levam certo tempo.

AVALIAO INADEQUADA DO ALVO

A due diligence primordial na analise da empresa a ser adquirida, ela avalia

todos os pontos em que a interessada deve focar. Um processo eficaz de due diligence
traz grandes benefcios, esse processo composto de pessoas competentes para tal
analise, so pessoas com formaes diferentes, especialidades que so essenciais para
esse processo. Mas h algumas empresas que montam sua prpria equipe para ter mais
acesso ao processo de aquisio, se vai lhe trazer o beneficio desejado.

DIVIDA GRANDE OU EXTRAORDINRIA

Adquirir grandes divida para obter outras empresas pode ter um efeito negativo,
reduzindo ou estabilizando suas aes no mercado e posteriormente tende a
possibilidade at de dividir e vender algum negcio, isso aumenta o seu risco de entrar
em falncia. Deve ser muito bem pensado. Os Junck Bands eram muito usados nas
dcadas passadas, mas devido a no segurana e sem ativos especficos de garantias,
devido a isso hoje no mais usado com tanta frequncia. Com isso a empresa deixa de
investir, por exemplo, em programas que aumentariam a produtividade dos
colaboradores e traria rentabilidade maior empresa.

INCAPACIDADE DE OBTER SINERGIA

Derivada de synergos, palavra grega que significa trabalho conjunto, a

sinergia ocorre quando o valor criado pelas unidades que trabalham juntas supera o
valor que essas unidades poderiam criar trabalhando de forma independente. Isto , a
sinergia ocorre quando os ativos valem mais quando usados em conjunto do que quando
so usados separadamente. Para os acionistas, a sinergia gera ganhos sobre os seus bens
que eles no poderiam igualar ou superar por meio de suas prprias decises de
diversificao de portflio. A sinergia criada pelas eficincias resultantes das
economias de escala e economias de escopo e mediante o compartilhamento de recursos
(isto , capital humano e conhecimento) em todos os negcios da empresa incorporada
por meio de fuso.

Uma empresa desenvolve uma vantagem competitiva por meio de uma estratgia
de aquisio somente quando uma transao gera sinergia privada. A sinergia privada
criada quando a combinao e a integrao dos ativos da empresa compradora e da
empresa adquirida produzem capacitaes e competncias essenciais que no poderiam
ser desenvolvidas mediante a combinao e a integrao dos ativos de qualquer uma
dessas duas empresas com os ativos de outra empresa. Devido sua singularidade, a
sinergia privada difcil de ser entendida e imitada pelos concorrentes. Entretanto, a
sinergia privada difcil de ser criada.

A capacidade de uma empresa de considerar os custos necessrios para criar as

sinergias previstas com base em receitas e custos afeta o sucesso da aquisio. As
empresas experimentam algumas despesas quando tentam criar a sinergia privada por
meio de aquisies. Chamadas de custos de transao, essas despesas so incorridas
quando as empresas usam as estratgias de aquisio para criar sinergia. Os custos de
transao podem ser diretos ou indiretos.

DIVERSIFICAO EXCESSIVA

As estratgias de diversificao podem levar competitividade estratgica e a

retornos acima da mdia. Em geral, as empresas que usam estratgias de diversificao
relacionada tm melhor desempenho do que aquelas que usam estratgias de
diversificao no relacionada. Entretanto, os conglomerados, formados mediante o uso
de estratgia de diversificao no relacionada, tambm podem ser bem-sucedidos.

O nvel em que o excesso de diversificao ocorre varia de empresa para

empresa porque cada empresa tem capacidades diferentes para administrar a
diversificao. O padro da diversificao excessiva seguida da alienao de unidades
de negcio com baixo desempenho, adquiridas anteriormente, est ocorrendo
atualmente no setor de mdia.

Mesmo quando uma empresa no excessivamente diversificada, um nvel alto

de diversificao pode ter um efeito negativo no desempenho de longo prazo da
empresa. Os altos executivos geralmente baseiam-se nos controles financeiros para
avaliar o desempenho das unidades de negcio quando no entendem muito bem os
objetivos e as estratgias das unidades de negcio.
 ADMINISTRADORES EXCESSIVAMENTE CENTRADOS EM
AQUISIES

Geralmente, um perodo considervel de tempo e muita energia so exigidos dos

administradores para que as estratgias de aquisio contribuam para a competitividade
estratgica da empresa.

Os administradores de alto nvel no coletam pessoalmente todos os dados e

informaes necessrios para a realizao de aquisies. Entretanto, esses executivos
tomam decises cruciais sobre as empresas a serem compradas, a natureza das
negociaes, e assim por diante. As experincias das empresas mostram que a
participao nas atividades necessrias para a realizao de aquisies e a sua
superviso pode desviar a ateno da administrao de outras questes que so
necessrias para o sucesso competitivo em longo prazo, como identificar e aproveitar
outras oportunidades e interagir com partes interessadas externas importantes.

GRANDE DEMAIS

A maioria das aquisies cria uma empresa maior, o que deveria ajudar a
aumentar suas economias de escala. Essas economias podem ento levar a operaes
mais eficientes, por exemplo, duas organizaes de vendas podem ser integradas usando
menos representantes de vendas porque um representante pode vender os produtos de
ambas s empresas (especialmente se os produtos da empresa compradora e da empresa-
alvo forem altamente relacionados).

Muitas empresas procuram aumentar em tamanho devido s economias de escala

em potencial e ao maior poder de mercado. Em algum nvel, os custos adicionais
necessrios para administrar a empresa maior excedero os benefcios das economias de
escala e poder de mercado adicional. Alm disso, h um incentivo para se tornar maior
porque o tamanho serve como uma defesa contra incorporaes.

As complexidades geradas pelo porte maior geralmente levam os

administradores a implementar controles mais burocrticos para administrar as
operaes das empresas combinadas. Controles burocrticos so regras e polticas
fiscalizadoras e comportamentais formalizadas, planejadas para assegurar a consistncia
das decises e aes nas diferentes unidades de uma empresa.

Entre os assuntos importantes apontados no capitulo a reestruturao

complementa o estudo da estratgia de aquisio e reestruturao de uma organizao,
ela uma estratgia que uma empresa muda seu conjunto de negcios ou sua estrutura
financeira.

Segundo o autor do texto as empresas usam uma estratgia de reestruturao

devido s mudanas em seus ambientes externos e internos. Por exemplo, s vezes,
surgem oportunidades no ambiente externo que so particularmente atraentes para a
empresa diversificada em vista de suas principais competncias. Nesses casos a
reestruturao pode ser apropriada para posicionar a empresa para que ela possa criar
mais valor para as partes interessadas, dadas s mudanas ambientais.

E existem trs estratgias de reestruturao que as empresas utilizam: o

Downsizing que a reduo do nmero de funcionrios de uma empresa e s vezes do
nmero de unidades operacionais, e pode ou no mudar a composio dos negcios do
portflio de uma empresa. Por tanto uma estratgia proativa intencional de
administrao. J o Downscoping tem um efeito mais positivo no desempenho da
empresa do que o Downsizing, ele se refere a alienao ciso, ou outro meio de
extinguir negcios que no esto relacionados com o negcio principal da empresa.
Geralmente ele descrito como um conjunto de aes que faz com que a empresa volte
a sua ateno para o negcio principal. E por ltimo Compras Alavancadas (Leveraged
Buyouts-LBO) so geralmente usadas como estratgia de reestruturao para corrigir
erros da administrao ou porque os administradores da empresa esto tomando
decises que atendem principalmente aos seus prprios interesses, em vez dos interesses
dos acionistas. Ela uma estratgia que uma parte compra todos os ativos de uma
empresa para fechar o seu capital. Aps a concluso da transao as aes da empresa
no so mais negociadas publicamente.
 A reestruturao usada para melhorar o desempenho de uma empresa ao
solucionar os problemas criados por uma administrao ineficaz. A reestruturao por
meio do downsizing envolve a reduo do nmero de funcionrios e nveis hierrquicos
da empresa. Embora ela possa levar a redues de custos em curto prazo, elas podem
ser realizadas em detrimento do sucesso em longo prazo devido perda de recursos
humanos valiosos (e conhecimento) e da reputao corporativa como um todo.

O objetivo da reestruturao por meio de downscoping a reduo do

nvel de diversificao da empresa. Geralmente, a empresa aliena negcios no
relacionados para alcanar esse objetivo. A extino de negcios no relacionados faz
com que a empresa e seus altos executivos possam voltar a sua ateno para os negcios
principais.

As compras alavancadas (LBOs) representam uma estratgia de aquisio

adicional. Por meio de uma LBO, uma empresa comprada para que possa se tornar
uma empresa de capital fechado. As LBOs so geralmente financiadas em grande parte
por meio de dvida. H trs tipos de LBO: a compra da empresa pela administrao
(MBO), a compra da empresa pelos funcionrios (EBO) e a LBO de toda a empresa.
Como proporcionam incentivos claros para a administrao, as MBOs tm sido a mais
bem-sucedida das trs. Geralmente, a inteno de uma compra melhorar a eficincia e
o desempenho a ponto de a empresa poder ser vendida com sucesso em um perodo de
cinco a oito anos.

Geralmente, o principal objetivo da reestruturao obter ou restabelecer o

controle estratgico da empresa. Das trs estratgias de reestruturao, o downscoping
o mais bem-alinhado com o estabelecimento e o uso de controles estratgicos.

ANALISE CRTICA

Analisar o grau de excelncia da estratgia de diversificao de uma empresa

processo por etapas:
 Etapa 1: Avaliao da atividade no longo tempo prazo dos setores nos quais a
empresa de diversificou. Determinar a atratividade do setor envolve a elaborao de
uma srie de mudanas, e cada uma delas pode ter um peso diferente de acordo com sua
importncia.

Etapa 2: A avaliao dos pontos fortes competitivos de cada uma das unidades
de negcios da empresa. A finalidade da avaliao obter uma compreenso clara de
quais negcios so participantes fortes em seus setores, quais entre suas atitudes a ponto
de ficar fragilizada.

Etapa 3: Classificar as perspectivas de desempenho dos negcios da melhor para

pior e determinar qual deveria ser a prioridade. Mas no geral, as unidades de negcios
fortes em setores atraente devem ser colocadas nos primeiros lugares da lista, para
receber suporte de recursos corporativo.

Etapa 4: Criar novas iniciativa estratgica para melhorar o desempenho

corporativo geral. Essa anlise precedente como base para selecionar uma das quatros
aes estratgica para aprimorar. (1) Manter o conjunto de negcios excelente e buscar
as oportunidades. (2) Ampliar o escopo da diversificao entrando em setores
adicionais. (3) Recuar para escopo mais limitado de diversificao. (4) Reestruturar
amplamente o conjunto de negcios com vrias alienaes e/ ou Aquisies. (Segundo
Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira).