MANUAL GENERAL-Estrat Competitiv Basicas

MANUAL
ESTRATEGIAS
21
Estrategias competitivas bsicas

Manual
Financiado por:
Proyecto cofinanciado por los Fondos FEDER, dentro del Programa Operativo FEDER de la Comunitat
Valenciana 2007-2013.
www.redceei.com
www.emprenemjunts.es
I n d i c e
n d i c e
n d i c e
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS MANUAL DEL TCNICO 6
1. INTRODUCCIN 7
1.1 ESTRATEGIAS PARA LA VENTAJA COMPETITIVA 8
2. COMPONENTES DE LA ESTRATEGIA 11
2.1 EL MBITO O CAMPO DE ACTIVIDAD 11
2.2 LAS CAPACIDADES DISTINTIVAS 12
2.3 LAS VENTAJAS COMPETITIVAS 12
2.4 SINERGIAS 12
3. CADENA DE VALOR 14
3.1 ACTIVIDADES PRIMARIAS 16
3.2 ACTIVIDADES SECUNDARIAS / APOYO 16
4. ESTRATEGIAS GENRICAS 17
4.1 LIDERAZGO EN COSTES 18
4.1.1. EFECTO EXPERIENCIA 19
4.1.2. VENTAJAS 19
4.1.3. RIESGOS 20
4.2 DIFERENCIACIN 20
4.2.1. VENTAJAS 21
4.2.2. RIESGOS 21
4.3 SEGMENTACIN O ENFOQUE 22
4.3.1. VENTAJAS 22
4.3.2. RIESGOS 23
4.4 ESTRATEGIAS INTEGRADAS (DIFERENCIACIN Y BAJO COSTE) 23
4.4.1. RIESGOS 23
4.6 CRITICAS A LAS ESTRATEGIAS GENRICAS 23
5. ESTRATEGIAS A LO LARGO DEL CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA 24
5.1 INTRODUCCIN / SITUACIN EMBRIONARIA 25
5.2 CRECIMIENTO / DESPEGUE 26
5.3 MADUREZ 26
5.4 DECLIVE 26
6. ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO 28
6.1 ESTRATEGIAS DE PENETRACIN EN EL MERCADO ACTUAL 28
n d i c e
n d i c e
6.2 ESTRATEGIA DE EXPANSIN Y DESARROLLO DE PRODUCTOS 28
6.3 ESTRATEGIA DE EXPANSIN Y DESARROLLO DE MERCADOS 29
6.4 DIVERSIFICACIN 29
7. CRECIMIENTO INTEGRADO 30
7.1 INTEGRACIN VERTICAL 30
7.1.1. VENTAJAS 31
7.12. INCONVENIENTES 31
7.2 INTEGRACIN HORIZONTAL 31
8. EVALUACIN DE ESTRATEGIA 32
8.1 LGICA - MATRICES DE PORTAFOLIO 33
8.1.1. MATRIZ DE BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) 33
8.1.2. MATRIZ ARTHUR D. LITLLE (ADL) 34
8.1.3. MCKINSEY GENERAL ELECTRIC 35
8.1.4. CRTICAS A LAS MATRICES 36
8.2 SISTEMA DE VALOR 36
8.3 ENCAJE CULTURAL 36
8.4 CICLO DE LA ORGANIZACIN 37
9. RIVALIDAD ENTRE LAS EMPRESAS Y DINMICA COMPETITIVA 38
9.1 MODELO DE COMPETENCIA ENTRE RIVALES 38
9.2 ANLISIS DE LOS COMPETIDORES 39
9.3 MOTORES DE LAS ACCIONES COMPETIDORAS Y LAS 39
RESPUESTAS
9.4 PROBABILIDAD DE UN ATAQUE 39
9.5 PROBABILIDAD DE UNA RESPUESTA 40
9.6 DINMICA DE LA COMPETENCIA 40
Estrategias Estrategias Estrategias
ESTRATEGIAS Estrategias Estrategias Estrategias
COMPETITIVAS Estrategias Estrategias Estrategias
BSICAS Estrategias Estrategias Estrategias
Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
La estrategia competitiva constituye una de las principales
herramientas al alcance de laEstrategias Estrategias
empresa en su bsqueda Estrategias
del crecimiento, Estrategias
indistintamente de su tamao. Es Estrategias
cierto Estrategias
que en la PYME, por su sistema de direccin, este
Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias
proceso es intencional, y no esta institucionalizado. Es
Estrategias
Estrategias Estrategias
por esteEstrategias
motivo que debemosEstrategias Estrategias
considerar la oportunidad Estrategias
que supone el disear una estrategia competitiva que
mejore y refuerce las habituales caractersticas de estas
Estrategias
empresas Estrategias
(flexibilidad, Estrategias
agilidad Estrategias
en las operaciones, Estrategias
implicacin de los RRHH y estructura organizativa simple).
El moduloEstrategias
est estructurado Estrategias Estrategias
en tres bloques. El primero Estrategias
analiza los componentes de la estrategia. El segundo
comienza con la identificacin de las actividades
Estrategias
que generan valor medianteEstrategias
la cadena de valor Estrategias
y las Estrategias
distintas tipologa de estrategias - Estrategias genricas,
Estrategias a lo largo del ciclo de vida de la industria,
Estrategias
Estrategia Estrategias
de crecimiento y Crecimiento integrado.Estrategias
En el Estrategias
tercer bloque analizamos la evaluacin de la estrategia Estrategias
y la rivalidad entre las empresas y dinmica competitiva
entre losEstrategias
actores del mercado. Estrategias Estrategias Estrategias
Estrategias
6
INTRODUCCIN
Estrategias
01
El trmino estrategia proviene del vocablo griego

stratego (unin de stratos - ejercito y ago que es una
antigua palabra que hace referencia al liderazgo) y hace
referencia al arte del general para conseguir el xito en
las batallas.
Es en la dcada previa a la crisis energtica de

1973 cuando la literatura empresarial vio florecer las
aportaciones centradas en la planificacin estratgica
como elemento vertebral del proceso estratgico. Se
parta de un enfoque esttico, un presente al que se
aplicaban la extrapolacin de tendencias conocidas, el
futuro como una evolucin del pasado. Sobre esta base se
analizaban las amenazas y oportunidades que presentaba
el entorno frente a los puntos fuertes y dbiles de la
empresa frente a este.
Es a partir de 1975 cuando se desarrolla el concepto de

Direccin Estratgica, disciplina bsica para hacer frente
a los cambios radicales y estructurales del entorno como
el que se acababa de sufrir con la crisis energtica. El
enfoque buscado a partir de ahora es la formulacin,
aplicacin y control de ejecucin de la estrategia. Este es
un proceso interactivo entre la empresa y el entorno en
el que se busca un planteamiento de misin y objetivos
a largo plazo. Para conseguir los objetivos se deben
movilizar los recursos internos y cercanos a la empresa
y establecer polticas operativas a corto plazo. Es el
medio que tiene la empresa pequea y mediana de ganar
competitividad mediante la gestin y aprovechamiento
de los mltiples desequilibrios que se generarn a lo
largo del ciclo de vida de una industria.
7
Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias E
1.1 ESTRATEGIAS PARA LA VENTAJA COM- El proceso comienza con una segmentacin de
las actividades/unidades de negocio en las que la
PETITIVA empresa opera. Una actividad deber considerarse
como un segmento estratgico especfico si los
El proceso estratgico engloba las decisiones factores clave de xito son distintos de las otras
encaminadas a la movilizacin de recursos y actividades en las que opera. De esta forma, la
capacidades de la empresa, para asignarlos de comercializacin de un mismo producto con una
manera que colaboren coordinadamente al logro de misma tecnologa pero para un segmento de mercado
objetivos. Tiene como objetivo analizar el impacto mayorista puede considerarse como un segmento
que tendrn las decisiones que tomamos. Est basado
estratgico distinto de la comercializacin minorista
en el anlisis y planificacin de actividades en base
ya que el xito en cada una de estas actividades est
a informacin interna y del entorno. No consiste en
adivinar el futuro sino anticipar el curso de accin basado en factores diferentes.
por parte de la empresa para que este le sea ms
favorable. A continuacin se detalla un esquema
general del proceso estratgico.
PROCESO ESTRATGICO
Segmentacin estratgica
ANLISIS EXTERNO de actividades ANLISIS INTERNO
(ENTORNO) (EMPRESA)
Identificacin de variables Diagnstico de capacidades/
estratgicas del entorno recursos de la empresa
OPORTUNIDADES-AMENAZAS FORTALEZAS-DEBILIDADES
Identificacin de KSF de Evaluacin del grado de

xito o fracaso para cada Deteccin de diferenciales maestra en los KSF de
actividad de competencias xito o fracaso
Apreciacin del valor o Apreciacin de la posicin

atraccin de la actividad Evaluacin de la solidez de la concurrencial de la empresa
posicin estratgica de la empresa
LOGROS LOGROS DECISIN
Invertir
mantener
Abandonar
ATRACCIN
Deteccin de oportunidades Deteccin de competencias
no satisfechas actualmente distintivas
Identificacin de ejes estratgicos
(desarrollos futuros)
Formulacin de un abanico
de alternativas estratgicas
KSF (Key Success Factor): Factor clave para el xito Fuente: Elaboracin propia
8
Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias
ESTRATEGIAS
Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias COMPETITIVAS BSICAS
Una vez realizada la segmentacin se pasa al anlisis (Ver el mdulo sobre Diagnstico de la Posicin
interno y externo. Una de las herramientas clsicas Competitiva para mayor informacin sobre la
utilizadas es el DAFO que nos permite poner en formacin del DAFO)
contexto el anlisis interno de la empresa y externo
o del entorno.
DAFO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Servir grupos de consumidores adicionales Entrar de competidores extranjeros de bajo coste

Entrar en nuevos segmentos o mercados Ventas crecientes de productos sustitutivos
Expandir lneas de productos para aumentar el target Ralentizacin del crecimiento del mercado
de clientes Subida de las tasas de cambio o de poltica de comercio
Diversificar hacia productos relacionados Encarecimiento de los requerimientos regulatorios
Integracin vertical (Aguas arriba o aguas abajo) Vulnerabilidad a recesiones o ciclos de negocio
Cada de barreras al comercio en mercados externos Poder de regateo creciente en clientes o proveedores
Autocomplacencia entre marcas rivales Cambios en necesidades de compradores o en gustos
Crecimiento del mercado ms rpido Cambios adversos demogrficos
Otros? Otros?
DAFO
DEBILIDADES FORTALEZAS
Posicin estratgica poco clara Competencias principales en reas clave

Activos obsoletos Recursos financieros adecuados
Rentabilidad inferior Buena imagen entre compradores
Falta de talento y profundidad del management Reconocido lder del mercado
Falta de competencias y habilidades principales reas funcionales bien concebidas
Pobre registro en implantacin de estrategias Acceso a economas de escala
Problemas operativos internos Aislamiento de presiones competitivas
Perdida de capacidad de I+D Tecnologa propietaria
Lnea de productos demasiado estrecha Ventajas de coste
Dbil imagen en el mercado Campaas de publicidad superiores
Dbil red de distribucin Habilidades en la innovacin en productos
Recursos/conocimiento de marketing por debajo Management adecuado
del mercado Ventaja en la curva de experiencia
Incapacidad de financiar cambios en la estrategia Capacidades de produccin superiores
Costes totales/relativos superiores a la competencia Otros?
Otros?
1. Acrnimo resultante de la primera letra de las reas analizadas: Fuente: Elaboracin propia
Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades (DAFO)
9
Una vez realizado el anlisis del entorno y el interno

la empresa tiene que formular su estrategia. Este
paso consiste en explicitar cual es la combinacin
de producto, mercado y tecnologa elegida para
conseguir el xito en el mercado. Para analizar la
viabilidad y encaje con la empresa de los distintos
ejes estratgicos identificados se puede utilizar
herramientas como las matrices de BCG, Arthur D.
Little o McKinsey que se explican mas adelante.
Con un objetivo a lograr y medios de entrada claros

en el mercado comienza pues la implantacin de la
estrategia. Esta fase consiste en la determinacin
de los recursos y medios tcnicos/organizativos
precisos para poner en prctica la estrategia :
Personas y organizacin necesarias, Inversiones,
Financiacin, Medios de comercializacin, etc..
La estrategia es un conjunto integrado de

elecciones que posicionan a una empresa en una
industria para conseguir retornos financieros
superiores durante un periodo continuado de
tiempo (Nihtin Noria, HBS).
Antes se pensaba que si la estrategia estaba

correctamente formulada (planificacin), no habra
problemas en su implementacin. Esta corriente
de pensamiento se ha ido modificando otorgando
mucho ms valor a la ejecucin e implantacin de la
estrategia que al anlisis y formulacin estratgica.
Por ultimo est el control estratgico mediante el que

debemos asegurarnos de que no existen desviaciones
entre los objetivos esperados y los resultados
obtenidos, analizando, en caso de que ocurrieran,
las desviaciones y sus causas, y adoptando, en
consecuencia nuevas decisiones estratgicas o
tcticas.
10
Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategia
COMPONENTES
Estrategias Estrategias Estrategias Estrategia
Estrategias
02
Estrategias DE LA ESTRATEGIA
Estrategias Estrategias Estrategias Estrategia
2.1 EL MBITO O CAMPO DE ACTIVIDAD

Hace referencia a la solucin de valor ofertada a los
consumidores. Abell defini que una unidad estratgica
es una combinacin de tres elementos:
Qu clase de producto o servicio. Cuales son las

funcionalidades ofrecidas a los consumidores. Es el
valor aadido, el beneficio operativo que buscan con
el producto. Hay que definirlo siempre en trminos de
qu necesidad especfica satisface
Para qu mercado. A qu tipo de clientes va

dirigido y cmo se les puede contactar o hacerles
llegar el producto.
Con qu tecnologa fabricarlo. Como puede hacerse

realidad el producto, qu tipo de funcionalidades tendr
y con qu base tecnolgica.
Con estas posibilidades se pueden tomar decisiones

alternativas que producen mltiples combinaciones en el
mercado. En ese amplio abanico la empresa debe definir
si quiere especializarse en una determinada combinacin
de producto/mercado/tecnologa o convertirse en
un generalista con una amplia gama de producto para
un mercado amplio con una tecnologa especfica. Por
ejemplo, si quiere estar en punta de innovacin en
tecnologa, con marca reconocida y valorada por el
consumidor (aspiradores DYSON), o prefiere ser un
proveedor de bajo costo con marca blanca para otros
distribuidores (Linea First Line de Carrefour)
11
Otra decisin es la definicin de una oferta clase de ventaja competitiva. Este concepto se define
concentrada o diversificada o si crecer mediante como:
la expansin a nuevos mercados o la diversificacin
mediante nuevos productos. En definitiva la empresa Aquello que hace que sus productos o servicios
define a que quiere dedicarse, cual va a ser el centro ofertados se les atribuya en el mercado un valor
de su operativa y su rea de especializacin. superior frente a los presentados por la competencia
2.2 LAS CAPACIDADES DISTINTIVAS

La ventaja competitiva resulta de la explotacin
o del aprovechamiento adecuado de alguna
Con las capacidades distintivas nos referimos a los
capacidad distintiva (recurso y/o competencia).
medios materiales o intangibles que tiene la empresa
para llevar a cabo esa estrategia. Los medios tangibles
son adquiribles fcilmente y, por tanto, imitables.
Por tanto puede ser ventajas competitivas:
Normalmente los medios intangibles estn protegidos
con patentes o son exclusivos de una determinada
operativa (Fruto de la cultura y habilidades del equipo Convertirse en un productor de bajo costo
de la empresa). Estas habilidades o competencias Hacer el mejor producto que se fabrica (ABB)
distintivas pueden ser: Dar al cliente el mejor valor por su pago
Desarrollando un producto que se convierta en
el estndar de la industria
Saber: combinacin de conocimientos tcnicos, Desarrollando tecnologa de la cual se es
cientficos, organizativos y directivos.
propietario
Saber hacer: experiencia y aprendizaje. Trayendo productos al mercado mas rpido que
Saber vivir: comportarse para que la or-
competidores
ganizacin funcione.
Economizar el dinero del cliente (Supermercados
Dia)
Son el resultado de caractersticas del personal
(seleccin, formacin y direccin) o de los mtodos Proveer un servicio al cliente superior (El Corte
Ingles)
de trabajo y tecnologas utilizadas. Tambin las
capacidades distintivas pueden estar basadas en la Dar realce al resultado que el cliente obtiene
organizacin y el sistema de valores reinante. En Proveer localizaciones mas convenientes
definitiva la decisin que debe tomar la empresa Hacer un producto mas fiable y duradero
(Duracell)
es si cuenta con alguna capacidad que le posibilita
llevar a cabo una actividad de forma superior a los
competidores. 2.4 SINERGIAS
El concepto lo defini Ansoff con su clara sentencia:
2.3 LAS VENTAJAS COMPETITIVAS 2 + 2 > 4 en la que indica que la unin de factores
proporciona un output mayor que la explotacin de
La capacidad de la empresa de adaptarse en el
los factores por separado.
tiempo y a tiempo marca su poder de supervivencia
(competitividad). Una empresa ser competitiva
cuando es capaz de generar sistemticamente alguna
12
ESTRATEGIAS
La sinergia es la bsqueda de complementarie-

dades positivas entre las tareas que constituyen
la actividad de la empresa.
A continuacin se detallan algunos tipos de sinergias:
Sinergia de ventas. Cuando distintos productos

o reas de negocio utilizan los mismos canales de
distribucin, equipo de ventas o comparten gastos
de publicidad y promocin.
Sinergia de inversin. Cuando se utiliza una misma

planta para la fabricacin de distintos productos,
se comparten maquinaria y herramientas o se
utilizan tecnologas relacionadas.
Sinergia de direccin. Cuando se aprovechan las

capacidades de un equipo directivo para gestionar
simultneamente varios negocios.
Sinergia de operaciones. Es el resultado de una

mayor utilizacin de la capacidad instalada, una
base ms amplia de reparto de gastos indirectos
de fabricacin, unos lotes de compra ms extensos
o como consecuencia de una mayor eficiencia en
los procesos compartidos.
Existen sinergias positivas (complementariedades

positivas) pero tambin existe sinergias negativas en
la que la unin de los factores puede suponer una
canibalizacin o reduccin del output final.
13
Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasE
E
CADENAEstrategias
DE VALOR
Estrategias
03
Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias
La cadena de valor es una herramienta de diagnstico

estratgico que permite identificar las habilidades
crticas para conseguir ventajas estratgicas sostenibles.
Nos permite analizar las actividades de la empresa
de forma individual y en su conjunto, identificando
las interacciones que existen entre las actividades
y como contribuye cada elemento de la empresa a la
generacin de valor. Si la empresa es capaz de generar
valor obtendr un margen, es decir que los clientes de
la empresa estarn dispuestos a pagar por el producto
ms de lo que sus factores de produccin han costado y
permitirn un beneficio.
14
ESTRATEGIAS
LA CADENA DE VALOR DE PORTER
Infraestructura de la empresa
ACTIVIDADES DE APOYO
Gestin de Recursos Humanos
MA
RG
Desarrollo tecnolgico
EN
Aprovisionamientos
EN
Logstica Operaciones Logstica Marketing Servicio
RG
Entrante y ventas
MA
Saliente
ACTIVIDADES PRIMARIAS
EJEMPLO MERCADONA
Infraestructura Disposicin de servicios generales y Centros logsticos

de la empresa Cash Flow
Lgica de crecimiento
Gestin de Cuidar al empleado

Recursos Humanos Formacin
Desarrollo Venta web
MA
tecnolgico Proveedores avanzados
RGE
Certificacin de proveedores
N
Aprovisionamientos
Buena seleccin de productos y proveedores
Gestin de Surtido Amplia cobertura Concepto Servicio a

almacenamiento geogrfica contundente SPB domicilio y venta
de productos Mxima calidad Cercana por Internet
(producto Premiun y
Productos Adaptacin del Optimizacin de pblico objetivo) Call center
perecederos en proveedor a rutas y rotaciones
necesidades de Disposicin en
N
depsito cada da de producto planta

RGE
los consumidores
Integracin y (dosis, packs)
Tarjeta de
MA
vinculacin de
proveedores Administracin fidelizacin
de stocks bajos
Centralizacin de
marcas blancas en
almacenes comunes
Logstica Entrante Operaciones Logstica Saliente Marketing y ventas Servicio
Fuente: Michael E. Porter, Competitive Advantage, Tbe Free Press, Nueva York, 1985; versin castellana, CECSA, Mxico D.F., 1987,
pg. 55 y elaboracin propia.
La cadena de valor desagrega las nueve actividades

principales en dos grupos unas primarias y otras
consideradas de apoyo.
15
Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias EstrategiasE
E
E
3.1 ACTIVIDADES PRIMARIAS E
Gestin RRHH: relacionadas con la bsqueda
y seleccin del personal, su contratacin y su E
Estn relacionadas con la creacin fsica del
producto, su venta y su distribucin al consumidor, a
compensacin (econmica y no econmica como E
su engloban las siguientes subactividades: vacaciones, horarios...). E
E
Logstica interna: comprende las actividades Infraestructura: abarca la administracin ge-
relacionadas con el almacenamiento, y el transporte neral, contabilidad, finanzas, y gestin de la calidad. E
de materiales dentro de la fbrica.
De esta forma se busca contemplar a la empresa
Operaciones: estn relacionadas con la trans- como un conjunto de actividades enlazadas, cada
formacin, por ejemplo operaciones de mecanizado, una de las cuales va contribuyendo sucesiva y
de ensamblado, o de planificacin y control de la proporcionalmente a la formacin del valor total del
produccin (Direccin de Operaciones). producto que se pretende recuperar con su venta
en el mercado. La comprensin de que partes son
Logstica externa: actividades relacionadas esenciales desde la perspectiva del comprador para
con el almacenamiento y la distribucin de los la generacin de valor, es esencial para identificar
productos terminados a los clientes. las actividades a diferenciar y por tanto para generar
ventaja competitiva.
Marketing/Ventas: engloba actividades rela-
cionadas con el estudio de mercados, la publicidad Este concepto de cadena de valor es igualmente
o la promocin. adaptable al mbito del sector. Este est formado
por la composicin de cadenas de valor de las
Servicio: comprende la instalacin y puesta empresas y existen vnculos entre las empresas que
pueden ir modificando el nivel de competitividad de
en marcha del producto as como su posible
reparacin. Cuando los proyectos son complejos las empresas y tambin del propio sector. Es esta
exigen que el cliente sepa cmo utilizarlos (por visin dinmica de la cadena de valor la que mejora
ejemplo el software). la posicin competitiva. La empresa deber por tanto
establecer cambios en la cadena de valor que van a
satisfacer ms a los clientes y consumidores.
3.2 ACTIVIDADES SECUNDARIAS/APOYO
Son actividades vinculadas al medio estructural en el
que se desarrollo el proceso de la empresa.
Abastecimiento: comprende actividades re-

lacionadas con la compra de materias primas as
como de activos (maquinaria, equipos de oficina...).
Desarrollo de tecnologa: son actividades en

general relacionadas con la mejora del producto o
del proceso. Se suelen desarrollar en departamento
de I+D.
16
ESTRATEGIAS GENRICAS
Estrategias
04
El concepto de ventaja competitiva no es concepto

esttico sino que ha ido evolucionando a medida que
la direccin estratgica se ha ido consolidando como
disciplina.
La estrategia competitiva establece como construir

y defender una ventaja competitiva sostenible que
permita obtener beneficios empresariales que
perduren a largo plazo.
Algunas de las principales conclusiones de Michael Porter

en su famoso artculo En que consiste la estrategia?
como clave para conseguir la ventaja competitiva son:
La posicin competitiva ha de ser sostenible para

toda la empresa. No debe ser un factor coyuntural
o que genere tensiones entre las distintas reas
funcionales.
Una estrategia supone principalmente elecciones y

de ah se derivan canjes muy claros y alternativas
con respecto a los competidores. Elegir una estrategia
significa renunciar al resto de ellas.
La ventaja competitiva surge de la integracin de

todas las actividades de la compaa, es un proceso
agregativo en el que cada pieza del engranaje tiene su
funcin. Las ventajas sostenidas se derivan de todo el
sistema de actividades y no de sus partes individuales.
17
La efectividad operativa (ejecutar correctamente Podemos ver en el grfico superior que existen dos
las operaciones) es un factor dado, pero no puede orgenes de la ventaja competitiva, la competencia por
ser considerado una ventaja competitiva. Es un costes o la consecucin de una diferenciacin para
factor necesario pero no suficiente. el producto. Por otro lado esta ventaja competitiva
podemos aplicarla a todo el sector o centrarla en un
Resumiendo, una unidad de negocio contar con una segmento especfico, generando la tercera estratgica
ventaja competitiva, en un determinado producto o genrica, el enfoque o segmentacin.
servicio, cuando sea capaz de crear un diferencial
entre el valor percibido por dicho producto (WTP
) y el coste de su produccin y distribucin, con
4.1 LIDERAZGO EN COSTES
respecto al binomio valor percibido/precios de sus
La hiptesis de fondo de la estrategia de liderazgo
competidores.
reside en la capacidad de producir y vender
el producto soportando menores costes que la
Existen dos formas de crear dicho diferencial:
competencia. La empresa que compite por costes
incrementando el valor percibido a la vez que los
busca lograr un coste completo acumulado inferior
costes se mantienen a niveles competitivos, o
al de sus competidores, al ser el coste del producto
reduciendo los costes con un nivel aceptable de valor
el factor decisivo la empresa con menores costes
percibido. Cualesquiera que sean las competencias
tendr una mayor cuota de mercado. Es importante
distintivas que persiga la unidad de negocio, deben
resaltar que no consiste en producir barato solamente
serle tiles en alguna de estas dos formas genricas
sino que hay que trabajar en todos los costes de la
de crear ventajas competitivas.
empresa para conseguir la competitividad por costes.
Estos dos caminos de conseguir la ventaja competitiva
son la base de las conocidas como estrategias Los principales requerimientos de esta estrategia
genricas de Porter. son tres:
WTP: Willingness to pay. Disposicin a pagar por parte de un

consumidor.
Que el precio sea el factor clave de competencia.
Una inversin generalmente alta para asegurar la
TIPOLOGA DE LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS eficiencia en todos los procesos.
ORIGEN DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS
COSTE DIFERENCIACIN
Conseguir una elevada cuota de mercado. Es
una estrategia mas costosa de desarrollar en
INDISTRIA
MBITO COMPETITIVO
mercados muy atomizados (muchos competidores

SECTOR
Liderazgo Diferenciacin
en costes de productos con pequeas cuotas de mercado).
SEGMENTO
Segmentacin Segmentacin
por costes por diferencias
Fuente: ME Porter, Ventaja competitiva.
18
ESTRATEGIAS
LGICA DE LA ESTRATEGIA DE COSTES
COSTE COMPLETO MENOR MARGEN MS ALTO PRECIOS DE MERCADO

FIJADO POR EL LDER
INVERSIONES
Acumulacin CRECIMIENTO DE VOLUMEN
de experiencias ESTANDARIZACIN Y EFICACIA Produccin
sobre los costes GANANCIAS DE CUOTA DE MERCADO Productividad
compartidos EXTENSIN DEL MERCADO Comerciales
Financieras
Fuente: Elaboracin propia.
Algunos ejemplos de empresas que han utilizado 4.1.1 EFECTO EXPERIENCIA

esta estrategia de liderazgo en costes en
distintos mbitos son: Una de las herramientas disponibles, pero no la nica,
para la consecucin de una posicin competitiva en
Eficiencia del sistema productivo (Ford en los costes es el llamado efecto experiencia, descubierto
por Henderson en los aos 60. Hace referencia a la
aos 20)
posible reduccin de costes (entre un 0% y un 20%)
Menor coste de la mano de obra (Astilleros asociada a duplicar la produccin acumulada de un
determinado producto. Este efecto no es automtico
coreanos)
sino que es consecuencia de la normalizacin del
Existencia de economas de escala y efecto
trabajo, de los cambios en diseo del producto,
de la eficiencia en materiales y sobre todo la
experiencia (ensamblaje de aviones)
especializacin en el trabajo y mejora de los mtodos
Ventajas econmicas/cercana en el abas- de produccin. Este efecto es un factor a tener en
cuenta en el momento de elegir la competencia por
tecimiento de materias primas y/o componentes
(Calzado) costes.
Diseo del producto y logstica del proceso

4.1.2 VENTAJAS
(muebles para montar en casa)
Es una estrategia que funciona bien cuando la
Ventajas de localizacin (conserveras en puertos) competencia de precios entre rivales es una fuerza
competitiva dominante. Otra alternativa evidente para
Eliminacin de costes extras (exceso de em- su aplicacin son los mercados comodity (producto
balaje)
estandarizado Barril de petrleo Brent) en el que el
nico factor diferencial es el coste y existen p ocas
Rgido control de costes (lneas areas de bajo formas de adquirir diferenciacin de producto que
coste)
tenga valor para el cliente.
19
Es til tambin su aplicacin cuando la mayora de los Diseo o fiabilidad del producto o servicio
compradores tienen requerimientos o necesidades
similares o cuando los compradores son grandes y Imagen de marca lograda en el mercado (Rolex)
tienen gran poder de negociacin y el coste va a ser
el factor diferencial. Tecnologa incorporada al proceso de obtencin
del producto (Sony Bravia)
Una estrategia de bajo costo puede derrotar a una
de diferenciacin cuando los compradores estn Innovacin y modificaciones introducidas en los
satisfechos con un producto estndar y no creen que productos (Mviles Nokia)
los atributos adicionales valgan el precio ms alto.
Flexibilidad de adaptacin y rapidez de respuesta
al mercado (Zara)
4.1.3 RIESGOS
Algunas de las desventajas que presenta la estrategia
Servicio brindado al cliente antes y despus de
la compra
estn vinculadas a la evolucin de la industria en la
que se opera y los posibles cambios que esta pueda
experimentar. Principalmente la inflexibilidad que
Forma de realizar la distribucin (Lnea Directa
Aseguradora)
presenta la estrategia ante cambios de la demanda,
si se produce una bajada del consumo puede suponer
directamente la prdida de margen. Otro factor
Garantas posventa ofrecidas (Caterpillar)
relevante puede ser un cambio tecnolgico que Las estrategias de diferenciacin son ms poderosas y
convierta nuestro producto o procesos en obsoletos trabajan mejor cuando las necesidades y preferencias
y un nuevo competidor se vuelva ms eficiente en del cliente son tan diversas que no pueden ser
costes y por tanto nos desbanque de nuestra posicin. satisfechas por un producto estandarizado. Una
hiptesis bsica para permitir su implantacin es que
exista una demanda heterognea.
4.2 DIFERENCIACIN
Algunos ejemplos de empresas en las que se utilizan
Se basa en alcanzar ventajas competitivas mediante este tipo de estrategias de diferenciacin son:
el ofrecimiento de un producto distinto con cualidades
diferenciales que sean apreciables por parte de los Diferenciacin por atributos fsicos - Yogures
consumidores y les mueva a pagar un precio superior sin fro
por el producto (sobreprecio por originalidad).
Prestigio - Rolex
A continuacin se detallan algunos elementos en los
que puede estar basado la diferenciacin son: Imagen de Top de la lnea - Ralph Lauren
Diferente relacin calidad/precio Liderazgo tecnolgico - 3M Corporation
Nivel de exclusividad con respecto al precio Satisfaccin incondicional- El Corte Ingles
(Prada)
A travs de publicidad - Limpiadores con
Diversidad de la gama de productos ofertada bioalcohol y detergentes
(Hipercor)
20
ESTRATEGIAS
Puede ocurrir que el concepto de diferenciacin se factor diferenciador distorsiona la comparacin con
extienda hasta considerar a toda la empresa en su competidores y produce lealtad en los clientes,
conjunto (imagen de marca de Apple). creando una barrera, aunque sea emocional, para el
cambio.
4.2.1 VENTAJAS En algunos casos puede suponer la creacin incluso
de un cierto grado de monopolio en el mercado como
Entre las principales ventajas asociadas a esta ocurre con productos qumicos o fertilizantes.
estrategia est la generacin de un margen ms
alto para poder asumir los costes especficos Sin duda alguna la diferenciacin es la estrategia clave
suplementarios de diferenciarse (investigacin, para la PYME que por su volumen puede no tener
publicidad, producto, etc). Genera una menor acceso a grande economas de escala necesarias en
sensibilidad a las variaciones en precio ya que el la estrategia de costes.
LGICA DE LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN
Ventaja competitiva Costes especficos Valor superior

especfica suplementarios
GENERALMENTE
Reforzar % DIFERENCIACIN=OFERTA
costes especficos/ Calidad
costes compartidos Servicio
Completo
EVITA EL
COMBATE Acumular experiencia Prima de precio Mejor
sobre costes comportamiento-valor
FRONTAL
Rentabilidad
Fuente: Elaboracin propia.
La hiptesis de fondo de la estrategia de otros competidores que reduce el impacto de la

diferenciacin es que la empresa est evitando diferenciacin. Tecnologa Pump o Air en el calzado
un combate frontal con el competidor. No quiere deportivo que lo han incluido todos los competidores.
encontrarse en igualdad de oportunidades con el
competidor y por ello mejora el ratio calidad/precio Otro posible riesgo es el traslado de los costes al
diferencindolo con algn elemento. precio final que puede encarecer demasiado el precio
del producto y desequilibre el binomio calidad/precio.
4.2.2 RIESGOS Un ejemplo pueden ocurrir en los zapatos hechos a
mano que termine no justificando su precio.
Entre los principales riesgos asociados a esta
estrategia figuran el riesgo de imitacin por
21
4.3 SEGMENTACIN O ENFOQUE Experiencia en producto: especializarse en

una oferta, pero cubre a todos los compradores
Esta estrategia implica la seleccin de un segmento potenciales. Los resorts vacacionales todo
o nicho de mercado (compradores, producto o incluido.
zonas geogrficas) para concentrar en l la oferta
de la empresa, de forma que se pueda competir Experiencia en cliente: especializada en una
del modo ms eficaz. La empresa reduce su mbito categora de clientes presentando una gama
de competencia en el mercado para sacar mayor completa de productos. YKK y su completa oferta
provecho de sus posibilidades. Su aplicacin esta de cremalleras para el mercado industrial.
basada en la diversidad de la demanda.
Especializacin selectiva: introducir varios pro-
Un nicho de mercado es un mercado generalmente ductos en varios mercados. Apple y su estrategia
de reducidas dimensiones que no est bien atendido. selectiva de productos, iphone, ipod, ibook, etc
Suelen ser identificados por medio de subdivisiones
dentro de un segmento mediante la delimitacin
de un grupo que busca un beneficio concreto. Los
Cobertura completa: proponer un surtido com-
pleto de productos o servicios, para satisfacer a
conductores de taxis forman un conjunto homogneo todos los compradores potenciales. La boutique
con necesidades especficas dentro del conjunto de del gourmet con una amplia gama de productos
los conductores de vehculos.
para paladares exquisitos.
A continuacin se muestran algunas de las formas de

segmentar un mercado: 4.3.1 VENTAJAS
Edad Al especializarse o limitar el alcance de la oferta,

Sexo se puede lograr un buen nivel de diferenciacin o de
Raza/religin
coste, con un menor empleo comparativo de recursos.
Se puede concentrar el surtido de productos o mejorar
Estado civil
la eficiencia en la comunicacin al centrarnos en un
Clase social a la que se les puede integrar
colectivo concreto.
Nivel de educacin
Claves de su personalidad Una vez determinado el mbito conveniente (mercado,
Estilo de vida que mantienen un producto o una zona geogrfica concreta), se
Localizacin geogrfica y comercial puede seguir una estrategia basada en una estructura
Poder adquisitivo que manifiestan de costes baja o mediante la diferenciacin, lo que
Formas de uso principal y/o secundario del permite liderar ese mercado determinado sin alcanzar
producto/servicio necesariamente un gran tamao. La eleccin de esta
estrategia de especializacin supondr la realizacin de
Algunas de las formas de especializacin disponibles una apuesta bien por el coste o por la diferenciacin,
son: pero no para el conjunto del mercado como las
estrategias anteriores sino centrndolo exclusivamente
Concentracin: en una parcela especifica del en un colectivo concreto.
producto-mercado. Harley Davidson y sus motos
como estilo de vida basado en la libertad.
22
ESTRATEGIAS
4.3.1 RIESGOS tecnologas para sacar rendimiento antes que los

competidores.
Tambin puede ocurrir que el diferencial de precios Optimizar: Apalancar las competencias esenciales
con relacin a los productos competidores no entre las distintas unidades de negocio. La sinergia
especializados puede ser excesivamente elevado es una condicin necesaria para conseguir defender
como suele ocurrir con las tallas especiales. la posicin.
Uno de los principales riesgos es que se eliminan 4.4.1 RIESGOS

las diferencias entre el producto especializado y los
dirigidos al mercado global, con lo que el nicho de Si el posicionamiento no es suficientemente acusado
mercado formara parte del mercado global y no puede ocurrir el llamado sndrome atrapado en medio
podramos competir con el volumen de los jugadores en el que la falta de experiencia con cualquiera de las
puros por diferenciacin o competencia por costes. estrategias genricas nos haga ser mediocres en todo
y no destacar en nada.
4.4 ESTRATEGIAS INTEGRADAS
Otro posible riesgo es la falta de compromiso con la
(DIFERENCIACIN Y BAJO COSTE) actividad que al no tener una estrategia acusada no
invirtamos lo suficiente y la haga muy vulnerable.
Una posibilidad es el uso de una estrategia hibrida que
estara basada en una combinacin de la competencia
por costes y la diferenciacin en un mismo concepto.
4.5 CRTICAS A LAS ESTRATEGIAS
Un ejemplo contemporneo lo constituye la cadena GENRICAS
textil Zara o algunas lneas areas de bajo coste que
una vez conseguida la posicin relativa de costes en Elegir un posicionamiento nico y claramente
la industria han comenzado a aadir nuevos servicios identificado por el consumidor es necesario pero no
e incluso a lanzar una lnea area de bajo coste en es suficiente para asegurar la ventaja competitiva
categora Business/Primera. por la amenaza de imitacin. Tradicionalmente se ha
estimado compleja la dificultad de los competidores
El enfoque competitivo ms poderoso que puede para imitar pero probablemente mas que una cuestin
buscar una firma es convertirse en un productor de capacidad muchas veces estriba en la voluntad de
de costo cada vez menor de un producto cada imitar al competidor.
vez mejor para convertirse a la larga en el
productor absoluto de menor costo y, al mismo Ya no existen las ventajas competitivas
tiempo, en el mejor producto de la industria. sostenibles. Todas las estrategias pueden ser
imitadas . Michael E. Porter, Madrid 2003.
Las empresas que utilizan una estrategia integrada
deben: Las estrategias genricas de Porter son un esquema
claro para mostrar las alternativas estratgicas
Agilizar: Tener una mayor capacidad de adap- de la empresa, pero el propio autor ha revisado su
pensamiento y ha aadido recientemente un nuevo
tacin y rapidez/agilidad para sacar partido de su
doble posicin de costes o de diferenciacin. enfoque centrando la nica ventaja competitiva en la
habilidad de aprender y cambiar ya que las empresas
Renovacin: Se rpidos en la adopcin de he-
no pueden predecir el futuro.
rramientas, en aprender nuevas habilidades y
23
E
ESTRATEGIAS A LO LARGO DEL
Estrategias
05
Estrategias CICLO DEEstrategias
Estrategias VIDA DE LAEstrategias
INDUSTRIAEstrategias
Al referirnos al ciclo de vida de la industria se habla de

la trayectoria de la cifra de ventas durante el periodo de
permanencia en el mercado. El ciclo de vida y sus etapas
se definen por los cambios en la tasa de crecimiento del
sector a lo largo del tiempo que suele mostrar un patrn
en forma de S.
El objetivo de analizar la situacin y posible evolucin de

la industria es para identificar el momento oportuno para
incorporar mejoras o sustitucin o anticipar las posibles
presiones en los precios por sobrecapacidad o falta
de diferenciacin que pueden ocurrir en determinados
momentos.
24
ESTRATEGIAS
CURVA DE EVOLUCIN DE LA INDUSTRIA Y POSIBLES ESTRATEGIAS A APLICAR
EMBRIONARIO CRECIMIENTO DESPEGUE MADUREZ DECLIVE

VOLUMEN
TIEMPO
FUERTE Crear cuota Crecimiento Aumentar cuota Aguantar y Concentracin de
POSICIN mantener mercado, cosecha,
COMPETITIVA reduccin activos
DBIL Crear cuota Concentracin Concentracin de Cosecha o Cambio,

POSICIN mercado mercado, cosecha liquidacin o liquidacin o
COMPETITIVA o desinversin desinversin desinversin
Fuente: Rogers, E. The difusin of innovations. Free Press - Nueva York, 1962 y elaboracin propia.
La curva S puede ser sucedida por otra curva en 5.1 INTRODUCCIN / SITUACIN
forma de S (ver lnea naranja que surge en la etapa
de madurez) de una nueva tecnologa o producto EMBRIONARIA
sustitutivo, volviendo a reiniciar el proceso. Este es
la estrategia que suelen aplicar los fabricantes de En el comienzo de una industria, esta no est
vehculos como Volkswagen con el Golf que cada vertebrada, no se conocen bien ni los clientes, ni los
una de las series sucede a la anterior en el momento canales de comercializacin, proveedores/materias
primas alternativas lo que supone un elevado riesgo
en el que comienzan a decaer las ventas.
para el inversor. Por este motivo suelen existir unos
altos costes iniciales de lanzamiento del negocio
Los cambios en el crecimiento de la demanda y
unido a un lento crecimiento de la demanda.
en la tecnologa durante el ciclo de vida tienen
implicaciones para la estructura del sector, la
Entre las principales acciones y decisiones a tomar
competencia y las fuentes de ventaja competitiva
podemos encontrar la cooperacin con otros actores
(factores clave de xito) que son expuestas en los
de la industria para ganar masa crtica y mejorar
siguientes apartados.
su posicionamiento en la industria. Otra decisin
a tomar es si interesa ser el Primer actor (First
Mover) en la industria o esperara a que la industria
25
madure o surja ese primer actor y convertirse en ventas de la industria. La oferta puede ya satisfacer
el seguidor. La literatura de negocios atribuye una la demanda y la preocupacin de la comercializacin
ventaja a este primer lder del mercado basada en su es desarrollar una estructura capaz de acercar los
capacidad para definir la estructura de la industria y productos a los consumidores. Empieza a aparecer
las relaciones con el resto de actores. Otro factor una preocupacin por conocer los deseos de los
relevante es la capacidad que tiene de controlar el consumidores mediante las investigaciones de
producto y su desarrollo o el tener acceso a un grupo mercado.
de los clientes tempraneros con un alto porcentaje
de fidelidad. En este periodo ya se han difundido la mayor parte de
los conocimientos e investigaciones sobre el producto
5.2 CRECIMIENTO / DESPEGUE y sus procesos. La prescripcin estratgica para las
empresas/productos en esta fase es la bsqueda de
una ventaja competitiva slida que permita afrontar
A medida que comienza el crecimiento de las ventas
la madurez con garantas de cuota de mercado y
la principal batalla radica en ganar talla mediante
rentabilidad.
el crecimiento de la cuota de mercado. Existe
una fuerte demanda insatisfecha y el problema
Otra alternativa es reorientar el campo de actividad y
fundamental es lograr una mayor produccin para
segmentar mucho ms el producto y especializarlo en
dar servicio. Para ello suele comenzar a realizarse
algn colectivo especfico derivando hacia un jugador
segmentaciones iniciales del pblico objetivo que
de alta especializacin.
suelen ir especializndose ms a medida que se
produce la transicin hacia la madurez. A pesar de
Algunos de los errores a evitar en esta etapa estn
que lo ms importante es crecer, comienzan a ganar
relacionados con una visin un tanto optimista de la
importancia los controles de coste, especialmente
posicin de la empresa en la industria. En especial
si es la base de nuestra estrategia. En especial las
una poltica clara de producto en lo referente al cash
innovaciones en los procesos tomarn un importante
que genera y como esperamos recuperarlo cuando
rol durante esta fase.
bajen las ventas. Tambin es habitual el primar
los resultados a corto plazo mediante una fuerte
Algunos de los temas a tener en cuenta durante
competencia en precios.
el crecimiento es mantener una vigilancia de los
distintos tipos de producto que puedan ir surgiendo
Es importante comenzar a tener en mente una
ya que habr una diversificacin de la oferta (nuevos
estrategia de salida del sector, especialmente si
productos, modelos, tamaos, sabores, etc). En este
retenemos una fuerte capacidad en la industria.
proceso surge la posibilidad de crecer mediante
la integracin horizontal, adquisiciones, acuerdos y
alianzas. Es necesario mantener una visin dinmica 5.4 DECLIVE
de la industria y las posibilidades/restricciones que
dichos acuerdos pueden implicar. Mercado muy competitivo en que las distintas
empresas productoras buscan utilizar los instrumentos
5.3 MADUREZ comerciales para obtener mayores ventas a costa de
las competidoras. Con la disminucin de la demanda
comienza la etapa de declive, que estar marcada por
El principal indicio de la transicin a la madurez es
una capacidad excesiva para el consumo. El resultado
la ralentizacin de la tasa de crecimiento de las
inevitable ser una agresividad en los precios ya que
26
ESTRATEGIAS
suelen haber pocos cambios tecnolgicos o mejoras

de procesos y existe mucha competencia por
mantener la cuota de mercado. Las empresas deben
ajustar sus capacidades de produccin a la demanda
y buscar nuevos mercados o nuevos productos en los
que ocupar las capacidades ociosas.
La decisin a adoptar suelen denominarse como

Estrategias de estabilidad y supervivencia:
Liderar la industria: Invertir para ser el lder

del segmento.
Segmentacin: Orientarse hacia un segmento
especfico.
Cosecha: Recoger selectivamente, controlando
una mnima inversin.
Retirada rpida. Abandonar la industria tan
pronto como sea posible.
Saneamiento: Trabajar en las debilidades y
errores cometidos para resolverlos.
Desinversin. Venderla a un nuevo propietario
para que reoriente la estrategia.
Liquidacin. Convertir los activos en dinero.
27
E
Estrategias
06
Estrategias ESTRATEGIA
Estrategias DE CRECIMIENTO
6.1 ESTRATEGIAS DE PENETRACIN EN EL

MERCADO ACTUAL
Con esta estrategia la empresa crece a travs de la
participacin de la cuota de participacin en los mercados
en los que ya est operando y utilizando lo mismos
productos. Por lo tanto los argumentos que podr utilizar
son:
Convencer a sus clientes para que compren mas

unidades de producto para un mismo periodo: Danone
y su campaa Petit Suise A mi me dan dos.
Convencer a quienes no utilizan o compran sus

productos. Central Lechera Asturiana y su publicidad
sobre la calidad de la leche.
Atraen a los clientes de la competencia si se percibe

alguna debilidad de los productos de la competencia
o en las estrategias de marketing. Telepizza y su
reparto a domicilio.
6.2 ESTRATEGIAS DE EXPANSIN Y

DESARROLLO DE PRODUCTOS
Con una posicin comercial determinada la empresa
desarrolla nuevos productos para ampliar su nivel
de segmentacin, aadiendo productos sustitutivos,
complementarios, racionalizaciones o incluso modifi-
caciones de los existentes.
28
sEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias
sEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias ESTRATEGIAS
Estrategias COMPETITIVAS
Estrategias Estrategias BSICAS Estrategias
s
s
s
s Cobertura de nuevos segmentos de mercado: 6.3 ESTRATEGIAS DE EXPANSIN Y
s
Sacarina en distintos formatos y dosis.
DESARROLLO DE MERCADOS
s Aumento de la frecuencia de utilizacin del Significa una ampliacin del alcance de la oferta y de
producto: Recomendacin del uso continuado de su extensin geogrfica, ya que utilizando los mismos
s un champ. productos la empresa acomete nuevos mercados que
s pueden ser similares o diferentes, pero satisfaciendo
Desarrollo de nuevos uso para el producto: nuevas necesidades.
Recetas de cocina saladas para la leche condensada.
Buscar nuevos canales de distribucin: Venta
de tabaco en kioscos y cafeteras.
Expansin a otras reas geogrficas: Venta

de cervezas regionales (Alhambra, Estrella, etc).
MATRIZ DE DESARROLLO RELACIONADO
MERCADO
EXISTENTES NUEVO
SIMILARES PRXIMOS
TECNOLOGA PROPIA
PROTEGER-PENETRAR DIVERSIFICACIN GEOGRFICA Y

DESARROLLO DE MERCADOS
EXISTENTES
Penetracin en el mercado Expansin

Retirada Internacionalizacin
PRODUCTO
Consolidacin Desarrollo de mercados

NUEVA TECNOLOGA
EXPANSIN Y DESARROLLO DIVERSIFICACIN SOBRE COMPETENCIAS

DE PRODUCTOS NUEVAS/EXISTENTES
Sustitutivos Horizontal
Complementarios vertical
NUEVO
Modificados Concntrica
Conglomerado
Fuente: Ansoff
6.4 DIVERSIFICACIN
Las opciones de la empresa para diversificar (nuevos
productos en nuevos mercados) son mltiples. Segn
la posicin relativa y la mayor o menor relacin que
los productos tienen con los existentes hablaremos
de integracin vertical u horizontal, segn se detalla
29
E
Estrategias
07
Estrategias CRECIMIENTO
Estrategias INTEGRADO
El crecimiento integrado es una de las formas de

diversificar, es decir de combinar nuevos productos y
nuevos mercados que pueden estar relacionados o no
con los negocios actuales, lo que obligar a desarrollar
las ventajas competitivas posedas en funcin de los
movimientos que vaya a realizar la empresa.
Al hablar del crecimiento integrado como alternativa

de diversificacin nos referimos a la oportunidad de
crecimiento de ventas y beneficios en los negocios a
travs del crecimiento integrado vertical y horizontal
dentro de la propia industria.
7.1 INTEGRACIN VERTICAL

Con una posicin comercial determinada la empresa
desarrolla nuevos productos para ampliar su nivel
de segmentacin, aadiendo productos sustitutivos,
complementarios, racionalizaciones o incluso modifi-
caciones de los existentes.
La integracin vertical extiende el scope o mbito

competitivo de la empresa dentro de la misma
industria y puede tener un objetivo total o parcial
de integracin.
30
30
Estrategias Estrategias BSICASEstrategias
s
s
s en el siguiente apartado. y tener el producto hecho en casa. Esto no siempre
s La integracin vertical puede llevarse a cabo de
dos maneras:
tiene que resultar ms econmico, es decir que supone
una fijacin de las fuentes de aprovisionamiento y una
s menor flexibilidad en la satisfaccin de las demandas
s Hacia atrs: Detallistas integran a fabricantes, de variedad de producto del comprador. Adicionalmente
o bien donde los detallistas entran en el eslabn existe una mayor concentracin de riesgos debido al
s mayorista con el objetivo de obtener ventajas en la incremento de la organizacin y a la necesidad de
compra de grandes volmenes. Un ejemplo son los mayores recursos.
s grupos de compra de electrodomsticos.
Tomar una decisin de integracin ata a la firma
Hacia delante: Seria el caso de los fabricantes dentro de la misma industria pero puede requerir
que integran a detallistas o bien cuando los habilidades y capacidad radicalmente distintas, y no se
mayoristas forman sus propios establecimientos debe infravalorar el expertise de la actividad a realizar.
detallistas. Un ejemplo son las tiendas de
Puma (de la fabricacin/distribucin la empresa 7.2 INTEGRACIN HORIZONTAL
pasa a la comercializacin) o la apertura de las
Chocolateras Valor. La integracin horizontal consiste en adquirir una
o ms empresas competidoras, siempre y cuando
Estos dos tipos de diversificacin tambin pueden el gobierno no impida esta circunstancia (fusiones
ser conocidas como aguas abajo en el caso de la bancarias).
diversificacin hacia adelante o aguas arriba para la
diversificacin hacia atrs. En este caso la empresa tambin puede abordar
reas de negocio diferentes de su actividad principal.
Son tpicas este tipo de decisiones tomadas bajo Estos nuevos negocios se basan a menudo en
el prisma analtico del fabricamos nosotros vs. sinergias y complementariedades (un ejemplo es
comprarlo hecho a un proveedor. el de la diversificacin hotelera de las compaas
areas). La reunin de dos negocios permite ofrecer
7.1.1 VENTAJAS al cliente un producto completo, correspondiente a
sus necesidades.
Entre las principales ventajas de la diversificacin se
encuentran la garanta de calidad en los suministros y
si se realiza de manera adecuada la nueva actividad
puede que se mejore el coste. Adicionalmente eliminan
el riesgo del poder negociador de los clientes (fabrica
de pieles que monta su cadena de tiendas).
7.1.2 INCONVENIENTES
Entre las dificultades ms sealadas de la integracin
destaca la mayor necesidad y costes de coordinacin
al aumentar el tamao de la organizacin. Tambin
existe un menor incentivo al control de costes y a la
eficiencia al no competir con los precios del exterior
31
E
Estrategias
08
Estrategias EVALUACIN
Estrategias DE ESTRATEGIA
Se ha dedicado mucha literatura de negocios al anlisis

y formulacin estratgica y quizs la evaluacin de
la estrategia es un rea a la que se suele pasar mas
rpidamente siendo esta crtica para conocer exactamente
lo que debemos resolver. La estrategia debe ser evaluada
en base a mltiples criterios:
Aplicabilidad: Responde la estrategia a los as-

pectos identificados en el anlisis estratgico?.
Aceptabilidad: Sern aceptables los resultados

previsibles? Para quin? Como respondern a la
estrategia los distintos Stakeholders o grupos de
inters vinculados con la empresa?.
Viabilidad: Puede realizarse la estrategia? Se

puede tener acceso a los recursos necesarios para
desarrollarla?.
Son muchos los criterios validos para determinar la

adecuacin de la eleccin estratgica. En los siguientes
apartados se van a desarrollar algunas de las tcnicas
disponibles para el estratega.
32
s
s
s
s 8.1 LGICA - MATRICES DE PORTAFOLIO
s Surgieron a lo largo de los aos 70 durante la expansin Vacas
lecheras: Segmentos de negocio con
y diversificacin de las grandes corporaciones dbil crecimiento que exigen poca inversin tanto
s multinacionales. Las matrices de portafolio son en capacidad de produccin como en financiacin.
s instrumentos analticos que evalan la idoneidad de Son actividades muy rentables que debemos
las inversiones en empresas diversificadas. La base intentar rentabilizar, reinvirtiendo el flujo financiero
s comn de las distintas herramientas disponibles mide liberado.
la posicin que la empresa ocupa respecto a sus
competidores en las distintas actividades y el inters Pesos muertos: Tienen un potencial de desa-
de estas para la empresa. rrollo dbil. Al consumir poco capital, tampoco
liberan un flujo financiero estable. Presentan escasa
8.1.1 MATRIZ DE BOSTON CONSULTING GROUP rentabilidad o incluso negativa. Son negocios que
(BCG) presentan poco inters y que debemos abandonar
o mantener pero sin invertir.
La matriz de BCG pone en relacin dos variables:
Dilemas: Son negocios poco rentables con un
La tasa de crecimiento del segmento de
crecimiento elevado que exigen inversiones
importantes (industriales, comerciales, financieras)
negocio analizado: Es el factor esencial de la
dinmica del segmento de negocio. Solamente los para seguir la progresin del mercado, sobre todo
negocios en crecimiento experimentan bajadas si queremos mejorar nuestra posicin relativa
de coste importante y permiten la creacin de a los competidores. Son negocios deficitarios
ventajas competitivas duraderas. En cambio en en trminos de flujo financiero. En este caso
los negocios estables, tanto los costes como las la empresa debe decidir si doblar la apuesta
cuotas de mercado son fijos, ya estn definidos. realizada en el negocio, resegmentar a otro pblico
o abandonar en funcin del tamao del mercado,
La cuota de mercado relativa de la empresa la importancia de las inversiones y la sinergia con
en este segmento (la eleccin de la segunda otros negocios.
variable hace referencia a la teora del efecto de
experiencia. La cuota de mercado relativa se mide Estrellas: Tienen un rpido crecimiento. Gra-
por el ratio Cuota de mercado de la empresa/ cias a que la empresa es dominante y tiene
Cuota de mercado del principal competidor). Segn mejores costes y mejor rentabilidad, consigue
el BCG constituye el indicador instantneo de la autofinanciarse. Este equilibrio es vulnerable ya
posicin competitiva de la empresa sobre la escala que el crecimiento del negocio no protege a la
de costes y por tanto de su posicin competitiva. empresa de grandes cambios en las cuotas del
mercado. Debemos intentar mantener la posicin
Tras estas dos variables se percibe una lgica dominante de las estrellas, a la espera de que a
financiera y estratgica de permitir la asignacin medida que el mercado madure se convierta en
ptima de los recursos de los que dispone la empresa, una vaca lechera.
entre distintos segmentos estratgicos para adquirir
una mejor posicin competitiva global.
Se presentan las variables en tabla de doble entrada

resultando cuatro posiciones:
33
MATRIZ BCG
CUOTA DE MERCADO RELATIVA
DE FINANCIACIN
NECESIDADES
ESTRELLA DILEMA
Mantener Reinventar,
posicin resegmentar
TASA DE CRECIMIENTO
de lder o abandonar
DE LA ACTIVIDAD
MEDIA
VACA LECHERA PESO MUERTO

Rentabilizar Abandonar
o mantener
sin inversin
1
RENTABILIDAD
Fuente: Boston Consulting Group
8.1.2 MATRIZ ARTHUR D. LITLLE (ADL)

La matriz relaciona las variables:
Posicin competitiva de la empresa en el rea
de negocio: Mide la fuerza relativa (en relacin con
Grado de madurez del negocio: Basado en las cuatro sus competidores) de la empresa sobre los principales
fases del ciclo de vida. Como en la BCG mediante la
factores clave de xito del negocio analizado. Se asocia
integracin de la tasa de crecimiento de la actividad mide
una relacin estrecha entre la posicin competitiva y su
las necesidades financieras en las dos primeras fases.
rentabilidad sobre el segmento. Tambin hace referencia
Tambin da una indicacin sobre el nivel de riesgo sectorial
al analizar la probabilidad de variaciones importantes o de al riesgo competitivo, cuanto mas fuerte es la posicin,
rupturas imprevistas del negocio. menor es el riesgo.
MATRIZ ESTRATGICA ORGNICA

GRADO DE MADUREZ DE LA ACTIVIDAD
DESPEGUE EXPANSIN MADUREZ DECLIVE

RENTABILIDAD
POSICIN CONCURRENCIAL
RIESGOS BAJOS
DOMINANTE RIESGOS MEDIOS PERSPECTIVAS LIMITADAS
RIESGO COMPETITIVO
FUERTE DESARROLLO DESARROLLO

FAVORABLE NATURAL SELECTIVO
MARGINAL RIESGOS FUERTES

REORIENTACIN ABANDONO
NECESIDADES DE FINANCIAZIN
RIESGO SECTORIAL
Fuente: Arthur D. Little
34
34
ESTRATEGIAS
Presentada en forma de cuadro de doble entrada. Posicin competitiva: Calcada del modelo de ADL
Podemos observar cuatro posiciones especficas (aunque utiliza factores clave de xito ms numeroso
homogneas en trminos de de pares madurez- y ponderados unos en relacin con los otros).
posicin competitiva, que caracterizan su situacin
financiera y su nivel de riesgo. Valor del sector/actividad: Da cuenta del
atractivo que tiene un negocio para una empresa
En un negocio en fase de inicio o crecimiento son determinada, mediante la combinacin del valor
necesarias grandes inversiones. Solamente una intrnseco medido gracias a criterios vinculados a
posicin fuerte o dominante permite autofinanciarse. la nocin del ciclo de vida y el valor relativo que
Cuanto ms marginal sea la posicin ms afectar al el negocio representa para la empresa misma y
dficit de liquidez y perjudicar al riesgo. depende de factores como sinergias, el negocio
como base de experiencia, posibilidades de
Lo negocios maduros o en declive crean pocas bloqueo, etc
necesidades. Una posicin fuerte se traduce en pocos
riesgos, por el contrario, al disminuir la rentabilidad Se presenta en forma de cuadro de doble entrada
en las posiciones dbiles, disminuye tambin la y nueve casillas. Aunque presenta una estrategia
autofinanciacin y aumenta el grado de riesgo. para cada una de las casillas en esencia indica tres
estrategias esenciales:
Las prescripciones estratgicas una vez situados los
negocios pasan por: Desarrollarse: en las zonas con mayor valor
estratgico y con posicin competitiva interesante,
Desarrollo natural, que supone dedicar los si la posicin no es buena, se debe o invertir de
recursos necesarios para continuar con el ritmo de forma importante o abandonar.
actividad del negocio y se aplicar en los negocios
en los que la empresa tiene una buena posicin Mantenerse rentabilizando las zonas medias por
competitiva. su valor o su posicin competitiva.
Desarrollo selectivo para los negocios con una Retirarse total o parcialmente de las zonas
menor posicin competitiva o incluso en situaciones dbiles.
de debilidad. El objetivo es conseguir una mejor
posicin y por tanto mejorar la rentabilidad.
El abandono que se debe aplicar a negocios con

posicin marginal y bajo rendimiento.
8.1.3 MCKINSEY - GENERAL ELECTRIC

Esta matriz fue un encargo de General Electric a la
consultora McKinsey & Co y relaciona las siguientes
variables:
35
POSICIN COMPETITIVA-VALOR DE LA ACTIVIDAD
TAMAO CRECIMIENTO NIVEL DE PRECIOS INTENSIDAD RENTABILIDAD SOFISTICACIN REGULACIN

COMPETITIVA TECNOLGICA DEL MERCADO
FUERTE MEDIA DBIL

TAMAO
POSICIN CONCURRENCIAL
CRECIMIENTO
FUERTE Mantener liderazgo Mantener posicin y Rentabilizar
CUOTA DE MERCADO RELATIVA a toda costa seguir el desarrollo recolocar fuera
LEALTAD DEL CONSUMIDOR
MRGENES MEDIA Incrementar el Rentabilizar Salida selectiva
esfuerzo prudentemente
DISTRIBUCIN
TECNOLOGA
DBIL Reinventar o Salida progresiva y Desinversin
HABILIDADES MARKETING abandonar selectiva
PATENTES
Fuente: McKinsey & Co
8.1.4 CRTICAS A LAS MATRICES veremos que el modo en que la consultora interacta
con clientes, instituciones y la estrategia relacional
Los modelos de cartera han mejorado el anlisis y le permite construir vnculos que generan tanto valor
la reflexin estratgica, pero deben considerarse como el propio contenido del trabajo realizado.
como elementos de anlisis y reflexin. No son en
ningn caso de aplicacin automtica ya que los ejes
8.3 ENCAJE CULTURAL
analizados pueden ser dinmicos dependiendo del
Una decisin estratgica acertada debe tener en
comportamiento de los competidores.
cuenta ineludiblemente la coherencia con la cultura
8.2 SISTEMA DE VALOR de la compaa. Entendemos por cultura el modo
en el que las personas con que nos relacionamos
hacen las cosas, como se suele decir la forma como
El anlisis de la cadena de valor puede ser utilizado
para valorar cuales son las ventajas sinrgicas funcionan las cosas aqu. La cultura est compuesta
adicionales que se pueden obtener de las distintas por valores, creencias, normas, dispositivos y
estrategias, cambiando los vnculos de la cadena de smbolos compartidos por los miembros y actan
valor. El objetivo es analizar como se crea riqueza como vnculo de la persona con su organizacin.
en el sistema de valor que forma la empresa con sus Algunos de estos factores son mas visibles
proveedores y clientes, viendo que alternativas de (uniformes, despachos, circulares,) y otros son
reforzar y mejorar su posicin puede tener la empresa. mas sutiles (tipo de relaciones, cercana al poder o
En mucha ocasiones la clave del xito radica en la medios de promocin) pero todos ellos dan forma a
forma en la que se configura el sistema de valor de la organizacin como un conjunto estructural nico.
la compaa. Los vnculos entre las actividades de
valor son tan importantes como las competencias en La coherencia de la estrategia con la cultura de la
cada una de las actividades. Podemos imaginar a un empresa es necesaria para que la implantacin sea
consultor cuya principal activo es el conocimiento exitosa ya que se pueden dar incompatibilidades de
y la capacidad de asesorar a las empresas pero estrategia con la mentalidad empresarial. La aerolnea
36
ESTRATEGIAS
Iberia decide lanzar Clickair como lnea de bajo coste puede relacionar la fortaleza/debilidad relativa de la
y determina una organizacin paralela independiente organizacin con el ciclo de vida definiendo una serie
que pueda ejecutar dicha estrategia ya que la de prescripciones estratgicas que es necesario tener
estructura propia habra encontrando demasiadas en cuenta. La cuestin clave radica en saber donde
dificultades para materializar el proyecto. se encuentra actualmente la organizacin dentro de
la matriz y por tanto qu tipos de estrategias son las
8.4 CICLO DE LA ORGANIZACIN ms apropiadas.
El cliente es quien determina el mercado y crea las En

el anlisis del ciclo de vida se valora si la estrategia A continuacin se detallan algunos de los problemas
ser apropiada dado el ciclo de vida de la organizacin. esenciales que puede encontrar la compaa a lo
Como hemos visto en la matriz de Arthur D. Little se largo de su ciclo de vida.
ENCAJE DE LAS ELECCIONES ESTRATGICAS CON LA CULTURA

ESTADO EN EL
CICLO DE VIDA ATECTOS CULTURALES CLAVE IMPLICAIONES PARA LA ELECCIN ESTRATGICA
Cohesin cultural Se intentan repetir aciertos
Predominio del fundador Se favorecen los desarrollos relacionales
EMBRIONARIO No se valora ayuda externa
Diversificacin posible
Se reduce la ....cultural Vulnerabilidad a una toma no deseada
Aumentan tensiones Necesidad de cambios estructurales para generar
CRECIMIENTO
desarrollos
Los nuevos desarrollos requieren proteccin
Cultura institucionalizada Se favorecen los desarrollos relacionados

La cultura genera inercia Se favorece el incrementalismo
MADUREZ La lgica estratgica puede
ser rechazada
La cultura se convierte en defensa Necesidad de un reajuste que es complejo

Se pueden necesitar inversiones
DECLIVE
Fuente: Johnson, Scholes. Exploring Corporate Strategy
37
E
RIVALIDAD ENTRE LAS
EMPRESAS Y DINMICA COMPETITIVA
Estrategias
09
La intensidad de la competencia en un sector determina,

en ltima instancia, las probabilidades de rentabilidad
a largo plazo para las empresas que compiten en el
mismo, de forma conjunta. Cuanto mayor sea al nivel
de competencia, menor ser la rentabilidad media de las
empresas del sector (y a la inversa). El reconocimiento
de las principales fuentes de presin competitiva que la
unidad de negocio se defienda contra ellas o trate de
influirlas a su favor.
9.1 MODELO DE COMPETENCIA ENTRE RIVALES
Se refiere a las acciones y las respuestas

constantes entre una empresa y sus competidores,
cuyo objetivo es lograr una posicin ventajosa en
el mercado.
La rivalidad surge del patrn de acciones y respuestas, ya

que son estas las que tienen efectos notorios y provocan
sus respuestas competitivas. Ese patrn demuestra que
las empresas dependen unas de otras y que el xito en
el mercado est en funcin de sus estrategias y tambin
de las consecuencias de estas. Algunas investigaciones
han mostrado empricamente que la rivalidad intensa
en una industria disminuye la rentabilidad promedio de
las compaas que participan en ella. Muchos son los
factores que afectan al nivel de competencia como el
total de competidores, las caractersticas del mercado
y la calidad de las estrategias de las empresas que
participan en el mercado.
38
s
s
s
9.2 ANLISIS DE LOS COMPETIDORES propensin a actuar estar relacionado con la
s percepcin que tenga el actor de las ganancias y
s Una empresa competidora opera en nuestro mismo prdidas que pueda conllevar la accin.
mercado, ofrece productos similares y tiene como
s pblico objetivo clientes similares. El hecho de Habilidades: Son los recursos especficos que
s ser competidoras no significa que su rivalidad sea tiene un actor, que pueden concederle una especial
intensa como puede ocurrir con las verduleras flexibilidad para poder tomar una decisin. Sin estas
s situadas frente a los Mercadona en las que cada habilidades diferenciales no podra defenderse ni
una ofrecen productos y posicionamientos distintos. atacar al resto de competidores (no ataca o se
Mediante el anlisis de la industria (Anlisis de las defiende el que quiere sino el que puede).
cinco fuerzas competitivas de la industria de Porter)
y en anlisis general del entorno, tambin llamado 9.4 PROBABILIDAD DE UN ATAQUE
PEST (poltico, econmico, social y tecnolgico) se
puede mejorar la interaccin de la empresa con el La empresa que es la primera jugadora emprende una
entorno en el que opera. accin competitiva a efectos de conseguir ventaja
competitiva, de defenderla o de mejorar su posicin
Las empresas tendrn un mayor nivel de competencia en el mercado. Los beneficios de ser el primer
jugador son importantes especialmente si se trata
cuando ms coincidan con otras empresas en los
de un mercado de ciclo rpido (los cambios ocurren
distintos mercados que forman las industrias. Las
con rapidez y donde es prcticamente imposible
empresas que compiten entre si en varios o muchos sostener una ventaja competitiva durante mucho
mercados, presentan competencia en todos ellos. tiempo (Ej, Gmail y su buzn de correo gratuito con
Si compiten en mercados diversos tienen la opcin capacidad ilimitada). Las primeras jugadoras suelen
de presentar efectos en distintos mercado como ser compaas con mentalidad agresiva y estn
respuesta a alguna accin competitiva. dispuestas a probar innovaciones y correr riesgos
razonablemente amplios. Por eso requiere tener
recursos financieros y de I+D+I para poder sostener
9.3 MOTORES DE LAS ACCIONES la estrategia.
COMPETIDORAS Y LAS RESPUESTAS
La segunda jugadora es ms cautelosa y suele
La dinmica entre las acciones competitivas de los responder por va de la imitacin, estudiando las
distintos actores que actan en el mercado son las reacciones de los clientes ante los productos
innovadores con el objetivo de detectar los errores
siguientes:
que se derivan de ellos.
Reconocimiento: Hace referencia al nivel de Una jugadora tarda responde a una accin competitiva
conocimiento que tienen los competidores de despus de que ha trascurrido bastante tiempo del
que verdaderamente existe una interdependencia movimiento de la primera jugadora y de la respuesta
mutua entre ellos que es el resultado de la de la segunda, normalmente ms vale responder tarde
similaridad de recursos utilizados y los mercados que nunca. Aunque pueden existir excepciones, se
comunes en los que compiten. puede prever que las acciones de la jugadora tarda
son relativamente ineficaces.
Motivacin: Consiste en el incentivo que tiene El tamao de la organizacin afecta a la probabilidad
la empresa para tomar una accin o responder a
de que la empresa emprenda acciones, a los tiempos
un ataque de un competidor. El anlisis de esta de ejecucin y tambin al tipo de medidas que tomar.
39
Lo normal es que las empresas pequeas emprendan del ipod por parte de Apple fue replicado casi
acciones competitivas ms giles y flexibles que las dos aos despus por parte de Microsoft con el
grandes y es una oportunidad para sorprender a los lanzamiento del reproductor Zune que no cosech el
jugadores establecidos en la industria. xito esperado.
9.5 PROBABILIDAD DE UNA RESPUESTA Otro factor relevante ser la reputacin del actor
que toma la accin o respuesta y est basada en
Ante cualquier decisin estratgica de carcter el comportamiento histrico de la empresa. Ante
competitivo debemos reflexionar si estamos un determinado planteamiento se estudiar el perfil
planteando una: competitivo de la empresa basndonos en el histrico
de acciones con el fin de anticipar sus posibles
Accin estratgica o respuesta estratgica: movimientos.
Movimiento basado en la situacin del mercado
que implica un compromiso de los recursos de la 9.6 DINMICA DE LA COMPETENCIA
organizacin y que es complejo de implantar y de
deshacer (tiene una compleja marcha atrs). Se refiere a las acciones y las respuestas constantes
que surgen de todas las empresas que compiten dentro
Accin tctica o respuesta tctica: Movi- de un mercado para obtener ese tipo de posiciones.
miento basado en la situacin del mercado para Para ello analizaremos los efectos que los distintos
ajustar el efecto de una estrategia. Supone la ritmos de la velocidad para competir en distintos
dedicacin de pocos recursos y es relativamente mercados, ya que la dinmica de competencia en los
fcil de implantar y de deshacer. mercados de ciclo lento, rpido y normal es distinta.
Con este esquema mental podremos calibrar el efecto Mercados de ciclo lento: Las ventajas compe-
de nuestros movimientos y el de lo competidores que titivas son sostenibles en el tiempo y adems se
evidentemente estar afectado por el calado y el tipo pueden blindar frente a la imitacin durante un
de accin competitiva que planteemos. Lo habitual es largo periodo de tiempo y adems es muy costoso
que las acciones estratgicas sean contestadas por imitarla. Todas las empresas se centran en las
nuestros competidores por respuestas estratgicas acciones y respuestas competitivas para proteger,
y que las respuestas tcticas hagan frente a los mantener y extender la propiedad de la ventaja
desafos tcticos de los competidores y adems de competitiva durante el mayor periodo posible.
forma rpida para compensar sus efectos cuanto
antes. Ante las promociones de 2x1 de un productor
con un distribuidor especfico se genera una tensin
Mercados de ciclo rpido: No se pueden proteger
frente a la imitacin las ventajas competitivas por
en el canal que fuerza a replicar la accin en gran lo que en un momento determinado un competidor
parte de los distribuidores, mitigando los efectos replica la ventaja competitiva sin incurrir en costes
diferenciales esperados. prohibitivos y esta ventaja deja de ser competitiva.
Si no existe una propiedad industrial/patente la
Lo que no suele ser habitual es que ante una accin
difusin de la tecnologa ser rpida.
estratgica se produzca una respuesta de todos los
competidores del mercado ya que habitualmente no
contarn ni con los recursos ni el tiempo para poder
Mercados de ciclo normal: Existe un cos-
te moderado en la imitacin de una ventaja
contrarrestarla. Por ejemplo el exitoso lanzamiento
competitiva y adems esta se puede mantener en
40
ESTRATEGIAS
el tiempo con ciertas actualizaciones parciales de

la calidad de la ventaja. Las empresas buscan altas
cuotas de mercado, reforzar la imagen mediante
y fidelidad a la marca y controlar cuidadosamente
las operaciones.
Como hemos visto las caractersticas del mercado

afectan al conjunto de acciones y respuestas. Son
situaciones y prcticas competitivas distintas que
requieren posicionamientos y actitudes distintas.
41

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Estrategias competitivas bsicas

El trmino estrategia proviene del vocablo griego

Es en la dcada previa a la crisis energtica de

Es a partir de 1975 cuando se desarrolla el concepto de

Identificacin de KSF de Evaluacin del grado de

Apreciacin del valor o Apreciacin de la posicin

Servir grupos de consumidores adicionales Entrar de competidores extranjeros de bajo coste

Posicin estratgica poco clara Competencias principales en reas clave

Una vez realizado el anlisis del entorno y el interno

Con un objetivo a lograr y medios de entrada claros

La estrategia es un conjunto integrado de

Antes se pensaba que si la estrategia estaba

Por ultimo est el control estratgico mediante el que

2.1 EL MBITO O CAMPO DE ACTIVIDAD

Qu clase de producto o servicio. Cuales son las

Para qu mercado. A qu tipo de clientes va

Con qu tecnologa fabricarlo. Como puede hacerse

Con estas posibilidades se pueden tomar decisiones

2.2 LAS CAPACIDADES DISTINTIVAS

La sinergia es la bsqueda de complementarie-

A continuacin se detallan algunos tipos de sinergias:

Sinergia de ventas. Cuando distintos productos

Sinergia de inversin. Cuando se utiliza una misma

Sinergia de direccin. Cuando se aprovechan las

Sinergia de operaciones. Es el resultado de una

Existen sinergias positivas (complementariedades

La cadena de valor es una herramienta de diagnstico

LA CADENA DE VALOR DE PORTER

Gestin de Recursos Humanos

Infraestructura Disposicin de servicios generales y Centros logsticos

Gestin de Cuidar al empleado

Desarrollo Venta web

Gestin de Surtido Amplia cobertura Concepto Servicio a

depsito cada da de producto planta

Logstica Entrante Operaciones Logstica Saliente Marketing y ventas Servicio

La cadena de valor desagrega las nueve actividades

Abastecimiento: comprende actividades re-

Desarrollo de tecnologa: son actividades en

El concepto de ventaja competitiva no es concepto

La estrategia competitiva establece como construir

Algunas de las principales conclusiones de Michael Porter

La posicin competitiva ha de ser sostenible para

Una estrategia supone principalmente elecciones y

La ventaja competitiva surge de la integracin de

WTP: Willingness to pay. Disposicin a pagar por parte de un

mercados muy atomizados (muchos competidores

Fuente: ME Porter, Ventaja competitiva.

LGICA DE LA ESTRATEGIA DE COSTES

COSTE COMPLETO MENOR MARGEN MS ALTO PRECIOS DE MERCADO

Fuente: Elaboracin propia.

Algunos ejemplos de empresas que han utilizado 4.1.1 EFECTO EXPERIENCIA

Diseo del producto y logstica del proceso

LGICA DE LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN

Ventaja competitiva Costes especficos Valor superior

Fuente: Elaboracin propia.

La hiptesis de fondo de la estrategia de otros competidores que reduce el impacto de la

4.3 SEGMENTACIN O ENFOQUE Experiencia en producto: especializarse en

A continuacin se muestran algunas de las formas de

Edad Al especializarse o limitar el alcance de la oferta,

4.3.1 RIESGOS tecnologas para sacar rendimiento antes que los

Uno de los principales riesgos es que se eliminan 4.4.1 RIESGOS

Al referirnos al ciclo de vida de la industria se habla de

El objetivo de analizar la situacin y posible evolucin de