Contabilidad Por Centros de Responsabilidad ROSS

UNIVERSIDAD NACIONAL
Contabilidad por Centros de Responsabilidad

SANTIAGO ANTNEZ DE
MAYOLO
FACULTAD DE ECONOMA Y CONTABILIDAD
CONTABILIDAD POR CENTROS DE RESPONSABILIDAD
ESCUELA:
PROFESIONAL DE
CONTABILIDAD
DOCENTE:
Dr. JAVIER HIDALGO
TEMA:
Contabilidad por centros de

responsabilidad
ALUMNAS:
Vega Luna Rosmery Karina
Lazo Salaz Melina
HUARAZ, 2017
1
Indice
INTRODUCCIN ........................................................................................................................ 3
OBJETIVOS ................................................................................................................................ 4
OBJETIVO GENERAL .......................................................................................................... 4
OBJETIVOS ESPECFICOS ................................................................................................ 4
CAPITULO I: MARCO TERICO ........................................................................................... 5
1.1. Centros de Responsabilidad ..................................................................................... 7
1.2. Sistemas de Contabilidad por rea de Responsabilidad ....................................... 10
1.2.1. La contabilidad por rea de responsabilidad con base funcional .... 10
1.2.2. La contabilidad por rea de responsabilidad con base en
actividades ....................................................................................................................... 11
1.2.3. Elementos de un sistema de contabilidad por rea de
responsabilidad con base en actividades: .............................................................. 12
1.2.4. La contabilidad por rea de responsabilidad con base estratgica . 12
1.2.5. Balance Scorecard ......................................................................................... 13
responsabilidad con base estratgica...................................................................... 14
1.2.7. Principio de excepcin .......................................................................................... 14
1.3. Importancia y Ventajas de la Contabilidad por Centro de Responsabilidades14
1.3.1. Ventajas de la contabilidad por reas de responsabilidad ................. 16
1.3.2. Funciones .............................................................................................................. 17
1.4. Pasos a Seguir Para La Implementacin del Sistema de Costos por Centro
de Responsabilidad ........................................................................................................... 17
1.4.1. Caractersticas de la empresa ......................................................................... 17
1.4.2. PASOS PARA LA IMPLEMENTACION DEL SISTEMA................................ 21
CAPITULO II: MARCO CONCEPTUAL ............................................................................... 26
CAPITULO III: DISCUCIN ................................................................................................... 28
CONCLUSIONES ..................................................................................................................... 31
RECOMENDACIONES............................................................................................................ 32
Bibliografa .................................................................................................................................. 33
ANEXOS .................................................................................................................................... 34
CASOS PRCTICOS .......................................................................................................... 35
Caso Prctico 1: ............................................................................................................... 35
Caso Prctico 2: ............................................................................................................... 36
2
INTRODUCCIN
La notable evolucin del mundo actual de los negocios ha obligado a las

empresas a revisar constantemente sus tcnicas de administracin y de
contabilidad, para que stas aporten a sus directivos, elementos suficientes y
oportunos para tomar decisiones. Es por ello que nacen nuevos enfoques y
sistemas de contabilidad como por ejemplo contabilidad por centros de
responsabilidad. En el presente trabajo se hablar sobre el mencionado sistema
contable.
El primer captulo esta titulado conceptos generales, de manera que dentro de

este recopilamos las definiciones existentes respecto al tema citando a diversos
autores para poder tener una visin ms amplia y lograr emitir una definicin
propia. Como segundo captulo hablaremos sobre la importancia que tiene este
enfoque moderno de la contabilidad en los diferentes tipos de empresas que
existen en nuestra regin y cuales son su ventajas y desventajas. Posteriormente
en el captulo tercero explicaremos y detallaremos que es un sistema de
contabilidad y que tipos de estos existen dentro de la contabilidad por centros de
responsabilidad. Como ltimo captulo daremos a conocer cules son las
empresas idneas y que caractersticas deben cumplir para poder aplicar una
contabilidad de este tipo, adems brindaremos informacin sobre los pasos a
seguir para su implementacin. Finalmente anexaremos dos casos prcticos
para garantizar el correcto entendimiento y tres videos que consideramos
apropiados para ahondar en el entendimiento del tema.
La finalidad principal del presente trabajo es explicar adecuadamente en que

consiste la contabilidad por centros de responsabilidad y brindar informacin a
nuestros compaeros de estudio sobre su aplicacin terica y prctica en las
empresas de nuestra regin.
3
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Ampliar nuestros conocimientos sobre las bondades y beneficios de aplicar un
sistema de contabilidad por reas o centros de responsabilidad para poder
efectivizar la toma de decisiones en las empresas en las que esta se aplique y
as poder cumplir con sus objetivos y metas trazadas en un determinado periodo.
OBJETIVOS ESPECFICOS
- Determinar las ventajas que posee el sistema de contabilidad por reas o

centros de responsabilidad, demostrando que lo principal es el
cumplimiento de los objetivos y control a travs de la implementacin de
los planes estratgicos.
- Explicar e indicar cuales son los pasos fundamentales a seguir para la

correcta implementacin del sistema de contabilidad por centros o reas
de responsabilidad y de esta manera resulte beneficiosa a las empresas
que la aplican.
- Reconocer a qu tipo de empresas est enfocado el sistema de

contabilidad por centros o reas de responsabilidad, para que
posteriormente esta intervenga como una herramienta a favor del
cumplimiento de la visin y misin de la empresa.
4
CAPITULO I: MARCO TERICO
A continuacin, mencionaremos algunas definiciones de varios autores sobre

contabilidad por reas de responsabilidad:
Segn (Horngren, 2006): Se basa en identificar que partes de la organizacin

tienen la responsabilidad principal de cada accin, desarrollar mediciones del
rendimiento y objetivos, y disear reportes de dichas mediciones por centro de
responsabilidad. (p.385)
Mientras (Rios Manriquez M.; Ferrer Guerra J.; Espinoza Mosqueda R., 2008)
precisan que:
La metodologa de la contabilidad por reas de responsabilidad

involucra centros o reas de responsabilidad, bajo el control de un
administrador, quin es responsable de una serie especfica de
actividades, el cual a su vez tiene colaboradores que le reportan de
un segmento o subunidad de la organizacin, mencionando que a
mayor jerarqua dentro del organigrama empresarial ser mayor el
grado de responsabilidad del ejecutivo de la empresa. (p.7)
Por su parte (Ramirz, 2008) la define como: Un sistema de informacin

orientado a no evaluar funciones, sino informar sobre la actuacin de las
diferentes reas o unidades de la organizacin, a travs de un anlisis de sus
procesos y actividades(p.442). Al frente de stas se encuentra un responsable
sobre los gastos, ingresos inversin o utilidad en que se incurran.
Del mismo modo (Chambergo Guillermo I., 2011) afirma que:
La contabilidad por reas de responsabilidad es el sistema para

recoger y reportar informaciones de utilidades y de costos por reas
de responsabilidad.
Este sistema funciona bajo la hiptesis de los administradores

son responsables de su gestin, del personal a su cargo y de todas
las responsabilidades de la jefatura a su cargo. (p. IV-1)
5
Para una mejor comprensin del sistema de Contabilidad por reas de

Responsabilidad, a continuacin, se analizan sus conceptos principales segn el
vocero Quipukamayoc de la Universidad Mayor de San Marcos (Polar Falcon,
2013):
1. Tradicionalmente, la contabilidad administrativa, que es la que se aplica

en el Per, clasifica los gastos de acuerdo con su naturaleza (sueldos,
depreciacin, alquiler, etc.), y la contabilidad de costos de produccin
utiliza centros o departamentos que le sirven como puntos convenientes
para acumular gastos, consumos y provisiones, como paso previo para
aplicarlos al costo de los productos obtenidos.
La Contabilidad por reas de Responsabilidad cambia este enfoque, para

identificar las operaciones: gastos, consumos y provisiones, con los
ejecutivos responsables de dichas operaciones.
2. La Contabilidad por reas de Responsabilidad no se conforma con

identificar las operaciones con el ejecutivo responsable, sino que utiliza
medidas de comparacin, generalmente presupuestos y costos estndar,
para medir resultados.
3. La informacin operativa, que tradicionalmente se entrega a la gerencia

general y a otros altos ejecutivos, ahora se lleva, debidamente
seleccionada, a todas las reas involucradas y para las cuales se ha
establecido responsabilidad de supervisin. (p.39)
Segn (Hilton & Rivera, 2005):
Tradicionalmente, la contabilidad de costos se ha enfocado ms en

la determinacin de costos de los productos que a la planificacin
y el control. Como resultado, el nfasis en las clasificaciones de
cuentas ha ido, y en muchas compaas lo sigue siendo, sobre una
base del costo del producto en vez de por reas de responsabilidad.
En la contabilidad por reas por responsabilidad el nfasis se
invierte, pues se pone principalmente en la planificacin y el control
de los costos y los ingresos. (p.26)
6
1.1. Centros de Responsabilidad
Las subunidades organizacionales, bien sea que se trate de centros de

costos, de ingresos, de utilidades o de inversin, se les identifica como
subsidiarias, divisiones, departamentos, plantas, unidades de negocios,
distritos y funciones. A travs de estas reas o centros de responsabilidad
se implementan los planes, se cumplen los objetivos y se pone a funcionar
el control.
Segn (Cuervo & Osorio, 2006) los centros o reas de responsabilidad se

clasifican en: centros de ingresos, centros de costos, centros de utilidad
y centros de inversin.
Por otra parte segn (Chambergo Guillermo I., 2011):
Un centro de responsabilidad se define como la unidad

administrativa orgnica de la cual se tiene control sobre los costos,
utilidades y los fondos de inversin. Dentro de la estructura de la
empresa los centros de responsabilidad se pueden clasificar de la
manera siguiente:
a. Centro de costos. Es la unidad dentro la organizacin de la

empresa responsable de los desembolsos incurridos en su rea,
en el caso de una empresa industrial ser un centro de
responsabilidad el departamento de produccin y el
departamento de mantenimiento.
b. Anlisis de variacin. est basado en el estudio del

cumplimiento de los estndares establecidos para la produccin
y de los presupuestos flexibles formulados en el planeamiento
de la empresa correspondiente al rea de produccin.
c. Centro de utilidad. Es la unidad responsable de las utilidades

obtenidas y de los costos incurridos en ese centro de
responsabilidad. Ejemplo, la gestin del departamento de ventas
en la empresa industrial, un centro de reparacin de reparacin
de vehculos en una compaa del ramo.
7
d. Centro de inversin. Es la unidad responsable, de los costos,

utilidades e inversiones de la compaa efectuados en ese
centro de responsabilidad. Este centro evala el retorno de la
inversin y la utilidad marginal. Las decisiones de inversin de
capital comprenden:
- Inversiones en activos fijos de largo plazo.
- El desarrollo de nuevas lneas de produccin, investigacin

de mercados, la cancelacin de deudas de largo plazo,
inversiones en sistemas integrados de cmputo, etc.
Las organizaciones en su proceso de toma de decisiones requieren de

informacin sobre la cual se puedan sustentar sus acciones estratgicas para la
obtencin de objetivos fijados por las mismas.
Un sistema de informacin de acuerdo (Cohen & Asin, 2000): Es un conjunto de

elementos que interactan entre s con el fin de apoyar las actividades de un
negocio.
Para (Aguilar, 2008):
Es un proceso que clasifica y registra adecuadamente los ingresos,
costos y gastos a cargo de un departamento o persona
responsable, con la finalidad de compararlo con los presupuestos
en cada nivel de responsabilidad, adems es la base para construir
un modelo de evaluacin de desempeo.
Por ltimo, segn (Oz, 2000) menciona que: Son todos los elementos que
funcionan en conjunto para procesar datos y producir informacin.
Es entonces que el sistema de informacin es un agente que conecta cada

centro o rea de una organizacin con la administracin gerencial, comparndola
con el presupuesto, en va de obtener ventajas competitivas en el mercado
donde se desenvuelve la empresa.
En la actualidad con la competencia globalizada, el crecimiento de la industria,
de las empresas de servicios, los avances tecnolgicos y cambios en el sistema
organizacional y en los sistemas de produccin de las empresas, han surgido
8
nuevas metodologas y herramientas de medicin y control que permiten a las

empresas asegurar una ventaja competitiva.
Dentro del contexto de esta investigacin, a los adoptantes del sistema de

contabilidad por reas de responsabilidad, las nuevas tendencias de gestin,
constituyen una herramienta para eficientar su sistema de informacin contable
interno. Destacando que, independientemente del sistema que diseen las
organizaciones, las nuevas tendencias de gestin estn al servicio de las
empresas buscando alcanzar exitosamente sus objetivos, determinando
correctamente la estrategia a seguir por la empresa, que les permitan alcanzar
niveles de rentabilidad, as como una posicin competitiva del negocio.
La adopcin de tecnologas de informacin constituye una herramienta de suma

importancia para las empresas hoy en da, las cuales reducen tiempos de espera
en cada uno de los procesos de informacin, facilitando y eficientando el trabajo
de cada rea de la empresa. Si se hace una adecuada seleccin del software a
utilizar acorde con los objetivos buscados, se lograr contar con informacin con
menos errores. Es claro que para lograr exitosamente los objetivos de xito con
el sistema de contabilidad por reas de responsabilidad o cualquier otro, se
requiere del diseo particular o compra de uno existente en el mercado, pues el
nivel de informacin que se necesita es demasiado y constituye una ardua tarea
para su implantacin difcil de realizar sin el apoyo de las tecnologas de
informacin.
De acuerdo al anlisis de la literatura se puede concluir que cualquier empresa
puede utilizar este tipo de sistema siempre y cuando exista una clara
identificacin departamental y del rol de responsabilidad que tienen asignado los
empleados dentro de la empresa.
9
1.2. Sistemas de Contabilidad por rea de Responsabilidad
Los resultados reales se comparan con los objetivos, las metas

y las normas para determinar variaciones (favorables o
desfavorables) que arrojen luz sobre el desempeo. Por lo tanto, el
sistema de contabilidad debe ser diseado en forma que permita
obtener informacin financiera separadamente para cada unidad
organizacional, es decir, por autoridad y responsabilidad
asignadas. (p.26)
1.2.1. La contabilidad por rea de responsabilidad con base

funcional
El sistema de contabilidad por rea de responsabilidad en un ambiente

estable se conoce como una contabilidad por rea de responsabilidad con
base funcional. Un sistema de contabilidad por rea de responsabilidad
con base funcional distribuye la responsabilidad a las unidades
organizacionales y expresa las medidas de desempeo en trmino
financieros. Hace hincapi en una perspectiva financiera. El sistema con
base funcional se desarroll en cuanto a la mayora de las empresas
operaban en ambientes relativamente estables
1.2.1.1. Elementos de un sistema de contabilidad por rea de
responsabilidad con base funcional
Se define la responsabilidad: Persona encargada, Eficiencia
operacional, Unidad organizacional y Resultados financieros
Se establece las medidas de desempeo: presupuestos de la unidad,
costeo estndar, estndares estadsticos y estndares actualmente
alcanzables.
Se mide el desempeo: eficiencia financiera, eral en comparacin con
el estndar, costos controlables, medidas financieras.
10
Se premia a las personas con base en el desempeo financiero:

accesos, bonos, participacin de utilidades y aumentos de sueldos.
1.2.2. La contabilidad por rea de responsabilidad con base en

actividades
Es el sistema de contabilidad por el rea de responsabilidad desarrollado

para aquellas empresas que operan en ambiente de mejoramiento
continuo. La contabilidad por rea de responsabilidad con base en
actividades distribuye la responsabilidad a los procesos y utiliza medidas
de desempeo financiero y no financieros. Este enfoque hace hincapi
tanto en las perspectivas financieras como de proceso.
La contabilidad por rea de responsabilidad en base en actividades

presenta un cambio significativo en la forma en la que la responsabilidad
se asigna, se mide y se evala. Efectivamente el sistema basado en
actividades agrego una perspectiva de procesos a la perspectiva
financiera del sistema de contabilidad por rea de responsabilidad como
base funcional. Adems cambio el punto de vista del control de costos
que esta tenda al mantener el status quo, al de reduccin de costos
mediante el aprendizaje y el cambio continuo. De tal forma que la
contabilidad por rea de responsabilidad cambio de un sistema
unidimensional a uno bidimensional, y de un sistema de control a uno de
administracin de costos y de aprendizaje.
Era necesario agregar la perspectiva de proceso para ordenar un

ambiente que requera de un mejoramiento continuo, aunque estos
cambios son drsticos en la direccin correcta pronto se descubri que el
nuevo enfoque tambin tena algunas limitaciones. La desventaja ms
significativa era el hecho de que los esfuerzos de mejoramiento continuo
frecuentemente eran fragmentarios, y no podan conectarse con la misin
y estrategia globales de una organizacin. Lo que faltaba era un sistema
de navegacin, y el resultado era un mejoramiento continuo que no tena
11
sentido de direccin ni gua. En consecuencia, en algunas ocasiones

sucedi que los xitos que se esperaran no se materializaron.
Lo que se necesitaba, era un mejoramiento contino dirigido. Sin

embargo, un sistema formal que gua para el mejoramiento continuo
significaba que los administradores de una organizacin tenan que
especificar cuidadosamente la misin y estrategia de su organizacin e
identificar los objetivos, medidas de desempeo e iniciativas que se
requeran para lograr esta misin y estrategia globales. En otras palabras,
el sistema de contabilidad con base estratgica era el siguiente paso en
la evolucin de la contabilidad de responsabilidades.

responsabilidad con base en actividades:
Se define la responsabilidad: equipo, cadena de valor, proceso

aspectos financieros
Se establecen las medidas de desempeo: optimas, orientadas al
proceso, dinmicas, y valor agregado
Mejoramiento de la calidad: deducciones de tiempo, se mide el
desempeo, medicin de tendencias, reducciones de costos
Se premia a las personas con base en el desempeo multidimensional:
accesos, participacin de utilidades, bonos e incrementos de sueldos
1.2.4. La contabilidad por rea de responsabilidad con base

estratgica
Un sistema de contabilidad por rea de responsabilidad con base

estratgica (balance scorecard) traduce la misin y la estrategia de una
organizacin en objetivos operativos y medidas en el marco de cuatro
perspectivas diferentes: la financiera, la de los clientes, la de los procesos
y la de la infraestructura (aprendizaje y crecimiento).
12
1.2.5. Balance Scorecard
El balance scorecard es un sistema de administracin estratgica que

define un sistema de contabilidad como rea de responsabilidad con base
estratgica. Como ya mencionamos antes en este captulo, el balance
scorecard traduce la misin y la estrategia de una organizacin en
objetivos de operacin y en medidas de desempeo para cuatro diferentes
perspectivas: la financiera, la del cliente, la del proceso interno de
negocios y la del aprendizaje y crecimiento (infraestructura). La
perspectiva financiera describe las consecuencias econmicas de las
acciones que se emprenden en las otras tres perspectivas. La perspectiva
del cliente define a los consumidores y segmentos de mercado en los que
la unidad de negocios habr de competir. La perspectiva del proceso
interno de negocios describe el proceso interno que se requiere para
aportar valor a los consumidores y propietarios. Por ltimo, la perspectiva
de aprendizaje y crecimiento define las capacidades que una organizacin
requiere para crear el crecimiento y el mejoramiento en el largo plazo.
Esta ltima perspectiva tiene que ver con los tres grandes factores
habilitados: capacidades de los empleados, capacidades de los sistemas
de informacin y actitudes de los empleados (motivacin, delegacin de
autoridad y alineacin).
La estrategia, de acuerdo con los creadores del sistema balance

scorecard se define como:
elegir los segmentos de mercados y clientes en lo que la unidad

de negocios pretende servir, identificando los procesos cruciales
internos y de negocios en los que la unidad debe hacer una entrega
excelente de las propuestas de valor a los consumidores de los
segmentos de mercados enfocados, y en la eleccin de las
capacidades individuales y organizacionales que se requieren para
cumplir con los objetivos internos, del cliente y financieros.
13

responsabilidad con base estratgica
Se define la responsabilidad: financiera, proceso, cliente e infraestructura
Se establece las medidas de desempeo: estrategia de comunicacin,
alineamiento de objetivos, medidas balanceadas y enlace con la
estrategia.
Se mide el desempeo: medidas financieras, medida del proceso, medida
del cliente y medida de infraestructura.
Se premia a las personas con base en un desempeo multidimensional:
ascensos, participacin en las utilidades, bonos y aumentos de sueldos.
(Hansen & Mowen, 2004, pp. 542 - 567)
1.2.7. Principio de excepcin
Los resultados e informes que cada centro de responsabilidad proporciona a la

gerencia general sern medidos y evaluados segn este principio administrativo
que segn (Hilton & Rivera, 2005) hace referencia a:
que la gerencia debe concentrar su atencin en las partidas

excepcionales o anormales que aparecen en los informes diarios,
semanales y mensuales
Son precisamente las partidas desusadas o anormales las que

requieren de la atencin inmediata de la gerencia para determinar
las causas e iniciar las acciones correctivas. Las partidas que no
estn fuera de lnea no absorben demasiado tiempo de la
administracin (p.29)
1.3. Importancia y Ventajas de la Contabilidad por Centro de Responsabilidades
La Contabilidad por reas de Responsabilidad, tiene como propsito

identificar los presupuestos de operacin y los resultados obtenidos en la
empresa, con los funcionarios responsables de su ejecucin, con el objeto
14
de que puedan localizarse con mayor facilidad las reas en donde se

encuentran los problemas y las personas que responden a los mismos.
Su importancia destaca fundamentalmente por todas las ventajas que ofrece

para la administracin de empresas, por ser un instrumento sumamente til
para la planeacin y control, proporcionando los elementos de juicio
suficiente a travs de la informacin, indispensable para la toma de
decisiones.
Por el inters que ha despertado en las empresas que enfrentan problemas

de operacin en los distintos niveles administrativos, por el acercamiento de
la contabilidad y la administracin cuyas ventajas se aprecian mejor a travs
de las siguientes consideraciones:
A. Hace una mezcla valiosa de tcnicas contables, presupuestos, costos,

reportes e informes, etc. Normalmente aislados que adecuados a las
necesidades administrativas son ms tiles y efectivos a la
administracin.
B. Permite un control ms eficiente de las operaciones, ingresos, costos y

gastos, asignndoles desde su origen la responsabilidad correspondiente
sobre cada persona por la aplicacin del ingreso, costo o gasto incurridos
en los diferentes niveles de una organizacin. Esta situacin puede
reflejarse en una disminucin de los costos y gastos, aumento de los
ingresos, que se refleja consecuentemente en un aumento de la
productividad.
C. Simplifica el control presupuestal, pues cuando los costos son reportados

de acuerdo a los diferentes niveles de responsabilidad las variaciones son
fcilmente localizadas siendo adems un excelente medio para
pronosticar las necesidades de dinero de las empresas.
D. Las medidas correctivas son ms efectivas, ya que adems de conocer el

concepto de las variaciones se identifica el o los responsables directos
con la explicacin de su causa.
15
E. Facilita la administracin por excepcin, al conocer y ubicar las

variaciones en los diferentes niveles de responsabilidad.
F. Mayor tiempo disponible, aprovechado por los altos ejecutivos a la

solucin de los problemas y planes de la empresa al administrar por
excepcin.
G. Motiva al personal, independientemente de su categora al poder medir la

eficiencia de las operaciones de cada rea. Esta situacin crea conciencia
en el personal y obliga a la superacin, informndosele constantemente
de su desarrollo, xitos y fracasos.
H. Informa oportuna, adecuada y fehacientemente a los diferentes niveles de

la empresa, conociendo de inmediato en cada uno de ellos su situacin
respecto al trabajo desarrollado, y de la importancia de sus desviaciones
respecto a lo planeado para que se aboquen a la proyeccin del trabajo a
realizar en lo futuro para solucionar o disminuir las deficiencias del mismo.
(contabilidad por areas de responsabilidad )
1.3.1. Ventajas de la contabilidad por reas de responsabilidad
- Facilita la correcta evaluacin de la actuacin de los ejecutivos de la

empresa.
- Proporciona informacin y seala las reas que lograron su objetivo, las

que lo superaron, etctera. Siempre hay un responsable a cargo de cada
rea.
- Ayuda a la aplicacin de la administracin por excepcin. Permite a cada

administrador. Comparar entre su presupuesto y lo realmente obtenido
para atender las variaciones significativas, especialmente a detectar qu
actividades o procesos no agregan valor y deben ser eliminados.
16
- Sustituye la presentacin tradicional de los resultados, favoreciendo una

mejor delimitacin de responsabilidades.
- Motiva a utilizar la administracin por objetivos o por resultados, ya que

separa el objetivo principal de la empresa en subjetivos destinados a cada
rea, sealando a cada ejecutivo las pautas para lograrlo. Por ejemplo,
indica al centro de costos los estndares por cumplir y la produccin a
alcanzar; al centro de ingresos, su cuota a lograr y composicin de reas
a vender, etctera.
1.3.2. Funciones
La contabilidad por reas de responsabilidad, tambin se llama

contabilidad por reas de rentabilidad y contabilidad por actividad. En la
revista Actualidad empresarial (Chambergo Guillermo I., 2011) afirma que
tiene las funciones siguientes:
a. Facilita la delegacin de funciones.
b. Ayuda a la determinacin de objetivos estratgicos
c. Permite evaluar la gestin de cada jefatura
d. Permite una evaluacin de las desviaciones de los costos

estndares y de los presupuestos. (p. IV-1)
1.4. Pasos a Seguir Para La Implementacin del Sistema de Costos por

Centro de Responsabilidad
1.4.1. Caractersticas de la empresa
Inicialmente es importante saber en qu tipo de empresa es aplicable un sistema

de contabilidad por centro de responsabilidad, segn (Chambergo Guillermo I.,
2011):
Para trabajar con este sistema de contabilidad, es necesario que la

empresa tenga en cuenta lo siguiente:
a. La estructura orgnica de la empresa debe estar bien definida.
17
b. Los estndares de calidad en utilidades, costos e inversiones

deben ser apropiadamente bien determinados.
c. Los informes de la contabilidad por reas de responsabilidad

deben contener los elementos controlables por las jefaturas
adems de mostrar la informacin ms relevante para su anlisis
y toma de decisiones. (p. IV-1)
Se ha dicho que la Contabilidad por reas de Responsabilidad, identifica los

gastos e ingresos con los responsables y posteriormente va a medir los
resultados obtenidos porcada uno de ellos.
Pues bien, para poder lograr esto, es indispensable que la empresa tenga
claramente definidas las funciones y responsabilidades de cada uno de sus
departamentos y de su personal. Debe contar, por lo tanto, con una grfica de
organizacin que corresponda a la realidad y en donde se muestren, con
claridad, estas funciones y responsabilidades: no se intente establecer una
Contabilidad por reas de Responsabilidad si previamente no se ha definido la
responsabilidad de cada rea.
Normalmente, en la Contabilidad por reas de Responsabilidad, se debe
establecer el control operativo y financiero en cuatro niveles:
1. El gerente general, en el primer nivel, quien es responsable ante el
directorio de la empresa, de la utilidad obtenida en un perodo econmico.
2. Los gerentes de divisiones tradicionales: compra, produccin, ventas y
finanzas; en el segundo nivel, responsables de las operaciones de sus
propias reas, ante el gerente general.
3. Los jefes de departamentos en el tercer nivel, responsables ante el
gerente de una divisin.
4. Y el cuarto nivel, constituido por los supervisores de las diferentes
secciones que conforman un departamento, responsables ante el jefe de
un departamento. En general, no se considera prctico bajar ms all del
cuarto nivel que se ha precisado.
Ahora bien, una vez que cada funcin desempeada por la empresa est
asignada a alguna unidad de la organizacin; que la asignacin de
responsabilidad sea especfica y se entienda; y que cada posicin de la
18
organizacin informe aun solo jefe, se puede afirmar que se tiene listo el
recipiente en el cual se va a colocar todo el sistema de la empresa. (Ver cuadro 1)
Es importante preparar un nuevo Plan de Cuentas, que facilite la clasificacin de
los gastos, costos e ingresos en la misma forma que se tienen clasificadas las
responsabilidades en el nuevo organigrama de la empresa. El objetivo del Plan
de Cuentas es precisamente establecer las cuentas y subcuentas necesarias
para agrupar las operaciones, de tal manera que, al finalizar cada mes, se pueda
informar a cada responsable, sobre los gastos, costos e ingresos de su rea, de
dicho perodo operativo.
Pero al hablar de una Contabilidad por reas de Responsabilidad, no se la puede
limitar solamente a la simple aplicacin de datos histricos hacia las reas
involucradas; es indispensable que se comparen estos datos, con lo que
realmente ha ocurrido, con las medidas de eficiencia que previamente se hayan
establecido y que llevan el propsito de conocer lo que debi haber sucedido, en
condiciones normales de eficiencia. Es en esta forma, cmo se puede conocer
la eficiencia o la ineficiencia con la que trabajan los ejecutivos de la empresa, los
departamentos y secciones que la forman y la organizacin general.
Para que la Contabilidad por reas de Responsabilidad, sea verdaderamente un
instrumento contable que controle adecuadamente, debe auxiliarse de una
tcnica presupuesta, debidamente depurada y que incluya por lo menos lo
siguiente:
1. Los presupuestos deben plasmar las polticas ms importantes de la
empresa, debidamente estudiadas por la gerencia general y la plana
ejecutiva, contando asimismo con la aprobacin del directorio. Este
paquete de polticas ms importante ser el punto central que coordine
los presupuestos que preparen, posteriormente, cada uno de los
departamentos de la empresa.
2. En la elaboracin de los presupuestos, deben intervenir todos los
departamentos involucrados, en los niveles que pretenda controlar la
Contabilidad por reas de Responsabilidad, recomendando que estos
niveles sean cuatro. Los ejecutivos, funcionarios y empleados que
intervengan en la evolucin del presupuesto, bajo la coordinacin del
gerente de presupuestos, deben estar conscientes de su funcin, de la
19
responsabilidad que absorben y de la forma en que se coordina su

presupuesto parcial con el presupuesto general.
3. Es conveniente que la informacin fluya de abajo hacia arriba; en otras
palabras, cada gerente, jefe o supervisor, tomando en cuenta los objetivos
generales que se pretenden en la empresa y en su propia rea, debe fijar
sus propios objetivos particulares; estos objetivos, a su vez, plasmados
en un presupuesto, sern juzgados, revisados y en su caso modificados,
despus de escuchar la opinin del responsable de dicho presupuesto,
por el superior inmediato, hasta llegar a la ltima instancia, en este caso,
al gerente general, responsable del presupuesto final de la empresa.
4. Los presupuestos deben ser, en todo momento, realistas. No deben
forzarse sus proyecciones, en tal forma que, al compararlas con los saldos
reales, se sufran decepciones que perjudiquen el nimo de los ejecutivos
y, en consecuencia, la buena marcha de la empresa.
5. Es recomendable el uso de presupuestos flexibles, debidamente
coordinados con la contabilidad por reas de Responsabilidad.
Segn (Chambergo Guillermo I., 2011) El presupuesto flexible es una

estimacin que realiza la oficina de planificacin de las empresas e
instituciones a diferentes niveles de produccin y venta con la finalidad de
tomar decisiones a nivel de varios escenarios. La aplicacin de este
concepto significa que: Los costos y gastos deben identificarse en sus
componentes fijos y variables, los mismos deben estar relacionados con
la produccin o actividad productiva. La produccin o actividad productiva
debe medirse en forma segura y formularse en perodos especficos de
tiempo, o para una escala determinada de la produccin. Para efecto de
control el presupuesto flexible, se estructura por cada tipo de costo o
gasto. El presupuesto flexible es una herramienta extremadamente til en
el control del costo y el gasto, caracterizndose por lo siguiente:
- Est enfocado hacia un rango de actividad antes que a un solo

nivel de actividad.
- Es dinmico en naturaleza antes que esttico. Utilizando la

frmula costo- volumen se puede desarrollar fcilmente una serie
de presupuestos para varios niveles de actividad.
20
Los responsables deben recibir informacin especfica sobre su rea,

debidamente comparada con los ndices de eficiencia u objetivos que les han
fijado. La informacin debe presentarse en forma sencilla y legible, destacando
lo que verdaderamente tiene importancia y eliminando lo que desva
innecesariamente la atencin. Conviene tomar en cuenta que el uso de grficas
normalmente facilita la interpretacin de los resultados y muestra tendencias que
ayudan a la toma de decisiones.
1.4.2. PASOS PARA LA IMPLEMENTACION DEL SISTEMA
A. DEFINIR LA ORGANIZACIN DE LA EMPRESA
Para el establecimiento de la contabilidad por areas de responsabilidades

se requiere que los objetivos de la empresa hayan sido establecidos
claramente, se haya establecido la organizacin de la empresa y
plasmado esta en una grafica y que sea acorde a los procedimientos y
practicas que se siguen dentro de la empresa, identificada con los
distintos niveles de la misma y elaborando el instructivo correspondiente
que seale las responsabilidades de todos y cada uno de los puestos que
forman parte de la organizacin, entonces solo se puede empezar a
establecer un sistema de contabilidad por area de responsabilidad.
B. ESTABLECIMIENTO DE RESPONSABILIDADES
Una vez elaborado el cuadro de organizacin de la empresa en sus

diferentes niveles, se procede a la elaboracion del instructivo que seale
las responsabilidades de todos y cada uno de los puestos que forman
parte del organigrama, ya que es la principal base para poder establecer
dichas responsabilidades.
C. CODIFICACION DE LAS AREAS DE RESPONSABILIDAD
Despues de dejar establecidas las areas de responsabilidad y funciones

que se van a realizar de acuerdo con el organigrama, se procede a este
21
paso tan importante para la implementacion del sistema. Esta codificacion

no es mas que la asignacion de numeros de identificacion a cada area de
responsabilidad con el objeto de proporcionar un medio rapido y facil de
identificacion para el manejo de cada area y poder realizar la clasificacion
de la documentacion contable que afecte a las mismas.
D. CATAGOLO DE CUETNAS Y ANALISIS DE CUENTAS Y

SUBCUENTAS
El catalogo de cuentas constituye una norma escrita de carcter

permanente que limita los errores de clasificacion de cuentas, o sea que
es una guia que unifica el criterio de quienes lo manejen, por ello facilita
el registro y clasificacion de cuentas que se traduce en economia de
tiempoy gastos y sirve de base para la elaboracion de los estados
financieros e informes. Para su elaboracion deben tomarse en cuenta la
influencia que ejercen las disposiciones de orden legal, financiero y
administrativo.
E. REDISEO DEL SISTEMA CONTABLE EN EMPRESAS EN MARCHA
Cuando se instale el sistema de contabilidad por areas de responsabilidad

en una empresa en marcha, deben tomarse en cuenta los siguientes
pasos a seguir para su implantacion:
1. Reorganizar la empresa estableciendo el nuevo organigrama

adecuado al nuevo sistema contable, a los planes, objetivos y
necesidades de la empresa.
2. Elaborar el instructivo duncional de autoridad y responsabilidad de

todo el personal, delimitando claramente las funciones por areas y
niveles de autoridad de acuerdo con el organigrama.
3. Redisear los libros de contabilidad, auxiliares y formas de registro,

papeleria, correspondencia, comprobantes internos, etc., de
22
acuerdo a los dos puntos anteriores, utilizando toda la

documentacion y comprobantes aprovechables de la empresa.
4. Elaborar el flujo de informacion e informes de la empresa tomando

en cuenta las necesidades de informacion a la gerencia, y de las
areas o niveles de autoridad. Dicho flujo debe ser de los niveles
mas bajos hacia la gerencia y por consecuencia de la gerencia a
los niveles mas bajos, y ademas interdepartamental, de manera
que la informacion fluya en forma agil, oportuna, eficiente, concreta
y sencilla.
5. Codificar los libros contables, registros, formas y comprobantes de

acuerdo con las areas de responsabilidad establecidas
Si existe establecido algun sistema presupuestario, debe adecuarse a

las necesidades de informacion y utilidad a la gerencia.
F. SEPARACION DE GASTOS EN CONTROLABLES Y NO

CONTROLABLES
- GASTOS CONTROLABLES
Son aquellos gastos que son suceptibles de cambiar de monto por la
intervencion de un supervisor o funcionario responsable de que dicha
erogacion ocurra.
La fluctuacion de la erogacion solo depende de la buena o mala actuacion
o administracion del funcionario responsable, por ejemplo: tenemos los
gastos de mantenimiento , la utilizacin de la mano de obra directa,
papeleria, telefono, fletes, etc.
- GASTOS NO CONTROLABLES
Son aquellos gastos cuya erogacion no dependen de la accion directa de
un supervisor o funcionario responsable y por lo tanto no se les puede
23
asignar, por ejemplo: depreciaciones, amortizaciones, rentas, impuestos

prediales, etc.
G. ELABORACION DE LOS PRESUPESTOS
El presupuesto debe ser un instrumento de control para la gerencia, en la

elaboracin del cual deben intervenir los directivos de los digerentes
departamentos que integran la empresa, responsabilizandolos de la parte
correspondiente al plan general e informandolos de los avances logrados
para que se enteren como su propia responsabilidad encaja dentro de los
objetivos globales de la empresa, consecuentemente pues, conocern lo
que se espera de ellos en relacin con los planes trazados.
H. DISEO DE INFORMES INTERNOS
La informacion es un elemento importante en la vida de un negocio, y

tieme grandes ventajas si se usa en la forma propia. Para que exista un
buen flujo de informacin debe existir una buena organizacin
debidamente integrada, pues de otra manera no podria concebirse el
destino que se debe tener dicha informacin, la cual debe operar en dos
sentidos, de la direccin a los departamentos y de estos, como acto reflejo
a la direccin.
Es sumamente importante que los directivos al pedir informacin se le
proporcionen los elementos necesarios de una manera oportuna, clara y
fehaciente, recibiendo en respuestas no grandes cantidades de cifras y
escritos acerca de la empresa, sino aquellas cantidades especificas y
sintomaticas de acuertos y fallas de los diferentes departamentos o
secciones de las diferentes areas de responsabilidad definidas en su
empresa, de esta manera est en contacto con las areas problemas, con
las areas que no han dado los resultados previstos, estando asi en
posibilidad de aplicar las soluciones correctivas con la oportunidad
correctiva.
24
I. INTEGRACION DE LOS ESTADOS CONTABLES
La finalidad de la integracion de los estados financieros de una empresa,

es presentar un resumen de las ventas, costos y gastos de todas las reas
de responsabilidad, de tal manera que sus cifras correspondan con el
estado de resultados.
Dicho estado representa el plazo de unin de la contabilidad por reas de
responsabilidad y la contabilidad general. El cual se integra con los
estados parciales de las diferentes reas de responsabilidad instaladas
en la empresa.
25
CAPITULO II: MARCO CONCEPTUAL
Actividad Econmica
Segn (Gonzalez Yupanqui) :La actividad econmica se realiza mediante
transacciones de objetos econmicos entre los distintos sujetos que
intervienen en ella, y se concentra en la produccin, intercambio y
consumo de bienes y obligaciones. (p. 4)
Costos
La contabilidad de costos es un sistema de informacin, con el cual se
determina el costo incurrido al analizar un proceso productivo y la forma
como se genera este en cada una de las actividades en las que se
desarrolla la produccin. (Medina, 2007)
Control
El control es aquella que consiste en verificar si todo ocurre de
conformidad con el plan adoptado, las instrucciones impartidas y los
principios establecidos. Tiene por objeto sealar las debilidades y los
errores para rectificarlos y evitar que vuelvan a ocurrir. Opera en todo,
cosas, gente, acciones. (Fayol, 1947)
Organizacin
La organizacin es una parte del proceso administrativo. En este sentido
organizacin significa, acto de organizar, estructurar e integrar los
recursos y los rganos, encargados de su administracin y de establecer
relaciones entre ellos y atribuciones de cada uno de ellos (Miguel, 1994)
Contabilidad
Es una ciencia que tiene por objetivo el estudio razonado de las cuentas
relacionadas con la produccin, distribucin, consumo y administracin de
todos los recursos pblicos y privados: exacta en su expresin
26
matemtica, pero de anlisis e interpretacin en cuanto a lo econmico,

financiero y legal. (Corrales, 2017)
Responsabilidad
En cuanto capacidad, la responsabilidad implica que el respectivo sujeto
est facultado para razonar debidamente. Muchas disciplinas, como la
filosofa, la biologa, la medicina, la psicologa, la antropologa, la
sociologa, la poltica y el derecho, se preguntan y responden cules son
las condiciones o circunstancias en que un ser tiene conciencia y dominio
sobre sus actos.
La responsabilidad social del Contador Pblico en el contexto de la
contabilidad pblica (Bermdez Gmez)
Organigrama
El organigrama es una representacin grfica de la estructura
organizacional de una empresa, o de cualquier entidad productiva,
comercial, administrativa, poltica, etc., en la que se indica y muestra, en
forma esquemtica, la posicin de las reas que la integran, sus lneas de
autoridad, relaciones de personal, comits permanentes, lneas de
comunicacin y de asesora. (Ivan, 2017)
27
CAPITULO III: DISCUCIN
Segn (Horngren, 2006) La contabilidad por rea de responsabilidad: Se basa

en identificar que partes de la organizacin tienen la responsabilidad principal de
cada accin, desarrollar mediciones del rendimiento y objetivos, y disear
reportes de dichas mediciones por centro de responsabilidad. (p.385)
Mientras (Rios Manriquez M.; Ferrer Guerra J.; Espinoza Mosqueda R., 2008)
precisan que:
La metodologa de la contabilidad por reas de responsabilidad

involucra centros o reas de responsabilidad, bajo el control de un
administrador, quin es responsable de una serie especfica de
actividades, el cual a su vez tiene colaboradores que le reportan de
un segmento o subunidad de la organizacin, mencionando que a
mayor jerarqua dentro del organigrama empresarial ser mayor el
grado de responsabilidad del ejecutivo de la empresa. (p.7)
Como podemos, apreciar los autores coinciden en indicar que la contabilidad por
rea de responsabilidad tiene como caracterstica principal la emisin de los
informes respectivos que sern dados por los respectivos gerentes segn el
organigrama y permiten medir de manera efectiva el resultado y rendimiento de
cada rea.
Segn el vocero del Quipukamayoc de la Universidad Mayor de San Marcos

(Polar Falcon, 2013):
2. La Contabilidad por reas de Responsabilidad no se conforma con

identificar las operaciones con el ejecutivo responsable, sino que utiliza
medidas de comparacin, generalmente presupuestos y costos estndar,
para medir resultados.
28
Tradicionalmente, la contabilidad de costos se ha enfocado ms en

la determinacin de costos de los productos que a la planificacin
y el control. En la contabilidad por reas por responsabilidad el
nfasis se invierte, pues se pone principalmente en la planificacin
y el control de los costos y los ingresos.
El grupo puede observar que los autores anteriores coinciden en que la

contabilidad por reas de responsabilidad vuelca la atencin en dos elementos
muy importantes del proceso administrativo que son la planificacin y el control
pues este enfoque contable resalta las ventajas de poseer un presupuesto
flexible anticipadamente el cual proporcionar la facilidad de compararlo con el
resultado real del periodo y obtener un indicador sobre si se cumpli o no con las
metas y expectativas planteadas al iniciar el periodo.
Los resultados reales se comparan con los objetivos, las metas

y las normas para determinar variaciones (favorables o
desfavorables) que arrojen luz sobre el desempeo. Por lo tanto, el
sistema de contabilidad debe ser diseado en forma que permita
obtener informacin financiera separadamente para cada unidad
organizacional, es decir, por autoridad y responsabilidad
asignadas. (p.26)
Con respecto a lo expuesto por el autor nuestro grupo se muestra a favor puesto
que para que un sistema de contabilidad se aplique correctamente y brinde
beneficios a las empresas, esta debe de proporcionar informacin financiera de
manera separada para que as se cumplan todos los objetivos y metas trazadas
por la empresa.
Adicionalmente el autor ya mencionado nos concepta la contabilidad por rea

de responsabilidad con base funcional
El sistema de contabilidad por rea de responsabilidad en un ambiente

estable se conoce como una contabilidad por rea de responsabilidad con
29
base funcional. Un sistema de contabilidad por rea de responsabilidad

con base funcional distribuye la responsabilidad a las unidades
organizacionales y expresa las medidas de desempeo en trmino
financieros. Hace hincapi en una perspectiva financiera. El sistema con
base funcional se desarroll en cuanto a la mayora de las empresas
operaban en ambientes relativamente estables
Ante esta definicin dada por el autor estamos de acuerdo con l pues si el
sistema de contabilidad por rea de responsabilidad con base funcional se mide
bajo los trminos financieros, resultar beneficioso para los trabajadores en las
que se aplique este sistema, pues se les premiara con accesos, bonos,
participacin de utilidades y aumentos de sueldos, siempre y cuando su
desempeo sea ptimo para el desarrollo de la empresa.
Segn (Chambergo Guillermo I., 2011):
Para trabajar con este sistema de contabilidad, es necesario que la

empresa tenga en cuenta lo siguiente:
a. La estructura orgnica de la empresa debe estar bien definida.
b. Los estndares de calidad en utilidades, costos e inversiones

deben ser apropiadamente bien determinados.
c. Los informes de la contabilidad por reas de responsabilidad

deben contener los elementos controlables por las jefaturas
adems de mostrar la informacin ms relevante para su anlisis y
toma de decisiones.
De acuerdo a lo expuesto por el autor el grupo est de acuerdo con lo

mencionado ya que para implementar un sistema de contabilidad por reas de
responsabilidad es necesario que una empresa cumpla con algunas
caractersticas como la tenencia de una estructura orgnica donde se debe
mostrar la realidad con claridad de las funciones y responsabilidades de cada
uno de sus departamentos y de su personal. Es por ello que es importante
reconocer que tipos de empresas cuentan con estas caractersticas para poder
implementar este sistema con mayor facilidad y sin dificultad ni complejidad
alguna.
30
CONCLUSIONES
El sistema de contabilidad por reas de responsabilidad puede ser

adoptado por cualquier empresa sin importar su tamao o sector, siempre
y cuando est definido perfectamente el nivel de responsabilidad de todos
sus colaboradores dentro de un nivel jerrquico de compromiso.
El papel que juegan las tecnologas de informacin resulta clave en este

tipo de contabilidad, dado que, sin ellas, la informacin se vera limitada
por la oportunidad en la obtencin y presentacin de informacin a la
administracin de la empresa, para su labor de gestin.
Aplicando este tipo de contabilidad se lograr que los ejecutivos de la

empresa, participen en la administracin de la misma; que se forme en
ellos, la conciencia de control de costos y obtencin de objetivos. Gracias
a esto no slo tendremos un magnfico administrador en la persona del
gerente general, sino que se contar con un equipo administrativo en
cuatro niveles diferentes, que auxilie en sus decisiones al gerente general,
y que tenga como meta y como orgullo el logro de objetivos que ellos
mismos se han fijado y que se sientan parte interesada del progreso de la
empresa.
Para lograr trabajar de manera efectiva se debe contar con una buena
comunicacin. No es raro encontrar en la prctica, trabajos bien
desempeados y con buenas conclusiones, que son archivados en la
gerencia general, por la sencilla razn de que el informe fue presentado
en forma inadecuada o al ejecutivo que no es el apropiado.
En la Contabilidad por reas de Responsabilidad, la informacin es muy
importante. Si verdaderamente se quiere formar un equipo administrativo
que tenga conciencia y entusiasmo para alcanzar sus objetivos, por
reducir costos y gastos, por generar los ingresos previstos, etc., se tiene
que dar a los integrantes del equipo administrativo, informacin amplia y
oportuna sobre sus logros y deficiencias. Slo as, la Contabilidad por
reas de Responsabilidad, puede lograr sus objetivos.
31
RECOMENDACIONES
Es vital para las medianas y pequeas empresas de cualquier sector que

concentren sus esfuerzos en organizar su estructura organizacional de
manera adecuada y orienten el desarrollo de sus actividades a la
estructuracin de un sistema de costos y contabilidad que le permita
conocer de manera precisa las erogaciones de dinero y recursos en las
que incurren para generar ingresos.
Las empresas deben invertir en aparatos tecnolgicos de calidad que

faciliten la implementacin de la contabilidad por centros de
responsabilidades y a su vez mejoren la calidad operativa de la empresa.
Las empresas deben tener una poltica empresarial que busque la calidad
y este muy bien posicionada en la mente de sus trabajadores, tambin es
necesario que capaciten a su personal constantemente respecto a este
tema pues es el recurso humano es el ms importante en el mencionado
sistema contable, por ende, tiene como base los valores personales y la
satisfaccin laboral.
Recomendamos trabajar arduamente en la correcta comunicacin

organizacional en todos los niveles, evitando la comunicacin informal y
dando cabida a las nuevas ideas o propuestas a pesar de no tener el
origen en personas de los altos niveles.
La informacin de la empresa de estar al alcance de quin la solicite, sea

externo o interno pues ello muestra la transparencia en la gestin. De igual
modo un usuario interno de la informacin, como un trabajador, debe
saber cul es el objetivo y razn de la actividad que est realizando por
ms humilde que esta sea, en consecuencia, al tener los objetivos podr
autoevaluarse y desempear sus labores con mayor entusiasmo y
determinacin.
32
BIBLIOGRAFIA
Aguilar, H. (2008). Diccionario de trminos contables para colombia. Antioqua:

Universidad de Antioqua.
Chambergo Guillermo I. (2011). Contabilidad por reas de responsabilidad y

asignacin del costo. Lima: Instituto Pacfico.
Cohen, D., & Asin, E. (2000). Sistema de informacin para negocios. Un

enfoque de Toma de Decisiones. Mexico DC: Mc. Graw- Hill
Interamericana.
Cuervo, T., & Osorio, A. (2006). Costeo basado en actividades-ABC-gestin

basada en actividades-ABM. Mexico DC: Ecoe ediciones.
E., P. F. (2013). Contabilidad por rea de responsabilidad. Lima: Universidad

mayor de San Marcos.
Hilton, W., & Rivera, G. (2005). Mexico DC: Pearson Educacion.
Horngren, T. S. (2006). Contabilidad administrativa. Mexico DC: Pearson

educacin.
Oz, E. (2000). Administracin de los sistemas de informacin. Thomson

learning.
Polar Falcon, E. (2013). CONTABILIDAD POR REA DE RESPONSABILIDAD.

Lima: Universidad Mayor de San Marcos.
Ramirz, P. (2008). Contabilidad administrativa. Mexico: Mc Graw-Hill.
Rios Manriquez M.; Ferrer Guerra J.; Espinoza Mosqueda R. (2008). ANLISIS
DE LA CONTABILIDAD POR REAS DE RESPONSABILIDAD COMO
UN SISTEMA DE INFORMACIN EFICAZ PARA LA GESTIN
EMPRESARIAL. Mexico DC: Asociacin nacional de facultades y
escuelas de contadura y administracion.
33
ANEXOS
CUADRO 1
34
CASOS PRCTICOS
Caso Prctico 1:
Con frecuencia, los sistemas de contabilidad deben adaptarse por reas de

responsabilidad a las necesidades organizacionales especficas. Con fines
ilustrativos, el siguiente fragmento de un artculo pblicado en Managment
Accounting describe la contabilidad por reas de responsabilidad, para los
costos de mantenimiento, en las operaciones petroleras de la ARCO en Prudhoe
Bay, Alaska. Dichas operaciones son dirigidas por la ARCO Oil and Gas Co
(AOGC)
35
Caso Prctico 2:
La empresa el Rosal S.A. tiene tres divisiones: mercadeo, produccin y

personal. Hay un administrador a cargo de cada divisin. Los presupuestos
flexibles para cada divisin siguen a continuacin:
Los costos reales por divisin fueron:
A continuacin, se prepara y evala un informe de gestin para el administrador

de produccin, y tambin un informe de gestin para el presidente del directorio.
Los costos para esta rea son presupuestados: S/. 70,000.00 y real S/. 68,800.00
Solucin
Informe de gestin para el administrador de produccin
36
Podemos observar que el costo de la materia prima ha aumentado y muchas

pueden ser las posibles causales, entre ellas por ejemplo maquinaria que
desperdicia materiales o la falta de un buen control interno. La mano de obra
disminuy y una de las causales es que se utiliza mano de obra no calificada.
Asimismo, los suministros y el mantenimiento han disminuido, entre las muchas
causales que podr haber puede ser error humano en el clculo del presupuesto.
Informe de gestin para el presidente del directorio
37

Contabilidad Por Centros de Responsabilidad ROSS

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Contabilidad Por Centros de Responsabilidad ROSS

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIVERSIDAD NACIONAL

Contabilidad por Centros de Responsabilidad

FACULTAD DE ECONOMA Y CONTABILIDAD

CONTABILIDAD POR CENTROS DE RESPONSABILIDAD

Contabilidad por centros de

La notable evolucin del mundo actual de los negocios ha obligado a las

El primer captulo esta titulado conceptos generales, de manera que dentro de

La finalidad principal del presente trabajo es explicar adecuadamente en que

- Determinar las ventajas que posee el sistema de contabilidad por reas o

- Explicar e indicar cuales son los pasos fundamentales a seguir para la

- Reconocer a qu tipo de empresas est enfocado el sistema de

CAPITULO I: MARCO TERICO

A continuacin, mencionaremos algunas definiciones de varios autores sobre

Segn (Horngren, 2006): Se basa en identificar que partes de la organizacin

La metodologa de la contabilidad por reas de responsabilidad

Por su parte (Ramirz, 2008) la define como: Un sistema de informacin

Del mismo modo (Chambergo Guillermo I., 2011) afirma que:

La contabilidad por reas de responsabilidad es el sistema para

Este sistema funciona bajo la hiptesis de los administradores

Para una mejor comprensin del sistema de Contabilidad por reas de

1. Tradicionalmente, la contabilidad administrativa, que es la que se aplica

La Contabilidad por reas de Responsabilidad cambia este enfoque, para

2. La Contabilidad por reas de Responsabilidad no se conforma con

3. La informacin operativa, que tradicionalmente se entrega a la gerencia

Segn (Hilton & Rivera, 2005):

Tradicionalmente, la contabilidad de costos se ha enfocado ms en

1.1. Centros de Responsabilidad

Las subunidades organizacionales, bien sea que se trate de centros de

Segn (Cuervo & Osorio, 2006) los centros o reas de responsabilidad se

Por otra parte segn (Chambergo Guillermo I., 2011):

Un centro de responsabilidad se define como la unidad

a. Centro de costos. Es la unidad dentro la organizacin de la

b. Anlisis de variacin. est basado en el estudio del

c. Centro de utilidad. Es la unidad responsable de las utilidades

d. Centro de inversin. Es la unidad responsable, de los costos,

- Inversiones en activos fijos de largo plazo.

- El desarrollo de nuevas lneas de produccin, investigacin

Las organizaciones en su proceso de toma de decisiones requieren de

Un sistema de informacin de acuerdo (Cohen & Asin, 2000): Es un conjunto de

Es entonces que el sistema de informacin es un agente que conecta cada

nuevas metodologas y herramientas de medicin y control que permiten a las

Dentro del contexto de esta investigacin, a los adoptantes del sistema de

La adopcin de tecnologas de informacin constituye una herramienta de suma

1.2. Sistemas de Contabilidad por rea de Responsabilidad

Segn (Hilton & Rivera, 2005):

Los resultados reales se comparan con los objetivos, las metas

1.2.1. La contabilidad por rea de responsabilidad con base

El sistema de contabilidad por rea de responsabilidad en un ambiente

Se premia a las personas con base en el desempeo financiero:

1.2.2. La contabilidad por rea de responsabilidad con base en

Es el sistema de contabilidad por el rea de responsabilidad desarrollado

La contabilidad por rea de responsabilidad en base en actividades

Era necesario agregar la perspectiva de proceso para ordenar un

sentido de direccin ni gua. En consecuencia, en algunas ocasiones

Lo que se necesitaba, era un mejoramiento contino dirigido. Sin

1.2.3. Elementos de un sistema de contabilidad por rea de

Se define la responsabilidad: equipo, cadena de valor, proceso

1.2.4. La contabilidad por rea de responsabilidad con base

Un sistema de contabilidad por rea de responsabilidad con base

1.2.5. Balance Scorecard

El balance scorecard es un sistema de administracin estratgica que

La estrategia, de acuerdo con los creadores del sistema balance

elegir los segmentos de mercados y clientes en lo que la unidad

1.2.6. Elementos de un sistema de contabilidad por rea de