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CIUDADANO
Iquitos- Peru
DEPARTAMENTALIZACIN Y TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIN
1) DEPARTAMENTALIZACION
Un aspecto de la actividad de organizar es el establecimiento de departamentos. La
palabra "departamento" designa un rea bien delimitada, una divisin o sucursal de
una organizacin sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeo de
actividades especificadas. Es as como un departamento, como el trmino se usa en
general, puede ser la divisin de produccin, el departamento de ventas, la sucursal de
la costa oeste, la seccin de investigacin de mercados o la unidad de cuentas por
cobrar.
f) Departamentalizacin Matricial
Es un enfoque organizativo que asigna especialistas de diferentes
departamentos funcionales para que trabajen en uno o ms proyectos
dirigidos por un gerente de proyecto. La estructura matricial crea una doble
cadena de mando que explcitamente infringe el principio clsico de la unidad
de mando. La departamentalizacin funcional se utiliza para mejorar en la
economa de la especializacin. Pero paralelamente a los departamentos
funcionales est una serie de gerentes que son responsables de productos
especficos, proyectos o programas dentro de la organizacin.
Cada proyecto est dirigido por un gerente que integra personal de cada uno
de los departamentos funcionales. La inclusin de esta dimensin vertical a los
tradicionales departamentos funcionales horizontales, efectivamente,
entrelaza los elementos de departamentalizacin funcional de producto, de
all el trmino matricial o de matriz. Cmo funciona la matriz? Se afirma que
los empleados tienen dos jefes: El jefe de departamento funcional y el gerente
de proyecto. Los gerentes de proyecto tienen autoridad sobre los miembros
funcionales que son parte de ese equipo de proyecto.
Algunas de las ventajas que se obtienen al implementar este tipo de
departamentalizacin son: Est orientada a los resultados finales, se mantiene
la identificacin profesional, identifica con precisin la responsabilidad de las
utilidades del producto y como desventajas, estos autores detectaron las
siguientes: Existe conflicto en la autoridad de la organizacin, existe
posibilidad de la falta de unidad de mando, requiere un gerente eficaz en
relaciones humanas.
3) OTROS TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACION
Adems de los anteriores y ms populares tipos de departamentalizacin, otros son
posibles:
a. La departamentalizacin por nmeros simples: se practica cuando el
ingrediente ms importante para el xito es el nmero de
trabajadores. La organizacin para la competencia de ajedrez en una
comunidad local podra ser un ejemplo.
b. La departamentalizacin por tiempo o turno: las organizaciones que
trabajan las 24 horas del da se pueden departamentalizar de acuerdo
al turno.
El nico modo que encontr la direccin para revertir el proceso antes descrito fue la
descentralizacin de las decisiones y la fijacin de objetivos para cada rea clave: cada
cual escogera "cmo" alcanzar los resultados. Se eliminaron los rganos de staff,
quedando a cargo de cada divisin la creacin de los servicios que se necesitaran para
alcanzar los objetivos", lo que fortaleci la posicin de autoridad de cada jefe
operativo.
2. DEFINICIN.
Proceso administrativo por medio del cual el Jefe y el subordinado, parten de una
definicin clara de las metas y prioridades de la organizacin establecidas en grupo por
la alta administracin, identifican en conjunto los resultados claves que estn
dispuestos a alcanzar, as como los correspondientes indicadores de xito, acuerdan
una estrategia para alcanzar esos resultados, trabajan tratando de lograrlos, se da
seguimiento a los esfuerzos y a los resultados alcanzados y se evala el rendimiento
del personal de direccin en funcin de los mismos.
La APO hace que los objetivos sean operativos mediante un proceso que los lleva a
bajar en forma de cascada por toda la organizacin. Como expone la figura debajo, los
objetivos generales de la organizacin se traducen en objetivos especficos para cada
nivel subsiguiente (divisin, departamento, individual). Como los gerentes de las
unidades bajas participan en el establecimiento de sus propias metas, la APO funciona
dela base hacia arriba y tambin de la cima hacia abajo. El resultado es una pirmide
que liga los objetivos de un nivel con los del siguiente.
3. Los subordinados y dems funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades
personales.
4. Los objetivos y las metas personales no son siempre idnticos a los objetivos y
metas de la empresa.
8. Jerarqua de objetivos
La jerarqua de objetivos de una organizacin puede sufrir innumerables cambios, ya
sea en la ubicacin relativa de los objetivos o en la sustitucin de ciertos objetivos por
otros diferentes. Algunos objetivos pueden dificultar el alcance de otros, mientras
algunos otros pueden facilitarlo, provocando el efecto sinrgico.
Para que la jerarqua de objetivos pueda ser eficientemente alcanzada, se hace
necesario tomar las siguientes precauciones:
b) Deben lograr que todos los rganos y componentes de la empresa contribuyan con
una parte del esfuerzo general.
d) Deben comunicarse a todos los interesados para que cada cual comprenda las
metas de la respectiva unidad y sus relaciones con los objetivos fundamentales de la
empresa.
9. OBJETIVOS FINANCIEROS:
a) Crecimiento rpido de los ingresos.
b) Crecimiento rpido de las ganancias.
c) Mayores dividendos.
d) Mrgenes de ganancias ms amplios.
e) Crditos ms altos sobre el capital invertido
f) Calificaciones ms altas para finanzas y crditos.
g) Mayores flujos de efectivo.
h) Un precio creciente de las acciones.
i) Reconocimiento como compaa de acciones selectas.
j) Una base de ingresos ms diversificada.
k) Ganancias estables durante periodos de recesin.
l) Objetivos estratgicos: - Una mayor participacin de mercado.
- Un rango industrial ms alto y seguro
- Una calidad ms alta del producto.
- Costos ms bajos en relacin con los competidores clave
- Una lnea de productos ms amplia o ms atractiva
- Una reputacin ms slida entre los consumidores
- Un servicio superior al cliente
- Reconocimiento como lder en tecnologa y/o innovacin de productos
- Mayor capacidad para competir en los mercados internacionales
- Expansin de las oportunidades de crecimiento.
-Objetivo del gerente de divisin: Quiero ver una mejora significativa en las ganancias de esta
divisin.
-Objetivo del gerente de departamento: Incrementar las ganancias sin importar los medios.
-Objetivo del empleado individual: No te preocupes por la calidad; solo trabaja rpidamente.
o) Anlisis externo del ambiente. Se trata de un anlisis del ambiente externo, es decir, de las
condiciones externas que rodean la empresa y que le imponen desafos y oportunidades. Tal
anlisis generalmente abarca:
2. La competencia.
q). Desarrollo de los planes tcticos: A partir de la planeacin estratgica, la empresa puede
emprender la ejecucin de la planeacin tctica.1. Planeacin organizacional de la estructura
para el logro de los objetivos globales.2. Planeacin del desarrollo del producto/mercado.3.
Planeacin del desarrollo de recursos para las operaciones de la empresa.4. Planeacin de las
operaciones de la empresa relacionadas con la produccin y la comercializacin. Para que cada
uno de estos cuatro planes tcticos pueda implementarse y producir resultados, es necesario
que cada uno de ellos se descomponga nuevamente en otros planes operacionales ms
especficos. Mientras la planeacin tctica se refiere al mediano plazo, el plan operacional es
ms detallado y se refiere al corto plazo.
Segn el libro de Samuel C. Cierto nos dice que hay dos ventajas en ella (APO):1. Los
programas APO enfatizan siempre lo que debe hacerse en la organizacin para
alcanzar los objetivos organizacionales.2. El proceso APO asegura un compromiso del
empleado para alcanzar los objetivos organizacionales. Dado que los gerentes y los
subordinados han desarrollado los objetivos juntos, ambas partes estn genuinamente
interesadas en alcanzar esos objetivos.
Segn el libro de Harold Koontz seala cuatro ventajas:1. Mejora de la administracin
Todas las ventajas de la administracin por objetivos se pueden resumir diciendo que
da por resultado una administracin muy mejorada. No se pueden establecer objetivos
sin planeacin y la planeacin orientada hacia resultados es la nica clase que tiene
sentido. La administracin por objetivos obliga a los gerentes a pensar en la planeacin
para obtener ciertos resultados, ms que simplemente planear actividades o trabajos.
Para asegurar que los objetivos sean realistas, la APO exige tambin que los gerentes
piensen en la forma en que lograrn los resultados, la organizacin y el personal que
necesitarn para hacerlo y los recursos y ayuda que requerirn. De igual forma, no hay
un mejor incentivo para el control que un grupo de metas claras.
2. Clarificacin de la organizacin Otro beneficio importante de la APO es que obliga al
gerente a clarificar los papeles y las estructuras organizacionales. Los puestos se deben
construir en base a los resultados fundamentales que se espera tengan las personas
que los desempean.3. Estmulo al compromiso personal Una de las grandes ventajas
de la APO es que estimula a las personas a comprometerse con sus metas. La gente
deja de hacer simplemente un trabajo, seguir instrucciones y esperar por normas y
decisiones; ahora son personas con propsitos claramente definidos.4. Desarrollo de
controles efectivos En la misma forma en que la APO produce una planeacin ms
efectiva, tambin ayuda a desarrollar controles efectivos. Recurdese que el control
incluye medir resultados y llevar a cabo acciones para corregir las desviaciones de los
planes con el fin de asegurar que se alcancen las metas.
1. La elaboracin de los objetivos puede consumir mucho tiempo, dejando a los gerentes y
a los empleados menos tiempo para hacer el trabajo en s.
2. Deficiencias al dar normas a los encargados de establecer las metas Al igual que
cualquier otro tipo de planeacin, no puede operar si no se dan las normas necesarias a
quienes se espera que fijen las metas. Los gerentes tienen que conocer cules son las
metas de la empresa y cmo encaja su propia actividad en ellas. Si las metas son
imprecisas, irreales o inconsistentes, es prcticamente imposible que los gerentes estn en
armona con ellas.
5. Peligro de inflexibilidad Con frecuencia, los gerentes vacilan para cambiar los objetivos.
Aunque quiz las metas dejen de tener significado si se cambian con demasiada frecuencia y
no representan un resultado bien pensado y bien planeado, de todos formas es tonto esperar
de un gerente que luche por alcanzar una meta que ya ha quedado obsoleta por los nuevos
objetivos revisados de la empresa; por premisas cambiadas o polticas modificadas.
Los diez pecados capitales de Humble de la APO.Humble asegura que existen diez
maneras seguras de fracasar con la APO.
2. Decir a todos que la APO es una tcnica poderosa, capaz de resolver todos los
problemas.
9. Inaugurar el sistema con una fiesta y despus dejarlo andar solo, sin verificar jams
cmo est andando.
10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrndose slo en los objetivos de
la empresa.
Criticas de Levinson. Levinson destaca que la APO no tom en cuenta las races ms
profundas, emocionales y motivacionales de un gerente, pues puede colocarlo en una
posicin parecida a la de un conejillo de laboratorio, frente a slo dos alternativas:
acierta el camino en el laberinto y come, o sino, simplemente pasa hambre. Segn
Levinson, el proceso "ideal" de la (APO) debe desarrollarse en cinco etapas.
5. Anlisis entre superior y subordinado, el final de determinado plazo, para evaluar los
resultados de los esfuerzos desarrollados por el subordinado.
En conclusin, Levinson afirma que "la administracin por objetivos y los procesos de
evaluacin del desempeo, tal como se ejecutan usualmente, son inherentemente
autodestructivos a largo plazo, por estar basados en una psicologa de la recompensa y
el castigo, que intensifica la presin ejercida sobre cada individuo, al mismo tiempo
que le proporciona una seleccin de objetivos muy limitados. Tales procesos pueden
mejorarse, examinando los presupuestos psicolgicos en los cuales se basan,
amplindolos de modo que incluyan la evaluacin colectiva y dndole prioridad a las
metas personales de los funcionarios.
Crticas de Lodi. Lodi recuerda que la APO tiende a exigir mucho de cada uno y que las
personas deben ser preparadas para recibir el mtodo y para poder aplicarlo con
criterio. De lo contrario, podrn surgir diversos inconvenientes. Lodi recuerda, incluso,
que la formulacin de una estrategia lleva a un conflicto entre los objetivos a largo y
corto plazo. La planeacin a largo plazo, permite una mejor comprensin del impacto
futuro de las decisiones actuales, una mayor conciencia de los cambios econmicos y
sociales, la anticipacin de cambios en las reas que los requieren, y un incremento en
la velocidad de la informacin relevante para un rpido control e implementacin de
las decisiones futuras. A corto plazo, perciben que el sistema de compensacin premia
el desempeo espectacular inmediato, en detrimento de una verdadera contribucin a
los resultados futuros de la empresa.
Otras Crticas.
1. Los objetivos de la empresa se definen de manera muy superficial y no reflejan todos los
intereses de la empresa.
3. Cuando los resultados inmediatos no son accesibles, las personas se impacientan con
todo el proyecto.
CONCLUSIONES.
Nos proporciona un medio para medir el verdadero aporte del personal de la empresa,
a definir metas comunes de las personas y de la organizacin y al medir los aportes
individuales a tales metas, es ms probable que se obtenga un esfuerzo coordinado y
un trabajo en equipo, estimulado, a la vez, la iniciativa personal. Asimismo, prever
soluciones agrave problema de la definicin de las responsabilidades de cada una
delas personas que integran la organizacin, y esto elimina la posibilidad que el
individuo cambie su personalidad. Da una herramienta a la empresa para establecer
sus metas conjuntamente con los subordinados. A travs de ella, las metas comunes:
rentabilidad, posicin competitiva, productividad, liderazgo en el mercado,
responsabilidad reconocida y excelentes relaciones se organizan, planifican y ejecutan
efectivamente.
Sin embargo, se considera necesario, recordar que dentro de la Administracin Por
Objetivos (APO) existe el riesgo que estas metas puedan no ser concordantes, pero he
aqu la sabidura, experiencia liderazgo de los supervisores para lograr la comunicacin
y abrirlas posibilidades de cambios, que beneficien a ambas partes. Por tanto,
estimamos muy importante, recalcar una caracterstica importante de este modelo
administrativo: la Administracin Por Objetivo (APO) no es una frmula milagrosa, sin
embargo, puede comportarse flexible en situaciones limitantes que se le presenten a
la empresa, producto de los cambios rpidos y necesarios que sufre la sociedad
mundial.