Preparacin y Evaluacin de

Proyectos
Profesor: Nellida Sullivan
Marinka Varas Parra.

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Unidad 1: Introduccin a la Formulacin y Evaluacin de Proyectos

1.1.- Introduccin

Para iniciar un curso de proyectos, lo primero sera saber qu entendemos por proyectos, en
este contexto, proyecto es analizar si una cierta idea (no necesariamente de negocio)
evaluada en un cierto tiempo es rentable, es decir si presenta un beneficio, ahora este
beneficio no necesariamente es econmico, ya que puede ser un beneficio social.

Todo proyecto surge a raz de un problema econmico. Nuestras necesidades son limitadas
y los recursos para satisfacerlos son escasos y de uso alternativo. Esto obliga a asignar
eficientemente los recursos.

El proyecto va encaminado a satisfacer una necesidad aun no cubierta (Necesidad no

satisfecha totalmente) o bien a satisfacer en forma ms eficiente una que ya ha sido
cubierta, o bien a imponer o crear una necesidad en la sociedad.

La asignacin eficiente de recursos, implica que la necesidad que se quiere satisfacer debe
hacerse al mnimo costo.

Un proyecto ser conveniente en la medida que pueda satisfacer una necesidad humana de
la comunidad en forma eficiente, donde necesidad humana es la falta o carencia de todo
aquello que se requiera para la conservacin y desarrollo de la vida del hombre y por
eficiencia se entiende como la obtencin de los fines con la mnima cantidad de recursos.

A un proyecto se le exige eficiencia porque utiliza recursos escasos y de uso alternativo, y

porque en una economa de mercado, los recursos se asignarn a aquellas actividades que
satisfagan en forma ms eficiente una necesidad humana.

Los proyectos se preparan, luego se formulan y posteriormente se evalan.

En lo que es la actividad de preparacin de proyectos interviene un grupo multidisciplinario

generalmente.

El proyecto de inversin se puede describir como un plan que si se le asigna determinado

monto de capital y se le proporcionan insumos de varios tipos, podr producir un producto,
til al ser humano o a la sociedad en general.

1.2.- Formulacin de Proyectos

La formulacin implica la bsqueda de la combinacin eficiente de insumos y productos de

tal manera de hacer el mximo de excedentes, esto implica a su vez, minimizar los costos
econmicos de elaborar distintos niveles de produccin, incluyendo en los costos aquellos
que son recurrentes y los llamados costos de capital o de inversin. Esto conlleva tambin a
maximizar los beneficios econmicos (proyectos privados) de entregar (vender) dichos

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niveles de produccin y otros activos de la empresa. Por lo tanto el logro de esta eficiencia
econmica se obtiene mediante la adecuada formulacin de los procesos (proyectos),
accin que contempla la evaluacin econmica de las opciones tcnicas y tecnolgicas
sugeridas por los distintos especialistas que colaboran en la gestin.

1.3.- Evaluacin de proyectos

En evaluacin de proyectos se trata de emitir un juicio sobre la bondad o conveniencia de

una proposicin en funcin de los objetivos previamente definidos.

La evaluacin de un proyecto de inversin, cualquiera que sea ste, tiene por objeto
conocer su rentabilidad econmica y social, de tal manera que se asegure resolver una
necesidad humana en forma eficiente, segura y rentable. Solo as es posible asignar los
escasos recursos econmicos a la mejor alternativa.

La evaluacin econmica de proyectos compara sus costos y beneficios econmicos con el

objetivo de emitir un juicio sobre la conveniencia de ejecutar dichos proyectos en lugar de
otros.

La evaluacin econmica puede y debe tambin aplicarse a mltiples decisiones menores

(subproyectos) en la formulacin de los mismos.

El proceso de evaluar implica identificar, medir y valorar los costos y beneficios pertinentes
de distintas y mltiples alternativas de proyectos para lograr los objetivos propuestos, a
efectos de establecer cul de ellos es ms conveniente ejecutar.

Para identificar los costos y beneficios pertinentes de un proyecto, debe primeramente

definirse la situacin base o la situacin sin proyecto.

Es importante comprender la necesidad de optimizar la situacin base. Este proceso

involucrar proyectitos (inversiones menores) o reestructuraciones administrativas y
operativas que es conveniente para eliminar obvias ineficiencias de operacin actual.

La tarea para el evaluador ser estimar para un horizonte de evaluacin, los flujos de costo
beneficio de cada una de las alternativas con proyecto y restar de estos flujos estimados
para la situacin si proyecto.

Lo anterior implica, sin embargo, la optimizacin de la situacin base, es decir, la situacin

sin proyecto no corresponde a la situacin actual, sino a la situacin actual optimizada
durante el horizonte de planeacin.

Despus de la evaluacin que requiera el caso, si se determina que el proyecto es rentable, y

se cuenta con los fondos (ya sea con capital propio o apoyado en capital externo), este ser
llevado a cabo.

El hecho de realizar un anlisis que se considere lo ms completo posible, no implica que al

invertir el dinero estar exento de riesgo.

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El hecho de calcular utilidades positivas futuras, evaluados en platas de hoy (VAN) no
significa que esa utilidad se gane, sino que existe gran probabilidad de que suceda con un
cierto margen de cambio con respecto a la situacin actual debido a cosas fortuitas (azar),
no previsible en el anlisis.

Es por ello que la decisin (de evaluacin) de proyectos o de inversin se hace en grupos
multidisciplinarios, ya que basarlo en una sola persona, puede ser un anlisis muy subjetivo
y recaer en grandes falencias o escapes de detalles (puntos de vistas) queso se trata en
grupo.

Debido a que segn el grupo que evale un proyecto sern los resultados del mismo, debido
a que cada grupo aplican criterios de evaluacin diferentes o similares (pero no iguales), es
que se trata de aplicar o llegar a aplicar para discernir modelos, premisas o criterios
matemticos comunes (universalmente aceptados).

La evaluacin que es base para decidir sobre un proyecto, depende en gran medida de cual
sea su objetivo general, no necesariamente es la rentabilidad, sino a veces sobrevivir como
empresa, diversificarse, ampliar mercado, cambios tecnolgicos, etc.

1.3.1.- Tipos de Estudios

El estudio de mercado trata bsicamente de la determinacin y cuantificacin de la

demanda y oferta, el anlisis de los precios y el estudio de la comercializacin. El objetivo
general de esta investigacin es verificar la posibilidad real de penetracin del producto en
un mercado determinado, siempre considerando el riesgo que puede no ser cuantificable,
pero si perceptible. Adems trata de responder si es que existe un mercado viable para el
producto a elaborar: si es afirmativo el estudio continua (a lo tcnico), si la respuesta es
negativa, se plantea la posibilidad de un estudio ms preciso y confiable, si el estudio hecho
ya tiene estas caractersticas (confiabilidad) se recomienda detener la investigacin, dejar o
abandonar el proyecto, todo lo anterior se debe basar con el fundamento de un buen anlisis
del entorno.

El estudio tcnico se aboca a la estructura de la planta, se puede dividir en las siguientes

reas:
determinacin del tamao ptimo inicial (con derecho a expansin de la planta).
Determinacin de la localizacin ptima de la planta
Descripcin de procesos, evaluacin de la alternativa definitiva de proceso.
Distribucin de planta (layout)

A todo esto (estudio tcnico) tambin se le conoce como ingeniera del proyecto.

El estudio legal organizacional trata de todos los documentos necesarios para la

conformacin de la empresa, tanto en S.I.I. como en otra entidad, sobre las leyes que
pueden afectar positiva y negativamente al proyecto, tambin establece la estructura

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organizacional, organigrama de la empresa con su respectiva descripcin y anlisis de
cargos, terminando con la estimacin y proposicin de gastos e inversiones con respecto a
esta parte del estudio.

El estudio econmico tiene por objetivo ordenar y sistematizar la informacin de carcter

monetario que proporcionan las etapas anteriores y elaborar cuadros analticos que sirvan
de base para la evaluacin econmica; se comienza con la determinacin de los ingresos y
costos totales, de la inversin inicial, que dependen de la tecnologa seleccionada, se
analiza la depreciacin y amortizacin de la inversin inicial, se calcula el capital de
trabajo, la tasa de rendimiento mnima aceptable (la tasa pedida por los inversionistas) y los
flujos netos de efectivos. Los dos ltimos se calculan con y sin financiamiento para
terminar con el clculo del VAN y TIR y un anlisis de sensibilidad (estimacin del riesgo).

Hay que destacar que un proyecto va pasando de estudio en estudio, mientas cumpla con la
factibilidad o requerimientos propios, dicho de otro modo, el proyecto se puede dejar de
investigar o de avanzar en cualquiera de los estudios previos (abandonar), antes de la
evaluacin final, por alguna infactibilidad encontrada; este abandonar significa erradicar
definitivamente la idea de proyecto o dejarla pendiente (en statuo quo, en carpeta) hasta que
mejoren las condiciones.

1.4.- Tipos de Proyectos

La tipificacin de proyectos est en funcin del efecto que puede provocar sobre la empresa
en que se va a implementar.
Proyecto empresa.- es aquel proyecto que implica la puesta en marcha de una nueva
empresa.
Proyecto de ampliacin.- es aquel proyecto vinculado fundamentalmente a la
ampliacin de la capacidad productiva de una empresa en operacin.
Proyecto sustitucin.- es aquel proyecto que surge fundamentalmente al interior de
las empresas, con la idea de sustituir procesos, tecnologas o maquinarias actuales.
Proyectos de adquisicin.- es aquel proyecto vinculado a la compra de una empresa
por un inversionista.

1.5.- Recursos Involucrados

Aqu se ven todos aquellos recursos que tienen una repercusin monetaria por efectos de la
ejecucin del proyecto.

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Recursos de Inversin
Terrenos y edificios
Maquinarias y equipos
Instalaciones
Vehculos
Muebles y tiles
Gastos de puesta en marcha
Patentes y royalties
Inversiones en otras empresas
Capital de trabajo

Recursos de Operacin
Los egresos por compra de materias primas
Los gastos en suministros
Los costos de fabricacin
Los gastos de administracin y ventas
Los gastos en remuneraciones

1.6.- El Proyecto y el Mercado

El mercado es un lugar (no necesariamente fsico) donde converge la oferta y demanda de

un cierto producto (bien o servicio), segn sea el que formula el proyecto, es quien define o
dirige el proyecto a cierto sector, sea este local, regional, nacional, internacional.

En el mercado participan los siguientes agentes:

Los demandantes.- son aquellos que recurren al mercado a adquirir un producto que
les satisface una o varias necesidades.
La demanda de mercado.- es la suma de las demandas individuales, esta depende de
los precios de los productos (tanto de estudio como de sustitutos), de los gustos del
consumidor, del ingreso, de la poblacin considerada en ese sector, etc. (variables
de la teora del consumidormicroeconoma).
Los oferentes son aquellos que recurren al mercado a vender sus productos, para
obtener a travs de ello una utilidad monetaria.
La oferta de mercado.- corresponde a la suma de todas las ofertas individuales

Cualquiera sea la naturaleza del proyecto, siempre provoca cambios en el mercado.

El objetivo de fondo detrs de la metodologa de estudio de proyectos es tomar una

decisin.

1.7.- Ciclo de Vida de un Proyecto

Todo proyecto desde el ms simple hasta el ms complejo presenta fases bien definidas
durante su ciclo vital:
Fase de Pre-Inversin
Fase de Inversin o Ejecucin

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 Fase de Operacin o Funcionamiento
Fase de Liquidacin

FASE DE PRE-INVERSION
Es aqulla fase en la que nacida la idea se inician y se profundizan los estudios
correspondientes, sin tomar todava decisiones respecto a la asignacin de recursos
econmicos para su ejecucin.

Esta fase comprende las siguientes etapas, que segn los usos, costumbres, experiencia y
las normas establecidas por las agencias financieras nacionales e internacionales as como
por diversos organismos de estudio, fueron definiendo a travs del tiempo algunos
conceptos claros y diferenciados las etapas que un estudio puede o debe recorrer, para
tomar una decisin racional de ejecucin o descarte y son:

ETAPAS:
a) Estudio del Perfil
b) Estudio de Prefactibilidad
c) Estudio de Factibilidad

a) Estudio de Perfil
Llamado tambin identificacin de la idea o el proceso de dimensionar el proyecto, es el
primer estudio que se hace para estimar la viabilidad del proyecto antes de seguir
adelante e incurrir en mayores costos, este estudio se elabora utilizando la informacin
existente, a nivel de estudio de gabinete, sin mayores gastos en investigaciones de campo.
Su contenido se centra en estudios de mercado, tamao, localizacin, ingeniera del
proyecto, administracin del proyecto, respecto al aspecto econmico solo se examina
inversiones, posibilidad de financiamiento, costos aproximados y precios de ventas.

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b) Estudio de Pre-Factibilidad
Llamado muchas veces ante-proyecto preliminar, este estudio nos permite conocer la
viabilidad comercial, tcnica, legal, administrativa y econmica financiera. Permitindonos
de esta manera tomar la decisin de elaborar o no el estudio de factibilidad con los costos
mayores que implica.
Para la elaboracin de este estudio se requiere informacin de fuentes secundarias, estudios
de gabinetes y muchas veces investigaciones de campo.

Su contenido se centra en estudios un poco ms profundos respondiendo a los captulos de:

mercado, tamao, localizacin, ingeniera del proyecto, administracin del proyecto,
inversiones, financiamiento y evaluacin econmica y financiera.

c) Estudio de Factibilidad
Llamado tambin Anteproyecto Definitivo, estudio que nos muestra la factibilidad o no del
proyecto, consecuentemente nos permite tomar la decisin ms importante de todas ejecutar
o postergar el proyecto.

Si la respuesta es positiva se justifica pasar a la siguiente etapa.

Para la elaboracin de este estudio se requiere informacin de fuentes primarias y
secundarias, investigaciones de campo y de gabinete muchos ms detallados y profundos,
consta de los mismos captulos para su desarrollo, es decir: estudio de mercado, tamao,
localizacin, ingeniera del proyecto, administracin del proyecto, inversiones,
financiamiento, y evaluacin econmica y financiera.

Es conveniente comentar aqu, que muchos estudios, dependiendo del nivel de importancia,
envergadura, trascendencia, inversin experiencia del proyectista - se concretan solo a
realizar un estudio de perfil, otros proyectistas obvian el estudio de perfil y pasan de frente
a los estudios de prefactibilidad, en muchos casos del estudio de perfil continan al estudio
de factibilidad , obviando los estudios de prefactibilidad , algunos recorren
sistemticamente el camino iniciando por los estudios de perfil, continuando con los
estudios de prefactibilidad y factibilidad para finalmente terminar con los estudios
definitivos.

Le corresponde al proyectista tomar la decisin al respecto (Ver esquema de variantes).

Pero estas decisiones no deben impedir, ni dificultar que el proyecto de inversin contine
y complete su ciclo de vida como proyectos de inversin.

FASE DE INVERSION:
Es aqulla fase en la cual los responsables de la ejecucin del proyecto inician
negociaciones para la adquisicin de bienes, para las capacitaciones, para los reajustes en el
estudio etc. encaminado a la puesta en marcha del proyecto, esta fase comprende las
siguientes etapas:

ETAPAS:
a) Los Estudios definitivos
b) El montaje
c) La puesta en marcha.

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a) Estudios Definitivos
Consiste en la preparacin de los documentos tcnicos correspondientes para la
construccin, montaje y puesta en marcha del proyecto, en algunos casos ser necesario
realizar al estudio de factibilidad reajustes, y reclculos si el caso lo ameritara.

b) El Montaje
Consiste en la construccin y equipamiento de las instalaciones fsicas, capacitacin del
personal, implementacin de los instrumentos legales y administrativos necesarios para el
funcionamiento de la empresa.

c) La Puesta en Marcha
Consiste en aquella etapa en la que se pone a prueba el funcionamiento sobre todo del
departamento de produccin con el objeto de identificar las imperfecciones, defectos,
deficiencias para ser corregidos antes de iniciar el funcionamiento normal del proyecto.

FASE DE OPERACIN O FUNCIONAMIENTO.

La fase de operacin o funcionamiento normal del proyecto es aqulla fase en la que se
producen los bienes y/o servicios del proyecto, en ptimas condiciones de acuerdo a lo
programado en el estudio de factibilidad durante el horizonte del proyecto.

FASE DE LIQUIDACION
Es el punto en que supuestamente se liquida el proyecto para fines de evaluacin
econmica y financiera, corresponde este punto, al ao ltimo del horizonte del proyecto.

A continuacin presentamos un esquema que resume las FASES Y ETAPAS por las que
pasa un estudio o proyecto de inversin y las VARIANTES que se presentan al interior de
ellas. Es obvio decir que cada una de ellas revertir diferentes resultados respecto a riesgos
y costos y por ende a viabilidad y factibilidad.

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1.8.- Evaluacin Privada vs Evaluacin Social

La evaluacin privada de un proyecto de inversin incluye:

Evaluacin econmica.- esta evaluacin desestima el problema financiero y supone
ventas como compras al contado riguroso y que el capital es propio.
Evaluacin financiera.- esta consiste en el anlisis de todos los flujos financieros del
proyecto, distinguiendo entre el capital propio y capital externo. Aqu se determina
la capacidad financiera del proyecto y la rentabilidad del capital ah invertido.

La evaluacin social debe definir la situacin del pas o empresa con proyecto vs la
situacin sin proyecto. Para este fin deben determinarse:
Flujo de recursos reales (bienes y servicios) utilizados y producidos en el proyecto.
Costos y beneficios asociados.

Es importante sealar que los valores que se determinen pueden diferir considerablemente
de los determinados por la evaluacin privada porque:
Los valores (precios sociales) de los productos difieren del que paga o recibe el
inversionista privado.
Parte de los costos o beneficios recaen en terceros (externalidades).

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2- Estudio de Mercado

2.1.- Introduccin

Se entiende por mercado al rea donde confluyen las fuerzas de la oferta y demanda para
realizar transacciones de productos a precios determinados.

El estudio de mercado consiste en la reunin y anlisis de antecedentes respecto a la

demanda y la oferta, para efectos de determinar la factibilidad del proyecto, en cuanto a
verificar las verdaderas posibilidades de este en los distintos mercados en que participa, y
los efectos sobre los ingresos y egresos de operacin.

La investigacin que se realice debe proporcionar informacin que sirva de apoyo para la
toma de decisiones y en este tipo de estudios la decisin final est encaminada a determinar
si las condiciones del mercado no son un obstculo para llevar a cabo el proyecto.

Con este estudio se tiene una primera aproximacin de evitar un fracaso empresarial.

El estudio de mercado permite satisfacer dos objetivos:

Factibilidad de mercado.- est referido al estudio de antecedentes que deben dar
argumentos para definir la posicin que el proyecto puede alcanzar en el mercado.
Rentabilidad del proyecto en relacin al mercado.- la idea es que el estudio no
pierda de vista que lo que se pretende determinar es la rentabilidad del proyecto.

Esta investigacin debe tener las siguientes caractersticas:

La recopilacin de la informacin debe ser sistemtica.
El mtodo de recopilacin debe ser objetivo y o tendencioso.
Los datos recopilados siempre deben ser informacin til.
El objetivo de la investigacin siempre debe tener como objetivo final servir como
base para la toma de decisiones.

Los mercados en que participa el proyecto son:

Mercado proveedor.- es aquel donde se tranzan los insumos que utilizar el
proyecto en su operacin.
Mercado competidor.- existe de forma directa e indirecta, el primero comprende las
empresas que elaboran y venden productos similares al del proyecto. Indirecto est
referido a empresas que demandan servicios e insumos que el proyecto va a utilizar.
Mercado distribuidor.- comprende el estudio de los sistemas que garanticen la
entrega oportuna de los productos al consumidor.
Mercado consumidor.- es donde se dirigir la estrategia comercial que el proyecto
implementar.
Mercado externo.- es aquel vinculado al comercio internacional, asociado a
operaciones de importacin y exportacin de productos.

Los pasos a seguir (metodologa) en el estudio de mercado:

Definir el problema.

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 Necesidades y fuentes de informacin, para ello existen:
o Fuentes primarias.- que consiste en investigacin de campo por medio de
encuestas, cuestionarios o entrevistas.
o Fuentes secundarias.- es toda informacin escrita sobre el tema, ya sea
estadstica u otra.
Diseo de recopilacin y tratamiento estadstico de los datos.
Procesamiento y anlisis de datos.
Informe

2.1.1.- Fuentes Primarias vs Fuentes Secundarias

Cuando existe informacin estadstica resulta fcil conocer cual es el monto y el

comportamiento histrico de la demanda y aqu la investigacin de campo servir para
formar un criterio en relacin con los factores cualitativos de la demanda (preferencias y
gustos de los consumidores), cuando no existe estadstica la investigacin de campo queda
como el nico recurso para la obtencin de datos y cuantificacin de la demanda.

Cuando el producto del proyecto es nuevo, generalmente no hay informacin histrica, por
lo que lo recomendado es tener un producto similar (sustituto) o alguna otra localidad que
tenga el producto y un patrn de consumo similar, donde se hagan ciertos ajustes a la
realidad, si es que no se logra ello, hay que recurrir a fuentes primarias.

Razones del uso de fuentes secundarias:

Pueden solucionar el problema sin necesidad de recurrir a fuentes primarias.
Los costos de bsqueda son menores (ms bajos)
Aunque no resuelvan el problema ayuda a formular una hiptesis sobre la solucin
y contribuir a la planeacin de la recoleccin de datos de fuentes primarias.

Las fuentes secundarias pueden ser ajenas a la empresa o interna a ella.

Las fuentes primarias de informacin estn constituidas por el propio usuario o consumidor
del producto, de manera que para obtener informacin de l es necesario entrar en contacto
directo, por medio de:
Observar directamente la conducta del usuario.- es por medio de la observacin,
pero no es muy recomendado, ya que no permite investigar los motivos reales de la
conducta.
Mtodo de experimentacin.- obtiene informacin del usuario aplicando y
observando cambios de conductas, tratas de descubrir relaciones causa efecto, el
investigador puede controlar y observar las variables que desee.
Acercamiento y conversacin directa con el usuario.- se usa el cuestionario o
encuesta, ya sea por correo, telfono o personal.

Reglas en la aplicacin de cuestionarios:

Solo haga las preguntas necesarias.

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 Si la persona que aplica y analiza el cuestionario no es un experto en el rea, deber
hacer preguntas sencillas y directas, ya sea listas de verificacin, seleccin mltiple,
ordenacin, etc.
Nunca haga preguntas del tipo qu opina acerca de, porque la evaluacin de estas
respuestas est reservada a expertos.
Nunca realice preguntas personales que puedan molestar al entrevistado, tal como
edad, nivel de ingresos, etc., salvo que lo necesite, pero plantelo en intervalos.
Use un lenguaje que todos entiendan y no predisponga al entrevistado para escuchar
o anotar lo que el investigador quiere or, que responda en forma espontnea.

Para realizar encuestas hay que muestrear, existen dos tipos de muestreos: el probabilstica
y el no probabilstica. En el primero todos (cada uno) los elementos de la muestra tienen la
misma probabilidad de ser entrevistado, en cambio en el segundo la probabilidad no es
igual para todos los elementos del espacio muestral.

Todo tipo de caso que se quiera muestrear y se haga una estratificacin explcita o
implcita, entonces ya no es probabilstica.

Para calcular el tamao de la muestra n se debe tomar en consideracin algunas de sus

propiedades y el error mximo que se permitir en los resultados.

N = (2 * z2) / E2
Donde:
: desviacin estndar
z : nmero asociado al nivel de confianza, se obtiene de la tabla de distribucin normal.
E : error aproximado permitido y se interpreta como la mayor diferencia permitida entre la
media de la muestra y la media de la poblacin (x E)

Si los resultados de un estudio de mercado son para aplicarse a un rea mayor y el estudio
se hizo en un rea pequea, se incrementar la imprecisin de la influencia, en tanto que si
se realiza un estudio de mercado en un rea muy extensa, pero solo se quiere influir en un
mercado local, entonces se habrn desperdiciado muchos recursos econmicos sin sentido.

La forma ms comn de enfrentar el estudio de mercado est en funcin del carcter

cronolgico de la informacin que se analiza:
Anlisis histrico de mercado.- consiste en el estudio de datos estadsticos del
mercado que explicarn su comportamiento en le pasado.
o Mediante algn uso de alguna tcnica de proyeccin se pueden inferir
tendencias, estacionalidades y periodos cclicos variables de demanda y
precios, preferentemente.
o Establecer relaciones de causa efecto, entre alguna variable y la demanda y
precios.
Anlisis de la situacin actual.- este consiste en el estudio de los antecedentes que
explican las caractersticas actuales del mercado.

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 Anlisis de la situacin futura.- es el estudio que en base a la informacin
recopilada deber estimar el valor que adquiriran las variables de mercado durante
la operacin del proyecto.

Existen varios mtodos para proyectar el mercado, la eleccin de uno de ellos depender de
los siguientes criterios:
El mbito de la proyeccin.- la validez de los resultados est relacionado con la
calidad de los datos de entrada que sirvieron de base para el pronstico.
Precisin.- cualquier error en el pronstico tiene asociado un costo que se ver
manifestado durante la operacin del proyecto
Sensibilidad.- porque al situarse en un medio cambiante debe tener la capacidad de
adaptacin
Objetividad.- por cuanto la informacin que se tome de base debe garantizar su
validez y oportunidad.

Factores que condicionan la eleccin de un modelo de pronstico:

Tipo de decisin que se tomar.- se debe buscar la mxima precisin con las
limitantes de tiempo y costo del mtodo.
Costo del pronstico
Tiempo disponible para realizar el pronstico.
Horizonte de tiempo para el cual se quiere hacer el pronstico.
Disponibilidad de datos.

2.1.2.- Mtodos para Proyectar o Pronosticar

2.1.2.1.- Introduccin

Los pronsticos son muy usados como herramienta de apoyo a la planeacin y control, ya
que pueden ayudar, por ejemplo a pronosticar la demanda de acuerdo a datos histricos.

El pronstico es un proceso de estimacin de un acontecimiento futuro proyectando hacia

el futuro los datos del pasado. Los datos se combinan sistemticamente en forma
predeterminada para hacer una estimacin del futuro.

Principios generales para un sistema de pronsticos:

1. Consistencia.
2. La agregacin disminuye el grado de error.
3. El aumento del tamao de los perodos tiende a incrementar el grado de error global.

Hay que constatar que el pronstico sea consistente, esto es de acuerdo al plazo (corto,
mediano o largo plazo), haciendo que los datos obtenidos de los pronsticos, se igualen a la
demanda, esto es hacer planes de arriba (alta gerencia, largo plazo) hacia abajo (operativo,
corto plazo) con los respectivos ajustes de abajo hacia arriba.

Al aumentar el tamao del perodo disminuye la frecuencia.

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Modelos o tcnicas para hacer pronsticos:
1. Cualitativos.
2. Causales.
3. Series de tiempo.

Los modelos cualitativos se asocian a pronsticos a largo plazo, en cambio los modelos
causales se asocian a pronsticos de mediano y corto plazo, al igual que los modelos de
serie de tiempo.

La calidad final de cualquier pronstico se refleja en al calidad de las decisiones basadas en

dicho pronstico.

Factores que influyen en la consideracin del modelo:

1. Nivel de detalle de acuerdo al plazo y tipo de aplicacin.
2. Complejidad en la utilizacin del modelo, a mayor complejidad generalmente
mayor precisin, mejor representacin de la realidad, pero los usuarios no lo
prefieren porque no comprenden su forma de operar por falta de conocimientos.
3. Necesidad de datos.- hay modelos que trabajan con poca cantidad de datos y otros
con muchos datos, tambin influye la calidad de los datos.
4. Patrn de los datos.- segn esto se elegir un modelo con tendencia, estacionalidad,
promedio, etc., o mezcla de ellos.

La seleccin de un mtodo depende de varios factores:

El contexto de la proyeccin
La relevancia y disponibilidad de datos histricos
El grado de exactitud deseado
El periodo de tiempo de proyeccin
El costo / beneficio (o valor) del proyecto para la compaa
Tiempo disponible para realizar el anlisis

El pronstico de ventas y el de demanda pueden ser iguales, pero no necesariamente, ya

que el pronstico de venta est restringido por la capacidad productiva o alguna poltica
administrativa, en cambio el pronstico de demanda es una demanda global, hay que ver si
se tiene la capacidad para satisfacerla; con el pronstico de demanda se obtiene el
pronstico de venta y con ella la planeacin de la produccin.

Los modelos causales no piensan, ya que se basan en datos histricos y en variables

relacionadas solo con cada modelo; los modelos cualitativos si piensan, ya que cada
persona obtiene a juicio un mayor nmero de variables y existe una retroalimentacin,
donde se van haciendo ajustes.

2.1.2.2.- Proyeccin con Series de Tiempo

Los modelos de serie de tiempo son utilizados a corto plazo y con relacin a datos o
demandas ya hechas o estipuladas (demandas pasadas, datos histricos), entre los modelos
ms conocidos tenemos:

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1. Promedios mviles.
2. Suavizacin exponencial.
3. Box jenkins.
4. Modelos matemticos.

Con los modelos causales y de serie de tiempo se dice que los datos del pasado son
confiables y buenos predictores del futuro, cosa que no siempre es cierto, adems las series
de tiempo tienen un supuesto adicional que es que se puede descomponer la demanda en
una suma de componentes que bsicamente son el promedio, la tendencia, una variacin
estacional, un ciclo y una componente aleatoria.
Dmda

Tiempo

Dmda
ciclo

variacin estacional

tendencia

promedio
aleatoriedad

Tiempo

De acuerdo a la simplicidad del modelo, es que se usa alguna de las tcnicas de serie de
tiempos.

Nomenclaturas a usar:
D t : demanda observada en el perodo t.
F t+1 : pronstico de demanda para el perodo t+1.
E t : error del pronstico en el perodo t. Et = Dt Ft
A t : promedio calculado en el momento t

Con las series de tiempo se utilizan los datos histricos de una variable para generar un
pronstico del futuro. Supone que la variable pronosticada tiene informacin til para el
desarrollo del pronstico sobre su comportamiento anterior.

El mtodo de series de tiempo se recomienda usarla cuando la base histrica es muy

irregular. El mtodo consiste en suavizar las irregularidades de la tendencia por medias

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parciales, son mtodos de corto plazo, y en caso de expandir la estimacin a futuro (M.P. o
L.P.) el error se incrementar, ya que estaran trabajando pronstico sobre pronstico.

El anlisis de series de tiempo ayuda a identificar y explicar:

Cualquier regularidad o variacin sistemtica en las series de datos en razn a una
estacionalidad
Patrones cclicos que se repiten cada dos o tres aos ms
Tendencias en los datos
Tasas de crecimientos de estos datos

2.1.2.2.1.- Promedios Mviles

Es un mtodo til y sencillo, se usa para pronsticos a corto y mediano plazo.

Para su aplicacin se debe definir la cantidad de perodos N. La eleccin de N depende de

la estabilidad y reactividad del pronstico.

D t + D t-1 + ........ + D t-N+1

At =
N

F t+1 = A t

El promedio mvil siempre tiene un retraso con respecto a la tendencia. La magnitud del
retraso depende de la fuerza de la tendencia y del nmero de trminos en el promedio
mvil. Un promedio mvil tendr un retraso de cualquier patrn cclico y fracasar en
tomar en cuenta una variacin exponencial.

2.1.2.2.2.- Promedio Mvil Ponderado

Si se usan ponderaciones altas, entonces el pronstico presentara mayor reactividad.

F t+1 = A t = W 1 *D T + W 2 *D T-1 + ...........+ W N *D T-N+1

Wi = 1

2.1.2.2.3.- Suavizado Exponencial

A T = *D T + (1 - )* A T-1

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 es el factor de suavizado(ponderacin) , 0<= <= 1

en teora no hay acuerdo sobre la eleccin del , pero por lo general vara entre (0.1, 0.5)

A t-1 es el promedio anterior (suavizado)

D t es la demanda observada en el perodo

A t es el promedio suavizado para el perodo

F t+1 = A t reemplazando F t = A t-1 se obtiene

F t+1 = *D T + (1 - )* F T-1

Reordenando obtenemos
F t+1 = F t + *(D t F t ), donde el parntesis representa al error incurrido.

Este modelo se usa para datos estacionarios y es adecuado para pronsticos de corto y
mediano plazo.

2.1.2.2.4.- Modelo con tendencia (modelo del Holt)

A t = = *D t + (1 - )* (A t-1 + T t-1 )
T t-1 : componente de tendencia promedio
T t = *( A t - A t-1 ) + + (1 - )* T t-1
: factor adicional de suavizado
F t-1 = A t + k*T t , k = 1,2,3,. Modelo propuesto por Follman
A 0 y T 0 elegidos en base a juicio o datos histricos

Modelo con tendencia y estacionalidad (Winters)

A t : promedio
A t = *(D t / R t-L ) + (1 - )* (A t-1 + T t-1 )
R t : proporcin estacional o cociente
R

L : nmero de perodos del ciclo estacional

T t : tendencia
T t = *( A t - A t-1 ) + (1 - )* T t-1
R t = *(D t / A t ) + (1 -)* R t-L
R

Pronsticos para perodos futuros

F t+k = (A t + k*T t )*R t-L+k

Pueden haber distintos valores de R para un perodo, son mltiples de acuerdo al perodo
con que se cuenta, por lo que tendr que inicializar todos los perodos, no basta con uno
solo.

19
Esto se puede adaptar a un modelo con estacionalidad solamente eliminando la componente
T.

Si se desea pronosticar solo para el siguiente periodo, es recomendable el uso de promedio

mvil de un nmero de terminado de periodos, este nmero depender de la estabilidad de
la serie de datos con que se cuente (confiabilidad), tambin para el periodo siguiente se
puede usar suavizacin exponencial con una adecuada eleccin del , mientras menor sea el
ms estable es el sistema de prediccin.

En la realidad el error del modelo no siempre es tan pequeo, por lo que hay que tener
implementado un sistema de control de errores, que indique que hay que ajustar mejor
nuestro modelo o simplemente cambiarlo, ya que no est dando por resultado, pronsticos
de acuerdo a la realidad.

2.1.2.2.5.- Control de Errores

El control de errores se mide a travs de ndices tal como:

2.1.2.2.5.1.- Desviacin Media Absoluta Suavizada o MAD suavizado

MAD t = * D t - F t + (1-)*MAD t-1

= 1.25*MAD LIM = 3*

E t > 3.75*MAD, se concluye que el error es demasiado grande bajo el supuesto de una
distribucin normal de errores, entonces hay que tomar medidas correctivas, ya sea analizar
el usado o cambiar el modelo.

Otra forma de medir el MAD es a travs de la siguiente frmula:

MAD = (suma de las desviaciones absolutas de todos los periodos) / (n total de
periodos evaluados)

MAD expresa la dimensin, pero no la direccin del error.

2.1.2.2.5.2.- Seal de Rastreo

Suma acumulada de las desviaciones del pronstico (sesgo)

T =
MAD

T es para un perodo dado.

20
La seal de rastreo es una medida que indica si el promedio de la proyeccin est
manteniendo el ritmo de los cambios reales en la demanda, ya sea hacia arriba o hacia
abajo. La seal de rastreo es el nmero de desviaciones medias absolutas en que el valor de
la proyeccin se encuentra por encima o por debajo de las ocurrencias reales.

Si la seal de rastreo excede a 6 se debe interrumpir la aplicacin del modelo, esto tiene
que ver implcitamente con costos asociados a errores.

Mientras ms altos sean, y (coeficientes de suavizados) el modelo es ms reactivo.

La seal de rastreo tambin permite inferir influencias sobre los parmetros, y , ya que
si el error es grande se debe aumentar el parmetro .

El MAD tambin sirve para asegurar un stock de seguridad, tener material ante variaciones
por error en las estimaciones de los pronsticos.

2.1.2.3.- Modelos Causales

Las proyecciones de la demanda son hechas relacionando los factores que controlan o
causan la demanda.
El objetivo es identificar una relacin funcional entre una o ms variables independientes
(predoctoras) y la variable dependiente (pronstico).

Los modelos causales son en funcin de las variables influyentes, y hay modelos tales
como:
1. Regresin.
2. Modelos economtricos.
3. Modelos insumo producto.
4. Modelos de simulacin.

Su aplicacin est en la determinacin de estrategias de comercializacin de productos ya

existentes, anlisis de fenmenos econmicos globales a nivel nacional y otros.

Los costos son elevados en los modelos economtricos.

Su gran cantidad de operaciones que conllevan estos mtodos inhibe su aplicacin en

problemas ms detallados y peridicos como es la planificacin de la produccin.

Los modelos de insumo producto se refiere a los flujos de recursos de un rea econmica a
otra.

2.1.2.3.1.- Modelo de Regresin

El mtodo de los mnimos cuadrados se basa en calcular una ecuacin de una curva para
una base histrica, esta curva se considera el mejor ajuste, entendindose por ello que al

21
sumatoria de las desviaciones individuales es cero y que la sumatoria de las varianzas es
mnima.

Las ecuaciones no lineales se aplican cuando la tendencia del fenmeno es claramente no

lineal, se utilizan ecuaciones que se adapten al fenmeno, ya sea la exponencial, parablica,
etc.

La ecuacin de regresin lineal est planteada por:

Y= a + b*X

Donde a y b son los coeficientes de la ecuacin de regresin lineal, a es el intercepto y b la

pendiente de la recta.

B = [n * xy x * y] / [n * x2 - (x)2 ]

A = y prom b* x prom = [ ( y ) / n ] - b * [ ( x ) / n ]

La desviacin estndar S yx se calcula por

S yx = { [ y2 a * y b * xy ] / [n 2] }1 / 2

El anlisis de regresin muestra como se relacionan las variables, mientras que el anlisis
de correlacin muestra el grado en el que esas variables se relacionan.

R = ( xy) / (n 1)

R = [ { ( x i x prom ) * ( y i y prom ) }] / [ ( x i x prom )2 *( y i y prom )2 ]1 / 2

R [-1, 1]

2.1.2.4.- Modelos Cualitativos

Estos modelos se utilizan cuando no existe un conjunto de datos histricos tiles en los
cuales pueda basarse un anlisis. Confan principalmente en el juicio de los expertos y
tienden a ser menos precisos que los mtodos cuantitativos.

En las tcnicas cualitativas el objeto es llevar juntos en un camino lgico, recto y

sistemtico toda la informacin y decisiones de las cuales relatan los factores que estn
siendo estimados.

El enfoque cualitativo es el ms comn en el mbito de los negocios.

Los mtodos cualitativos deben emplearse cuando:

Los datos histricos no son indicadores confiables de las condiciones futuras
Par la introduccin de nuevos productos en donde no se dispone de una base de
datos histricos

22
Los modelos cualitativos son aquellos que no hay manejo o formulismo matemtico
explcito, entre ellos pueden ser:
1. Delphi.
2. Encuestas de mercado.
3. Concepto de ciclo de vida.
4. Juicio bien fundamentado.

En el mtodo Delphi se pide opinin a expertos, una vez recogida la informacin se

procesa, y se da nuevamente la informacin a los entrevistados en forma de
retroalimentacin, hasta que se llega a un consenso. Generalmente se usa para predicciones
de largo plazo. Las limitaciones de este mtodo son:
Poca seguridad
Demasiada sensibilidad de los resultados
Dificultad para establecer el grado de experiencia de los miembros del panel
Imposibilidad de que tome en cuenta lo inesperado
Grandes retrasos entre las repeticiones del proceso

Para realizar un pronstico, el mejor modelo no es una curva perfectamente ajustada, desde
el punto de vista matemtico, obteniendo una ecuacin con uno o varios exponentes
elevados, el mejor ajuste es aquel que proporciona una buena idea del fenmeno en estudio.

23
Mtodos Descripcin del usos Exactitud Identificacin Costo
cualitativos mtodo A corto A A largo del punto de relativo
plazo mediano plazo retorno
plazo
1.- delphi Pronostico Pronsticos de Regular Regular Regular Regular a Medio
desarrollado mediante ventas a largo a muy a muy a muy muy buena a alto
un grupo de expertos plazo para buena buena buena
que responden en planeacin de
rondas sucesivas. Las capacidad o
respuestas annimas instalaciones.
del grupo Pronsticos
retroalimentan en cada tecnolgicos para
ronda a todos los evaluar cuando
participantes. Se pueden presentarse
pueden usar entre tres los cambios
y seis rondan para tecnolgicos
lograr un consenso
sobre el pronstico
2.- estudios Grupos, cuestionarios, Pronsticos de las Muy buena regular Regular a Alto
de mercado pruebas de mercado o ventas totales de la buena buena
estudios que se usan compaa, de
para obtener datos grupos de
sobre las condiciones productos
del mercado importantes o de
productos
individuales.
3.- Prediccin basada en Pronstico de mala Regular Regular Mala a Medio
analogas la fase de introduccin, ventas a largo a buena a buena regular
de los crecimiento y plazo para
ciclos de saturacin de planeacin de
vida productos similares. capacidad o
Aprovecha la curva de instalaciones
crecimiento de las
ventas en forma de S
4.- juicio Pronstico que puede Pronsticos de Mala a Mala a Mala a Mala a Bajo
informado hacer un grupo o un ventas totales y de regular regular regular regular
individuo basndose productos
en sus experiencias, individuales
intuicin o hechos
relacionados con la
situacin. No se usa
ningn mtodo
riguroso

Mtodos Descripcin usos Exactitud Identificacin Costo

Por series del A corto A A del punto de relativo
de tiempo mtodo plazo mediano largo retorno
plazo plazo
1.- Pronostico se Planeacin de mala a Mala Muy mala bajo
promedio basa en un corto a muy mala
mvil promedio mediano buena
aritmtico o plazo para
ponderado de un inventarios,
nmero de puntos niveles de

24
 de datos produccin y
del pasado programacin.
Es bueno
cuando hay
muchos
productos
2.- Similar al Planeacin de Regular Mala a Muy mala medio
suavizacin promedio mvil corto a a Muy buena mala
exponencial y da un mayor mediano buena
peso exponencial plazo para
a los datos ms inventarios,
recientes. Bien niveles de
adaptado para produccin y
usarse con programacin.
computadores Es bueno
y cuando es cuando hay
necesario muchos
pronosticar productos
un gran nmero
de artculos
3.- modelos Un modelo lineal Igual que el Muy Regular Muy Mala Bajo a
matemticos o no lineal promedio bueno a buena mala Medio
ajustado con los mvil, pero
datos de series de con
tiempo, limitaciones
normalmente debido al
mediante costo y a su
regresin. uso con pocos
Incluye las lneas productos
de tendencia,
polinomios,
logaritmos
lineales, series de
fourier, etc.
4.- box Mtodos de Limitado Muy Regular Muy mala Medio a
Jenkins autocorrelacin debido al buena a a buena Mala bajo
que se usa para costo de los excelente
identificar las productos que
series de tiempo requieren de
subyacentes y pronsticos
para ajustar el muy exactos a
mejor modelo. Se corto plazo
necesitan
aproximadamente
60 puntos de
datos del pasado

Mtodos Descripcin usos Exactitud Identificacin Costo

causales del A corto A A del punto de relativo
mtodo plazo mediano largo retorno
plazo plazo
1.- regresin Este mtodo Planeacin Buena a Buena a mala Muy buena medio
relaciona la de corto a muy muy
demanda con mediano buena buena

25
 otras variables plazo para
externas o produccin
internas que agregada o
tienden a inventarios
cambiar la que
demanda. Este involucren
mtodo de a pocos
regresin productos.
utiliza los til cuando
mnimos hay
cuadrados estrechas
para obtener relaciones
un mejor de causa y
ajuste entre las efecto
variables
2.- modelos Un sistema de Pronstico Muy muy buena excelente alto
economtricos ecuaciones de de ventas buena a buena
regresin por clases excelente
independientes de
que describe producto
algn sector para
de la planeacin
economa o de corto y
actividad mediano
lucrativa plazo
3.- modelo de Un mtodo Pronsticos No Buena a Buena regular Muy alto
insumo para de ventas disponible muy a muy
pronosticar para toda la buena buena
que describe el compaa o
flujo de un de todo el
sector de la pas por
economa a sector
otro para econmico
predecir los
insumos que
se necesitan
para producir
los productos
que requiere
otro sector
4.- box Simulacin Pronsticos Muy Buena a buena buena alto
Jenkins del sistema de de las buena muy
distribucin ventas de buena
para describir toda la
los cambios en compaa
las ventas y por grupos
flujos del importantes
producto en el de
tiempo. productos
Refleja los
efectos del
canal de
distribucin

26
2.2.- Anlisis del Entorno

La esencia de la formulacin de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una

empresa con su medio ambiente. Su entorno relevante puede estar influenciado por fuerzas
del tipo econmicas o fuerzas de tipo sociales.

Para hacer un anlisis general del entorno al cual se enfrentan las empresas se puede
abordar mediante:
Anlisis FODA: fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
Entorno General: se compone de seis bloques: demogrfico, socio cultural, poltico
legal, tecnolgico, econmico y global.
Entorno Competitivo o Anlisis de Porter: es ms cercano a la empresa, y trata de
cinco fuerzas competitivas que pueden afectar la rentabilidad de un sector, estas
fuerzas son: rivalidad en el sector, sustitutos, proveedores, clientes y nuevos
ingresos.

Para ser un directivo de xito debe reconocer oportunidades y amenazas del entorno de su
empresa, debe estar al corriente de lo que pasa afuera de su compaa.

Gary Hotel y C. K. Prahalad en su libro Competing for the future exponen que todo
directivo tiene una serie de prejuicios, asunciones y presupuestos de su sector, sobre cmo
uno hace dinero en el sector, sobre cmo es y no es la competencia, sobre quines son y no
son los consumidores, etc., por ello se requiere que usted como directivo cuestione
continuamente estas asunciones.

Para ponerse al corriente los directivos deben lograr exploracin, vigilancia e inteligencia
competitiva, que sirven de mucho para pronosticar o situarse en varios escenarios.

La exploracin del entorno supone la supervisin del entorno de la empresa para predecir
los cambios venideros y detectar cambios en camino, si se analiza esto la empresa puede
verse forzada a tomar una postura reactiva en vez de preactiva.

La vigilancia del entorno rastrea la evolucin de las tendencias del entorno, de las
secuencias de acontecimientos o del curso de las actividades. La vigilancia permite a las
empresas evaluar hasta qu punto las tendencias del entorno estn cambiando el paisaje
competitivo.

La inteligencia competitiva ayuda a la empresa a definir y comprender su sector y a

identificar las fortalezas y debilidades de sus rivales. Esto incluye la acumulacin de
conocimientos asociada a la acumulacin de datos sobre los competidores y la
interpretacin de tales datos para la toma de decisiones por parte de la direccin. Realizado
adecuadamente, el anlisis competitivo ayuda a una compaa a evitar sorpresas porque
anticipa los movimientos de los competidores y reduce el tiempo de respuesta.

27
Los ejecutivos deben ser cuidadosos para no dedicar demasiado tiempo y esfuerzo al
rastreo de las acciones competitivas de los competidores tradicionales, ignorando a los
nuevos competidores.

La exploracin, la vigilancia y la inteligencia competitiva son importantes, pero son de

poca utilidad a menos que proporcione materia prima que sea suficientemente viable para
ayudar a los directivos a hacer pronsticos correctos.

Pronosticar el entorno supone desarrollar proyecciones posibles sobre el rumbo, alcance,

velocidad e intensidad de los cambios del entorno.
La planificacin de escenarios provee de una serie de herramientas que permiten a los
directivos imaginar amenazas y oportunidades futuras. La planificacin de escenarios
consiste simplemente en ver el futuro como una extrapolacin de tendencias y eventos
presentes.

2.2.1.- Anlisis FODA

Para entender el entorno del negocio de una empresa, se necesita analizar el entorno
general, el sector actividad de la empresa y el entorno competitivo.

Un sector actividad se compone de un conjunto de empresas que producen productos o

servicios similares, vendidos a clientes similares y empleando mtodos de produccin
similares.

El anlisis FODA es una de las tcnicas bsicas para analizar los condicionantes de la
empresa y el sector actividad. FODA nos proporciona un mtodo para analizar estos cuatro
elementos internos y externos a la empresa.

Las fortalezas y debilidades se refieren a situaciones internas de su empresa en la cual se

encuentra en una posicin superior (fortaleza) o inferior (debilidad) con respecto a sus
competidores directos.

Las oportunidades y amenazas son situaciones externas a la empresa.

2.2.2.- Anlisis PORTER

En este anlisis se plantea ver un poco ms a fondo la influencia en el y del sector industrial
en el cual se est inmerso.

El entorno competitivo consta de muchos factores relevantes, incluyendo a los

competidores (reales o potenciales), clientes y proveedores, para ello analizaremos el
modelo de Porter de las 5 fuerzas competitivas.

Este tipo de anlisis habla sobre como la empresa debe atacar las cinco fuerzas
competitivas para visualizar y adoptar estrategias en su sector industrial para lograr ser ms
competitivo.

28
 La competencia determina la propiedad de las actividades de una empresa que puede
contribuir a su desempeo. En cualquier sector industrial, las reglas de competencia estn
englobadas en cinco fuerzas competitivas.

Las 5 fuerzas competitivas de Porter son:

rivalidad entre competidores
poder de negociacin de comprador
poder de negociacin de proveedor
amenaza de nuevos ingresos (competidores potenciales)
sustitutos

AMENAZA DE
NUEVOS INGRESOS

PODER DE RIVALIDAD ENTRE PODER DE

NEGOCIACIN COMPETIDORES EN NEGOCIACION DEL
DEL PROVEEDOR EL SECTOR COMPRADOR
INDUSTRIAL

AMENAZA DE
SUSTITUTOS

Fuente: Ventajas Competitivas; autor: M. Porter

Las cinco fuerzas en forma conjunta determinan la rentabilidad potencial de un sector. Las
cinco fuerzas determinan la utilidad del sector industrial porque influencian los precios, los
costos, y la inversin requerida de las empresas en un sector, elementos del retorno y de la
inversin.

El modelo ayuda a decidir si su empresa debera continuar o salir del sector, proporciona
bases racionales para incrementar o disminuir el compromiso de recursos en el sector,
ayuda a evaluar cmo mejorar la posicin competitiva de su empresa con respecto a cada
una de las cinco fuerzas.

El poder colectivo de estas cinco fuerzas competitivas determina la capacidad de las

empresas de un sector industrial a ganar, en promedio, las tasas de retorno de inversin
mayores al costo de capital.

29
La amenaza de nuevos entrantes hace referencia a la posibilidad de que los beneficios de
las empresas establecidas en un sector puedan descender debido a la entrada de nuevos
competidores, para evitar ello, las empresas del sector colocan barreras a la entrada.

Determinantes de las barreras de entrada:

Economas de escala.- se refiere a la posible disminucin en costos de produccin
debido al aumento en volumen o escala de produccin, esto reside en tener costos
unitarios bajos, entonces al entrante lo obliga a entrar con volmenes altos (lo que
es riesgo de inversin y de represalias de sus competidores) o volumen bajo
(aceptando desventaja en costos).
Diferencias propias del producto.- cuando existen competidores de buena imagen y
con lealtad de sus clientes a la marca, entonces los entrantes deben gastar mucho
para romper esa lealtad de los consumidores.
Identidad de marca
Costos intercambiables.- esto sucede si existen costos adicionales que deben asumir
los compradores al cambiar de un proveedor de productos a otro.
Requerimientos de capital.- a veces la inversin inicial es alta y desalentadora para
los entrantes, especialmente en cuanto a publicidad e I & D no recuperables.
Acceso a los canales de distribucin.- a veces no se cuenta con los canales de
distribucin adecuados y hay que crearlos, es un desaliento para los entrantes.
Ventajas absolutas de costos.- a veces los competidores establecidos en el sector
poseen o dominan ciertas ventajas como: poseen la propiedad del producto, acceso
favorable a materias primas, subsidios del gobierno, polticas gubernamentales
favorables.
Polticas gubernamentales
Retornos esperados

Los clientes fuerzan a la baja de precios a las empresas, haciendo que disminuya la
rentabilidad del sector. El poder de cada uno de estos grandes grupos de compradores
depende de las caractersticas de la situacin del mercado y de la importancia de las
compras de ese grupo comprador con el negocio total del sector.

El satisfacer las necesidades del comprador es realmente un prerrequisito para la viabilidad

de un sector industrial y de las empresas dentro de ella. Los compradores deben estar
dispuestos a pagar un precio por un producto que exceda a su costo de produccin, o el
sector industrial no sobrevivir a largo plazo.

Determinantes del poder del comprador:

Palanca negociadora
Concentracin de compradores contra concentracin de empresas
Volumen de compras
Negociacin para la absorcin de costos por parte del comprador o proveedor
Informacin del comprador.
Capacidad de integrarse hacia atrs
Productos de sustitucin
Empuje

30
 Sensibilidad al precio

Los proveedores pueden ejercer su poder amenazando con subir los precios o reducir la
calidad de los productos vendidos, si ellos tienen poder pueden exprimir la rentabilidad de
las empresas del sector, siempre que ellos no puedan incorporar al precio de venta, el costo
de las materias primas.

Determinantes del poder proveedor:

Diferenciacin de insumos
Costos intercambiables de proveedores y empresas en el sector industrial
Presencia de insumos sustitutos
Concentracin de proveedores
Importancia del volumen para el proveedor
Costo relativo a las compras totales en el sector industrial
Impacto de insumos en el costo o diferenciacin
Amenaza de integracin hacia adelante en relacin con la amenaza de integracin
hacia atrs en las empresas en el sector industrial.

Los sustitutos limitan el beneficio potencial de un sector al establecer un tope en los precios
que las empresas de ese sector pueden provechosamente cargar. Cuanto ms atractivo sea la
relacin calidad / precio de los sustitutos, ms bajo ser el tope de la rentabilidad del sector.

Los sustitutos que merecen mayor atencin son aquellos que:

Se encuentran sujetos a tendencias que mejoran la relacin calidad / precio con
relacin al producto de nuestro sector.
Son producidos por sectores que obtienen elevados beneficios.

Determinantes de la amenaza de sustitutos:

Desempeo del precio relativo de los sustitutos
Costos intercambiables
Propensin del comprador a sustituir.

La rivalidad entre competidores actuales se detecta por la existencia de maniobras

competitivas para hacerse de una posicin. La rivalidad se da cuando los competidores
sienten la presin o actan con arreglo a una oportunidad para mejorar su posicin en el
sector.

Determinantes de la rivalidad en el sector industrial:

Crecimiento de la industria
Costos fijos (de almacenamiento) / valor agregado
Sobrecapacidad intermitente
Diferencias del producto
Identidad de marca
Costos intercambiables
Concentracin y balances

31
 Complejidad de la informacin
Diversidad de competidores
Plataformas empresariales
Barreras de salida

El poder del comprador influye en los precios que puede cargar la empresa; el poder de
negociacin de los proveedores determina el costo de las materias primas y otros insumos;
la rivalidad entre competidores influye en los precios as como los costos de competir; la
amenaza de nuevos ingresos coloca un lmite de precios y conforma la inversin requerida
para desanimar a entrantes.

El poder de cada una de estas fuerzas competitivas es una funcin de la estructura del sector
de la industria, o las caractersticas econmicas y tcnicas bsicas de un sector industrial.

La estructura de un sector industrial tiene una fuerte influencia al determinar:

Reglas del juego competitivas
Posibilidades estratgicas potencialmente disponibles para la empresa

Porter basa su anlisis en la intervencin o influencia de cinco fuerzas competitivas:

rivalidad entre competidores del sector, poder negociador de los clientes, poder negociador
de los proveedores, competidores potenciales y los sustitutos.

Segn Porter este anlisis sirve para encontrar una posicin competitiva en el sector
industrial, donde pueda defenderse de la mejor manera contra estas cinco fuerzas o
inclinarlas a su favor.

Los clientes, proveedores, sustitutos y competidores potenciales son todos los competidores
para la empresa en un sector industrial y pueden ser de mayor o menor importancia
dependiendo de las circunstancias y escenarios particulares.

Una estrategia competitiva segn Porter comprende una accin ofensiva o defensiva con el
fin de crear una posicin defendible contra las cinco fuerzas competitivas. En general, esto
comprende varios factores posibles:
Posicionamiento de la empresa
Influir en el equilibrio de fuerzas mediante movimientos estratgicos
Anticipar los cambios y responder con rapidez

Los competidores potenciales (tambin llamado amenaza de nuevos ingresos) trata de

evitar que nuevas empresas entren a mermar ya sea, los beneficios de un sector o una
posicin de mercado ganada, para ello el sector habla de colocar barreras de entrada (trabas
para las nuevas empresas que quieren ingresar al sector), las cuales son:
Economas de escala
Diferenciacin del producto
Requerimientos de capital
Acceso a los canales de distribucin
Costos cambiantes

32
 Acceso a tecnologas ms moderna
Experiencia y efectos del aprendizaje

Con lo anterior se pueden apoyar en algunas acciones del gobierno tales como:
Proteccin y regulacin de la industria
Consistencia de polticas
Movimientos de capital entre pases
Tarifas aduaneras y tasas de cambio

La rivalidad entre los competidores del sector se da por varias medidas o acciones:
Competencia de precios
Batallas publicitarias
Introduccin de nuevos productos
Incrementos en el servicio al cliente o de la garanta

Los factores que influyen en la toma de decisin de las medidas o acciones tomadas
anteriormente son:
Gran nmero de competidores igualmente equilibrados
Crecimiento lento del sector industrial
Costos fijos (o de almacenaje) elevados
Falta de diferenciacin o costos cambiantes
Incrementos importantes en la capacidad
Intereses estratgicos del nivel corporativos
Fuertes barreras de salida (impedimentos a las empresas a salir del sector, ya sea por
el costo de la capacidad instalada, especializacin de activos, costos de salida por
una vez, interrelaciones estratgicas con otros negocios, barreras emocionales,
restricciones gubernamentales y sociales)

La amenaza de sustitutos es un factor que limita:

Los rendimientos potenciales
Costos de cambio para el usuario
Coloca topes sobre los precios
Disponibilidad de sustitutos cercanos

El poder de negociacin de los compradores depende de:

Las caractersticas de su situacin en el mercado
La importancia relativa de sus compras al sector en comparacin con el total de sus
ventas

Un grupo de compradores es poderoso si:

Compra grandes volmenes con relacin a las ventas del proveedor
Los productos que se compran para el sector industrial son estndar o no
diferenciados
Las materias primas que compra el sector industrial representa una fraccin
importante de los costos o compras del comprador.

33
 Si enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor
Las bajas utilidades presionan parea disminuir los costos de compra
Comprador puede integrarse hacia atrs
Si el producto comprado no afecta la calidad del producto final
El comprador tiene informacin total

Los proveedores ejercen poder amenazando con:

Elevar precios
Reducir la calidad de los productos o servicios

Los proveedores son poderosos cuando:

Hay pocas empresas y los proveedores son ms concentrados que el sector al que le
venden
La empresa no cliente importante del grupo proveedor
Los productos del proveedor estn diferenciados o requieren costos de cambio del
proveedor
Si afecta la calidad o servicio del producto de la industria

2.2.3.- Anlisis GLOBAL

Generalmente una empresa tiene poca capacidad de predecir tendencias y eventos en el

entorno general y aun menos la capacidad de controlarlos.

El entorno general lo dividimos en seis bloques como se dijo anteriormente: demogrfico,

socio cultural, poltico legal, tecnolgico, econmico y global.

La demografa es el elemento ms sencillo de comprender y de cuantificar, es la raz de

muchos cambios en la sociedad. El impacto de la tendencia demogrfica vara segn el
sector.

Las fuerzas socioculturales influencian los valores, las creencias y el estilo de vida de la
sociedad.

Los procesos polticos y la legislacin influencian las regulaciones del entorno a los que los
sectores deben someterse.

Los desarrollos tecnolgicos generan nuevos productos y servicios y mejoran la forma en la

que se producen y se entregan al usuario final. Las innovaciones pueden crear nuevos
sectores y alterar los lmites de los sectores existentes.

La economa tiene un impacto en todos los sectores, desde los proveedores de materias
primas hasta los productores de bienes y servicios terminados, as como todas las
organizaciones a nivel de servicio intermediarios, minoristas, gobierno y sector sin fines de
lucro.

34
Existe una tendencia creciente segn la cual las empresas expanden el alcance de sus
operaciones y mercados ms all de los lmites de su propio pas. La globalizacin
proporciona oportunidad para acceder tanto a mercados potenciales ms amplios como a un
abanico ms grande de factores de produccin como materias primas, mano de obra, directa
cualificada y profesionales tcnicos. Sin embargo, este esfuerzo acarrea muchos riesgos
polticos, sociales y econmicos.

2.3.- Estrategias

2.3.1.- Estrategias Competitivas

Existen 3 tipos de estrategias corporativas:

1. liderazgo en costos.
2. diferenciacin.
3. segmentacin.

Pero para poder aplicar alguna estrategia competitiva o combinacin de ellas, es necesario
que la empresa tenga claro en que entorno competitivo se est moviendo o est inmerso,
es por eso que la empresa debe hacer un anlisis del entorno, el cual se puede hacer por tres
mtodos:
Anlisis FODA
Anlisis PORTER
Anlisis GLOBAL

2.3.1.1.- Estrategia de Liderazgo en Costos

Esta estrategia requiere de un fuerte grupo de tcticas interrelacionadas entre las cuales se
incluye:
Construccin agresiva de plantas e instalaciones con escala eficiente.
Reduccin de costos partiendo de la experiencia.
Contencin de costos y fuerte control general.
Evitar la administracin de cuentas de clientes.
Minimizacin de costos en todas las actividades de la cadena de valor de la
empresa, como I y D, servicios, gastos de ventas y publicidad.

Un concepto importante asociado a la estrategia es la curva de experiencia, lo cual significa

que en muchos sectores el costo unitario decrece a medida que se van acumulando las
unidades producidas, mientras la gente ms sepa su labor, se producir ms y se reducirn
los costos unitarios.

Se garantizan beneficios sobre normales cuando la estrategia encuentra paridad o

proximidad en aquellos atributos que puedan permitir la diferenciacin relativa de sus
competidores.

El xito de una curva de experiencia depende del ciclo de vida del sector para el producto;
la tecnologa inherente al producto ofrece oportunidades incrementales a travs de la

35
experiencia acumulada; la sensibilidad al precio del producto afecta mucho a la habilidad
de la empresa para explotar su curva de experiencia; los factores competitivos del entorno
inciden en cundo una empresa podr o no beneficiarse de una estrategia basada en la curva
de experiencia.

El liderazgo en costos protege a la empresa de la rivalidad que proviene de sus

competidores porque tener costos ms bajos hace posible que la empresa pueda ganar
dinero despus de que sus competidores vean perjudicados sus beneficios debido a la
intensa rivalidad, tambin los protege ante sus compradores ms poderosos; tambin aporta
mayor flexibilidad para poder hacer frente a la subida de costos en los input que
proporcionan los proveedores ms poderosos.

Riesgos potenciales de la estrategia de liderazgo en costos:

Centrarse demasiado en una o unas pocas de las actividades de la cadena de valor.
Todos los rivales comparten un input o materia prima comn.
La estrategia es fcilmente imitable.
Falta de igualdad (paridad) respecto de los atributos de la diferenciacin

Erosin de las ventajas del costo cuando aumenta la informacin disponible para los
clientes sobre los precios.
Las empresas aplican liderazgo en costos cuando son altamente competitivas y poseen una
estructura de costos aventajada con relacin a las dems empresas, lo que les da una cierta
supremaca en el mercado, se pueden dar el lujo de que si les sale un competidor peligroso
bajar sus precios al lmite de costos, lo que ninguna empresa soportara por mucho tiempo,
especialmente si es nueva, un ejemplo claro de ello es la batalla que se libr en Arica entre
la Coca Cola y La Casera, Coca Cola y Pepsi.

Las caractersticas de esta estrategia son: bajo costo, alta disponibilidad, producto
normalmente estandarizado, alta especializacin, poca flexibilidad.

Los impactos que esta estrategia en el sistema productivo generan son: nfasis en lneas de
produccin, equipamiento especializado, rgidos controles de costos, intensivo en capital,
economas de escala.

Con esta estrategia: se obtienen rendimientos mayores al promedio del sector industrial,
defensa contra la rivalidad entre los competidores, compradores y proveedores poderosos,
se imponen barreras al ingreso. Pero tiene asociado los siguientes riesgos de aplicacin:
poca flexibilidad, cambios en las preferencias del consumidor

2.3.1.2.- Estrategia de Diferenciacin

Esta estrategia consiste en crear diferencias en la oferta de productos o servicios de la

empresa mediante la creacin de alguna caracterstica o atributo que es percibido como
nico y valorado por los consumidores con relacin al conjunto del sector actividad.

La diferenciacin puede tomar diferentes formas:

36
 Prestigio o imagen de marca.
Tecnologa.
Innovacin
Caractersticas.
Servicio al cliente.
Red de distribucin.

Las empresas consiguen, sostienen y desarrollan las ventajas de diferenciacin por encima
de la media, cuando su sobreprecio excede los costos extras en los que se incurre por llegar
a ser nicos. Un diferenciador siempre buscar caminos para distinguirse de sus
competidores similares y poder justificar su sobreprecio por los costos que conlleva la
diferenciacin.

Un importante aspecto de la diferenciacin en mercados tan competitivos como los de hoy

en da es la velocidad, o desde el punto de vista de la empresa, una respuesta rpida.

La diferenciacin nos ofrece proteccin ante los rivales porque la fidelidad de marca reduce
la sensibilidad al precio de los clientes y eleva el costo de los consumidores a la hora de
cambiarse de proveedor.

Las mayores barreras de entrada se dan gracias a la fidelidad de los clientes y la habilidad
de la empresa para aportar singularidad a sus productos.

Riesgos potenciales de la diferenciacin:

La singularidad no se valora.- proporciona productos nicos que los clientes valoran
altamente, no es suficiente con ser diferente.
Demasiada diferenciacin.- quedan vulnerables ante empresas que presentan
productos con calidad adecuada y a un precio menor.
Un sobreprecio muy elevado
Una diferenciacin fcilmente imitable.
Dilucin de la identificacin de marca a travs de la ampliacin de la lnea de
productos.
La percepcin de diferenciacin puede variar entre compradores y los vendedores.

La diferenciacin de productos se aplica cuando todas las empresas (por lo menos las
competitivas) tienen estructuras de costos similar, por lo que su batalla consiste en hacer
ver su producto diferente al de la competencia, hacer verlo como nico, resaltando en sus
campaas las bondades del producto en s. Ejemplo de ello, es la batalla de los detergentes
(a pesar de que ellos pertenecen a la misma empresa: Lever Chile) entre Omo, Drive y
Rinso, como tambin Coca Cola, Fanta y Sprite

Las caractersticas de la aplicacin de esta estrategia son: Calidad alta, servicio innovador,
lealtad a los clientes

37
Con el anlisis de las fuerzas en esta estrategia se logra: la lealtad a la marca lo protege de
la rivalidad de los sustitutos, nuevos entrantes, compradores, la no sensibilidad a los
precios.

Los riesgos de la estrategia son: bajo porcentaje de mercado, nfasis en la calidad e

innovacin, ingeniera de productos, necesidad de alterar estrategia al madurar el producto.

2.3.1.3.- Estrategia de Segmentacin

Esta estrategia est basada en un estrecho mbito competitivo dentro de un sector. Una
empresa que sigue esta estrategia selecciona un segmento o un grupo de segmentos y disea
una estrategia para servirlos a medida.

La esencia de la segmentacin es la explotacin de un nicho en particular del mercado que

es diferente del resto del sector.

La segmentacin tiene dos variantes: por costos (una empresa que lucha por crear ventajas
en costos en su segmento especfico u objetivo) y por diferenciacin (que busca
diferenciarse en su mercado objetivo).

Riesgos potenciales de la segmentacin:

Erosin de las ventajas competitivas dentro del estrecho segmento.
Incluso los productos muy especializados estn sujetos a la competencia de los
nuevos entrantes y a la imitacin.
Las empresas especializadas pueden acabar siendo demasiado especializados para
satisfacer las necesidades de los consumidores.

Una estrategia integrada capacita a una empresa para proveer dos tipos de valores al cliente:
atributos diferenciadores y menores precios.

La segmentacin es cuando sin importar los costos, o diferenciar o no el producto, este se

orienta a un nicho de mercado especfico, por ejemplo de ello, se puede nombrar los autos
Mercedes Benz, el cual est orientado a un segmento social alto.

Los objetivo de esta estrategia son: satisfacer necesidades especiales de un grupo, tiene bajo
costo para ese grupo.

Las fuerzas competitivas para esta estrategia arrojan: problemas con proveedores
(posibilidad de integracin hacia delante), problemas con compradores (posibilidad de
integracin hacia atrs).

2.3.2.- Estrategias Comerciales

Estrategia comercial es el conjunto de variables que la empresa puede manipular con el

objetivo especfico de captar clientes y colocar el producto del proyecto.

38
Comercializacin es la actividad que permite al productor hacer llegar un producto al
consumidor con los beneficios de tiempo y lugar.

La comercializacin es la parte vital en el funcionamiento, se puede tener un muy buen

producto, pero si no se tienen los medios para hacerlo llegar al consumidor en forma
eficiente (canales de distribucin) se ir a la quiebra, esto implica llegar al consumidor en el
sitio y en el tiempo adecuado, la oportunidad .

Programa tentativo de ventas es el volumen estimado de ventas por el periodo de vida til
del proyecto.

Hiptesis de participacin de mercado es dimensionar el tamao que el proyecto alcanzar

en el mercado.

El estudio de mercado deber concluir, de acuerdo a los antecedentes recopilados y

analizados, la conveniencia de continuar con el estudio del proyecto o bien abandonar la
idea de su implementacin.

En esta parte del estudio se realiza la seleccin del segmento meta, que corresponde al
segmento de consumidores a los cuales se pretende vender el producto del proyecto, se le
conoce tambin como mercado objetivo o mercado meta.

Se analiza adems el desarrollo de las 4 P, que corresponde a la definicin del mix

comercial, es decir, determinar la combinacin de las herramientas de comercializacin:
Producto
Promocin y / o publicidad
Precio
Plaza o canales de distribucin

La definicin del mercado meta de un proyecto obedece a un anlisis de segmentacin de

mercado, para lo cual se debe tener en consideracin que el mercado es grande y
heterogneo, por lo que cada empresa debe ubicar una porcin de l, mantenerla y en lo
posible incrementarla.

39
2.3.2.1.- Segmentacin en la Estrategia Comercial

1.- identificar las 3.- evaluar los 5.- identificar los

variables de atractivos de cada conceptos posibles de
segmentacin y segmento posicionamiento para
segmentar el 4.- seleccionar el cada segmento meta.
mercado (los) segmento (s) 6.- seleccionar,
2.- desarrollar los meta desarrollar y sealar el
perfiles de los concepto de
segmentos posicionamiento

Segmentacin del Fijacin de metas Posicionamiento del

mercado del mercado producto

Fuente: Preparacin y Evaluacin de Proyectos, Mario Arroyo, Mario Villar

Los pasos de la segmentacin de mercado:

Etapa de estudio.- mediante uso de mtodos informales y grupos de enfoque se
obtiene informacin de los consumidores para obtener una visin de sus
motivaciones, actitudes y conductas. Con esta informacin se elabora un
cuestionario formal que se administra a una muestra de consumidores para obtener
informacin.
Etapa de anlisis.- aplicar el anlisis de factor a la informacin para eliminar las
variables muy correlacionadas. Despus aplicar el anlisis de grupo para crear un
nmero especificado de diferentes segmentos como mximo.
Etapa del perfil.- se hace el perfil de cada grupo de acuerdo con las aptitudes que lo
distinguen: conducta, hbitos demogrficos, psicogrficos y de medios de consumo.
A cada segmento puede drsele un nombre basado en las caractersticas distintivas
dominantes.

Principales variables de segmentacin:

Geogrficas.- esta variable requiere la divisin de los mercados en diferentes
unidades geogrficas, como son pases, estados, regiones, condados, ciudades o
vecindarios. Para el proyecto se puede decidir operar en una o en algunas reas
geogrficas o bien operar en todas, pero poniendo atencin a las variaciones locales
en las necesidades y preferencias geogrficas. Aqu se consideran factores como:
regin, tamao, comuna, tamao ciudad, densidad, clima, etc.
Variables demogrfica.- consiste en la divisin de mercados en grupos de acuerdo
con variables demogrficas como las indicadas ms abajo. Estas variables
demogrficas son las bases ms populares para distinguir a los grupos de clientes.
Una razn para esto es que los deseos del consumidor, sus preferencias e ndices de
uso con frecuencia estn muy relacionados con las variables demogrficas. Otra
razn es que estas variables son ms fciles de medir que la mayora de las otras
variables de segmentacin. Aqu se consideran factores como: edad, sexo, tamao
de la familia, ciclo de vida de la familia, ingresos, ocupacin, educacin, religin,
raza, nacionalidad, etc.

40
 Psicogrficas.- en l esta segmentacin grfica los compradores se dividen en
diferentes grupos en base a su clase social, estilo de vida y / o caractersticas de su
personalidad. Las personas clasificadas dentro del mismo grupo demogrfico
pueden exhibir muy diferentes perfiles psicogrficos. Se incluyen factores como:
clase social, estilo de vida, personalidad, etc.
Conductual.- en la segmentacin conductual los individuos estn divididos en
grupos basados en sus conocimientos, actitudes, uso o respuesta hacia un producto.
Muchos mercadlogos consideran que las variables conductuales son el mejor punto
de partida para formar segmentos de mercado. La eleccin de la variable de
segmentacin debe considerar el rea de influencia definida para el proyecto y las
posibilidades de disponer de informacin confiable. Los factores incluidos en esta
variable son: ocasiones, beneficios, condiciones de usuario, clasificacin del uso,
estado de lealtad, etapa de disposicin, actitud hacia el producto, etc.

Requerimientos para una segmentacin eficaz:

Medibilidad.- es el grado hasta el cual puede medirse el tamao y el poder de
compra del segmento, Ciertas variables del segmento son difciles de medir.
Substanciabilidad.- es el grado hasta el cual los segmentos son los suficientemente
grandes o rentables. Un segmento debe ser un grupo homogneo lo ms grande
posible en pos del cual merece la pena ir con un programa de mercadotecnia idneo.
Accesibilidad.- es el grado de facilidad para llegar a los segmentos y servirlos con
eficacia.
Accionabilidad.- es el grado en el cual pueden formularse programas eficaces para
atraer y servir a os segmentos.

Al evaluar los diferentes segmentos del mercado, se deben considerar tres factores qe son:
Tamao y crecimiento del segmento
Atractivo estructural del segmento
Objetivos y recursos de la empresa

En el caso del tamao y crecimiento del segmento, lo primero que se debe cuestionar es si
el segmento potencial tiene el tamao y las caractersticas adecuadas. El tamao adecuado
es algo relativo. Para los grandes proyectos se prefiere segmentos con grandes volmenes
de ventas y suele subestimar o evitar segmentos pequeos. Para proyectos pequeos, a su
vez, evitan los segmentos grandes, ya que estos requieren demasiados recursos.

En el caso del atractivo estructural del segmento se considera que un segmento podra tener
un tamao y crecimiento deseables y no ser atractivo desde el punto de vista de su
rentabilidad. (Basado el anlisis Porter)

En el caso de objetivos y recursos de la empresa (proyecto), aun si el segmento tiene

tamao y crecimiento positivo y es atractivo estructuralmente, la empresa debe tomar en
cuenta sus propios objetivos y recursos en relacin con dicho segmento. Algunos
segmentos atractivos podran desecharse porque no concuerdan con los objetivos de largo
plazo de la empresa.

41
Aun si el segmento coincide con los objetivos de la empresa (proyecto) este debe
considerar si posee las habilidades y recursos requeridos para tener xito en dicho
segmento. Cada segmento tiene ciertos requerimientos de xito. El segmento debe
eliminarse si la empresa (proyecto) carece de una o ms cualidades necesarias y si no est
en posicin de adquirirlas.

Un mercado meta es un conjunto de compradores que comparten necesidades o

caractersticas comunes que la empresa decide servir.

La concentracin en el mercado meta sigue cualquiera de los siguientes patrones;

concentracin en un solo segmento, especializacin selectiva, especializacin de mercado,
especializacin por producto, cobertura total.

2.3.2.2.- las 4 P

El producto.- el proyecto debe precisar con claridad todas las caractersticas del satisfactor,
que es el medio por el cual se satisface una necesidad, no solo el contenido, sino el
conjunto de elementos que lo componen

Forma utilidad transporte reciclable

Tamao envase facilidad de acceso almacenaje
Color marca peso sabor
Aroma calidad volumen condiciones de uso
Diseo servicio post venta ecolgico durabilidad

Los precios y las condiciones de venta.- deber precisarse el precio que adoptarn los
productos en el proyecto, el cual no puede estar aislado de las condiciones de
competitividad del mercado.

Consideraciones para fijar el precio:

Precio bajo.- no hay utilidades posibles con este precio o se minimizan demasiado.
Costos, precio de la competencia y precios de los sustitutos, valoracin del
consumidor de las caractersticas nicas del producto.
Precios elevados.- no hay demanda posible con este precio.

La clave para establecer los precios es la percepcin del comprador y no el costo del
vendedor, luego se debe determinar con exactitud la percepcin del mercado sobre el valor
de la oferta. En este caso urge el desarrollo de una investigacin de mercados. Obviamente
este precio percibido debe ser mayor que los costos unitarios de la empresa para que sea
atractivo el entrar a competir.

Plaza o canales de distribucin.- corresponde a las conductas o canales intermediarios

integrados por diversas instituciones econmicas mayoristas y minoristas que unen al
productor con el consumidor, ya que no siempre el productor vende directamente al
consumidor.

42
Hay dos tipos de intermediarios:
Los comerciantes.- adquieren ttulo de propiedad del producto.
Los agentes.- solo sirven de contacto entre el producto y el vendedor.

Tipos de productores:
De consumo en masa.
De consumo industrial.

Los canales de distribucin conforman una cadena o red de comunicacin entre el

productor y consumidor y que el largo de la cadena o la amplitud de la red, depende de la
magnitud del mercado, la diversificacin de producto y la dispersin de los consumidores.

Si se plantea el uso de distribuidores, hay que tener en cuenta que los precios y condiciones
asumidas por este, no sern las que compra el consumidor, sino las que se puedan
establecer en la negociacin con el distribuidor.

Si el producto del proyecto no usa intermediarios deber quedar claro la forma del cmo se
har llegar el producto al mercado meta consumidor, ya que tiene incidencia en los costos
operacionales.

Figura: Canales de mercadotecnia de consumo

P Canal nivel cero C

R O
O Canal un nivel N
D detallista S
U U
C Canal dos niveles M
T mayorista detallista
I
O D
R Canal tres niveles O
R
mayorista corredor detallista

Fuente: Preparacin y Evaluacin de Proyectos, Mario Arroyo, Mario Villar

43
 Figura: canales de mercadotecnia industrial

F C
A L
B I
R E
I Distribuidores N
C industriales T
A E
N
T Representante I
E del fabricante N
D
U
S
Sucursal de T
ventas del R
fabricante I
A
L
Fuente: Preparacin y Evaluacin de Proyectos, Mario Arroyo y Mario Villar

Los factores influyentes en la cantidad de intermediarios son:

Distribucin intensiva.- implica abastecer los productos en diversas plazas. Los
bienes deben colocarse en lugares pblicos.
Distribucin selectiva.- emplear ms de uno, pero no todos los intermediarios
dispuestos a manejar un producto en particular. Este tipo de distribucin permite al
productor lograr una cobertura adecuada del mercado con mayor control y menor
costo que la distribucin intensiva.
Distribucin exclusiva.- limitar la cantidad de intermediarios para el manejo de sus
productos. Mediante el otorgamiento de la distribucin exclusiva, el fabricante
espera tener ventas ms agresivas y con mayor conocimiento, as como tener mejor
imagen y ms control sobre las polticas de los intermediarios en cuanto a precios,
promocin, crdito y servicios diversos.

Los beneficios que los intermediarios aportan a la sociedad:

Asigna a los productos el sitio y momento oportuno para ser consumidos
adecuadamente.
Concentran grandes volmenes de diversos productos y distribuyen hacindolos
llegar a lugares lejanos.
Salvan grandes distancias y asumen los riesgos del transporte acercando al mercado
a cualquier tipo de consumidor.
Al estar en contacto directo tanto con el productor como con el consumidor, conoce
los gustos de ste y pide al primero que elabore la cantidad y tipo de artculos que
sabe que vender.
Es el que verdaderamente sostiene a la empresa al comprar grandes volmenes, lo
que no podra hacer la empresa si es que vende al menudeo, esto disminuye los
costos de venta de la empresa.

44
 Muchos intermediarios promueven ventas otorgando crditos a los consumidores,
asumiendo ellos el riesgo de cobro (de no pago o de desfases en los mismos).

Promocin y publicidad de producto.- esto es una comunicacin social, que busca afectar
la conducta de los individuos, grupos y comunidades a favor de la empresa. A travs de esta
tcnica se busca:
Alterar jerarquizacin de necesidades del consumidor.
Enfatizar carcter satisfactor del producto.
Inducir nuevas necesidades.

La promocin en s, es ms amplia que la publicidad, ya que comprende acciones como

degustaciones, fuerza de ventas, concursos y sorteos, rebajas temporales de precios, etc. En
todo caso el medio ms usado es la publicidad.

Publicidad es una comunicacin o mensaje que pretende persuadir a travs de captar su

atencin, conseguir su inters, provocarle un deseo y motivar su accin.

En mercadotecnia se tiene que tener presente el ciclo de vida del producto y sus
consideraciones de creacin u origen de nuevos productos, para ello ver ms antecedentes
en anexo 2.

2.4.- Anlisis de la Demanda

Demanda es la cantidad de productos que el mercado requiere o solicita para buscar la

satisfaccin de una necesidad especfica a un precio determinado.

Clasificacin de la demanda segn su:

Oportunidad: puede ser satisfecha o insatisfecha.
Necesidad: puede ser productos social y nacionalmente necesarios o de productos
de consumo suntuarios.
Temporabilidad: puede ser continua o cclica estacional
Destino: puede ser productos finales o productos intermedios industriales.

Se llama demanda potencialmente insatisfecha a la cantidad de productos que es probable

que el mercado consuma en los aos futuros, sobre la cual se ha determinado que ningn
productor actual podr satisfacer si prevalecen las condiciones en las cuales se hizo el
clculo.

2.5.- Estimacin de la Oferta

Oferta es la cantidad de productos que un cierto nmero de eferentes (productores) estn

dispuestos a poner a disposicin del mercado a un precio determinado.

45
Tipos de oferta:
Oferta competitiva o de libre mercado.- hay muchos productores, que la
competencia en el mercado est dada por la calidad, precio y servicio que se ofrece
al consumidor.
Oferta oligoplica.- son pocos productores, pero con poder negociador.
Oferta monoplica.- un solo productor, por lo que domina totalmente el mercado.

2.6.- Anlisis de Precios

Precio es la cantidad monetaria a la que los productores estn dispuestos a vender y los
consumidores estn dispuestos a comprar un producto, cuando la oferta y demanda estn en
equilibrio.

Tipos de precios:
Internacional.- generalmente se usa en imitaciones - exportaciones, ya sea en us$ o
$ de tipo corrientes, FOB ( libre a bordo, es decir el vendedor pone la mercadera
en el puerto de origen) o CIF (el vendedor pone la mercadera en el puerto del
destino).
Regional externo.- es el precio vigente en parte del continente.
Regional interno.- precio vigente solo en una parte del pas.
Local.- precio vigente en una poblacin o poblaciones cercanas y pequeas.
Nacional.- precio vigente en todo el pas.

Consideraciones para establecer el precio de venta:

La base es el costo de produccin, administracin y ventas ms un porcentaje de
ganancias.
La demanda potencial del producto y las condiciones econmicas del pas.
La reaccin de la competencia, ya que si existe competencia fuerte ellos tendern a
bajar los precios para debilitar al nuevo ingreso, lo que har que se ajuste tambin.
El comportamiento del revendedor (intermediario) especialmente cuando la cadena
es larga, puede elevarse mucho el precio al llegar al consumidor.
La estrategia de mercadeo, ya sea introducirse en el mercado, ganar mercado,
permanecer en el mercado, igualar el precio del competidor ms fuerte, etc.
El control de precios que el gobierno puede imponer.

El precio de venta de una empresa es el precio de mercado cuando vende directamente al

pblico, sino ser el precio de venta al primer intermediario.

Para las proyecciones de precios no se usa un mtodo matemtico estadstico como en la

demanda y oferta, sino que ahora es en base a estimacin y evaluacin de la inflacin
esperada.

46
Unidad 3: Estudio Tcnico

3.1.- Introduccin

Los objetivos del estudio tcnico son:

Verificar la posibilidad tcnica de la fabricacin del producto que se pretende
Analizar y determinar el tamao ptimo, la localizacin ptima, los equipos, las
instalaciones necesarias y la organizacin requerida para la produccin

Se pretende resolver las preguntas dnde, cunto, cundo, cmo y con qu producir lo que
se desea, por ello este estudio comprende todo aquello que tenga relacin con el
funcionamiento y la operatividad del propio proyecto. (ver figura)

Figura: Partes que componen el estudio tcnico

Anlisis y determinacin de la localizacin ptima

Anlisis y determinacin del tamao ptimo

Anlisis de disponibilidad y costos de suministros e insumos

Identificacin y descripcin de procesos

Determinacin de la organizacin humana

Fuente: Gabriel Baca Urbina : Evaluacin de Proyectos

3.2.- Decisin de Localizacin

La localizacin ptima de un proyecto es la que contribuye en mayor medida a que se logre

la mayor tasa de rentabilidad sobre el capital (criterio privado) u obtener el costo unitario
mnimo (criterio social).

El objetivo principal es determinar el lugar donde se instalar la planta.

La respuesta a la ubicacin depende mucho de no quedar alejado del mercado consumidor

ni del de materias primas, debido al costo de transporte asociado a ello. De aqu la ligazn a
la segunda pregunta, y se estima cuantas instalaciones debern colocarse para atacar el
mercado eficientemente y al menor costo general posible.

Los pasos que deben seguirse para decidir dnde ubicar las instalaciones son los que a
continuacin se dan:

47
 1. definir los objetivos de localizacin y variables asociadas.
2. identificar el criterio de decisin: cuantitativo o cualitativo.
3. relacionar los objetivos con el criterio en la forma de un modelo o modelos: punto
de equilibrio, programacin lineal, anlisis de factores cualitativos, etc.
4. generar los datos necesarios y usar los modelos para evaluar las alternativas de
ubicacin.
5. seleccionar la ubicacin que mejor satisfaga el criterio.

Las decisiones de localizacin implican tantos factores que es esencial un enfoque

sistemtico. La figura 18 muestra el uso de un sistema estndar estructurado en
combinacin con una cobertura geogrfica. Esto llama la atencin sistemticamente sobre
los insumos, adems de que reconoce que el aspecto geogrfico de la decisin converge
regularmente en evaluaciones nacionales y regionales (nivel macro). Con frecuencia las
alternativas son reducidas a tres o cuatro comunidades, lugares que son evaluados en
detalle, antes de que la seleccin final sea hecha.

FIGURA: FACTORES INFLUYENTES EN LA UBICACIN DE PLANTA

Problemas de localizacin de instalaciones.- Se caracteriza por tener que elegir entre varias
alternativas. Otro problema es el distinto criterio para tomar la decisin, ya que puede ser el

48
costo, rentabilidad, tiempo de respuesta o mltiples criterios. Por lo tanto, los problemas de
localizacin se clasifican como:
1. localizacin de una sola instalacin.- slo se ubica una instalacin que no tiene
interaccin con las dems instalaciones de la compaa. Este tipo de problema casi
siempre tiene mltiples criterios como costos de mano de obra, clima laboral,
impuestos, leyes, etc. El problema consiste en considerar criterios de una manera
objetiva. Ejemplo: bodega, hospitales.
2. localizacin de mltiples fbricas y bodegas.- en este problema los costos totales de
distribucin y produccin se pueden ver afectados por la decisin de localizacin.
La nueva instalacin afecta los patrones de embarque y produccin de todas las
dems instalaciones. Su solucin es a travs de la formulacin de una red de plantas
de produccin distribucin utilizando el criterio de disminucin de costos.
Ejemplo: mltiples fbricas, mltiples bodegas.
3. localizacin de tiendas competitivas distribuidoras.- aqu la localizacin influye
sobre la rentabilidad que obtiene la tienda, ya que se ve afectada por la ubicacin
relativa de las tiendas competidoras, debido a que el nivel de ventas se ver afectada
por las distancias que el cliente debe recorrer hasta la nueva localizacin en
comparacin con la ubicacin de la competencia. Por lo tanto, la rentabilidad es
funcin de la ubicacin de la instalacin respecto de su competencia. Ejemplo:
bancos, supermercados, restaurantes.
4. localizacin de servicios de emergencia.- aqu el criterio de decisin es la
minimizacin del tiempo de respuesta. Tal como ocurre en los servicios de
ambulancia, bomberos y policas.

As las empresas manufactureras tienden estar en (1) (2), dependiendo si se trata de una o
varias instalaciones. Las tiendas distribuidoras y los servicios de emergencia caen en (1)
cuando existe una sola instalacin, pero si se trata de varias instalaciones en (3) (4).

3.2.1.- Modelos de Localizacin

Entre los modelos ms comunes a utilizar estn:

1. Ponderacin de factores.
2. Anlisis del punto de equilibrio.
3. Centro de gravedad.
4. de transporte (IOI).
5. Retail: De Huff

3.2.1.1.- Ponderacin de Factores

Ponderar los factores es una manera de asignar valores cuantitativos a todos los factores
relacionados con cada alternativa de decisin y derivar una calificacin compuesta que
puede ser usada con fines de comparacin. Esto lleva al tomador de decisiones a incluir sus
propias preferencias (valores) al decidir la ubicacin, y puede conjugar ambos factores:
cualitativos con cuantitativos.

Los supuestos en los que descansa este modelo es:

1. seleccin de un sitio para una sola instalacin.

49
 2. su localizacin no depende de otras instalaciones de la empresa o de competidores.
3. los criterios de decisin pueden ser: factores que implican costos o factores que no
implican costos.

Procedimiento para calificar los factores:

1. preparar una lista de los factores relevantes.
2. asignar una ponderacin a cada factor para indicar su importancia (las
ponderaciones deben sumar 100%).
3. asignar una escala comn a cada factor.
4. calificar cada lugar potencial de acuerdo a la escala diseada y al modelo
seleccionado.

Modelo Aditivo
m
Sj = w
i =1
i * Fij j = 1, , n

Donde:
S j : puntaje total para la localizacin j.
w i : ponderacin del factor i.
F ij : puntaje para el factor i en la localizacin j.
n : nmero de localizaciones.
m : nmero de factores.

Modelo Multiplicativo
m
S j =
i =1
w i * F ij j = 1, , n
Ejemplo.-
Una empresa est evaluando cuatro posibles ubicaciones para una nueva planta y ha
ponderado los factores relevantes como se muestra en la tabla siguiente:

Ubicacin: Ubicacin: Ubicacin: Ubicacin:

Atlanta Baltimore Chicago Denver
Factores Ponderacin Calificacin Calificacin Calificacin Calificacin
Relevantes del Factor
Costo de 0.33 50 40 35 30
produccin
Oferta de 0.25 70 80 75 80
materias primas
Disponibilidad 0.20 55 70 60 45
de mano de obra
Costo de la vida 0.05 80 70 40 50
Ambiente 0.02 60 60 60 90
Mercados 0.15 80 90 85 50

Desarrollo.- utilizando el mtodo aditivo se tiene:

50
S 1 (Atlanta) = 0.33*50+0.25*70+0.20*55+0.05*80+0.02*60+0.15*80 = 62.20

S 2 (Baltimore) = 0.33*40+0.25*80+0.20*70+0.05*70+0.02*60+0.15*90 = 65.40

S 3 (Chicago) = 0.33*35+0.25*75+0.20*60+0.05*40+0.02*60+0.15*85 = 58.25

S 4 (Denver) = 0.33*30+0.25*80+0.20*45+0.05*50+0.02*90+0.15*50 = 50.70

Con base a estos datos y resultados se llega a la conclusin de que Baltimore es la

ubicacin preferible.

3.2.1.2.- Anlisis del Punto de Equilibrio

Tanto las organizaciones lucrativas como las no lucrativas trabajan con presupuestos
limitados, son econmicamente presionadas para controlar costos. Las ubicaciones
probables pueden ser comparadas desde un punto de vista econmico por una estimacin de
los costos fijos y variables, luego graficndolos y pudiendo calcularse su volumen
representativo para cada ubicacin. Suponiendo que en todas las ubicaciones probables se
obtendrn los mismos ingresos, entonces el mtodo grfico del punto de equilibrio para la
decisin de ubicaciones es el siguiente:
1. determinar todos los costos relevantes que varan con la ubicacin.
2. clasificar los costos de cada ubicacin en costos fijos anuales y costos variables por
unidad.
3. representar los costos asociados con cada ubicacin en una grfica d costo anual
contra volumen anual.
4. seleccionar la localizacin con el menor costo total y con el volumen de produccin
esperado.

Si los ingresos por unidad varan de una localizacin a otra, los valores de ingresos deben
ser incluidos, y las comparaciones deben ser hechas con base en ingresos totales menos
costos totales en cada ubicacin, es decir el beneficio esperado.

FIGURA: ANLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

$ Ingresos Totales

Costos Totales

$ de equilibrio Costos variables

Costos fijos totales

0 volumen equilibrio cantidad

: Zona de ganancias

51
Ejemplo:

Las ubicaciones probables en Arica, Iquique y Antofagasta tienen las estructuras de costos
que aparecen en la tabla para un producto que se espera vender en $ 130.

Localizacin Potencial Costo Fijo/ao Costo variable/unidad

Arica (A) $ 150.000 $ 75
Iquique (B) $ 200.000 $ 50
Antofagasta (C) $ 400.000 $ 25
a.- encuentre la ubicacin ms econmica si se calcula un volumen de venta de 6.000
unidades por ao.
b.- cul es la utilidad esperada si se utiliza el lugar seleccionado en (a)?
c.- para qu monto de produccin es mejor cada lugar?

Solucin.-
a) Primero se tiene que calcular los costos totales para cada ubicacin:
CT = CF + CV* ventas
Arica : $ 150.000 + 75*6.000 = $ 600.000
Iquique : $ 200.000 + 50*6.000 = $ 500.000
Antofagasta : $ 400.000 + 25*6.000 = $ 550.000
Por lo tanto la ubicacin ms econmica es en Iquique.

b) la utilidad est dada por la siguiente frmula:

U = p* ventas CT
U = $ 130*6.000 $ 500.000 = $ 280.000 al ao.

c) se debe graficar los Costos vs. Cantidad

Costos $ Arica

800.000 Iquique
Antofagasta
600.000

400.000

200.000

0 2.000 4.000 6.000 8.000 10.000

Unidades

Del grfico anterior se concluye los siguientes:

Para volmenes de hasta 2.000 unidades conviene instalar la planta en Arica.
Para volmenes entre 2.000 y 8.000 unidades conviene instalar la planta en Iquique.

52
 Para volmenes sobre las 8.000 unidades conviene instalar la planta en
Antofagasta.

El anlisis del punto de equilibrio para decidir ubicaciones se aplica a situaciones

especficas de un producto (o lnea de productos). Si estn implicados varios productos, los
efectos de sus respectivos costos y volmenes deben ser apropiadamente ponderados. Este
anlisis tambin presupone que los costos fijos permanecen constantes y que los costos
variables permanecen lineales. Si el volumen esperado es muy cercano al punto de
interseccin de dos localizaciones, otros factores pueden influir ms que los costos.

3.2.1.3.- Modelos de Centro de Gravedad

Este mtodo es una tcnica matemtica utilizada para encontrar la localizacin de un centro
de distribucin que minimice los costos de distribucin de los productos. El mtodo tiene
en cuenta la localizacin de los clientes, el volumen de artculos transportados y los costos
de transporte, a fin de encontrar la mejor localizacin del centro de distribucin.

El primer paso en este mtodo es situar las localizaciones posibles en un sistema de

coordenadas y la escala a utilizar es arbitraria, lo que importa es que las distancias relativas
se representen correctamente. Esto puede hacerse de una forma muy sencilla dibujando una
cuadricula en un mapa. El centro de gravedad vendr determinado por las siguientes
relaciones:

Cx =
d *Wix i

W i

Cy =
d *Wiy i

W i

Donde:
C x = coordenada x del centro de gravedad.
C y = coordenada y del centro de gravedad.
d ij = coordenada x de la localizacin i.
d iy = coordenada y de la localizacin i.
W i = volumen de artculos transportados hacia (o desde) la localizacin i.

En una decisin de localizacin debe considerarse el volumen transportado, dado que el

volumen de contenedores transportados en cada perodo de tiempo afecta a los costos. El
mtodo del centro de gravedad asume que el costo es directamente proporcional tanto a la
distancia como al volumen transportado. La localizacin ideal es aquella que minimiza la
distancia ponderada entre el almacn y los destinos finales, donde la distancia se pondera
con el nmero de contenedores transportados.

53
Ejemplo:
Una cadena posee cuatro sucursales de atencin al pblico situados en Arica, Antofagasta,
Santiago y Concepcin. Actualmente estos centros se sirven desde un inadecuado y antiguo
almacn de distribucin en Antofagasta, lugar donde se cre la primera tienda de la
empresa. En la siguiente tabla se tienen las demandas de cada centro:

Localizacin del Almacn Demanda (containers / mes)

Arica 2.000
Antofagasta 1.000
Santiago 1.000
Concepcin 2.000

La empresa ha decidido encontrar alguna localizacin central en la que pueda construir un

nuevo almacn de distribucin. En la figura se muestran las localizaciones actuales de las
tiendas en un sistema de coordenadas.

Norte - Sur
Concepcin (350, 8.000)
8.000
Centro de gravedad (189, 4.584)
6.000 Santiago (300, 5.500)
Antofagasta (30, 4.000) X
4.000
Arica (50, 1.000)
2.000

0 50 100 150 200 250 300 350 400 Este - Oeste

As resolviendo segn el modelo del centro de gravedad se tiene:

30*1000+50*2000+350*2000+300*1000
Cx = = 188.33 = 189
1000+2000+2000+1000
4000*1000+1000*2000+8000*2000+5500*1000
Cy = = 4583.33 = 4584
1000+2000+2000+1000

La localizacin (189, 4584) que se muestra en la figura con una cruz, es el centro de
gravedad. Poniendo estas coordenadas sobre un mapa, vemos que corresponde a ??? Como
la zona adecuada para establecer la localizacin.

Observacin.- en este mtodo no hay que ser dogmticos, pues bien esta coordenada
resultado puede ser un lugar geogrfico no factible, por lo que debe someterse a estudio
fino o traspasarla al lugar ms cercano posible.

54
3.2.1.4.- Modelos de Huff

Este modelo permite la ubicacin de empresas enfocadas a retail, tales como un

supermercado, de manera de maximizar el beneficio, lo cual, supone un nmero discreto de
posibles localizaciones a fin de encontrar aquella que genere la mxima utilidad.
Este modelo utiliza como base el modelo de gravedad, pero sobre el concepto de atraccin
gravitacional entre dos cuerpos. As, para un servicio, la atractividad de una instalacin se
expresa como:
Sj
Aij =
Tij

Donde:
A ij : atraccin de la instalacin j para el consumidor i
S j : tamao de la instalacin j
T ij : tiempo de viaje que utiliza el consumidor localizado en i para llegar a la instalacin j.
: parmetro estimado empricamente que refleja el efecto de tiempo de viaje sobre el
comportamiento de compra de los clientes.

Huff desarrolla el modelo antes mencionado para predecir el beneficio de los clientes que
tiene un mercado en particular y su localizacin. Con ello, conociendo los clientes que son
atrados por otros almacenes de la competencia, se obtiene P ij . Para n almacenes, se obtiene
el ratio que mide la probabilidad ubicado en el rea i se traslade de compras a una
instalacin j, entonces:
Aij
Pij = n

A
j =1
ij

Para estimar Ejk , que es el gasto total anual del consumidor por un producto k que
probablemente se desplace a comprar a la instalacin j es:
E jk = (Pij * Ci * Bik )

Donde:
P ij : probabilidad del consumidor ubicado estadsticamente en el rea i viaje hasta la
instalacin j
C i : nmero de consumidores del rea i
B ik : promedio anual de ventas presupuestadas por consumidor del rea i para un producto
de clase k
m: nmero de reas

Finalmente, se estima Mjk, el mercado objetivo capturado por la instalacin j para la venta
de una determinada clase de producto k, que se obtiene como:

55
 E jk
M jk = m

C * B
i =1
i ik

3.3.- Decisin del Tamao ptimo

El tamao de un proyecto es su capacidad instalada y se expresa en unidades de produccin

por ao.

Para determinar con mayor precisin el tamao ptimo se requiere del uso de tiempos
predeterminados o tiempos y movimientos del proceso, si es que no se conocen estos datos
el diseo de planta viene a ser ms un arte que un acto de ingeniera.

Es imposible desarrollar un mtodo estandarizado para determinar de manera ptima la

capacidad de planta dada la complejidad del proceso y la enorme variedad de procesos
productivos posiblemente propuestos.

La manufactura no es una funcin de la ingeniera sino ms bien una funcin de los

negocios. Cuando se invierte en una nueva unidad productiva, debe observarse no solo el
aspecto tcnico, sino tambin el aspecto de los negocios, donde el primer aspecto
corresponde a la ingeniera y el segundo corresponde a la manufactura, ya que la empresa
privada siempre invierte para generar ganancia, por ello el primer punto importante a
analizar es el tipo de manufactura (sistemas productivos) que deber usar para elaborar el
producto bajo estudio .

Debe entenderse por manufactura (o proceso) la actividad de tomar insumos (mano de obra,
materias primas, energa, en conjuncin con la tecnologa) y convertirlos en productos.

Todo proceso productivo conlleva una tecnologa que viene a ser la descripcin detallada,
paso a paso, de operaciones individuales que de llevarse a cabo, permiten la elaboracin de
un producto con especificaciones precisas, en ello intervienen los siguientes factores:
La cantidad que se desea producir, lo cual depende de la demanda potencial que se
calcula en el estudio de mercado y de la disponibilidad de dinero que se tenga.
La intensidad en el uso de la mano de obra que se quiera adoptar (desde intensiva en
mano de obra a intensiva en capital), tambin depende del dinero disponible.
La cantidad de turnos de trabajo, esto afecta la decisin del tipo o capacidad de la
maquinaria a usar, el proceso y el sistema productivo.
La optimizacin fsica de la distribucin del equipo de produccin dentro de la
planta, mientras ms distancia recorra el material (materias primas, productos en
procesos o productos terminados) la productividad disminuir, es muy importante
considerar tcnicas de manejo de materiales.
La capacidad individual de cada mquina que interviene en el proceso productivo y
del llamado equipo clave, aquel que requiere de mayor inversin, por ello se debe
aprovechar en lo posible el 100% de su capacidad, si no es as disminuye la
optimizacin del proceso y se reflejar en una menor rentabilidad econmica de la
inversin al tener instrumentos muy costosos y ociosos.

56
Para iniciar el anlisis se hace una serie de preguntas bsicas:
Se conoce el proceso productivo
Cunto desea producir
Hay restricciones de dinero para comprar el equipo
Cuntos das a la semana y cuntos turnos de trabajo por da se pretende trabajar
Cuntas operaciones se quieren y se pueden automatizar
Se conoce el rendimiento de la materia prima en el proceso

Para el diseo se debe tomar en cuenta dos consejos generales:

Trate de evitar en lo posible el almacenamiento del producto entre las operaciones
que conforman el proceso, en la medida en que el proceso sea continuo se
incrementar la productividad, esto a su vez condiciona a que los equipos cuya
tecnologa sea el procesamiento por lotes se adquieran con las capacidades ms
bajas disponibles en el mercado.
Trate de balancear en la medida de lo posible, las capacidades de los equipos,
entendiendo por balancear el comprar los equipos que realizan cada una de las
operaciones del proceso a una capacidad tal, que ninguno de ellos est ocupado
ms del 80% ni menos del 40% del tiempo disponible por turno, as se evitarn
cuellos de botella o equipos costosos que estn ociosos por mucho tiempo. La
velocidad de un proceso productivo en lnea es el de la mquina ms lenta.

El diseo del proceso se basa en la capacidad de los equipos que se compran para cada
operacin, para realizar esta determinacin se toma en cuenta el tiempo disponible por
turno y la recomendacin de que un equipo no debe trabajar a ms del 80% de su
capacidad.

Capacidad es la razn mxima de la capacidad productiva (volumen de produccin en un

perodo) para la combinacin de productos existente en las operaciones de una organizacin
bajo las polticas de operaciones normales.

Decisiones de la planeacin de la capacidad:

1. Evaluacin de la capacidad existente.
2. Estimacin de las necesidades futuras en un horizonte de planeacin dado.
3. Identificacin de modos alternativos.
4. Evaluacin financiera, econmica y tecnolgica de las distintas alternativas.
5. Seleccin de la alternativa ms adecuada.

En esta etapa se busca la consistencia de los planes estratgicos con los planes de capacidad
existente y/o disponible.

La nocin de capacidad es dinmica, no esttica, por lo que la capacidad diseada no

necesariamente es la capacidad disponible en un momento dado, ya sea por ampliacin de
planta, contratos contractuales, etc.

57
Si no se tiene clara la capacidad disponible, entonces se tendrn problemas en la planeacin
tanto de la produccin como de la carga.

De esta manera, se puede analizar el por qu la capacidad potencial (diseada) es mayor

que la capacidad real (disponible), esto se produce debido a que existen factores de ajustes,
los cuales son:
1. factor de utilizacin.- se refiere al porque los recursos no funcionan en un 100%,
algunos factores pueden ser el descanso, la mantencin, etc.
2. factor de eficiencia.- se refiere a que no todos los operarios tienen la misma
capacidad, destreza o entrenamiento, es por ello que diferentes operarios presentan
distintos resultados (por lo general se asocia a la curva de aprendizaje).

Los ajustes estructurales no se pueden tomar en el corto o mediano plazo, ya que son
ajustes grandes tal como una ampliacin, que afecta la planeacin estratgica (de largo
plazo).

El primer problema es cmo medimos la capacidad, cul es la unidad de medida. Una

respuesta a lo anterior son las medidas de output (de resultado) o tambin las medidas de
input (de recursos utilizados).

Ejemplos de medidas de output:

1. fabricante de automviles: nmero de autos.
2. productos de acero: ton de acero.
3. compaa de electricidad: megawatts.
4. lnea area: nmero de asientos.
5. hospital: nmero de camas.

Ejemplos de medidas de input:

1. horas hombre.
2. horas mquina.

En general cuando hay poca desagregacin se usan las medidas de output, pero cuando el
nivel de desagregacin o de detalle es mayor se utilizan las medidas de input.
Los requisitos que debe tener una unidad de medida son:
1. ser lo suficientemente estable.
2. ser homognea con respecto a los factores productivos.
3. permitir la cuantificacin y comparacin con la capacidad necesaria (requisito
crtico).

Dependiendo de la cantidad a producir y de la capacidad que se tenga, se pueden dar como

resultado dos casos:
1. si la capacidad es mayor que la produccin, implica que la planta est sobre
dimensionada, en este caso existen ciertas ventajas:
mayor rapidez para responder a una mayor demanda, es decir, poder expandir la
produccin fcilmente.

58
 Menores costos operacionales, producto de los menores costos de mantencin,
existe una rotacin de las maquinarias y se reduce el costo de la mano de obra al
no optar por un segundo turno.
Adems cuando existe una baja mantencin, se le asocia una baja exigencia de
la calidad, es decir al ser menores los costos de este tipo se puede hacer mayor
mantencin y obtener una baja cantidad de productos defectuosos.
Como desventaja, se requiere de una inversin alta, producto de tener un
edificio mayor, mayor cantidad de maquinaria y trabajadores.
2. si la capacidad es menor que la produccin, est sub dimensionada, as se tiene por
ventaja:
econmicamente factible (baja inversin), producto de las pocas maquinarias,
edificio pequeo y menor cantidad de mano de obra.
Como desventaja, se puede nombrar: altos costos operacionales, producto de
utilizar dos o tres turnos para satisfacer la demanda, mantencin ms exigente,
producto de que las maquinarias trabajan mucho ms tiempo, ello puede
ocasionar una prdida de calidad en el producto, lo cual se expresa en el
aumento del nmero de piezas defectuosas; altos costos administrativos, por el
difcil control de realizar ms de un turno.

El control de la capacidad no necesariamente se establece para toda la planta, sino que para
reas o departamentos crticos, simplificando o recayendo el anlisis en los cuellos de
botellas.

Dado que existe una diferencia entre la capacidad real y la capacidad planificada, entonces
se tiene que hacer un control de la capacidad.

El control de capacidad se puede hacer a travs de:

1. Control input/output.
2. Evolucin de colas de espera.
3. Cumplimiento de tiempos de suministro.

La capacidad disponible se puede asociar con la oferta y la capacidad necesaria con la

demanda.

Cuando se hacen ajustes de capacidad, se supone que la demanda es un dato, entonces nos
interesa lo relacionado con la oferta, es decir la capacidad disponible.

Las alternativas para aumentar o disminuir la capacidad disponible se dice que son pasivas
o reactivas; en cambio, para aumentar o disminuir la capacidad necesaria se dice que son
activas o agresivas.

Las alternativas para aumentar o disminuir la capacidad disponible son:

1. contrataciones o despidos.- es orientado a la mano de obra y se presenta de tres

maneras:
aumenta o disminuye el nmero de trabajadores por turno.

59
 Aumenta o disminuye el nmero de turnos.
Personal a contrata y/o a tiempo parcial.
2. organizacin de horas extras.- realizacin de horas extras o reduccin de la jornada
o mantencin de tiempos ociosos en determinados perodos.
3. movilidad del personal.- la idea es transferir trabajo de unidades subutilizadas a
otras reas.
4. subcontrataciones o convenios de cooperacin.- esto da un respaldo tanto en
personal como en maquinaria, que no involucra un costo en capacidad para la
empresa.
5. opcin de vacaciones.- esto es hacer que ella coincidan con los perodos de menor
demanda.
6. acumulacin de inventarios.- esto es para la atencin de un aumento de demanda
inesperada (fluctuacin) o para pedidos diferidos (atrasar o postergar un tiempo de
entrega).
7. utilizacin de rutas alternativas de procesamiento.- esto aumenta la capacidad
disponible, ya que evita colas de espera en algn centro de maquinado, se
establecen rutas alternativas las cuales tienen una cierta holgura.
8. ajustes en el tamao de lotes en el pedido.- esto no aumenta la capacidad pero
aumenta la produccin, aunque tiene una oferta en el tiempo.

La idea es quizs tomar una combinacin de alternativas que permita cumplir con las
restricciones como fechas de entrega, calidad, etc., que bajen los costos generales.

Se influye en la capacidad necesaria (demanda) por cuatro opciones:

1. fijacin de precios.
2. publicidad y promocin.
3. servir con retrasos.
4. desarrollo de productos complementarios.

Factores a considerar ante un desequilibrio de la oferta:

1. limitaciones del entorno.

2. polticas de empresas.
3. plazos disponibles para implementar el ajuste.
4. costos involucrados derivados de las distintas alternativas, incluyendo el servicio al
cliente.

Las limitaciones del entorno se refieren al ambiente, tal como leyes, convenios colectivos,
sindicales, contractuales, condiciones de capacitacin o aprendizaje para un trabajo.

Las polticas de la empresa son restricciones impuestas de carcter interno.

Con referencia a los costos involucrados, la idea es minimizar costos y maximizar la

satisfaccin al cliente como tambin los objetivos.

En la toma de decisiones se puede encontrar con el problema de que las capacidades de los
equipos que se requieren no estn disponibles en el mercado.

60
Se distinguen tres tipos de capacidades dentro de un equipo (ver figura):
La capacidad de diseo.- es la tasa de produccin de artculos estandarizados en
condiciones normales de operacin.
La capacidad del sistema.- es la produccin mxima de un artculo especfico o
combinacin de produccin que el sistema de trabajadores y mquinas puede
generar trabajando en forma integrada.
La produccin real.- que es el promedio que alcanza una entidad en un lapso
determinado de tiempo tomando en cuenta todas las posibles contingencias que se
presentan en la produccin y venta del artculo.

61
Figura: Tipos de Capacidades

Capacidad de diseo

Reducida por la mezcla de productos y condiciones del

Mercado a L.P., altos especificaciones de calidad,
Balance inadecuado entre equipos y mano de obra

Capacidad de sistema

Reducida por efectos de C. P. Como la demanda actual,

desempeo de los directivos (mala programacin,
estrategia y control deficiente, etc.), ineficiencia de los
trabajadores (falta de aptitudes y bajo nivel de esfuerzo)
ineficiencia de las mquinas (paros, mantenimiento,
reemplazo, etc.)

Produccin real
Fuente: Gabriel Baca Urbina: Evaluacin de Proyectos

En la prctica determinar el tamao de una nueva unidad de produccin es una tarea

limitada por las relaciones recprocas que existe entre el tamao, la demanda, la
disponibilidad de materias primas, la tecnologa, los equipos y el financiamiento, todo lo
anterior contribuye a simplificar el proceso de aproximaciones sucesivas y las alternativas
de tamao que se pueden conseguir.

El tamao y la demanda.- el tamao puede aceptarse en caso de que la demanda sea

superior.

El tamao y los suministros e insumos.- el abasto suficiente en calidad y cantidad de

materias primas es un aspecto fundamental, se deber para ello tener una perfecta
sincronizacin y control con los proveedores, ya que cualquier desfase puede afectar el
proyecto. En caso de que el abasto no sea totalmente seguro se recomienda buscar en el
extranjero o en el peor de los casos abandonar el proyecto.

El tamao y la tecnologa y equipos.- hay ciertos proceso que exigen una escala mnima de
produccin, ya que por debajo de ciertos niveles los costos seran tan altos que no se
justificara la operacin de la planta.

El tamao y el financiamiento.- si los recursos financieros son insuficientes para atender las
necesidades de inversin de la planta de tamao mnimo es claro que la realizacin del
proyecto es imposible, si los recursos econmicos propios y ajenos permiten escoger entre
varios tamaos para producciones similares entre los cuales existe una gran diferencia de
costos y rendimientos econmicos, la prudencia aconsejar escoger aquel que se financie

62
con mayor comodidad y seguridad y que a la vez ofrezca los menores costos y alto
rendimiento de capacidad.

El tamao y la organizacin.- cuando se tiene el estudio de tamao apropiado para el

proyecto, es necesario asegurarse que se cuente con el personal suficiente y apropiado para
cada una de los puestos de la empresa.

Los mtodos para fijar la capacidad son:

Mtodo de Lange.- este mtodo se basa en la hiptesis real que existe una relacin
funcional entre el monto de la inversin y la capacidad productiva del proyecto, lo
cual permite considerar a la inversin inicial como una medida indirectas de la
capacidad de produccin (tamao). En estas condiciones el costo total alcanzar su
nivel mnimo cuando el incremento de la inversin inicial se igual a la suma
descontada de los costos de operacin que esa mayor inversin permite ahorrar.

CT = I 0 + [ C t / (1 + i )t ] = mnimo

Donde:
C t : costo de la produccin en el periodo t
I 0 : inversin inicial
i : tasa de descuento
t : periodos considerado en el anlisis
Mtodo de Escalacin.- este mtodo considera la capacidad del equipo disponible
en el mercado y con ello analizar ventajas y desventajas de trabajar cierto nmero
de turnos de trabajo y horas extras, cuando se desconoce la cantidad de capital para
invertir.

Cuando se analizan estudios de sustitucin de equipos, cambia el concepto de tamao, aqu

es simplemente la capacidad real de produccin de equipo que se pretende adquirir
expresado en forma de unidad de produccin por unidad de tiempo.

3.4.- Anlisis y Descripcin de Procesos y Sistema Productivo

El objetivo general del estudio de ingeniera del proyecto es resolver todo lo concerniente a
la instalacin y el funcionamiento de la planta. Desde la descripcin del proceso,
adquisicin del equipo y maquinaria se determina la distribucin ptima de planta, hasta
definir la estructura jurdica y de organizacin que habr de tener la planta productiva.

El proceso de produccin es el procedimiento tcnico que se utiliza en el proyecto para

obtener productos a partir de insumos, y se identifica como la transformacin de una serie
de materias primas para convertirlas en productos mediante una determinada funcin de
manufactura.

Otro aspecto importante a considerar es la flexibilidad de los procesos y equipos, para

poder procesar varias clases de insumos, lo cual ayudar a evitar los tiempos muertos y
tiempos set up y a diversificar fcilmente la produccin en un momento dado.

63
La planeacin de procesos proporciona una de las mayores posibilidades de integracin en
el ambiente de la fbrica.

Tiene que ver con estandarizacin y diseo modular.

El diseo del producto como tambin del proceso se deben revisar en forma continua para
ir perfeccionndolo en el tiempo (curva de aprendizaje) y se debe conocer tambin los
avances tecnolgicos y otras operaciones que puedan servir para su innovacin.

FIGURA: PLANEACIN DE PROCESOS

Especificaciones del producto

Anlisis del producto (cant. Del producto, capacidad de planta)

Decisin de fabricar o comprar (punto de equilibrio) planeacin

del
Diseo del proceso proceso
Seleccin de tecnologa
Diseos de dispositivos
Especificaciones del producto de apoyo

La planeacin de procesos consta de las siguientes etapas.

Una vez seleccionado los candidatos a fabricar, se debe realizar la seleccin del proceso y
la tecnologa, a travs de:
Seleccin Tcnica: nos permite conocer tcnicamente la pieza, la cual esta de
acuerdo o basado en las especificaciones, ya sea de material, forma, precisin,
calidad superficial, dimensiones, cantidad, es decir, conocer sus procesos.
Seleccin Econmica: nos implica manejar los costos de todos los procesos para
fabricar la pieza, es decir, no slo los costos de las maquinarias, sino que tambin
los efectos operacionales.

Este enfoque tradicional, tiene sus problemas, pero es una buena informacin inicial. A
travs del punto de equilibrio se puede realizar la comparacin entre distintos procesos. De
esta forma, la grfica sera:

64
 $ Punto de Equilibrio

CT Proceso 1

CT Proceso 2

CT Proceso 3

CF
Proceso 3

CF
Proceso 2

CF
Proceso 1 Cantidad

Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3

Aunque, como se ha dicho, es un enfoque de corto plazo, es til como primera

aproximacin. Hoy en da, en todo caso, ms que hacer producciones en masa, es realizar o
producir volmenes ms pequeos, pero para distintos productos.

Adems, la clasificacin de procesos se puede ver a travs de:

1.- clase de transformacin:
que aseguran la calidad.
Producen transformaciones qumicas.
Alteran formas bsicas.
Agregan o quitan partes.
Cambia la localizacin.
Contables y mtodos de informacin.
2.- continuidad del proceso:
Procesos continuos.
Procesos discontinuos.
3.- recursos usados en la transformacin:
Completamente manuales.
Intervencin hombre mquina.
Automatizados.

65
En la tabla siguiente, se presenta la entrada, el proceso y salida de distintos tipos sistemas
productivos y de servicios:
TABLA: PLANEACION DE PROCESOS
INPUT PLANIFICACIN Y DISEO OUTPUT
DEL PROCESO
1.- informacin sobre bienes y 1.- seleccin del tipos de proceso: 1.- procesos tecnolgicos
servicios. Coordinado con estrategia
2.- informacin sobre sistemas 2.- estudios de integracin vertical: 2.- instalaciones
productivos Capacidad de proveedores
Decisin de adquisicin
Decisin de fabricar o comprar
3.- estrategias de operacin. 3.- estudio de producto / proceso: 3.- estimaciones sobre necesidades de
Pasos tecnolgicos principales personal
y secundarios
Simplificacin del producto
Estandarizacin del producto
4.- estudios sobre equipos:
Nivel de automatizacin
Conexin entre mquinas
Seleccin de equipos
Seleccin de herramientas
5.- estudios sobre procedimientos
productivos:
Secuencia de fabricacin
Especificaciones de materiales
Necesidad de personal
6.- estudios sobre instalaciones:
diseo de construccin
distribucin de planta

Al efectuar este anlisis, slo se ha determinado el proceso seleccionado, pero no

implica que tambin hayamos elegido la tecnologa; en este caso, al conocer el proceso
a su vez no entrega el grado de automatizacin del mismo. Es decir:
Proceso X

manual Totalmente
automatizado
El estudio de seleccin de la tecnologa comienza totalmente manual para posteriormente se
comience a mecanizar hasta llevar a cabo la automatizacin total. En este caso, hay que
considerar que dichas tecnologas son relativamente caras y con un nivel de aprendizaje
elevado, pero trae consigo altos niveles de produccin, pero no de un slo tipo, sino de una
gama o conjunto de productos similares, los cuales tienen algunos procesos en comn,
permitiendo producir menos volmenes de cada producto, pero de varios a la vez, en contra
de producir altos volmenes, pero de un solo producto. Otro elemento relevante es la
flexibilidad de los procesos, que esta asociado al nivel de tecnologa, lo cual es deseable a
cualquier nivel de produccin (automatizacin), permitiendo una respuesta rpida de lo que
sucede en el medio, pero esta cualidad es mayor en los sistemas manuales tornndose ms
rgido para los sistemas ms automatizados.

66
Hay que tener claro que la tecnologa asociada a un proceso nos permite organizar las
plantas productivas, sin considerar las reas de servicio:
Proceso X

manual Totalmente
automatizado

Organizacin de Organizacin Organizacin Organizacin en

produccin no industrial funcional o proceso modular o celular lnea

A continuacin, se presenta la relacin entre el ciclo de vida del producto y el proceso

Estructura del producto: Etapa del ciclo de vida del producto

I: volumen bajo, II: productos III: pocos productos IV: volumen
baja mltiples, importantes, elevado, alta
estandarizacin volumen bajo volumen mas estandarizacin,
de una clase elevado productos bsicos
I: flujo muy bajo Imprenta Nada
Estructura del proceso:
etapa del ciclo de vida

(talleres) Comercial
II: Flujo de lnea Equipo
del proceso

no continuo pesado
(lotes)
III: flujo de lnea Montaje de
continuo (lneas) automviles
IV: flujo Refinera de
continuo Nada azcar

El esquema anterior permite evaluar cuales son las posibles estructuras organizativas
factibles que dependen en que etapa se encuentra el producto o proceso

Otro esquema relevante es aquel que relaciona la variedad-volumen y producto, a travs del
cual nos permite relacionar como influye la variedad de partes o piezas de acuerdo al
volumen que se requiere producir, de acuerdo a las distintas gamas de tipos de mquinas
posibles y, de acuerdo a lo explicado, nos entrega el tipo de distribucin mas factible,
dejando en claro como varia, tanto la flexibilidad como la capacidad productiva,
permitiendo evitar divergencias entre lo planeado o lo que esta siendo comnmente
utilizado a nivel mundial. El esquema se representa a continuacin:

67
 dedicado
Equipo

de Produccin
Flexibilidad
Alto
15.000

Productiva
Capacidad
Sistema
Produccin por nmero de partes

especial
2.000
Mediano
Volumen

Sistema de
500 Manufactura
Flexible Celda de
manufac-
tura
25
Bajo

Mquina
estndar y
convencional

1o2 8 100 800

Bajo Mediano Alto

Variedad

Nmero de parte por sistema

3.4.1.- Diseo de Dispositivos de Apoyo

Son medios de apoyo para el sistema, de tal manera de que se tenga claridad sobre ellos,
por ejemplo, dispositivos de fijacin, posicionamiento, carga y descarga, etc. Estos sistemas
se encuentran en un trmino medio entre lo manual y automatizado.

El estudio de dispositivos de apoyo permite ver cual es la rentabilidad de introducir un

sistema para la manipulacin de la pieza (ahorro).

3.4.2.- Especificaciones del Proceso

En esta ltima etapa se produce la comunicacin formal sobre el nivel tcnico del producto.
En este punto, se utilizan las hojas de rutas (diagrama de proceso) y hojas de operacin
(diagrama de operacin de proceso).

Ambas hojas son complementarias, aunque la segunda es ms especfica, en la cual se

explicita todos los datos tcnicos del proceso, junto con las inspecciones. La simbologa a
utilizar es:

Smbolo Especificacin
Operacin

Transporte

68
 Inspeccin

Almacenaje

Retrazo u otro

Ver ms detalle de estos smbolos en anexo 2.

Ms adelante se utilizar estos diagramas para objetivos generales de estudio. A

continuacin se presenta un caso particular de una hoja de ruta y de operacin:

69
3.5.- Seleccin de Alternativas

La aplicacin de esta materia es para un sin de cosas, tal como seleccin de procesos, de
materiales, de materias primas, de la misma ubicacin, entre otras muchas cosas. Su base
est en lo que se conoce como la ingeniera econmica para unos o matemticas financieras
para otros, radicando todo en el valor del dinero en el tiempo.

En este accionar del valor del dinero en el tiempo, se asume que no es lo mismo tener un
peso hoy que un peso maana, y mientras ms transcurre el tiempo, ms se desvaloriza la
moneda o se pierde poder adquisitivo, aunque se tenga la misma moneda, en trminos
nominales, pero no vale lo mismo en trminos reales.

Hay diferentes equivalencias tipos de flujos a travs del tiempo, hablaremos de valor
presente, valor futuro, anualidades y gradiente.

La metodologa de clculo para resolver este tipo de ejercicios o decisin puede ser
mediante frmulas o por el uso de tablas.

70
Usaremos para ello la siguiente notacin:
P : valor presente
F : valor futuro
A : anualidad
G : gradiente
n : nmero de periodos
i : tasa de inters

4.5.1.- Equivalencias por Frmulas.

F = P * ( 1 + i )n

P = F / ( 1 + i )n

A = P * [ i * ( 1 + i )n ] / [ (1 + i )n - 1 ]

P = A * [ (1 + i )n - 1 ] / [ i * ( 1 + i )n ]

F = A * [ (1 + i )n - 1 ] / i

A = F * i / [ (1 + i )n - 1 ]

P = G * [ 1 / i ] * ({ [ (1 + i )n - 1 ] / i } n ) * [ 1 / (1 + i)n]

F = G * [ 1 / i ] * ({ [ (1 + i )n - 1 ] / i } n )

A = G * { [ 1 / i ] - ( n / [ (1 + i )n - 1 ] )

4.5.2.- Equivalencias por Tablas

F = P * (F / P , i % , n )

P = F * (P / F , i % , n )

P = A * (P / A , i % , n )

A = P * (A / P , i % , n )

F = A * (F / A , i % , n )

A = F * (A / F , i % , n )

P = G * (P / G , i % , n )

F = G * (F / G , i % , n )

A = G * (A / G , i % , n )

71
Los factores de las frmulas estn tabulados y es lo corresponde a la parte en parntesis, se
recomienda usar y plantear los ejercicios en funcin de tablas, ya que as la probabilidad de
equivocarse en meter los dedos a la calculadora es mucho mayor que buscar el resultado
del factor en una tabla. Obviamente la metodologa queda a criterio del usuario, la que le
acomode ms.

Siempre se debe trabajar con la tasa de inters efectiva y no con la tasa de inters nominal,
esta ltima es solo referencial, pero no la real para efectos de clculo.

I efectiva por periodo = I nominal anual / nmero de periodos por ao

Mientras el ao se divida en ms periodos, ms se pagar por concepto de inters

compuesto.

I efectivo anual = [(1 + I efectivo por periodo ) nmero de periodos por ao 1] * 100

3.6.- Distribucin de Planta

Una buena distribucin de planta es la que proporciona condiciones de trabajo aceptables y

permite la operacin ms econmica, a la vez que mantiene las condiciones ptimas de
seguridad y bienestar para los trabajadores.

Los objetivos y principios bsicos de una distribucin de la planta son los siguientes:
integracin total.- consiste en integrar en lo posible todos los factores que afectan a
la produccin, para obtener una visin de todo el conjunto y la importancia relativa
de cada factor.
Mnima distancia de recorrido.- al tener una visin general de todo el conjunto, se
debe tratar de reducir en lo posible el manejo de materiales, trazando el menor flujo.
Utilizacin del espacio cbico.- aunque el espacio es de tres dimensiones, pocas
veces se piensa en el espacio vertical. Esta accin es muy til cuando se tienen
espacios reducidos y su utilizacin debe ser mxima.
Seguridad y bienestar para el trabajador.- este debe ser uno de los objetivos
principales en toda la distribucin.
Flexibilidad.- se debe obtener una distribucin fcilmente reajustable a los cambios
que exija el medio, par poder cambiar el tipo de proceso de manera ms econmica,
si fiera necesario.

La distribucin por proceso, presenta una estructura distinta a la de lnea, ya que presenta
distintos procesos, en los cuales ningn departamento se hace responsable de las
actividades, generando varios problemas al momento redisear, de acuerdo a los productos,
cual es la estructura ms eficiente de cada proceso.

Es esencial conocer los siguientes elementos:

Producto (o material) (P): son los productos fabricados por la compaa o seccin en
estudio, materias primas o partes compradas y el producto terminado o semi elaborados.

72
 Cantidad (Q): es la cantidad de producto o material utilizado, se denomina en unidades
toneladas, m3, etc.
Ruta o recorrido (R): es el proceso, sus operaciones y secuencia. Ac se hacen presente
los departamentos de operaciones ms importantes de la produccin
Servicio auxiliares (S): son actividades o funciones anexas a la operacin, pero
necesarias para el normal funcionamiento de la fbrica.
Tiempo (T): este proceso es intangible, pero afecta a los cuatro puntos anteriores.

En el esquema siguiente presenta la estructura que se tiene que seguir para la Planificacin
Sistemtica de un Layout:

73
En la etapa de anlisis previo, se efecta el anlisis entre la cantidad a producir y los
distintos tipos de productos, es decir:

74
 Cantidad

Itemes de
productos

De acuerdo la grfico, se puede apreciar que entre ms volumen y menos itemes o familias
de producto, es conveniente un proceso en lnea; en caso contrario, se recomienda una
distribucin por producto.

Para analizar el punto 1 y 2 del esquema es necesario conocer claramente las operaciones
de los distintos productos, desde que parte de la bodega de insumos, pasando por las
operaciones y terminando en la bodega de productos terminados, junto con los servicios
necesarios para el normal funcionamiento de la planta. Cuando se conocen las hojas de ruta
y operacin, junto con las capacidades estimadas, se disea una hoja conocida como Hoja
De/A.

Esta hoja se utiliza, en una primera instancia para relacionar los departamentos productivos
y anexos, conociendo la ruta que sigue cada producto dentro de la planta. Posteriormente, al
conocerse dichos relaciones desde un depto A hasta un depto B, falta conocer la intensidad
de los flujos de materiales, pero considerando que a pesar de tener quizs distintas unidades
de medicin, para disear dicha hoja es necesario tener una unidad patrn, que en muchos
casos es relativamente complejo, aunque existen tcnicas para su diseo, como es el
Sistema MAG (no se detallar por la complejidad de su formulacin inicial). En este tipo de
hojas hay que evitar el retroceso de las operaciones, ya que indican un nivel de complejidad
del proceso productivo.

A continuacin se presenta la hoja antes mencionada:

75
Para el caso de servicios anexos y/auxiliares, estos se deben integrar a las reas de
produccin, hacindose una anlisis relativamente cualitativo entre las actividades de
servicio, con lo cual, recin se puede disear el punto 3.

Este punto hace uso de una simbologa especial estandarizada a nivel mundial para
identificar las operaciones productivas y de servicio, de manera tal, que el smbolo y color
especfico determina las actividades dentro de la empresa.

Tambin se agregan os cdigos de proximidad, creado por Mouten, el cual indica que su
estructura debe ser una pirmide, es decir, las actividades ms importantes son pocas, pero
con gran peso, en cambio, las sin importancia son muchas, pero con un peso bajo dentro de
la planta.

76
A continuacin se muestra lo explicado anteriormente:

Con lo anterior, finalmente se disea el grfico de relaciones de actividades, como

conclusin a lo indicado anteriormente, en la cual se debe indicar por que razn se justifica
la asignacin de proximidad entre las distintas actividades. Es grfico es el siguiente:

77
Finalmente, en este punto es necesario disear el diagrama asociado a dicho grfico. A
modo de ejemplo se presentan dichos esquemas

78
79
La aplicacin del diagrama, exige que se construyan cuatro de este tipo, con la diferencia
que en los primeros tres son las necesidades de proximidad A, E, I y en el ltimo se agregan
las siguientes categoras, que son la O y X.

Despus de este punto, se hace uso de los puntos 4 y 5, en el cual se hace uso de todas las
consideraciones de espacio. Para el caso de necesidad de espacio, en las operaciones existe
el diagrama de distribucin de equipo, con el cual se determina el rea efectiva para cada
mquina y, por ende, para cada departamento involucrado; en cambio para los
departamentos de servicio, se efectan de acuerdo a consideraciones subjetivas (en muchos
casos), a excepcin de servicios bsicos que estn normados por el servicio de salud, de
acuerdo al nmero de personas que trabajan en la planta u otras reas que estn normadas,
ya sea nacional o mundialmente.

Posteriormente, el espacio disponible permite efectuar ajustes a las reas existentes, debido
a condiciones de construccin, de ubicacin, estructura de galpones, direccin de la luz, etc.

En el punto seis se construye el diagrama de relaciones de espacio, en el cual, los smbolos

de las actividades se transforman en los espacios obtenidos, ya sea, tericamente o
cualitativamente. El esquema anterior se presenta como un ejemplo de un caso particular:

Posteriormente, los puntos seis y siete permiten pasar de un punto de vista tericamente
ideal, que rara vez es el mismo, a un punto de vista mas real producto de modificaciones, el
cual se basa en las adaptaciones del diagrama y junto con las limitaciones, las cuales son
ideas que surgen como posibles modificaciones producto de las limitaciones propias del
sistema.

80
De acuerdo a lo anterior, cada vez que se genera una nueva modificacin, este provoca que
el diagrama de espacio sufra cada vez ms cambios con lo idealmente diseado, pero esto
no es un retroceso, sino que permite que efectivamente lo que sea diseado funcione
eficientemente. A continuacin, presentamos como puede tener cambios el esquema final, a
travs de este ejemplo:

81
82
Cuando se han integrado todas estas consideraciones prcticas y limitaciones con sus
respectivos ajustes, recin el Layout esta terminado, pero lo anterior no implica que pueda
ser nico, ya que pueden haber variantes, aunque sean significativas, pueden generar otros
planos, por lo cual, es necesario evaluar cual es el mejor entre estos.

Lo anterior, se efecta a travs de evaluacin de alternativa (mtodo cualitativo), en el cual

existen factores y pesos relativos de cada factor y a cada plan se le asigna una nota. El plan
que tenga la mejor nota ser el seleccionado. La tabla siguiente, indica este hecho.

83
Otro mtodo, pero este cuantitativo viene dado a travs de la siguiente formula:
N N
Ct = Tij * Cij * Dij
i =1 j =1

Dnde:
T ij : viajes entre el departamento i y el departamento j.
C ij : costo por unidad de distancia por viaje recorrido de i a j
D ij : distancia desde i hasta j.
C t : Costo total.
N: nmero de departamentos.

La nica consideracin, es que para medir la distancia desde un departamento i a un

departamento j, es a travs de centro de gravedad de cada departamento, el cual se une
perpendicularmente entre ellos.

Para este caso la distancia entre ambos departamento es (a+b) y no c.

De esta manera, conociendo el layout final (que es equivalente a un juego de rompecabezas,

desde el punto de hacer calzar espacios e un rea determinada) se termina lo que se conoce
como distribucin global de planta.

Existe lo que se conoce como distribucin detallada de planta, el cual implica la

ubicacin de cada pieza de mquina y equipo (distribucin de equipo). En este tipo de de
detalle se establece la ubicacin real de cada componente del rea que se va a proyectar,
incluyendo tanto los medios de produccin como los de servicios. Esta etapa se conoce
relativamente a priori, ya que el estudio necesita informacin detallada de la planta, pero
existe otro elemento que muchas veces no se considera y se conoce como Manejo de
Materiales o Mantencin.

En general, para hacer el anlisis del manejo de materiales se tiene que considerar:
Materiales (unidad de contencin)

84
 Movimiento
Mtodos (equipos a ocupar)

Para el caso de los materiales, estos se pueden clasificar en:

Unitarios, es utilizado en artculos muy grandes o irregulares
En recipientes, en que se reduce los costos de carga y descarga
A granel, es la manera mas sencilla si no es susceptible a daos

El diseo de contencin de los materiales, debe permitir un amplio campo de utilizacin,

con objeto de ocupar el menor nmero posible de unidades de contencin

Para el caso del movimiento o sistema de transporte, existen tres formas bsicas de enlazar
dichos movimientos:
Sistema directo, los materiales se mueven desde el origen a su destino, a travs del
camino mas corto, es adecuado para altas intensidades de flujo y distancias cortas.
Sistema de canal: los materiales se mueven hacia su destino junto con otros
materiales que se mueven desde o hacia otras reas, es adecuado para bajas
intensidades de flujo y grandes distancias.
Sistema centralizado: los materiales se mueven desde su origen hacia un rea
centralizada y de ah continan a su destino, adecuado para bajas intensidades de
flujo, grandes distancias y cuando la necesidad de control es importante.

Los equipos requieren cumplir determinadas especificaciones tcnicas, de manera que se

puede clasificar en:
Transportadores (correa, tornillos, tuberas)
Gra y ascensores (gras porttiles, huinches)
Vehculos industriales ( motorizados, manuales)

Los equipos tambin involucran dos variables relevantes para determinar que equipo de
manejo de materiales es el ms adecuado, a travs de:
1. Intensidad de flujo
2. Distancia

De acuerdo a lo anterior, un variable discriminante es en base a los costos, siendo el

primero en funcin de los costos de inversin y operacin, el equipo se puede dividir en:
1. Equipo sencillo, pequeo costo de inversin y costos de operacin altos, de uso
econmico en bajos volmenes de transporte.
2. Equipo complejo, alto costo de inversin y costo operacional bajo, es de uso
econmico en altas intensidades de flujo.

La segunda discriminante es en funcin de los costos terminales (de carga y descarga) y de

desplazamiento, divididos en:
1. Equipo de mantencin, el costo terminal es bajo en relacin al costo de traslado,
econmico para utilizar en distancias cortas.
2. Equipo de transporte, bajo costo de transporte en relacin al costo terminal,
econmico para usar en grandes distancias.

85
El siguiente esquema ejemplifica estas variables de intensidad-distancia:

Intensidad

Equipo Equipo
Alta

complejo complejo
Equipo Equipo
mantencin transporte

Equipo Equipo
sencillo sencillo
Baja

Equipo Equipo
mantencin transporte

Distancia
Corta Larga

Grficamente, la relacin de los equipos dependiendo de la intensidad de flujo se ve a

travs de:
$ Relacin de equipos por costos/intensidad

CT s

CT c

CV c

CI c
CV s

CI s Intensidad
de flujo
Equipo Equipo
Sencillo Complejo

Grficamente, la relacin de los equipos dependiendo de la intensidad de flujo se ve a

travs de:

86
 $ Relacin de equipos por costos/distancia

CT

CT t

CD t

CT t
CD m

CT
Distancia
Equipo de Equipo de
manutencin transporte

De esta manera, el diseo del sistema de manutencin, de pender de:

1. Clasificacin de los materiales, siempre analizando los materiales que se van a mover,
basado en las caractersticas fsicas y en sus cantidades; lo que se busca es que cada
clase de material sea susceptible de ser manejado por le mismo equipo.
2. Anlisis y visualizacin de los movimientos, se refiere a determinar las intensidades y
caractersticas de los movimientos necesarios de cada material en cada recorrido, el cual
se vio en los diagramas de flujo. Este anlisis se analiza sobre la distribucin propuesta

En las caractersticas de los productos, se debe seleccionar cual sistema de manejo de

materiales es el ms apropiado o econmico para la empresa, pero esto no implica que sea
slo uno, sino que dependiendo de las condiciones existir una combinacin adecuada de
cada uno de estos sistemas, aunque no necesariamente estarn los cuatro presente dentro de
la planta

Como referencia, se presenta la simbologa utilizada en el manejo de materiales:

87
88
3.7.- Inversin y Costos Operacionales

Este estudio termina con la estimacin de la inversin total inicial en el proceso elegido y
en el sistema productivo asociado como tambin en la estimacin de los costos
relacionados con el proceso (costos operacionales).

89
Unidad 4: Estudio Legal - Organizacional

4.1.- Introduccin

Este tipo de estudio contempla la parte legal, la cual es referida a toda la tramitacin para
efectos legales de la constitucin de la empresa, como del anlisis de las leyes tanto a favor
como en contra del mismo proyecto, y la parte organizacional, la cual es referida a la
conformacin interna y competitiva de la empresa, en cuanto se refiere a estructura
organizacional, organigrama, descripcin y anlisis de cargos, etc., ambas partes legal y
organizacional son muy importantes, ya que tambin se pueden transformar en trabas a la
continuacin de una buena idea de proyecto o negocio, si no cuenta con el apoyo
correspondiente de ambas partes.

4.2.- Estudio Legal

El estudio legal buscar determinar la viabilidad legal del proyecto, y sus efectos en los
flujos operacionales del mismo. Como se dijo anteriormente el estudio legal se refiere a la
constitucin legal de la empresa, ya sea tipo de empresa, adems del anlisis de las leyes
imperantes en la actualidad (fiscales, sanitarias, civiles y penales), y de las perspectivas de
las mismas, tambin se calculan los costos legales asociados.

No hay que olvidar que un proyecto por muy rentable que sea, antes de ponerse en marcha
debe incorporarse y acatar las disposiciones jurdicas vigentes. Desde la primera actividad
al poner en marcha un proyecto, que es la constitucin legal de la empresa, la ley dicta los
tipos de sociedad permitidos, su funcionamiento, sus restricciones, dentro de las cuales la
ms importante es la forma y monto de participacin extranjera en la empresa. Por esto, la
primera decisin jurdica que se adopta es el tipo de sociedad que operar la empresa y la
forma de su administracin. En segundo lugar, determinar la forma de participacin
extranjera en caso de que existiera.

4.2.1.- Leyes y Tramitacin

Es muy importante analizar las leyes vigentes en el pas de origen y en el pas destino (si es
que lo que se quiere es exportar), ya que a veces pueden jugar en contra o cumplir
parcialmente las mismas, por lo cual se transforma en una gran traba, y vencerla conlleva
asociado a veces un gran costo, lo cual transforma el proyecto en inviable (cuando es
impedimento salvable), pero hay ocasiones en que la traba es tal que no se puede salvar,
aunque se tengan todos los recursos econmicos financieros disponibles.

As como hay leyes que actan como trabas, en algunas ocasiones las leyes juegan a favor
del proyecto, ya sea con beneficios impositivos de algn tipo, por actuar en regiones
extremas o limtrofes, etc.

Por todo lo anterior es que hay que siempre tomar todos los aspectos legales involucrados y
que puedan afectar al proyecto, ya que dependiendo de ese impacto es que se someter la
decisin de seguir, esperar o definitivamente abandonar la idea de proyecto.

90
A modo de ejemplo, a veces se tienen alternativas de procesos ya evaluadas en el proyecto,
pero la ley vigente en cuanto a estndares de calidad ambiental (normas de emisin) hace
prohibitivo la instauracin de ese proceso, y el cambiarlo a veces (y de hecho as es)
complica presupuestariamente a la empresa, especialmente cuando se trabaja con el recurso
econmico disponible en forma justa o apretada, sin mayores holguras.

En cuanto a la tramitacin se debe mostrar toda la documentacin requerida para el

establecimiento de la empresa y / o permisos necesarios para el funcionamiento de la
misma.

El estudio legal busca determinar el marco legal para el periodo de ejecucin y operacin
de un proyecto.

4.2.1.1.- Aspectos Comerciales

Formalizacin de la empresa (estatutos de la sociedad ante notario pblico,
publicacin del extracto de la sociedad en el diario oficial, inscripcin del extracto
en el registro nacional de comercio)
Tipo de sociedad
Clasificacin
Sociedad de Personas
Sociedad de Capital
Tipo de sociedad
De Responsabilidad Limitada.- aquellas
en que dos o ms personas se asocian,
cuyas responsabilidades quedan limitadas
al monto de sus aportes
Encomanditas.- aquellas en que dos o
ms personas se asocian, dividindose en
dos grupos, uno aporta el capital y el otro
el trabajo (el gestor)
Sociedades Annimas.- aporte queda
expresado en acciones, los cuales tienen
votos para elegir directores, que
administran la sociedad.
Encomandita por Acciones.- iguales a
las encomanditas de personas, la
diferencia es que la parte que constituye
el capital, est expresado en acciones.

Legislacin comercial

4.2.1.2.- Aspectos Tributarios

Impuestos generales
Impuestos especficos
Los subsidios
Franquicias territoriales

4.2.1.3.- Aspectos Laborales

El contrato individual

91
 El contrato colectivo
La legislacin laboral (cdigo del trabajo)

4.2.1.4.- Aspectos reglamentarios

Son regulaciones de carcter comunal o local, tales como:
Impuestos territoriales (contribuciones de bienes races)
Planos reguladores
La patente municipal

4.2.1.5.- Mercado
Legislacin sanitaria sobre los permisos que deben obtenerse, la forma de
presentacin del producto, sobre todo en el caso de alimentos.
Elaboracin y funcionamiento de contratos con proveedores y clientes.
Permisos de vialidad y sanitarios para el transporte del producto.

4.2.1.6.- Localizacin
Estudio de posesin y vigencia de los ttulos de bienes races.
Litigios, prohibiciones, contaminacin ambiental, uso intensivo de aguas en
determinadas zonas.
Apoyos fiscales por medio de exencin de impuestos, a cambio de ubicarse
indeterminadas zonas.
Gastos notariales, transferencias, inscripcin en registro pblico de la propiedad y el
comercio.
Determinacin de los honorarios de los especialistas o profesionales que efecten
todos los trmites necesarios.

4.2.1.7.- Estudio Tcnico

Transferencia tecnolgica.
Compra de marcas y patentes.
Aranceles y permisos necesarios en caso de que se importe alguna maquinaria o
materia prima.
Leyes contractuales, en caso de que se requieran servicios externos.

4.2.1.8.- Administracin y Organizacin

Leyes que regulan la contratacin de personal sindicalizado y de confianza. Pagos
de utilidades al finalizar el ejercicio.
Prestaciones sociales a los trabajadores. Vacaciones, incentivos, seguridad social,
ayuda a la vivienda, etc.
Leyes sobre seguridad industrial mnima y obligaciones patronales en caso de
accidentes de trabajo.

4.2.1.9.- Aspecto Financiero y Contable

La ley del impuesto sobre la renta rige lo concerniente a: tratamiento fiscal sobre la
depreciacin y amortizacin, mtodo fiscal para la valuacin de inventarios,
prdidas o ganancias de operacin, cuentas incobrables, impuestos por pagar,

92
 utilidades retenidas, gastos que pueden deducirse de impuestos y los que no estn
sujetos a esta poltica, etc.
Si la empresa adquiere un prstamo de alguna institucin crediticia, hay que
conocer las leyes bancarias y de las instituciones de crdito, as como las
obligaciones contractuales que de ello se deriven.

4.2.3.- Costos Legales

Son todos los costos asociados a los puntos anteriores, tratando de no obviar ninguno de
ellos u otro que no apareciese en la lista y que fuese producto de la tramitacin interna de
ellos, como por ejemplo el gasto en fotocopias para recopilar los cientos de antecedentes
pedidos.

4.3.- Estudio Organizacional

El anlisis organizacional trata de conformar la parte competitiva y de mejor

funcionamiento para la empresa.

De este estudio surgen las siguientes interrogantes:

Cmo se administrar el proyecto en su etapa de operacin
Cul ser su estructura orgnica y sus relaciones de autoridad.
Con qu personal administrativo ser necesario disponer para la operacin del
proyecto.

La respuesta a estas interrogantes determinar los montos de inversin en espacios de

oficina y equipamiento, los egresos de operacin en sueldos administrativos y gastos de
oficina, que son tratados a travs del estudio organizacional.

La factibilidad desde el punto de vista organizacional implica comprobar que la estructura

definida para administrar el proyecto ser suficiente y adecuada.

La rentabilidad se asocia a la estimacin de las inversiones y de los costos que deber

incurrir por efecto del funcionamiento de la estructura organizativa.

Organizar es determinar las funciones necesarias para lograr el objetivo, estableciendo la

autoridad y asignando responsabilidad a las personas que tendrn a su cargo estas funciones
(descripcin y anlisis de cargos).

Los factores que inciden en la organizacin son:

Estrategia
Tecnologa
Estabilidad

A partir de estos conceptos surge el organigrama, el cual es un grfico o esquema en el que

generalmente se representan los diversos cargos por rectngulos unidos por lneas, que

93
revisten importancia, porque definen las relaciones de autoridad y poder dentro de la
organizacin.

Las etapas iniciales de un proyecto comprenden actividades como constitucin legal,

trmites gubernamentales, compras de terrenos, construccin de oficios (o su adaptacin),
compra de maquinarias, contratacin de personal, seleccin de proveedores, contratos
escritos con clientes, pruebas de arranque, consecucin del crdito ms conveniente, entre
otras muchas actividades iniciales, mismas que deben ser programadas, coordinadas y
controladas posteriormente.

Todas estas actividades y su administracin deben ser previstas adecuadamente desde las
primeras etapas, ya que esa es la mejor manera de garantizar la consecucin de los
objetivos de la empresa.

Sealar que las actividades mencionadas deben ser programadas, coordinadas y

controladas, no implica necesariamente que todo deba hacerse internamente en la empresa.
Las actividades son tan complejas o variadas, que con frecuencia es necesario contratar
servicios externos, no solo en las etapas iniciales, sino de forma rutinaria.

La decisin de plantear en el estudio la contratacin de determinados servicios externos

iniciales y permanentes har variar en gran medida los clculos iniciales sobre inversin y
costos operativos.

Por otro lado, debe sealarse que sera errneo disear una estructura permanente, ya que
ella es tan dinmica como lo es la propia empresa. Si al crecer esta ltima considera ms
conveniente dejar ciertos servicios externos, lo mejor ser hacerlo de esa forma y no
plantearlo como una estructura permanente, diseado para cierto estado temporal de la
empresa. Es decir, se debe dotar a la empresa de la flexibilidad suficiente para adaptarse
rpidamente a los cambios. Esta flexibilidad tambin hace referencia a cambios en las
instalaciones y espacios administrativos disponibles.

4.3.1.- Anlisis de Estructura Organizacional

La estructura organizacional es de importancia para la empresa o proyecto, ya que

simboliza o resume a grandes rasgos la forma que competir la empresa, no confundindola
con la estrategia competitiva, va de acuerdo a cmo se enfoca la empresa en su accionar de
la gestin ante las caractersticas del mercado de su producto.

Hay diferentes tipos de estructura las cuales se muestran y explican sus ventajas y
desventajas.

4.3.2.- Descripcin y Anlisis del Cargo

Una vez definida la estructura organizacional, se debe definir como interactuarn los cargos
dentro de la empresa, lo que se ve resumidamente en el organigrama, pero en este estudio
se debe definir para ese organigrama (que muestra todos los puestos de una empresa, su
posicin y dependencia) la descripcin y anlisis de todos los cargos, esto es mostrar para

94
cada cargo, su nombre, el departamento o rea al cual pertenecen, el nmero de
trabajadores existentes en ese cargo, las principales funciones, deberes y responsabilidades
de las personas que actan en cada cargo, las aptitudes, requerimientos y habilidades de
todo tipo que la persona necesita para desempear ese cargo, etc.

4.4.- Inversin y Gastos Administrativos

Aspectos que se vinculan a la rentabilidad del proyecto:

Hay gastos en remuneraciones y / u honorarios no contemplados a nivel del estudio
de mercado y tcnico, tales el caso del administrador, el contador, etc.
Hay necesidades de espacio no considerados en los estudios de distribucin de
planta como oficinas, etc.
Hay necesidades de muebles, tiles y equipamiento, como pueden ser escritorios,
estantes, corcheteras, etc.
Se hace necesario definir un proceso administrativo que involucra registros,
controles, tareas, entre otros, que incide directamente en los costos de
administracin.

Las inversiones derivadas de la organizacin, se basa directamente en la estructura

organizativa diseada, como se puede ver a modo de ejemplo en la siguiente tabla:
Tabla: Requerimientos de materiales y construccin
Requerimientos Costos
Item Unid. medida Cantidad Unitario Total
2
Oficina Mt
Estacionamiento Mt2
Computadores Unidades
Muebles Unidades

Los gastos derivados de la administracin muestran en la siguiente tabla.

Tabla: Gastos de la organizacin
Requerimientos Costos
Item Unid. medida Cantidad Unitario Total
($/ao)
administracin
arriendo
mantencin
Gastos generales

95
UNIDAD 5: ESTUDIO ECONMICO - FINANCIERO

5.1.- Introduccin

La evaluacin de un proyecto cosiste en un anlisis de los antecedentes recopilados, para

formarse un juicio, tanto cuantitativo como cualitativo, respecto de la conveniencia de su
puesta en marcha.

En la evaluacin privada de un proyecto fundamentalmente deber determinarse si el

inversionista, al finalizar el proyecto, habr incrementado su patrimonio, es decir, si la
ejecucin del proyecto le ha generado riqueza.

Para este fin existen diversos indicadores que muestran tanto la generacin o no de riqueza
por parte del proyecto, como el nivel de rentabilidad de la inversin.

Para esto es necesario tener en claro elementos tales como la inversin inicia requerida, los
costos de operacin y los ingresos que generar el proyecto en el transcurso de su vida til.

5.2.- Flujo de Caja Proyectado

El flujo de caja es uno de los elementos ms importantes del estudio de proyectos, ya que la
evaluacin del mismo se efectuar sobre los resultados que en ella se determinen.

La informacin bsica para integrarlo procede de los estudios de mercado, tcnico y

organizacional.

La proyeccin del flujo de caja constituye uno de los elementos ms importantes en el

estudio de un proyecto, ya que la evaluacin del mismo se efectuar sobre los valores que
en l se utilicen.

Existen diferentes flujos de caja para diferentes fines: uno de ellos se utiliza para calcular la
rentabilidad del proyecto, otro para medir la rentabilidad de los recursos propios y un tercer
para evaluar la capacidad de pago frente a los prstamos que ayudaron a su financiamiento.
Sin embargo, los elementos que conforman un flujo de caja proyectado difieren si es un
proyecto de creacin de una nueva empresa o si es uno en que se evala una empresa en
funcionamiento, ya que las variables que debern incluirse son diferentes.

El flujo de caja est compuesto por varios momentos, que representan la ocurrencia en el
tiempo de un ingreso o egreso. Normalmente, cada momento refleja los movimientos de
caja ocurridos durante un periodo, los que se anotan como la simple suma de ellos. El
horizonte de evaluacin de un proyecto tambin constituye un elemento importante que
debe definir el preparador y evaluador de proyectos. Si bien no existe una regla que lo
determine, es importante que este pueda medir la rentabilidad del negocio en el largo plazo,
para efectos de proyectos de gran envergaduras, generalmente se someten a un horizonte
de evaluacin de 10 aos.

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Se debe incorporar informacin adicional relacionada principalmente con los efectos
tributarios de la depreciacin, amortizacin del activo nominal, valor residual, utilidades y
prdidas.

Los elementos del flujo de caja son:

Los egresos iniciales de fondos: total de inversin inicial requerida para la puesta en
marcha del proyecto.
Los ingresos y egresos de operacin.
El momento en que ocurren estos ingresos y egresos
El valor de desecho o de salvamento del proyecto

Los elementos del flujo de caja quedan esquematizados de la siguiente forma:

+ Ingresos afectos a impuestos
- egresos afectos a impuestos
- gastos financieros (intereses del prstamo)
- depreciacin del periodo
= UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO
- impuesto
= UTILIDAD DESPUES DE IMPUESTOS
+ ajustes por gastos no desembolsables
+ depreciacin
- egresos no afectos a impuestos
+ ingresos no afectos a impuestos
+ prstamo
- amortizacin de la deuda
= FLUJO DE CAJA O FLUJO NETO

Otro formato de los flujos de cajas es:

+ Ingresos
- Costos Directos
- Gastos en Administracin
- Gastos de Ventas
- Gastos no Desembolsables
= Resultado Antes de Impuestos
- Impuesto a la Renta
= Resultado Despus de Impuestos
+ Gastos no Desembolsables
+ Ingresos no Afectos a Impuestos
- Costos y Gastos no Afectos a Impuestos
- Inversin
- Capital de Trabajo
+ Recuperacin del Capital de Trabajo
= Flujo de Caja

Las inversiones previas a la puesta en marcha son:

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 activos fijos: bienes tangibles que se utilizarn en el proceso de transformacin de
los insumos (terrenos, obras fsicas, equipamiento de la planta, oficinas y salas de
ventas, infraestructura de servicios de apoyo).
Activos intangibles o nominales: servicios o derechos adquiridos necesarios para la
puesta en marcha (gastos de organizacin, las patentes y licencias, los gastos de la
puesta en marcha, la capacitacin, las bases de datos y los sistemas de informacin
preoperativos).
Capital de trabajo: garantiza el financiamiento de los recursos durante un ciclo
productivo. Esto constituye el conjunto de recursos necesarios, en la forma de
activos corrientes (circulantes), para la operacin normal de un proyecto durante un
ciclo productivo para una capacidad y tamao determinado. Para efectos de
evaluacin de proyectos, el capital de trabajo inicial constituir una parte de las
inversiones de largo plazo, ya que forma parte del monto permanente de los activos
corrientes necesarios para asegurar la operacin del proyecto. Desde el punto de
vista de la contabilidad el capital de trabajo se calcula como la diferencia entre los
activos circulantes y pasivos circulantes, pero esta frmula no siempre se aplica en
proyectos.

Los ingresos de un proyecto son:

Ingreso directo por venta del producto del proyecto.
Venta de subproductos o desechos.
Venta de activos.
Ahorro de costos (especialmente tributarios)
Recuperacin del capital de trabajo
Valor de desecho del proyecto

La clasificacin de costos es:

Costos de fabricacin directos e indirectos
Gastos de operacin (gastos de ventas y administracin)
Gastos financieros
Gastos fiscales (impuestos, derechos, etc.)
Otros gastos (estimacin de incobrables e imprevistos)

Dentro de los gastos no desembolsables estn las depreciaciones y las amortizaciones de los
activos nominales, que para efectos de la construccin del flujo tienen el mismo tratamiento
que la depreciacin.

Hay varios tipos de depreciacin, para efectos de clculos simples la ms usada es la lineal,
la cual divide el costo de adquisicin del producto y la vida til de ese producto, dando un
valor de descuento anual constante. La depreciacin es un artilugio contable que dio el
gobierno como beneficios a las empresas para bajar el monto de las utilidades percibidas y
as pagar menos o descontar impuestos. La depreciacin en s es una plata que hace como
que se paga, pero nunca sale del bolsillo de la empresa.
DEP lineal = (costo de adquisicin) / (vida til)

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Hay que distinguir dos conceptos contables: valor libro y valor de mercado. El valor libro
es un valor referencial contable, es decir, lo que el equipo o producto vale al momento de la
transaccin en forma contable (descontada la depreciacin acumulada del producto), en
otras palabras al usuario le da el precio mnimo de venta, si es que lo que quiere es
venderlo, en todo caso quedar a criterio del usuario en cuanto lo venda realmente, lo que
puede ser menor, igual o mayor que el valor libro, a ese valor de venta real, es el valor de
mercado, que puede coincidir o no con el valor libro.
Valor Libro = Costo de Adquisicin Depreciacin Acumulada al momento del negocio

El valor de desecho de un proyecto se puede calcular por tres mtodos:

Mtodo contable.- corresponde a la suma de los valores libros de todos los activos
al final del periodo de evaluacin.
Mtodo comercial.- corresponde al valor de mercado de los activos al final del
periodo de evaluacin, incorporando el efecto tributario que implica la prdida o
ganancia por la venta de los activos involucrados.
Suma del valor de las ventas de activos (valor de mercado)
- valor libro total de los activos vendidos
= Utilidad antes de impuesto
- impuesto
= Utilidad despus de impuesto
+ valor libro total de losa activos vendidos
= Valor de Desecho

mtodo econmico.- corresponde al flujo anual incorporando depreciacin a

perpetuidad, descontado al costo de capital.

VD = ( flujo neto representativo depreciacin anual ) / (tasa de descuento )

Como usualmente el proyecto se evala a 10 aos, lo ms probable es que al trmino de

este periodo la empresa ya se encuentre en un nivel de operacin estabilizado, por lo
que sera posible suponer que la situacin del noveno o dcimo ao es representativa de
lo que podra suceder a perpetuidad en los aos siguientes. Sin embargo, en proyectos
en que los flujo netos sean cambiantes en el tiempo se recomienda no utilizar este
mtodo.

Ahora si los flujos del negocio tambin crece a una tasa G entonces la frmula de VD
cambiara a la siguiente:
VD = ( flujo neto representativo depreciacin anual ) / (tasa de descuento - tasa de crecimiento)

Con respecto al capital de trabajo en el flujo de caja, en el ao donde se produzca un

cambio de produccin desde el ao 1 en adelante, se deber agregar o retirar fondos al
capital de trabajo segn sea aumento o disminucin de la produccin. La recuperacin del
capital de trabajo hace referencia al capital de trabajo acumulado al final del periodo de
evaluacin del proyecto. A modo de ejemplo su clculo lo explicaremos con un breve
ejercicio: suponga un proyecto que su capital de trabajo inicial es $ 14000 y las

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producciones del proyecto y sus clculos de capital de trabajo se muestran en la siguiente
tabla:

Periodo Produccin Cambio Inversin en Capital de

(ton) porcentual capital de trabajo en
(tanto por uno) trabajo operacin
Ao 0 14000
Ao 1 70 ---- 1000 14000
Ao 2 75 0.0714 1000 15000
Ao 3 80 0.0667 1000 16000
Ao 4 85 0.0625 1000 17000
Ao 5 90 0.0588 18000

Metodologa del llenado de la tabla:

1.- El capital de trabajo inicial (del ao cero) se coloca como capital de trabajo en operacin del ao
1
2.- El cambio porcentual se calcula: (ao x+1 - ao x ) / ao x , este valor calculado se coloca en el
ao x+1 de la columna cambio porcentual
3.- el valor calculado de cambio porcentual ao x+1 se multiplica por el capital de trabajo en
operacin del ao x y el valor resultante se coloca en la columna inversin en capital de trabajo ao x
4.- se suma los valores de inversin en capital de trabajo ao x con el capital de trabajo en operacin
ao x y su resultado se coloca en capital de trabajo en operacin ao x+1
5.- se repite el proceso hasta completar la tabla y los aos respectivos al horizonte del proyecto.
Los valores de la columna inversin en capital de trabajo se colocan en los respectivos aos
en el flujo de caja, pero con signo cambiado. El ltimo valor de la columna capital de
trabajo en operacin corresponde a la recuperacin del capital al final del periodo de
evaluacin del proyecto.

El costo de capital de un proyecto se ver reflejado en la tasa de descuento que deber

utilizarse para actualizar los flujos de caja. Esta tasa deber corresponder a la rentabilidad
que el inversionista le exige a la inversin por renunciar a un uso alternativo de esos
recursos, en proyectos con niveles de riesgos similares.

La tasa de descuento representa una medida de rentabilidad mnima que se exigir al

proyecto, segn su riesgo, de manera tal que el retorno esperado permita cubrir:
La totalidad de la inversin inicial
Los egresos de operacin
Los intereses que debern pagarse por aquella parte de la inversin financiada con
prstamos.
La rentabilidad que el inversionista le exige a su propio capital invertido.

Para determinar la tasa de descuento se puede hacer por:

Considerar la rentabilidad mnima para cualquier proyecto en base a resultados de
otras carteras de proyectos. Esto se denomina tasa de corte.
Considerar el costo promedio ponderado del capital
R = K * CP + ( 1 + K ) * CT
Donde R: costo promedio ponderado del capital

100
 K: porcentaje de financiamiento que es con capital propio
CP: monto del capital propio
CT: monto del capital de terceros.
Considerar la rentabilidad del sector industrial o econmico en el cual participa el
proyecto.
Considerar el inters pagado en un sistema financiero por instrumento de largo
plazo.

Impuesto.- es un gravamen que cobra el gobierno a las personas o empresas por el

desarrollo de determinada actividad. Constituyen los ingresos gubernamentales, sobre los
cuales el fisco asigna para el financiamiento de sus diversos programas.

Impuesto a la renta (primera categora).- corresponde a la aplicacin de un porcentaje sobre

las utilidades netas generadas por las empresas, segn su contabilidad.

Impuesto global complementario (segunda categora).- es un impuesto progresivo que

afecta a las rentas d las personas naturales, y por lo tanto a los inversionistas de un
proyecto.

Impuesto al valor agregado (IVA).- se aplica un porcentaje sobre el valor de ventas

(diferencia % entre las ventas menos un % de compras).

Valor residual.- generalmente llamado valor residual contable, se refiere a aquella fraccin
del activo no depreciable. Este valor se encuentra determinado por el organismo fiscal.
Cuando un activo se encuentra totalmente depreciado, su valor residual debe ser igual a su
valor libro. Para efectos de evaluar un proyecto, se asume un valor igual a cero por su casi
nula influencia sobre los resultados de la rentabilidad.

Valor de salvamento.- corresponde al valor estimado de mercado de un activo.

Generalmente, este valor se refiere al valor de venta de los activos utilizados en el proyecto
al final del periodo de evaluacin. Sin embargo, es posible utilizar este valor dentro del
periodo de operacin del proyecto para reposiciones y reemplazo de activos. En algunos
casos se utilizan como sinnimos los trminos valor de mercado, de salvamento, comercial,
de liquidacin, de venta y de rescate, entre otros.

5.3.- Tcnicas de Evaluacin para un Proyecto de Inversin

5.3.1.- Valor Actual Neto (VAN)

La idea del VAN es actualizar todos los flujos futuros al periodo inicial (cero) y
compararlos para verificar si los ingresos son mayores que los costos. Si los ingresos son
mayores que los costos actualizados, significa que la rentabilidad del proyecto es mayor
que la tasa de descuento, se dice por lo tanto, que es conveniente invertir en esta alternativa
(el proyecto es rentable); Si el VAN es cero es indiferente al inversionista invertir en el
proyecto (es ms es no recomendable, ya que hay mucho riesgo asociado al ello) y si el Van
es negativo obviamente el proyecto es inviables o no rentable.

101
 t=n
VAN = I 0 + t=1 [ FN / ( 1 + i )t

5.3.2.- Tasa Interna de Retorno (TIR)

La TIR se refiere a encontrar la mxima tasa de descuento de modo tal que el inversionista
no pierda plata, es decir la TIR trata de encontrar un i cuando el
VAN = 0

Un proyecto puede tener tantas TIR como cambios de signos se produzcan en los flujos
netos.

No se puede eludir la estructura temporal de los tipos de inters, ya que el tipo de inters a
corto plazo es diferente a los tipos de inters a largo plazo.

5.3.3.- Periodo de Recuperacin de la Inversin (PRK)

El PRK es un indicador de evaluacin que indica el tiempo medido en aos en que el

proyecto es capaz de cubrir su inversin inicial.

Si bien este indicador no sirve para determinar la conveniencia de un proyecto, si es un

interesante parmetro para complementar los indicadores VAN y TIR.

Ante dos proyectos de igual VAN puede ser preferible el que tenga menor PRK.

5.3.4.- Payback o Periodo de Recuperacin

Las empresas desean frecuentemente que el desembolso realizado en cualquier proyecto sea
recuperado dentro de cierto periodo mximo.

El plazo o periodo de recuperacin de un proyecto se determina contando el nmero de

aos que han de transcurrir para que la acumulacin de los flujos previstos igualen a la
inversin inicial.

El criterio de payback da la misma ponderacin a todos los flujos generados antes de la

fecha correspondiente al periodo de recuperacin y una ponderacin nula a todos los flujos
posteriores.

Para utilizar el criterio del payback una empresa tienen que decidir una fecha tope
adecuada.

Si utiliza el mismo periodo mximo independiente de la vida del proyecto, tender a

aceptar demasiados proyectos de duracin corta y muy pocos de larga duracin.

Si por trmino medio, los periodos mximos son demasiado largos, aceptar algunos
proyectos con VAN negativo.

102
Si por trmino medio, son demasiados cortos, rechazar algunos proyectos que tienen VAN
positivo.

5.3.5.- ndice de Rentabilidad

Se calcula dividiendo el valor actual de los flujos previstos por la inversin inicial.

El criterio de ndice de rentabilidad nos dice que aceptemos todos los proyectos con un
ndice mayor que 1. Si el ndice de rentabilidad es mayor que 1 entonces el valor actual es
mayor que la inversin. Luego se llega a la misma decisin que el VAN. Ver ndice de
rentabilidad de la inversin incremental.

Es de todas maneras mejor trabajar con indicadores aditivos que aquellos que no lo son.

5.4.- Anlisis del Riesgo

El riesgo de un proyecto se define como la variabilidad de los flujos de caja reales respecto
a los estimados.

Mientras ms grande sea esta variabilidad, mayor es el riesgo del proyecto.

El riesgo define una situacin donde la informacin es de naturaleza aleatoria, en que se

asocia una estrategia a un conjunto de resultados posibles, cada uno de los cuales tiene
asignada una probabilidad.

La incertidumbre caracteriza a una situacin donde los posibles resultados de una estrategia
no son conocidos, y en consecuencia, sus probabilidades de ocurrencia no son
cuantificables.

La incertidumbre, por lo tanto, puede ser una caracterstica de informacin incompleta, de

exceso de datos, o de informacin inexacta, sesgada o falsa.

Los mtodos para incluir el factor de riesgo en la evaluacin son:

Criterio subjetivo: consideraciones de carcter informal de quien toma la decisin.
Anlisis de escenarios pesimista, normal y optimista.
Ajuste de la tasa de descuento.
Mtodo de la equivalencia de la incertidumbre.
Anlisis de sensibilidad.

5.4.1.- Ajuste de la Tasa de Descuento

La forma de ajustar los flujos de caja es a travs de correcciones a la tasa de descuento.

A mayor riesgo mayor debe ser la tasa exigida para el proyecto.

103
Un proyecto rentable a la tasa libre de riesgo puede resultar no rentable al evaluarlo a la
tasa ajustada.

La tasa ajustada R es igual a la tasa libre de riesgo ms una prima por riesgo.

5.4.2.- Anlisis de Sensibilidad

Se realiza debido a que los valores de las variables que se han utilizado para llevar a cabo la
evaluacin del proyecto, pueden tener desviaciones con efectos de consideracin en a
medicin de sus resultados.

El anlisis de sensibilidad revela el efecto que sobre la rentabilidad tiene las variaciones en
los pronsticos de las variables relevantes.

Dependiendo del nmero de variables que se sensibilicen simultneamente se puede

clasificar en unidimensional o multidimensional.

El anlisis de sensibilidad trata en forma general de ver hasta donde pueden variarse las
variables relevantes para que el proyecto siga siendo rentable, o sea, hasta que el
VAN = 0

5.4.3 ENFOQUES DE EVALUACION

En este proceso complejo de la evaluacin de los proyectos de inversin, a la fecha
podemos encontrar dos enfoques claramente diferenciables y son:
La evaluacin segn la escuela Chilena
La evaluacin segn el BID y la escuela Colombiana.

Para la escuela chilena el proceso de evaluacin de los proyectos de inversin contempla

dos grandes mbitos:
Evaluacin de Proyectos de Inversin
Enfoque: Escuela Chilena
Evaluacin Privada Evaluacin Social
Se realiza a precios de mercado. Se realiza a precios sombra.
Tipos:
Evaluacin Econmica
Evaluacin Financiera

Para la escuela colombiana este proceso de evaluacin de proyectos de inversin contempla tres
grandes mbitos y son:

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Evaluacin de Proyectos de Inversin
Enfoque: B.I.D.
Tipo de Punto de Vista Mide el Impacto del Se realiza con precios :
Evaluacin Proyecto sobre:

Financiera Ejecutor Flujo de Caja Precios de Mercado

Inversor
Gobierno
U Otros.
Econmica Conjunto Social Consumo Precios de Eficiencia (Precios
Ahorro (&) de Sombra )
Bienes M erito-
Rios.
Social Conjunto Social teniendo en cuenta las Consumo Precios Sociales
diferencias entre distintos grupos Ahorro ( Precios de Efi-ciencia con
sociales Bienes Merito- ponderaciones distributivas ).
Rios
Redistribucin

(&).- El ahorro puede o no recibir un premio por encima del valor del consumo. En el
anlisis que se limita a eficiencias, no se diferencia entre el valor del ahorro y el consumo.

Es claro entender que para esta escuela la evaluacin econmica difiere de la evaluacin
financiera, porque mientras que la evaluacin financiera procura estimar el rendimiento de
un proyecto en trminos de recursos monetarios para un agente especfico (la entidad o
individuo financiador o ejecutor) la evaluacin econmica intenta medir el rendimiento del
proyecto en trminos de recursos reales para la sociedad como un todo, mas concretamente
la evaluacin econmica tiene por objetivo la identificacin del impacto de un proyecto
bienestar econmico de un pas, como un todo.

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