Ideas para llegar a acuerdos

<'1\ escuela de_ ~egocios

W novaca1xa gahc1a
 Captulo 1

Negociacin, negociaciones y
negociadores
 Negociacin, negociaciones ynegociadores

En la introduccin vimos cmo la negociacin es una actividad que

est muy presente nuestra vida. Tambin qued dicho que es un arte,
una habilidad que se puede aprender y perfeccionar. Pero una cosa no
se ha dicho: qu entendemos por negociar. Es imprescindible no dar por
sentado que todos entendemos lo mismo cuando utilizamos esta pala-
bra. Tambin es importante ver qu modalidades o tipos de negociacin
pueden darse. Hay distintos tipos de negociaciones y unos son mucho
ms provechosos que otros.

Por otra parte, las personas somos diferentes. Unas ms duras, otras
ms blandas. Unas ms habladoras, otras ms reservadas. Y segn sea la
persona podr condicionar el tipo de negociacin.

En este captulo, pues, se hablar de qu es negociar, qu modali-

dades pueden tener nuestras negociaciones y cmo son los tipos de
negociadores.

1. Negociacin
En un diccionario de sinnimos encontramos siempre la palabra
negociar relacionada con otras como dedicacin, ejercicio, esfuerzo,

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NegociArte deas 'Jara eq<.:r a acuerdos

afn, diligencia, ocupacin o trabajo. Esto puede sorprendernos al prin-

cipio pero si consideramos de dnde viene la palabra la cosa se aclara.
Negociar es el verbo del sustantivo negocio, que literalmente es el
"neg-ocio" o sea, la negacin del ocio. Cuando negociamos no pode-
mos estar ociosos. Nos metemos en un proceso en el que nadie nos va
a regalar nada y si queremos obtener algo tendremos que ganrnoslo
con dedicacin y esfuerzo.

El esfuerzo es necesario pero no debera ser ni angustioso ni ago-

biante. Se trata de superar la natural resistencia a ceder que vamos a
encontrar en la otra parte porque la tenemos todos.

A nadie le gusta ceder

Hay un prestigioso negociador y mediador argentino de la escuela
de Harvard llamado Francisco lngouville (2006) que ha escrito un libro
titulado Relaciones Creativas. En l cuenta muchas historias, ancdo-
tas y cuentos que tienen todos ellos una moraleja para la mediacin.
Por ejemplo, sa que dice que en una guardera un nio le peda a su
amiguito un juguete y ste le explic con toda claridad y sencillez: "Yo
te lo dara pero es mo". Difcilmente se puede expresar mejor. No tengo
nada contra ti; es ms, me gustara que tuvieras lo que quieres pero no
a costa de cederlo yo.

Nos aferramos a lo nuestro. Y ya entramos en una paradoja bsica

de la negociacin: para ganar hay que ceder. Vivimos en un planeta lla-
mado Tierra en el que las paradojas son frecuentes: para vivir hay que
morir (semilla), para mandar hay que servir, para decidir hay que renun-
ciar, no hay amor sin sufrimiento, para ganar hay que perder (ceder).

En otra historia que cuenta lngouville una persona vendi en una

empresa billetes de lotera una semana antes del sorteo. A algunos les
permiti elegir nmero entre varios que llevaba y a otros no les dio esta
opcin. Al da siguiente intent recomprar los billetes que haba vendi-

10
 Negoc'W'Jon, r;.qoCJaCJone~ y neqociadore'

do pero no todos los compradores queran. Los que accedieron vendie-

ron sus billetes al triple de su precio si haban podido elegir nmero y
al doble si se les haba impuesto. Esto nos dice que el hecho de haber
posedo el nmero durante un da lo hace ms valioso que otro nme-
ro aun sabiendo que ambos son equiprobables antes del sorteo. Si nos
apegamos tanto a un billete de lotera recin posedo, qu no haremos
con nuestras ideas y deseos en una negociacin?

Con esta resistencia nos vamos a encontrar y los hbiles negociado-

res saben cmo hay que intentar superarla.

Qu est en juego?
Lo primero que se nos ocurre es que cuando negociamos, lo que
est en juego son una serie de recursos que deseamos y que hay que
intercambiar. Pero, en realidad, est en juego algo ms que esos recur-
sos que buscamos.

Al comienzo de mis cursos sobre negociacin suelo distribuir a los

asistentes formando pareja con la persona de al lado. Luego, dirigin-
dome a los primeros miembros de cada pareja y advirtindoles que el
otro la est escuchando les doy la siguiente informacin:

"Vamos a hacer un juego. Te doy 100 euros con una condicin:

tienes que repartirlos con tu pareja. Hazle una oferta dicindole
cunto le das de esos 100 euros, quedndote t con el resto. No
se puede negociar ni retocar la oferta una vez hecha. Ten en
cuenta que si el otro dice que no acepta la oferta los dos os que-
dis sin nada".

Cuando ponemos en comn las ofertas realizadas y las respuestas

obtenidas de aceptacin o rechazo, los resultados suelen ser bastante
diferentes. Desde personas que han rechazado 45 euros hasta, en una
ocasin, uno que acept 1 euro. Generalmente, menos de 20 euros no

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NegociArte. Ideas para 1egar a acuerdos

son aceptados y ms de 50 no son ofrecidos. Las explicaciones son

curiosas y esclarecedoras: "Yo quera ms y l debiera haber valorado la
fuerza que yo tena de poder dejarle sin nada", "no estoy dispuesto a
que abuse de m", "me ha parecido un poco tacao pero al fin y al cabo
yo he ganado algo", "por esta vez te acepto un euro pero si repites esta
actitud te dejo sin nada".

Qu nos indica esto? Que en las negociaciones no solo est en

juego el tema de los recursos que buscamos sino que adems intervie-
ne fuertemente un componente afectivo. El marco de la negociacin no
es solo fro y conceptual. Intervienen personas con sus sentimientos,
recelos, miedos y expectativas. El buen negociador sabe buscar y obte-
ner el clima de confianza y cooperacin que se necesita para llegar a
acuerdos. Adems, como veremos en el siguiente captulo, sabe que se
negocian recursos y relaciones. Si no son buenas stas, no habr nego-
cios futuros.

Entonces, qu es negociar?
Muchas son las definiciones dadas sobre la negociacin en la abun-
dante 1itera tu ra escrita a1 respecto.

El diplomtico italiano Daniele Vare dijo que la diplomacia es el arte

de hacer que el otro se salga con la nuestra. Parodiando esta idea,
podramos definir la negociacin como "el arte de que el otro se salga
con la ma"? Cuando propongo esta definicin en los cursos y pido la
opinin de los alumnos siempre veo sonrisas tirando a picaronas y escu-
cho a alguno que est totalmente de acuerdo y a otros que no lo estn.
Y es que la definicin se puede prestar a interpretaciones y puede suge-
rir cosas que no nos gustan. Qu es salirse con la ma? Eso supone que
le he engaado? Negociar es engaar? Es manipular al otro? Una vez
que los alumnos han expuesto estas dudas y reticencias fcilmente lle-
gamos a un acuerdo. Esta definicin tiene dos valores: yo obtengo los

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 Negociacin, negociaciones y negoc10dores

recursos que qu1ero (la ma) y el otro se va contento (l se sale .. .).

Obtencin de recursos y satisfaccin del otro, esto es bueno. Pero hay
acuerdo en que si esto supone engaar al otro, eso no es, no debe ser
negociar. Negociar no consiste en engaar al otro. Es llamativa la fir-
meza con la que comentan "tenemos que ganar los dos". En la teora
estamos convencidos pero no siempre ese convencimiento se traduce
en hechos y actitudes coherentes cuando negociamos. Se puede decir
hablando en abstracto que "negociar es unir voluntades para obtener
un bien o recurso mayor".

Dennis A Hawver (1982) define la negociacin como "un procedi-

miento que ocurre cuando dos o ms partes, cada una de las cuales est
en posesin de un recurso que la otra desea, tratan entr.e ellas para
convenir el intercambio mutuo de los recursos en juego".

A la luz de esta definicin descriptiva podramos decir que se resu-

mira de la siguiente forma: Yo tengo recursos que t quieres y t tie-
nes recursos que yo qu iero. Sentmonos a negociar, es decir, a ver en
qu condiciones intercambiamos estos recursos.

Conviene aclarar que los recursos no son necesariamente econmi-

cos. Muchas negociaciones no son comerciales y en ellas tambin hay
que intercambiar recursos. El muchacho que pide permiso al padre para
pasar sbado y domingo en la casa de campo de un amigo lo que quie-
re es obtener el permiso oportuno. El padre le dice: "si antes ordenas tu
cuarto y estudias las tareas del lunes, puedes ir". No es esto intercam-
biar recursos? Esta es la diferencia principal entre negociar y vender. En
la venta s que hay compra con dinero o especies.

Demos un paso ms. Para enriquecer la nocin de negoc1ac1on

vamos a cambiar uno de esos dos verbos (tener o querer) y sustituirlo
por otro. Cul? Seguro que t, lector, ya has dado con l. S, hay que
cambiar "querer" por "necesitar". Este s que es un aporte importante a
la nocin de negociacin. Hay que negociar necesidades y no posicio-

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nes. Idea muy trabajada y explicada por W. Ury, R. Fisher y B. Patton y
que veremos con detenimiento en el siguiente captulo.

El siguiente cuadro representa, pues, qu es negociar.

liiui@IM Qu es negociar?

Yo tengo recursos T necesitas

Yo necesito T tienes recursos

Conocemos nuestros recursos?

Hay ocho preguntas que nos ayudarn mucho para empezar a pre-
parar nuestras negociaciones. Estn referidas a estos cuatro sectores del
cuadro anterior. Vemoslas.

1. S yo los recursos que tengo? No siempre tenemos claro con qu

recursos contamos en una negociacin. Lo primero que debera-
mos hacer es conocer qu recursos tenemos y, de ellos, cules son
prescindibles y cules irrenunciables. Si no lo hacemos, fcilmente
lo lamentaremos pues cederemos recursos que eran irrenunciables.
Adems, debo conocer bien mis recursos porque posiblemente me
hag an preguntas y deber contestarlas. Hay negociadores que no
conocen en profundidad sus recursos y menos aun las ventajas y
diferencias con los recursos que pueda tener la competencia.

2. S yo lo que t necesitas? Muy posiblemente te lo tendr que

preguntar. Para detectar las necesidades del otro son muy apro-

14
 NeaocwCJon, negoc ac10nes y regoc1adores

piadas las preguntas abiertas seguidas de una cuidadosa escucha.

Preguntas cerradas son las que se contestan con un s o un no, con
un nombre, cifra o dato concreto que no requiere explicacin. Es
usted el responsable?, cmo se llama usted?, cul es la direccin
de la oficina?, cunto facturan al mes? Preguntas abiertas son las
que se contestan con opiniones o preferencias. Qu echa de
menos en nuestro servicio?, cmo mejorara las prestaciones de
tal producto?, hacia qu tendencias cree que va el mercado?

3. S yo lo que necesito? Cuando se hace esta pregunta la gente

suele contestar que s. No estemos tan seguros de eso. Puede que
tal vez tengamos uno o dos puntos claros y hasta obsesivos pero
el resto sea una nebulosa poco definida. Tambin podra ayudar-
nos el hecho de formularnos otra pregunta complementaria: S
yo lo que no necesito? No sea que vayamos a comprar un traje y
volvamos con un kimono porque estaba muy barato. Ese es el peli-
gro de las rebajas. Antes de hacer la compra, tenemos claro el tipo
de telfono mvil, ordenador porttil, coche que necesitamos y el
que no necesitamos? Al plantearnos la pregunta podemos descu-
brir que lo que creamos tener muy claro no lo estaba tanto.

4. S yo lo que t tienes? Bastantes veces puedo saberlo pero otras

no soy consciente de los recursos que t tienes y que me pueden
interesar. Tendr, pues, que preguntrtelo.

5. Sabes t lo que yo tengo? Cuidado con este punto. Es posible

que en ocasiones tengamos que hacer un trabajo de informacin
y marketing con nuestros clientes actuales o potenciales.
Aprendamos a vendernos abrindoles los ojos: ventajas de traba-
jar con nosotros, servicios a los que tiene derecho, posibilidades
de mis productos, condiciones favorables a las que puede acceder,
pueden ser cosas para m naturales pero desconocidas por mis
clientes. Conoc a una persona que viajaba bastante en avin y
que no saba que su familia tena derecho a un seguro si tena un
accidente fatal en un vuelo cuyo billete haba sido comprado con

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 una tarjeta de crdito. La negociacin es un buen momento para
informar y sorprender al otro.

6. Sabes t lo que necesitas? Mucha gente no lo sabe, aunque crea

que s. Es tarea del buen negociador ayudarle a descubrir sus
necesidades. Ellos quieren algo y lo piden pero eso puede que no
sea lo que necesitan. No hay que confundir necesidad con posi-
cin. Este punto es tan importante y esclarecedor que lo aborda-
remos concretamente en el captulo siguiente.

7. Sabes t lo que yo necesito? Recprocamente se lo tendr que

decir pues sobre eso es precisamente sobre lo que debe versar la
negociacin.

8. Sabes t lo que tienes? Es menos probable que el otro rio conoz-

ca los recursos que tiene y yo s. Aun as, pudiera darse el caso. Lo
que s se da ms es que no caiga en la cuenta de que lo que l
tiene es lo que yo necesito.

Llegados a este punto, este cuadro resume el momento en que estamos.

liloll!fiW Clasificacin de los recursos

Recursos
Yo prescindibles
~ T necesitas
tengo Recursos
irrenunciables

Recursos
prescindibles T
Yo necesito -+ tienes
Recursos
irrenunciables

S YO?
SABES T?

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 Negociacin, negoc10ciones y negociadores

Requisitos para poder negociar

No siempre se dan las condiciones para que se pueda hablar de

negociacin. Y no siempre es negociacin lo que se denomina as. Para
que haya negociacin tienen que darse una serie de requisitos.

1. En primer lugar, un punto de partida en el que no todas las con-

diciones son fijas. Precisamente en eso consiste la negociacin, en
determinar las condiciones del intercambio de recursos. Casi
siempre existe alguna condicin fija (yo quiero vender esta casa,
no quiero alquilarla) pero sobre todo deben existir adems pun-
tos abiertos a diversas condiciones a convenir. En unos grandes
almacenes, en un supermercado, no procede preguntar el precio
y luego decir: "en cunto me lo deja?". Las condiciones son fijas
y uno no va a negociar sino a tomar decisiones sobre si compra o
no. Por el contrario, si uno est de viaje y entra en un mercado de
artesanas de una ciudad rabe que no se le ocurra aceptar sin
ms el primer precio que le dan. Es divertida la escena de la pel-
cula de La vida de Brian en la que quien huye de los romanos se
quiere esconder en el mercado, simula que est comprando y no
regatea. La extraeza y los gritos del vendedor muestran cmo
esta actitud de regateo es necesaria en ese ambiente.

Con todo, no conviene suponer demasiado pronto que las condi-

ciones son fijas y no hay posible negociacin . Muchas cosas son
negociables: el precio de una habitacin en un hotel, el precio de
un billete de avin, un horario de trabajo distinto. Conozco a una
persona que obtuvo una rebaja en el precio de una butaca de tea-
tro. l deca que lo haca como reto pero lo consigui.

2. Para que se pueda hablar de negociacin tiene que haber por lo

menos dos partes con deseo de llegar a un acuerdo. Hay quien dice
que se puede negociar consigo mismo (dejar de fumar, por ejemplo)
pero incluso en este caso hay en m dos tendencias o partes: la que

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'1Je~oc1Ar+e ldt' lS oarc legar 2 ar uere Q)

quiere dejar de fumar y la que se resiste. Se trata de buscar un

acuerdo concilindolas.

3. Las partes participantes tienen que tener un cierto grado de

poder y de libertad. Si no se da esto no se puede hablar de nego-
ciacin sino de claudicacin ante una imposicin. Ciertos puestos
de trabajo en condiciones malas y peor salario son aceptados a
veces porque se necesita ese bajo salario y porque hay otros
detrs que lo aceptan si yo no lo quiero. Una de las partes no
tiene libertad y poder para contraargumentar y comenzar una
negociacin.

4. En toda negociacin tiene que haber una mnima c;oincidencia

de necesidades en las partes. Deseo de llegar a un acL:Jerdo, deseo
de conocer los productos y servicios del otro con posibilidad de
contratarlos, experiencias anteriores satisfactorias que nos per-
miten una valoracin positiva mutua .. .etc. Si no se da un mni-
mo de estos intereses comunes las partes ni se renen. Estos
intereses comunes son muy importantes y favorecen la coopera-
cin de las partes.

5. Tambin en toda negociacin se dan necesidades no compartidas.

Ya hemos visto lo que nos cuesta ceder y llegados a este punto
habr momentos de conflicto. El regateo favorece el conflicto.
Hablaremos del conflicto ms adelante y veremos los aspectos
positivos que encierra .

2. Negociaciones
Entre los numerosos libros escritos sobre el tema hay abundantes
clasificaciones de las negociaciones. Buscando la claridad, la sencillez y
la practicidad propongo tres tipos de negociacin. Lejos de m el nimo
de polemizar con otros posibles enfoques.

18
 .
Ya hemos dicho que las cosas no suceden apretando un botn. Lo
sabemos pero cuntas veces andamos buscando botones! Queremos
recetas, frmulas mgicas que nos den seguridad y fuerza. Por eso,
estos captulos de tcticas y trucos generan muchas expectativas. Nos
parece que con ellos "tenemos poderes".

Aunque estas tcticas no sean mgicas es bueno conocerlas para

estar alerta y no ceder recursos innecesariamente si las quieren emple-
ar con nosotros. As podremos reaccionar. Y tambin para, eventual-
mente, poder utilizarlas y obtener ventajas adicionales dentro de las
reglas de juego de la negociacin.

Muchos libros de negociacin hablan de estas tcticas y trucos. Son

cosas sabidas aunque se conocen con diversos nombres. Tambin las
clasificaciones son diferentes, segn quien las haga. Lo que pretendo en
este ltimo captulo es concentrar algunas de ellas para que puedan
servir de "gua". Tanto pasiva (cmo reaccionar si las emplean conmigo)
como activamente (ver la posibilidad de emplearlas yo).

Dos de estas tcticas las hemos explicado ya ms detenidamente. La

tctica de la cabra y la de la quinta habitacin. Alguna otra la hemos

141
t'-Jegoc Arte. llt l'i ~

insinuado cuando proceda en la explicacin. En este captulo lo que se

pretende es tenerlas agrupadas por clases o familias.

1. Tcticas de dominio
Al emplearlas lo que se pretende es mandar. Que no se me vaya el
control de la negociacin. En una palabra, tener la batuta en las manos.
Veamos ocho posibles tcticas de dominio.

1. Alegar lmites
En un momento dado de la negociacin puedo dominarla haciendo
alusin a los lmites. El lmite ms frecuente es el de autoridad ("esto lo
tiene que decidir mi director", "yo pasar el expediente al comit de
prstamos y ellos decidirn"). Pero tambin pueden aducirse lmites
legales ("Asesora jurdica no nos aceptar escriturar por menos de lo
acordado") o aquellos que se basan en la poltica de la empresa, la situa-
cin financiera o la tecnolgica . La alusin a los lmites tiene siempre
una ca racterstica: el malo de la pelcula es el lmite, no yo. De alguna
manera yo estoy de acuerdo contigo pero chocamos con este lmite.
Puede ser til utilizarlos alguna vez para poder llevar la negociacin por
donde nos conviene. Si lo que pretenden es utilizarlos conmigo la mane-
ra de reaccionar adecuada sera decir que esos lmites son alterables.
Que tome la decisin ahora y que se la comunique luego a su director.
Esto puede funcionar cuando el lmite es una excusa y no es real.

2. La reduccin o extensin del tiempo

Esta tctica se suele emplear en las negociaciones largas que requie-
ran multisesiones. Cuando creemos que el signo del tiempo nos favore-
ce es bueno alargar y no cerrar tan pronto los temas para intentar sacar
ms ventajas. Es evidente que debemos intentar lo contrario si el paso

142
 28 Tcticas y trucos

del tiempo le favorece al otro. Hay que estar muy atentos cuando quie-
ran emplear esta tctica con nosotros. Para ello debemos prever, fijar
plazos y reaccionar enseguida si no se cumplen . Se trata de que yo tam-
bin mande en los tiempos de la negociacin.

3. La inclusin o exclusin de temas

Cuando una parte consigue incluir o excluir un tema que la otra no
quera no cabe duda de que est controlando y dominando la situacin.
En la planific.acin podemos prever esta circunstancia y montar nues-
tra estrategia para ver cmo puedo incluir temas que me interesan o
excluir los que considero innegociables. Si recibimos un no como res-
puesta, no perdamos la calma. Sigamos con otros temas y uti rato des-
pus volvamos a la carga. Es posible que haya cambiado el clima, que
se hayan conseguido ya algunos acuerdos parciales o, incluso, que tal
negativa era tctica y no un obstculo insalvable. No tiremos la toalla
ante el primer no, por muy firme que ste haya sonado.

4. Quines y cuntos participan

Se puede dominar y controlar una negociacin por las personas que
se envan a negociar. Debemos investigar si la persona con la que
comienzo la negociacin es la que tiene poder, conocimiento de los
temas, estatus y habilidad negociadora suficiente. De no ser as es muy
posible que haya que cambiarla pero, mientras tanto, ya me ha sacado
informacin y el que venga no empieza de cero.

Tambin es importante el nmero de los participantes. No aceptemos

comenzar una negociacin con un nmero mayor de negociadores en el
otro bando. Por otro lado, si insisten, podemos sugerirles que la nego-
ciacin sea con los tres pero por separado segn sean los temas (econ-
mico, tcnico, recursos humanos si hay formacin que dar ... ). Tres fren-
te a cuatro, todava sera aceptable pero si voy solo y se sientan entren-

143
\Jegoc1Arte Ideas par< llega e acuerc e)

te dos o tres personas, estoy en clara desventaja. A poco hbiles que sean
aprovecharn esa fuerza. Para ello preguntemos antes cuntos van a
asistir y qu puesto o especialidad tienen. Siempre podr yo acompa-
arme de las personas adecuadas en calidad y cantidad. Como siempre,
esta tctica tiene la lectura activa si soy yo quien la utiliza.

5. Los regalos y atenciones

Conozco al que fue presidente de una muy importante empresa espa-
ola. Me consta que haba dado orden en su casa de no aceptar ningn
regalo. "No pregunten qu es ni quin lo manda. No acepto ningn
regalo". Quera mantener su total independencia a la hora de actuar y
tomar decisiones. Un regalo puede condicionar y de hecho condiciona.
Sobre todo cuando se trata de rega los o atenciones de alto nivel. No me
estoy refiriendo a un bolgrafo o mechero con el nombre de mi empre-
sa. Pero cuidado con todo lo que sea de mariscada para arriba. No es que
nos vayamos a vender (nadie se vende por una mariscada) pero influye
porque "te debo una". Con regalos y atenciones se puede adquirir poder
e influencia en las negociaciones. Si estoy en la postura pasiva de reci-
bir regalos estar prevenidos y reaccionar para no caer en la trampa.

6. Las indiscreciones
En las negociaciones largas y sobre todo si se negocia con represen-
tantes de otros, esta puede ser una tctica muy desestabilizadora. Tal es
el caso de Patronal y Sindicatos en la negociacin de un convenio.
Filtrar a la prensa una noticia antes de haber llegado a acuerdos es
sumamente molesto para la otra parte. A veces se hace como globo
sonda y otras para adquirir poder ante el revuelo que se puede organi-
zar. Es muy conveniente establecer previamente un pacto de discrecin
hasta que se terminen las negociaciones.

Una indiscrecin puede ser la tctica que se emplee a veces para

abortar una decisin que se est fraguando y que no me gusta. Un

144
 28 Tcticas y trucos

nombramiento para determinado cargo, por ejemplo. Hay personas con

poder que llegan a cambiar sus planes si ven que stos son conocidos
antes de que ellos decidan o los comuniquen .

7. La divisin
Divide y vencers es un dicho ya popular tomado de una frase de
Julio Csar. Una manera de tener poder y dominar la situacin es pro-
vocar una divisin en la otra parte o aprovechar la divisin que descu-
brimos. Cuando son ms de dos los que estn en la mesa de negocia-
cin puede darse el caso de detectar que en algn punto no todos estn
totalmente de acuerdo. Es el momento de "aliarse" con la parte que
coincide conmigo. Es el momento de dirigirnos a l y mirarle cuando
hablamos. Cuando una parte muestra divisin en algn punto de la
negociacin (precio, plazos, condiciones de pago, personal que ellos
podran aportar, clusulas de penalizacin ... ) nos est mostrando clara-
mente un punto dbil. Y es lcito aprovecharlo.

Esto es algo instintivo muchas veces. Los nios perciben esto ense-
guida y lo aprovechan cuando se da en casa. Si no hay unidad de cri-
terio en los padres a la hora de dar un permiso especial o dinero para
comprar algo, inmediatamente se ponen del lado que les favorece, le
ponen como modelo y de este modo tienen ms fuerza en la otra parte.

Cuando en nuestra empresa somos varios los que vamos a ir a una

negociacin deberemos tener mucho cuidado en unificar en la planifi-
cacin nuestros criterios, posicin, mrgenes de precios y dems condi-
ciones que estamos dispuestos a soportar. Que no vean divisin en
nosotros porque es seguro que se aprovecharn.

8. Los precedentes
Tctica muy frecuente sobre todo entre los tomadores. Adems, es muy
fastidiosa cuando la emplean con nosotros. Se tata de citar precedentes.

145
NegociArte. Ideas para llegar a acuerdos

Los precedentes pueden ser con nosotros en ocasiones anteriores: "la

otra vez nos hicieron un precio mejor". Tambin pueden ser con otras
empresas: "tal empresa me da un precio mejor". Incluso puede que ten-
gan informacin y el precedente lo establezcan comparando las condi-
ciones que les ofrezco con las que ofrezco a otros clientes: "s que a
otros les estn pagando un inters mayor que ste que me ofrecen".

Los precedentes siempre tienen una caracterstica: son comparacio-

nes en las que el otro siempre sale ganando. La manera oportuna de
responder a los precedentes es dicindole que no son pertinentes. "La
otra vez fue la otra vez pero ahora las circunstancias son otras". "El otro
te puede ofrecer ese precio pero t debes comparar las prestaciones
que recibes y la calidad de las mismas. No hay punto de comparacin".
"Cuando t tengas conmigo el volumen de negocio que tiene el otro
podr hacerte ese precio".

2. Tcticas de apremio
Con estas tcticas lo que se pretende es presionar a la otra parte
introduciendo un elemento de tensin. Con la sensacin de apremio o
presin uno puede perder fuerza y claridad de ideas. En algn momen-
to nos puede interesar apremiar al otro pero tambin nos interesa
mucho saber reaccionar cuando empleen estas tcticas con nosotros.

Estas tcticas son tpicas de los tipos tomadores. Hacer concesiones

cuando nos apremian mucho no es bueno y casi siempre es causa de
lamentaciones y errores. Vamos a exponer nueve de entre les muchas
que hay.

9. Pedir mucho al principio

Vimos en el primer captulo que los tomadores suelen tomar la ini-
ciativa pidiendo mucho.

146
 28 Tcticas y trucos

Pueden pedir mucho de dos formas. Una de ellas es formular muchas

peticiones. Descolgndose con una larga lista de peticiones y hasta exi-
gencias nos colocan en una situacin de tensin y apremio. Viene a ser
como la carta de los nios a los Reyes Magos. Me he portado muy bien
este ao y quiero esto y esto y lo otro y lo de ms all. Hagamos lo que
hacen los Reyes Magos : tranquilidad, no perder la calma porque segu-
ramente se conformarn con menos. Ya bajar la lista de peticiones.

La otra manera de pedir mucho no se refiere a la cantidad de cosas

que piden sino a su magnitud . Quieren algn recurso en condiciones
claramente exageradas (a su favor, por supuesto). Por ejemplo preten-
der que teniendo jornada continua de trabajo los empleados vayan por
las tardes tambin porque siempre hay muchas cosas que hacer. Es solo
una cosa pero de tal magnitud que no procede. No impresionarse.
Como los Reyes Magos: ya se conformar con menos, con otro modelo
que no sea el de ltima generacin. Tenemos, sin alterarnos, que tomar-
nos un tiempo hasta que vaya rebajando sus pretensiones.

1O. El estancamiento
Obstinarse en no ceder y estancarse en esa posicin es otra caracte-
rstica y tctica tpica de los regateadores y tomadores. Tambin mani-
fiestan obstinacin cuando no cesan en su postura de pedir insistente-
mente cosas que no estamos dispuestos a darles. Este empecinamiento
bloquea mucho las negociaciones y llega a exasperarnos y hasta hacer-
nos perder la calma. Muchas veces lo que nos molesta de esa actitud es
que se empean en estancarse cuando estamos viendo la posibilidad de
llegar a acuerdos positivos cediendo los dos. Qu podemos hacer ante
esta actitud? Por de pronto, no conceder en este momento aunque esa
cesin entre dentro de nuestro campo de maniobra. Si cuando el otro se
estanca yo concedo, le estoy enseando el camino para la prxima vez:
ponte duro y de ese modo conseguirs que yo ceda. Por otro lado, ceder
en estos momentos es premiar un mal comportamiento. Es deseducarle.

147
Negoc Arte. Ideas par l 1egar a acuerdos

Otra manera de reaccionar ante los estancamientos es censurar la

tctica que emplea. Desaprobar y criticar lo que est haciendo porque
no nos llevar a ganar a ninguno de los dos. Hacerle ver que l tambin
puede perder si no cede. Como ya dijimos en su momento, la censura
debe dirigirse al comportamiento y no a la persona. Lo que haces no
est bien y no t eres malo.

Un tercer modo de reaccionar ante los estancamientos es posponer

el desacuerdo. Dejarlo para tratar ms tarde. Suelen ser puntos C que
se han adelantado en el programa.

11. Las fatigas

Provocar el cansancio en el otro lleva muchas veces a que por las
ganas que tiene de descansar llegue a hacer concesiones que de
haber estado ms descansado no hubiera otorgado. Cuando la gente
est cansada lo que quiere es terminar cuanto antes y descansar.
Conocida es la vieja tctica de tortura que consiste en no dejar dor-
mir al prisionero para que hable. Por agotamiento, llega un momen-
to en que lo nico que quiere es dormir y, o es muy fuerte por moti-
vos muy poderosos, o abandona su postura y da la informacin que
antes negaba. Tenemos que estar precavidos y pedir descansos o
aplazamiento de la sesin si empezamos a sentir los sntomas de
la fatiga.

12. La fecha lmite

Suele ir unida a la anterior tctica ya que sta provoca aqulla.
Poner una fecha lm ite para finalizar las negociaciones y tener que lle-
gar a un acuerdo en ese plazo genera presin. Hemos visto que es
bueno marcar los tiempos para trabajar desde la ptica del tiempo
necesario y no del tiempo disponible. Pero cuando se ha puesto una
fecha lmite, sta se acerca y no se produce el acuerdo, esa sensacin

148
 28 Tcticas y trucos

de apremio y tensin puede desbloquear la situacin y precipitar la

bsqueda de soluciones.

Recordamos el final de la negociacin de la entrada de Espaa en la

Comunidad Europea en el ao 1985. Haba una fecha lmite que se
acercaba y todava no se haba producido el acuerdo de las partes. La
imagen del Ministro Fernando Morn saliendo de la ltima sesin del
ltimo da a altas horas de la madrugada con la corbata torcida y sig-
nos claros de cansancio lo deca todo. La fecha lmite apremi mucho
a las partes pero provoc reaccin y esfuerzos y el acuerdo se logr.

13. Las amenazas

Ya hemos hablado anteriormente de las amenazas. Como tctica de
apremio es una de las ms utilizadas. Vimos en el captulo de los erro-
res cmo debe ser una amenaza para que sea eficaz (ser creble, que
afecte al amenazado y que pida algo de posible cumplimiento). Ahora
cabe preguntarnos. Cuando utilizan esta tctica contra nosotros, cuan-
do somos nosotros los amenazados, qu debemos hacer? En este caso
es bueno tener claras algunas posibles pautas de comportamiento.

t No contraamenazar. Hacerlo, propiciara una espiral de enfrenta-

mientos ("y t ms", "pues anda que yo ... ") que nada favorece el
clima de acuerdo que buscamos.

t Tomar a broma la amenaza, en el sentido de no darle impor-

tancia. Es hacer como si no lo hubiera dicho, o sea, no tomarlo
en serio. Toma rla a broma no significa rerse de l ("mira cmo
tiemblo ... ").

t Desafiarle a que cumpla con la amenaza. Esto es bueno cuando

uno est seguro de que lo est haciendo bien y cumpliendo con su
deber. "Escriba una carta a mi director, si lo cree oportuno. Est
usted en su derecho". Hay que decir esto con seguridad. Que per-

149
NegociArte. Ideas para llegar a acuerdos

ciba que no tengo miedo. Pero no hay que hacerlo de una mane-
ra chulesca.

t Criticar la tctica. No a la persona, como hemos visto anterior-

mente. "Por este camino me parece que no vamos a poder enten-
dernos en los intereses comunes que tenemos en esta negocia-
cin". "Si llamamos a los abogados posiblemente salgamos per-
diendo las dos partes".

Hay que tener cuidado porque, aunque te sientas fuerte y hasta

importante cuando ests amenazando a alguien, una vez formulada la
amenaza, te va a ser muy difcil reconducir la situacin hacia en acuer-
do. Las dos partes se han enfrentado y se han utilizado elementos de
fuerza y lucha.

Que no sea en principio aconsejable amenazar no quiere decir que a

veces no sea bueno hacerlo. Puede provocar una cierta sacudida en el
otro y hacerle cambiar su actitud. Sobre todo si tengo argumentos sli-
dos con los que amenazarle. "Si insistes en pedir esta comisin voy a
tener que ponerlo en conocimiento de tu director". En todo este apar-
tado nos hemos referido a las amenazas de accin: "voy a ir a la com-
petencia, voy a cerrar la cuenta que tengo con ustedes ... ". No nos refe-
rimos a otras amenazas personales que pueden llegar a la violencia y
ser claramente delictivas.

14. Los puenteos

El puenteo se da cuando la otra parte pasa sobre m y se dirige
directamente a mi superior para quitarme su respaldo o reducir mi
poder. Es sumamente molesto que teniendo yo una funcin y facul-
tad en esta negociacin, el otro me ignore y vaya directamente a
quien tiene ms poder que yo. Puede ser que lo haga porque no se fa
de mi gestin pero ms frecuentemente es porque conocen o tienen
acceso fcil a quien est por encima de m. Cuando esto ocurre mi

150
 28 Tact1cas y trucos

orgullo profesional queda daado y la situacin me resulta violenta y

tensa. Sobre todo si el puenteo funciona y mi superior acta en la
lnea que quiere el otro.

Para contrarrestar esta tctica lo mejor es anticiparse. Ponerme de

acuerdo previamente con mi superior y dejar bien claro que los dos
estamos "de este lado de la mesa". Porque es muy malo que podamos
tener la impresin de que mi superior est con el otro y de alguna
manera contra m. Tambin podemos establecer una clave secreta por
la que yo, cuando l se dirige a m por telfono, personalmente o por
escrito (con una carta de recomendacin, por ejemplo) pueda saber si
se trata de un compromiso al que no puede decir que no o de un inte-
rs real. Conozco a un director que la clave que empleaba con sus cola-
boradores era el uso o no de la expresin: "tengo mucho inters". Si sta
no apareca, el colaborador saba que era solo un compromiso, por muy
elogioso que fuera el resto del discurso.

15. Las coaliciones

La coalicin otorga fuerza a los coaligados. Tiene valor sinrgico.
Supongamos un grupo de empleados de una seccin que se coaliga
para negociar un plan de vacaciones diferente que puede no ser lo
mejor para la empresa. Si son varios y les une un punto harn fuerza y
el regateo y conflicto est asegurado. Esta tctica debe contrarrestarse
con la negociacin por separado. Porque cuando yo negocie contigo,
adems de tus fechas de vacaciones podemos hablar de aquel curso de
formacin en el extranjero que solicitaste. Es evidente que ese curso no
es un tema de inters para tu compaero pero s lo es para ti. Y en este
nuevo marco podremos llegar a un acuerdo que nos beneficie a los dos.
Y con el otro empleado lo que har ser hablar de sus fechas de vaca-
ciones y de esa posible rotacin en el puesto de trabajo que l tena
inters para aprender otras cosas. Frente a "la unin hace la fuerza"
est el "divide y vencers".

151
NegociArte. Ideas para llegar a acuerdos

16. Las so rpresas

Aunque haya planificado bien la negociacin es muy probable que
me encuentre con sorpresas. Algo que yo desconoca y que la otra parte
me lo hace ver. Si la sorpresa es grande me desorganiza pero he de evi-
tar que me altere y hasta me haga perder confianza y seguridad en m
mismo. En este momento nunca debo ceder ni confesar o manifestar el
impacto que me ha producido la sorpresa. Lo que procede es ganar
tiempo para reponerse y para ello, lo mejor es que el otro hable. Pedirle
informacin: "as que va a cambiar la normativa. Y t, cmo te has
enterado de eso.?". Y mientras l habla voy pensando como reorganizar
mi posicin para afrontar la nueva situacin.

Otra buena manera de reaccionar ante las sorpresas es tomar notas.

Es un buen recurso ya que no nos compromete a nada, demuestra el
inters que pongo en lo que el otro me dice y puedo tomarme un tiem-
po para pensar.

Tambin podemos tomarnos algo de tiempo para reponernos de la

sorpresa solicitando que me permita hacer una llamada telefnica.
Simulo la llamada marcando una cifra menos, pido hablar con fulano,
se da un tiempo de espera hasta que me dicen que no se encuentra y
esto me permite pensar. El nico riesgo, improbable, es que en ese
momento me llamen a mi telfono mvil. ..

17. La obstruccin
Ya hemos hablado de ella al describir cmo son los tomadores. Esta
tctica consiste en negarse a conceder lo que piden pero hacerlo sin
dar razones: "no", "imposible". Como vimos, molesta mucho y genera
tensin y presin en el otro. Cuando la empleen con nosotros debe-
mos pedirle los motivos que le llevan a tal negativa. Incluso podemos
hacerlo con un educado y discreto reproche: "me extraa que no
acepte esta propuesta que considero muy razonable. Qu motivos le
llevan a ello?".

152
 28 Tcticas vtrucos

3. Tcticas de .. engao ..
Parece ser que haba quedado claro que negociar no consiste en
engaar al otro. Entonces, qu sentido tiene este ttulo? Notemos que
la palabra engao est entrecomillada. No es que la parte que utiliza
estas tcticas engae a la otra. Se trata ms bien de que el otro se tien-
de una trampa l solo y cae en el engao. La integridad moral de quien
las utiliza queda a salvo. l se limita a presentar un hecho o a hacer una
proposicin y es el otro el que se tiende la trampa solo y cae en ella.
Podran llamarse tambin algo as como argucias o, incluso, "trampas
legales". Aunque hay muchas, vamos a ver diez.

18. El redondeo y el "ir a medias"

Todos tenemos la tentacin de la comodidad mental. Tendemos a los
esquemas simples, claros y fciles y uno de ellos es el redondeo. Nos
sorprendera mucho si al preguntar el precio de una casa el dueo nos
dijera: "cuesta 547.365 euros". Sin embargo, si la casa tiene 136,5
metros cuadrados y yo utilizo el principio de 4.010 euros el metro cua-
drado sale esa cantidad.

Recuerdo un profesor de matemticas que tuve en el colegio. El pri-

mer da de curso nos dijo que si alguno de los problemas que nos iba a
poner ese ao daba exacto era porque se haba equivocado l. Buscaba
que el resultado no fuera "exacto", entendida esta palabra como nme-
ro redondo. Tenamos que acostumbrarnos a que un problema de mate-
mticas que tiene como resultado final 43,87 puede estar bien. Pero la
tentacin del nmero redondo es muy fuerte.

Est claro que al redondear (a mi favor, claro) yo no estoy engaan-

do a nadie. Es l quien, por comodidad mental, se tiende una trampa y
acepta el redondeo.

Otro ejemplo de esta simplicidad mental es el "ir a medias" en los

gastos. Por qu asumir los gastos en un 50% si yo he cedido ms

153
NegociArte. Ideas paa 1egar ; acuerdos

hasta ahora? Porque el fifty-fiftyes una expresin ya consagrada y se

acepta sin ms.

No he querido caer en esta trampa al redactar este captulo y he

seleccionado 28 tcticas. Un ttulo cmodo y "lgico" hubiese sido "25
tcticas". Sin embargo, he preferido no caer en la atraccin del nme-
ro redondo y seleccionar todas las que me interesaban.

19. Las ambigedades y los sobreentendidos

Dejar las cosas ambiguas y confiar en sobreentendidos no es bueno.
Casi siempre lo que produce es un problema de comunicacin .
Entenderemos cosas distintas. Puede que una ambigedad desbloquee
un cierto estancamiento en la negociacin. En este sentido no es malo
y puede ser aceptable como tctica. Pero es un bumern que cuando
hagamos el resumen volver y nos golpear.

La tctica se contrarresta haciendo controles peridicos de la com-

prensin. Preguntar y aclarar. Cuando lleguen puntos ambiguos es con-
veniente no seguir adelante si antes no se ha aclarado cmo hay que
entender el sobreentendido. Si yo digo "el precio del transporte de las
mquinas podra reducirse en torno al 50%" el otro entiende que es un
hecho la reduccin pero yo puedo estar pensando que solo si se dan
determinadas condiciones.

Las ambigedades y los sobreentendidos tambin son malos porque

al aclarar finalmente el malentendido la relacin puede resentirse al
pensar una parte que han querido engaarla.

20. La falsa generosidad

Es una modalidad de la tctica de la cabra. Consiste en establecer un
fuerte contraste entre una primera demanda muy alta seguida de una
rebaja muy sustanciosa. A un experto en determinado tema le piden

154
 28 Tcticas y trucos

precio por dar una conferencia. l pide 5.000 euros pero al notar que
les ha parecido caro, generosamente y para que vean su buena dispo-
sicin, lo deja en 3.000 euros. Los otros pueden caer en el engao de
creer que ha sido muy generoso. Pensaban ofrecerle 1.000 euros pero
al ver su buena actitud empiezan por ofrecer 2.000 y acaban cerrando
el trato en 2.500 euros. El conferenciante no ha engaado. Los otros
han cado en la trampa de la falsa generosidad. No nos dejemos impre-
sionar por esas actitudes pseudo generosas. Recordemos la ancdota
del tute o la brisca.

21. El "poli bueno" y "el poli malo"

Es una de las tcticas ms conocidas, comentadas y utilizadas. Parece
innecesario explicarla. Cuando estn dos o ms personas en uno de los
bandos negociadores una de ellas adopta una postura dura y negativa .
No cede y generalmente lo hace con el mtodo de la obstruccin. Suele
ser el de ms autoridad. Esto va generando un clima tenso y molesto en
la otra parte. En el momento oportuno, que siempre est estudiado, se
hace una pausa y la otra persona se acerca en plan conciliador. "Tienes
que comprenderle, es un poco tmido y parece cortante, las cosas se
pueden arreglar, ya lo vers". Por fin un polica bueno! Con ste s que
me entiendo. Ya he cado en la trampa. El poli bueno es el ms peligro-
so. Con l "me confieso" y a l le hago concesiones.

Debemos estar atentos para no caer en este "engao" de la dualidad

duro/blando. Lo ms sencillo es simplemente ignorar la tctica. Tambin
puede ser bueno enfrentarles directamente hacindoles ver que cono-
ces la trampa. "Ya veo que hoy te ha tocado hacer de poli bueno. Has
hecho alguna vez de poli malo?".

22. La informacin errnea

Ya vimos que hay que obtener toda la informacin pertinente que
podamos cuando estamos planificando la negociacin. Pero tambin

155
NegociArte. Ideas para 1egar a acuerdos

apuntbamos que hay informaciones que no podemos saber antes y

que habr que preguntarlas. Podemos encontrarnos con que los otros
nos dan informacin que contiene datos incorrectos. El motivo puede
ser por despiste, por ignorancia o por un deliberado propsito de
engaarme. En este ltimo supuesto ya no podemos hablar de que yo
me tiendo la trampa y caigo en ella. Se trata de un engao buscado
por el otro.

En el tema de la informacin es bueno puntualizar lo siguiente.

Debe haber una secuencia clara. En primer lugar, preparar antes toda la
que podamos. Luego preguntar la que no hayamos conseguido y nece-
sitemos. Despus dudar de los datos ms importantes o relevantes y por
ltimo verificar estos datos cuando se pueda. Aclaremos que dudar no
significa desconfiar. Es simplemente suspender el juicio y, dado que el
dato es importante, tratar de verificarlo posteriormente.

Una seora quiere emprender un negocio. Se traspasa una merce-

ra en una calle que est muy cerca de El Corte Ingls. Va a una Caja
de Ahorros y pide un prstamo para emprender el negocio. El Director
de la oficina le pregunta por qu se traspasa el negocio y ella le dice
que es de una amiga suya, ya mayor que est cansada y quiere reti-
rarse. "El negocio funciona muy bien y tiene ya hecha la clientela. Es
una oportunidad estupenda". Qu significara dudar? No es descon-
fiar pero maana el Director intentar verificar si realmente es de una
persona mayor que se jubila, si el negocio va bien o se puede prever
un fu tu ro sin xito.

Cuando descubrimos que la informacin que nos han facilitado no

es la correcta, debemos hacerle ver que nos hemos dado cuenta. Acto
seguido, puede ser una buena ocasin para crear un ambiente de coo-
peracin "desaprovechando" una ventaja obvia. No pasarle factura con
frases como: "as que querindome engaar, eh?". Se necesita mucha
categora para hacer eso pero es un estupendo mtodo para generar
confianza y dejarle con la sensacin de que "te debe una".

756
 28 Tcticas y trucos

23. Las mm1conces1ones

Una miniconcesin es un recurso que yo deseo y que al otro no le
cuesta mucho dar. Suele ser un recurso B de no mucho valor. Cuando
se preparan convenientemente pueden presentarse repartidas en el
tiempo. Es posible que cuando se tiene en mente el acuerdo final de un
buen negocio y sus ventajas, fcilmente otorguemos pequeas conce-
siones que no nos preocupan tanto con tal de asegurar toda la opera-
cin. Es una trampa porque varias miniconcesiones constituyen una
maxiconcesin . Ledas por separado no se nota pero si las pesamos jun-
tas veremos que el precio puede ser considerable.

Para no caer en esta trampa son muy convenientes los resmenes

peridicos. Cada cierto tiempo resumir las concesiones hechas leyndo-
las todas juntas. Entonces podremos apreciar mejor su verdadero peso
y pedirle que conceda tambin algo para compensar.

Todos hemos experimentado lo que nos pasa cuando estamos senta-

dos en una mesa frente a un queso. Es evidente que el ltimo corte no
fue perfecto y hay que empezar el proceso de "igualar". Procedemos,
entonces, a re alizar pequeos cortes que siempre lo dejarn asimtrico
y exigirn la continu idad del proceso. Cuando nos queramos dar cuen-
ta nos hemos quedado sin queso. Apliquemos esta imagen a las mini-
concesiones y nos daremos cuenta de lo peligrosas que pueden resultar
cuando las utilizan con nosotros.

24. El cambio de ambiente

Se negocia en la mesa de negociaciones y en sesiones debida-
mente programadas para ello. Cierto que se puede ir preparando el
terreno en sesiones previas y en ambientes diferentes. Pero debemos
estar muy atentos a los intentos de aprovechar estos entornos dis-
tintos para "oficiosamente" y de un modo informal conseguir ven-
tajas y concesiones. Sobre todo en lo que respecta a dar informa-

157
NegociArte. Ideas para llegar a acuerdos

cin. Si me invitan a un buen restaurante o a una sala de fiestas es

muy posible que en el "fervor etlico" hable ms de la cuenta.
Adems, en estos ambientes extraoficiales la gente es muy amable y
simptica y yo puedo bajar la guardia. Estemos muy atentos para no
caer en esta trampa.

25. El pez muerto

Esta tctica es una variante de la cabra. Consiste en mostrar
mucho inters en un recurso que s que no me va a dar, o que le cues-
ta mucho. Aunque en realidad a m no me interesa (es un pez muer-
to) yo insisto en l. En un momento dado yo renuncio a ese recurso.
Este gesto alivia la sensacin de cierto agobio que tena el otro y
demuestra mi comprensin y buena voluntad . l deber corresponder
con otro gesto.

Cabe la posibilidad de que el otro ceda antes pero como el recurso

pedido es muy valioso para l, el precio que pedir ser elevado. Esto
me permitir mostrar mi imposibilidad de aceptar esas condiciones y la
necesidad de renunciar.

No es fcil darse cuenta de que se trata de un pez muerto cuan-

do el otro quiere emplear esta tctica y es hbil pero hay que estar
precavido.

26. El ultimtum
Puede llegar un momento en una negociacin en que cuesta llegar
a un acuerdo. Las dos partes estn duras y no ceden . Entonces una de
ellas lanza un ultimtum: "esta es mi ltima palabra. O lo toma o lo
deja". Cmo reaccionar?

Lo primero de todo es no aceptar en este momento, aunque la pro-

puesta est dentro de mis mrgenes soportables. Lo que hay que

158
 28 Tcticas y trucos

hacer es tantear y ver si se trata de un ultimtum o de un farol. "No

nos precipitemos diciendo que es la ltima palabra. Siempre podemos
seguir hablando y buscar soluciones". Si ante estas insinuaciones a
continuar negociando l se sigue manteniendo firme en "o lo toma o
lo deja" posiblemente sea un ultimtum (o se trata de un buen actor,
que tambin los hay). Pero si en lugar de eso dice algo as como: "es
que llevamos una hora mareando la perdiz y ya estoy cansado de esta
situacin ... ", entonces no es ultimtum. Es un farol ante el que debo
armarme de paciencia y seguir negociando. Recordemos que para
negociar hay .que tener mucha paciencia.

27. Demanda pequea del ltimo minuto

Es muy frecuente que el otro haya guardado para el final la peticin
de una miniconcesin. Es algo pensado y planificado. No se habla en
absoluto de tal tema y cuando ya hemos llegado a un acuerdo o esta-
mos en la fase final saboreando el xito de la negociacin se descuel-
ga con esta pequea peticin. "Bueno, de esto no hemos hablado pero
lo incluyes y no me lo cobras, eh?". Tenemos un instinto especial que
nos dice cundo y cmo hacerlo. Cundo pide el nio dinero para ir al
cine? Cuando pap est saliendo de casa .

Cmo reaccionar ante esta tctica? Hay tres maneras diferentes de

hacerlo. Una sera decirle que, efectivamente, no hemos hablado del
tema. Que se siente y estudiaremos en qu condiciones puede obtener-
lo. Ira en la lnea de todo cuesta y gratis, ni agua. Otra forma sera
sacar en ese momento otra miniconcesin que llevo preparada y que
tampoco hemos tratado: Quid pro qua. Y una tercera actitud, dado que
hemos conseguido un acuerdo global, tener un detalle con l, darle un
caramelo y no cobrrselo. "Cmo eres, cmo eres! Hala!, s, te lo doy".
En realidad no es tan gratis pues consolida una buena relacin que se
traducir en negocios futuros.

159
Negoc Arte. Ideas para 1egar a acuerdos

,
4. Ultima tctica para desbloquear

28. T cortas, yo elijo

Seguro que hemos presenciado alguna vez la pugna de dos nios en
una fiesta por cortar los pedazos de una tarta. Los dos quieren hacer-
lo. Tambin habremos observado la habilidad de la madre para solucio-
nar el pleito: "t cortas y t eliges pedazo". Difcilmente podrn salir
dos porciones ms iguales. Hasta la guinda queda partida por la mitad.

Una variante de esta tctica se conoce con el nombre de "el trato del
andorrano". Cuando las dos partes tienen inters en llegar a un acuerdo
pero ste se vuelve difcil aqu tienen una buena tctica. "T tasas el
campo y yo decido si vendo mi parte o compro la tuya". Pero esto fun-
ciona si hay trato o pacto (compromiso) de comprar y/o vender despus.

Hay otra manera de buscar el acuerdo en estas circunstancias.

Supongamos que las dos partes estn realmente interesadas en llegar a
un acuerdo pero que no llegan a un punto de encuentro. Las posicio-
nes estn prximas. Uno ha bajado hasta pedir 6.000 euros por el coche
usado que vende y el otro no da ms de 5.250 euros. Pueden recurrir al
ltimo intento. Pero tienen que pensar los dos que es un ltimo inten-
to. Se trata de escribir por separado en un sobre cerrado su ltima ofer-
ta. Hasta cunto podra yo bajar y hasta cunto podras t subir. Si no
hay encuentro se acaba la negociacin sin acuerdo. Si se solapan las
cifras entonces partimos las diferencias: uno baja hasta 5.400 y el otro
sube hasta 5.500; precio final: 5.450 euros. Pero tiene que ser realmen-
te un ultimtum. Si no, no funciona.

Muchas cosas ms se podran decir acerca de la negociacin. En este

libro no se han tocado, por ejemplo, temas como la negociacin en las
diferentes culturas, la negociacin como herramienta para gestionar
conflictos, las negociaciones con sindicatos, las negociaciones en gran-

160
 28 Tcticas y trucos

des escenarios internacionales, las relaciones entre la negociacin y la

tica, la creatividad en el diseo de alternativas para crear valor en la
negociacin, etc.

He escrito estas reflexiones sobre cmo negociar. Son fruto de

muchos cursos dados a directivos y comerciales sobre el tema. Mi deseo
es que te puedan ayudar en tus futuras negociaciones. Que tengas
mucha suerte.

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