2014,ma

Stiluri de conducere si
comunicare manageriala

MOGA LAVINIA
PASAT ALINA

FACULTATEA DE ECONOMIE SI ADMINISTRAREA AFACERILOR |

0|Page
 I.STILURI DE CONDUCERE
Definitie. Stilul de management exprima modalitatile in care managerii isi exercita
atributiile ce la revin in planificarea, organizarea, antrenarea si coordonarea activitatii fiind
definit in principal de atitudinea fata de subordonati. Stilul de management reflecta modul in
care un manager gandeste si actioneaza.

Stilurile manageriale au fost grupate n funcie de o serie de criterii, care se refer la

urmtoarele:
1) atitudinea fa de responsabilitate;
2) autoritatea exercitat de conductor;
3) iniierea de structur si de consideraie;
4) preocuparea pentru producie si preocuparea pentru oameni;
5) preocuparea pentru producie, preocuparea pentru oameni si pentru eficien;
6) tipul de motive, caracteristicile comunicaiei, natura cooperrii si modul de adoptare a
deciziilor.

n funcie de criteriile adoptate au rezultat mai multe categorii de stiluri manageriale:

a) stiluri unidimensionale;
b) stiluri bidimensionale;
c) stil indiferent;

1. ATITUDINEA FATA DE RESPONSABILITATE

Pe baza acestui criteriu stilurile de munc ale managerilor pot fi clasificate astfel:
a) stil REPULSIV;
b) stil DOMINANT;
c) stil INDIFERENT;

1. STILUL REPULSIV se caracterizeaz prin tendina de a refuza promovarea n

funcii de conducere. De asemenea, manifest un respect exagerat fa de independena
subordonailor. n situaii deosebite va adopta soluii pripite si puin eficiente. Managerii stil
repulsiv prezint, n general, complexe de inferioritate, deci o redus ncredere n propriile
fore. Dorina lor de a evita responsabilitile explic refuzul de a ocupa posturi de conducere
precum si adoptarea n grab a deciziilor cnd totui sunt forai de mprejurri s ocupe
posturi de conducere. Prin adoptarea rapid a deciziilor, chiar n detrimentul gradului de
fundamentare a acestora, conductorii cu stil repulsiv reduc tensiunea produs de starea de
nesiguran care este proprie oricrei stri antedecizionale.

2. STILUL DOMINANT desemneaz managerii caracterizai printr-un

comportament orientat spre dobndirea puterii. Persoanele cu acest stil sunt dinamice, active
si genereaz un climat cruia i sunt specifice tensiunile, conflictele. Conductorii cu stil
dominat au n general o bun prere despre ei nsui, un grad ridicat al ncrederii n sine si
convingerea ferm c posturile de conducere le revin de drept, numai ei fiind api si dotai s
duc la ndeplinire n mod exemplar sarcinile legate de aceste posturi.

1|Page
Din convingerea propriei superioriti deriv i tendina acestor conductori de a- i menine
propria prere si a se impune n adoptarea deciziilor. n caz de eec managerii cu acest stil vor
cuta, n general, explicaii exterioare persoanei lor. Astfel, ei se vor strdui s micoreze
propria lor rspundere pentru eecuri, plasnd toat responsabilitatea n sarcina subalternilor
sau codecidenilor. Evitarea recunoaterii propriei responsabiliti, n situaii de eec, reduc
ansele conductorilor de a-i forma o imagine realist despre evenimentele i de a identifica
msurile de corecie reclamate de situaiile viitoare.

Conductorii marcai de stilul dominant au puine anse s-i perfecioneze activitatea pe

calea nvrii. Considernd-se superiori sau chiar perfeci ei nu accept ideea c au greit i
deci nu vor fi preocupai pentru a identifica aspectele negative ale propriului stil managerial.
n acelai timp, ncrederea ridicat n sine, n forele proprii explic i tendina lor de a
aciona cu fermitate chiar i n situaii de incertitudine i de a persevera n atingerea
scopurilor propuse.

3. STILUL INDIFERENT subliniaz lipsa de interes fa de propria evoluie n

ierarhie. Persoanele cu acest stil nu caut n mod deosebit s ocupe posturi de conducere, dar,
odat promovate n aceste posturi, au toate ansele s fie manageri eficieni. Eficiena
managerilor cu un astfel de stil deriv din orientarea lor spre ponderaie i strduina de a
ndeplini atribuiile de conducere ce le revin cu aceeai contiinciozitate ca i pe celelalte
ndatoriri.

Conductorii cu stil indiferent au capacitatea de a-i forma o imagine de sine realist, ca i

despre alii. Aceti manageri menin n general un echilibru ntre evaluarea trsturilor
pozitive i negative ale propriei lor persoane, ct i considerarea subalternilor pe poziie de
egalitate. Din aceast categorie se selecteaz cei mai muli conductori.

Se poate remarca faptul c fiecare stil prezint trsturi favorabile i nefavorabile. De aici
concluzia e c fiecare stil (repulsiv, dominant i indiferent) poate fi eficient sau nu n funcie
de specificul situaiei.

Astfel, este mult mai puin probabil ca pentru situaii extreme s fie eficieni managerii cu stil
dominant, graie predispoziiei lor de a adopta decizii ferme i datorit ambiiei de a strui n
obinerea de rezultate. n nici un caz n situaii de panic nu vor fi eficieni conductorii cu
stil repulsiv, deoarece acetia tind s se grbeasc (pripit) n a decide (n detrimentul calitii
aciunii) i nu au predispoziia de a persevera n obinerea rezultatelor, deci nu corespund
exigenelor impuse de situaii critice.

2. AUTORITATEA EXERCITAT DE MANAGER

n cadrul acestui criteriu pot fi cuprinse dou sisteme de clasificare:
a) dup categoriile de stil managerial;
b) dup tipurile de zone;

Sistemul de clasificare a stilului managerial n grupe de stil a fost elaborat de LIPPIT si

WHITE.

A. GRUPELE DE STIL MANAGERIAL

2|Page
Acest sistem de clasificare (pe grupe de stil) cuprinde:

a) stilul AUTORITAR
b) stilul DEMOCRATIC
c) stilul PERMISIV (LAISSER - FAIRE)

1. STILUL AUTORITAR este propriu acelor manageri care refuz s accepte

participarea subalternilor la ndeplinirea atribuiilor manageriale.

Managerii cu stil autoritar adopt n mod unipersonal deciziile privind obiectivele i

mijloacele realizrii acestor obiective. Ei vor fi preocupai de realizarea sarcinilor, de
controlul modului n care se execut sarcinile repartizate. Aceti conductori acord o
ncredere nelimitat msurilor organizatorice n direcia atingerii obiectivelor. Sub aspectul
consecinelor produse, stilul autoritar va declana rezistena neexprimat a subalternilor.

Un astfel de stil managerial reduce posibilitile de dezvoltare profesional ale subalternilor.

Restrngerea acestor posibiliti deriv din limitarea pn la excludere a subordonailor de la
adoptarea deciziilor.

Imposibilitatea de a participa la decizie diminueaz simul de responsabilitate, stnjenete

interesul creativ participativ. Acest stil deschide calea spre exagerarea atitudinii critice ori
spre tergerea interesului profesional (alienare profesional) al subalternilor. La fel,
exagerarea controlului, va avea ca efect dezorientarea executanilor n lipsa managerului,
ceea ce induce, provoac nevoia de control. Reducerea randamentului muncii n lipsa
managerului l va determina pe acesta s intensifice controlul. Deci, extinznd timpul afectat
controlului, managerii cu stil autoritar reduc simultan timpul afectat creaiei, inovaiei.
Efectele disfuncionale ale controlului exagerat sunt:
deplasarea interesului subalternilor de la obiectivul de realizat la respectarea normelor
(regulilor);
crearea unei nevoi sporite de control.
Mecanismul care explic o asemenea situaie se fundamenteaz pe teorema lui Thomas
conform creia o definire fals a unei situaii devine adevrat prin consecinele sale.

2. STILUL DEMOCRATIC este caracteristic managerilor care asigur

participarea subalternilor la procesul de conducere. Managerii cu un acest stil apeleaz la
colaborarea subalternilor att la stabilirea obiectivelor ct i la repartizarea sarcinilor.
Sub aspectelor consecinelor se apreciaz c stilul democratic determin o reducere a
tensiunilor, conflictelor, o puternic participare.
Randamentul grupului este de prezena sau absena managerului. Orientarea managerilor cu
acest stil spre control redus genereaz rezerve pentru munc inovatoare.

3. STILUL PERMISIV (laissez-faire) se caracterizeaz prin evitarea oricrei

intervenii n organizarea i conducerea grupului, plasnd accentul pe organizarea i
conducerea spontan. Prezena sau absena managerului nu are efecte la nivelul
randamentului. Diferena ntre stilul permisiv i stilul democratic const n starea moralului.
n cazul managerului democratic moralul este ridicat deoarece conductorul sprijin grupul.
n cazul managerului permisiv moralul este ceva mai sczut, deoarece conductorul nu
sprijin grupul n ndeplinirea sarcinii.
n literatura sociologic se cunosc alternative ale acestui sistem de clasificare. Aceste
3|Page
alternative vizeaz categoriile de stil autoritar i stil democratic, pstrnd acelai distincii
eseniale ntre cele dou categorii de stimuli. Astfel, Brown subdivide manageri cu stil
democratic n democrai autentici i n pseudodemocrai, iar cei cu stil autoritar n strict
autoritari, binevoitori, autoritari incompeteni.

B.CLASIFICAREA PE TIPURI DE ZON

Acest sistem de clasificare mparte conductorii n dou zone dup natura raportului de
autoritate manifestat:
a) zona de exercitare a autoritii conductorilor din firm;
b) zona de libertate a colaboratorilor

Fiecare zon se submparte n trepte. Prima zon ( a managerilor) cuprinde 4 trepte, iar a doua
zon (a libertii colaboratorilor) cuprinde 3 trepte. Sistemul a fost elaborat de Tannen-
Baumann i Schmidt, care au delimitat treptele dup modul de adoptare a deciziei.

* ZONA DE EXERCITARE A AUTORITII

MANAGERIALE

Manifestare preponderent a conducerii UNIPERSONALE

TREAPTA 1 = Ia decizia i o anun

TREAPTA 2 = Convinge colaboratorii de temeinicia

TREAPTA 3 = Prezint n proiect decizia susceptibil a fi modificat

TREAPTA 4 = Conductorii i prezint ideeile i primesc ntrebri

* ZONA DE LIBERTATE A COLABORATORILOR

Managementul participativ

TREAPTA 1 = Prezint problema, culege sugestii i decide

TREAPTA 2 = Delimiteaz problema i cere grupului de colaboratori s ia decizia

TREAPTA 3 = Permite colaboratorilor s ia decizii n cadrul unor limite bine determinate

3. INIEREA DE STRUCTUR SI CONSIDERAIE

Acest stil managerial surprinde att latura organizatoric ct i cea uman. Prin INIIEREA
DE STRUCTUR. Fleishman i Harris desemneaz orientarea managerilor spre organizare:
- distribuie de sarcini;
- stabilirea componentei grupului;
- stabilirea modului de realizare a sarcinilor. Asemenea aciuni organizatorice (iniiere
de structur) se refer la nevoia resimit de ctre manageri de a limita incertitudinile, de a-i

4|Page
extinde posibilitatea de control al modului de desfurare a evenimentelor n cadrul
sistemului de producie.

CONSIDERAIA se refer la tendina managerilor de a se preocupa de motivarea

subalternilor, privind subalterni ca pe egali lor. Conductorii cu acest stil managerial vor fi
orientai cu precdere spre stabilirea unor relaii de ncredere i reciprocitate.

Ei vor apela de obicei la utilizarea recompenselor pentru a obine participarea subalternilor.

Conductorilor crora le este propriu un nivel sczut de consideraie vor insista n primul
rnd pe utilizarea mijloacelor de penalizare, n acest caz cresc tensiunile i se impune
controlul.Iniierea de structur este conceput ca un factor permanent al oricrui activiti
manageriale.

4. PREOCUPAREA PENTRU OAMENI SI

PREOCUPAREA PENTRU PRODUCIE
Conform, acestui criteriu stilul managerial este clasificat n funcie de centrarea preocuprii
managerului pe producie (P) i pe oameni (D). Preocuparea pentru PRODUCIE i
preocuparea pentru OAMENI sunt msurate cu ajutorul unor scri cu intervale scalare de la
1- 9.Treapta scalar 1 indic nivelul cel mai sczut de preocupare iar treapta 9 desemneaz
nivelul cel mai ridicat de preocupare.
n baza scorurilor obinute managerii sunt plasai n diferite zone ale unui GRAFIC
construit pe coordonatele celor dou dimensiuni: centrarea pe PRODUCIE i centrarea pe
OAMENI.
n grila stilurilor manageriale ptratele marcate reprezint principalele stiluri de conducerea
bazate pe interesul pentru PRODUCIE i interesul pentru OAMENI.

STILUL 1.1 este caracteristic acelor manageri care manifest un interes deosebit de redus
att pentru PRODUCIE ct i pentru OAMENI. Managerii cu un asemenea stil depune
eforturi minime pentru atingerea sarcinilor grupului sau organizaiei dar i pentru resurse
umane (MANAGER SECTUIT).

STILUL 9.1 este caracteristic acelor manageri care acord prioritate absolut soluionrii
problemelor de PRODUCIE, acordnd un interes minim, pn la neglijarea resurselor
umane.Eforturile acestor manageri se ndreapt spre ndeplinirea obiectivelor firmei prin
instituirea unui regim intens de munc, prin solicitare permanent a salariailor. Ei acord
prioritate organizrii. Activitatea poate fi eficient numai prin stabilirea unor legturi minime
cu subordonaii. n acest caz eficiena este cu precdere condiionat direct de soluionarea
aspectelor de ordin tehnic. (CENTRAT PE SARCINA)

STILUL 9.9 se caracterizeaz prin acordarea unui interes sporit att pentru producie (P)
ct i pentru oameni (O). Eficiena managerilor care practic un asemenea stil rezult din
eforturile depuse pentru soluionarea favorabil a ambelor categorii de probleme. Relaiile
dintre aceti manageri i subordonai se bazeaz pe respect reciproc fiind interactive,
cooperante, participative (CENTRAT PE GRUP)

STILUL 1.9 acord prioritate resurselor umane, preocupndu-se de problematica

5|Page
personalului, de crearea unor condiii confortabile (ergonomice, psihosociale) de munc.
Interesul pentru producie este minim. Adeseori, managerii cu un asemenea stil manifest o
struin redus, pn la apatie, indiferen fa de producie
(POPULIST).

STILUL 5.5 acord o importan egal produciei i oamenilor, realiznd un echilibru

ntre interesul pentru producie i interesul pentru oameni. De aceea stilul a fost denumit i
stil echilibrat . Prin practicarea unui astfel de stil se obin performane optime dar asigur i
meninerea unui moral crescut al personalului (MODERAT OSCILANT).

GRILA STILURILOR MANAGERIALE

1, 9,
9
9 9

INTERES PENTRU OAMENI

8
7
6
5,
5
5
4
3
2
1, 9,
1
1 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9

INTERES PENTRU PRODUCTIE

Sociologii Blake si Mounton au mprit suprafaa grilei n cinci zone

aproximativ egale care redau stilurile manageriale reprezentative.
Astfel:

- ZONA A corespunde nuanelor stilului 1.1 (1.2, 1.3, 1.4, 1.5);

- ZONA B corespunde nuanelor stilului 1.9 (1.8, 1.7, 1.6, 1.5);

- ZONA C include nuanele stilului 9.9 (9.8, 9.7, 9.6, 9.5);

6|Page
- ZONA B include nuanele stilului 9.1 (9.1, 9.2, 9.3, 9.4, 9.5);
- ZONA E include nuanele stilului 5.5 (5.4, 5.3, 5.2,
5.6, 5.7).
INTERES PENTRU OAMENI

INTERES PENTRU PRODUCTIE

Prin aceast zonare realizat de Blake i Mounton este posibil msurarea mai
diversificat a stilurilor de conducere. Cele 5 TIPURI DE COMPORTAMENT
MANAGERIAL SAU STILURI DE CONDUCERE au primit diferite denumiri:
- conductor centrat pe SARCIN;
- conductor centrat pe OAMENI POPULIST (1.9);
- conductor SECTUIT (1.1);
- conductorul MODERAT OSCILANT (5.5);
- conductorul centrat pe GRUP (9.9).

5. INTERESUL PENTRU PRODUCIE,

PENTRU OAMENI SI EFICIEN
Astfel sistemul de clasificare se inspir din cel ale grilei prezentate (stil managerial
orientat spre producie i spre oameni) adugnd o nou dimensiune
INTERES PENTRU OAMENI

EFICIENA. n acest mod W.I. REDDIN identific 8 categorii de stiluri

manageriale, din care 4 sunt apreciate ca eficiente iar 4 ca ineficiente.

1. Altruistul manifesta un deosebit interes pentru oameni, neglijand

rezultatele si eficienta. Desi acest gen favorizeaza o atmosfera de colaborare,
lipsa exigentei conduce la un randament scazut si la o lipsa de organizare. Acest gen
de regula nu rezolva situatiile ci cauta doar sa le calmeze, lasand ca aspectele critice sa fie
rezolvate prin trecerea timpului, de la sine.

7|Page
2. Delasatorul (evazivul) nu manifesta interes pentru nici una intre cele 3
variabile, de aceea este tipul cel mai ineficient de manager. Acest manager reduce si
randamentul celorlalti prin atitudinea sa.

3. Autocratul acorda importanta indeplinirii sarcinilor, neglijand relatiile umane

si preocuparea pentru eficienta. Are incredere redusa in oameni, considerand ca acestia au
dezinteres pentru munca si ca urmare ei trebuie controlati, dirijati si amenintati cu sanctiuni
in cazul in care nu-si indeplinesc obligatiile. De regula este impotriva initiativelor personale,
considerand ca subalternii trebuie sa-si asculte orbeste seful; mai mult opiniile contrare sunt
considerate de acest tip de manager ca o lezare a autoritatii sale. Acest manager este
neeficient reusind sa realizeze fie o disciplina de tip ,,cazon, fie dezinteresul total al
salariatilor.

4. Ezitantul in aplicarea ideilor si in luarea deciziilor. Acest tip de manager

recunoaste necesitatea preocuparilor pentru indeplinirea responsabilitatilor si a celor privind
relatiile in cadrul firmei; totusi, atitudinea sa il face sa ia decizii numai pe baza unor
evenimente recente sau sub presiunea faptelor, evitand solutionarea problemelor pe termen
lung. Acest tip de manager face deseori compromisuri, incercand sa nu dea satisfactie celor
care i-ar putea influenta cariera, creand un climat de incertitudine si fiind neeficient.

5. Promotorul - are incredere maxima in toata lumea, stimuleaza si dezvolta

relatiile umane precum si calitatile personale ale subordonatilor. Este eficient, favorizand
cooperarea intre subordonati si stimuland salariatii in obtinerea unor rezultate peste
posibilitatile lor.

6. Birocratul - nu este interesat de munca sa si nici de relatiile cu cei din jurul sau.
Este eficient deoarece respecta ordinile, regulamentele si normele, pe care le considera ca
dogme. Acest tip de manager este subordonat regulamentelor si practicilor din perioadele
trecute si nu are incredere in proiectele pe termen lung. El nu are idei si nici nu urmareste
dezvoltarea ideilor si a relatiilor umane in cadrul grupului.

7. Autocratul consecvent - este tipul de manager care are incredere numai in

propriile posibilitati si metode. Este preocupat de indeplinirea sarcinilor si de realizarea unei
eficiente maxime. Ii face pe oameni sa-l asculte si obtine ceea ce vrea . Are ambitii, cunoaste
bine normele si metodele aplicate in cadrul firmei; este la curent cu noutatile, este eficace;
realizeaza un randament personal ridicat, insa nu stie sa obtina maximul de la subordonati.

8. Realizatorul sau adevaratul manager -> acorda atentie laturilor principale ale
activitatii firmei, indeplinirii responsabilitatilor, dezvoltarii relatiilor umane si manifesta
interes pentru cresterea continua a eficientei economice. Considera ca, managerul are rolul de
a organiza cat mai bine activitatea colaboratorilor, stabileste standarde ridicate, pretinzand de
la fiecare colaborator un randament maxim dar diferentiat in raport cu posibilitatea fiecaruia;
stimuleaza interesul colaboratorilor pentru gasirea solutiilor de rezolvare a problemelor.
Realizarea unui climat favorabil, colaboratorii simtindu-se responsabili atat pentru succese
cat si pentru eventualele esecuri.

1. Stiluri EFICIENTE:
a) Stilul metodic (apeleaz la metode moderne de management, la tiin, tehnologie si

8|Page
inovare);
b) Stil umanist (acord prioritate resurselor umane, ceea ce garanteaz eficiena);
c) Stil tehnicist (acord prioritate produciei, dar ntr-o manier fundamental cutnd
totdeauna soluii raionale pentru probleme tehnice; subalternii neleg caracterul de
necesitate al msurilor adoptate);
d) Stilul moderat (echilibru ntre producie i cerinele oamenilor, colabornd cu
subalternii).

2. Stiluri INEFICIENTE:

a) Stilul dezinteresat (indifereni fa de producie, fa de oameni, fa de rezultate) ceea

ce conduce la pierderea interesului oamenilor pentru producie;
b) Stilul paternalist (managerul exagereaz preocuparea pentru oameni, asemntor celui
ntlnit n relaia prini copii, acest stil reduce interesul participativ al subordonailor i i
desresponsabilizeaz);
c) Stilul abuziv (centreaz interesul spre producie, fa de subordonai fiind distant sau
chiar dezinteresat; el poate genera tensiuni i conflicte, datorit rezistenei tacite a
subalternilor fa de solicitrile exagerate);
d) Stil indecis (managerul bazat pe exagerarea echilibrului ntre cele dou categorii de
interese producie i oameni; manifest pruden exagerat; lips de fermitate n decizie).

Clasificarea acestor stiluri are n vedere n primul rnd eficiena tipului de comportament
managerial.

6. TIPUL DE MOTIVARE, COMUNICARE I

COOPERARE
Clasificarea stilurilor manageriale dup tipul de motivare, caracteristicile comunicrii, natura
cooperrii i modul de a decide a fost operat de Likert. El a construit un sistem de clasificare
n stil si el este mprit n 4 categorii:
- stil foarte autoritar;
- stil autoritar binevoitor;
- stil participativ consultativ;
- stil extrem de participativ.

Aa cum se observ stilurile difer ntre ele n funcie de nivelul atins de fiecare dintre
dimensiunile considerate (motivare, comunicare, cooperare, participare etc.).

1. STIL FOARTE AUTORITAR: se refer la conductori care fixeaz unilateral

obiectivele, dau ordine i sunt orientai spre control exagerat; practicarea unui astfel de stil
determin manifestarea rezistenei neexprimate a subordonailor reduce productivitatea, scade
satisfacia oamenilor, scade interesul pentru activitatea desfurat.

2. STILUL AUTORITAR BINEVOITOR: se refer la conductorii care

fixeaz unilateral obiectivele (unipersonal) dar accept discutarea cu subordonaii a ordinelor
date, ceea ce asigur utilizarea parial a experienei subordonailor. Rezistena tacit este cea

9|Page
mai redus, dar nc prezent. Fiind exclui de la fixarea obiectivelor, subordonaii vor
resimi sarcinile ca obligaii i nu se vor identifica n aceste obiective, care nu reflect dect
accidental aspiraiile lor.

3. STILUL PARTICIPATIV CONSULTATIV se refer la tendina

conductorilor de a discuta cu subalternii problemele munc i producie. n urma acestei
consultri se definitiveaz dispoziiunile i se dau ordine necesare. Obiectivele importante
sunt fixate ns n mod unipersonal. Consultarea predecizional a subordonailor le ofer
posibilitatea participrii la decizie i conducere. Rezistena neexprimat a subordonailor este
posibil i n acest caz.

4. STILUL EXTREM DE PARTICIPATIV se caracterizeaz printr-o ampl

participare a subordonailor la procesul de producie. Discuiile i sugestiile subalternilor nu
privesc doar deciziile referitoare la execuie, ci i deciziile referitoare la obiective. Stabilirea
obiectivelor prin consultarea subalternilor duce la identificarea lor cu obiective fixate, deci
stimuleaz motivaia i interesul. De fapt, obiectivele vor fi stabilite n fiecare moment al
procesului de producie printr-o echilibrare a interesului ntreprinderii cu interesele
salariailor. Numai n situaii speciale, de urgen, obiectivele sunt stabilite unipersonal. Nici
practicarea acestui stil
nu exclude rezistena neexprimat a subalternilor , dar ea are un caracter sporadic i
accidental.

n general, aa cum se poate observa din clasificarea prezentat, stilul de conducere (sau
managerial) poate fi mprtit n dou mari categorii (cu nuanele i variantele lor ):

a) STIL AUTORITAR
b) STIL PARTICIPATIV

Individualizarea acestor categorii de stil managerial s-a realizat prin analiza activitii
conductorilor din diverse firme, organizaii, instituii a caracteristicilor privind
responsabilitatea subalternilor, loialitatea fa de firm,natura i intensitatea conflictelor.
Likert evideniaz capacitatea stilului AUTORITAR de a asigura obinerea unor rezultate
BUNE i FOARTE BUNE pe perioade scurte i medii de timp. Consecinele nedorit a
acestui stil este deprecierea condiiilor de viitor n privina participrii subalternilor la
procesul de producie.

n cazul stilului PARTICIPATIV rezultatele pe termen mediu i sunt mai reduse comparativ
cu stilul autoritar, dar ele se amelioreaz n perspectiv, devenind performante. O asemenea
evoluie favorabil a performanelor este determinat de influen pozitiv pe care o exercit
asupra unui set de variabile. Astfel, managerii cu stil participativ sunt apreciai de subalterni;
loialitatea i comunicarea sunt dezvoltate; presiunile i conflictele scad.

Totui cum remarca Likert, pentru a putea evalua performanele stilului participativ (ca
valoare i deficiene) este necesar un interval mai mare de timp (minimum 2 ani).

Deci, ntre stilul participativ i rezultate apare un decalaj de timp.

Dac stilul participativ asigur rezultate performante n perspectiv, stilul autoritar nu ofer
dect pe termen scurt i mediu rezultate performante.

10 | P a g e
 Recomandri pentru exercitarea eficace a
funciei de lider:
Urmtoarele recomandri pot ajuta un lider s exercite o activitate eficient :

1. nvinge prin decizii. Dac ai promis un lucru, ine-te de cuvnt. Managerii care
nu se in de cuvnt pierd respectul angajailor

2. Instruiete-i angajaii. Angajaii slab instruii nu sunt capabili de a realiza

performan. Un bun manager este acela care se nconjoar de colaboratori foarte bine
instruii.

3. Respect-i angajaii. Pentru a-i atrage respectul i loialitatea angajailor trebuie

s-i respeci la rndul tu, s le creezi sentimentul c sunt importani pentru organizaie i
pentru realizarea sarcinilor acesteia.

4. Furnizeaz resurse angajailor. Fr resursele necesare, lucrtorii nu pot obine

rezultatele dorite, dar, n plus, acetia lucreaz sub tensiune, stresul reducnd i mai mult
performanele.
5. Arat-le angajailor c ai ncredere n ei. Un manager care arat c crede n
abilitile i calitile angajailor i ncurajeaz pe acetia pentru a obine performan.

6. Fii un bun exemplu. Un manager care cere de la angajaii si efort i rezultate,

dar el nsui nu depune efort susinut poate obine unele rezultate, dar nu la nivelul
potenialului i a scopurilor propuse. Angajaii vd n liderul lor un model de conduit i
sunt tentai s se comporte ca acesta.

7. Vino cu obiective realiste, dar provocatoare. Cnd obiectivele propuse sunt

nerealiste, angajaii se descurajeaz i climatul de munc are mult de suferit. Dac aceste
obiective sunt sub capacitatea organizaiei i a angajailor exist pericolul ca liderul s
scad n ochii angajailor i chiar s-i piard autoritatea.

8. Fii cinstit i convingtor. Un manager cinstit induce n rndul salariailor

loialitate i angajament de a depune eforturi susinute pentru atingerea scopurilor propuse.

9. Monitorizeaz progresul sarcinilor importante. Managerul are obligaia de a

urmri modul n care se realizeaz sarcinile de ctre angajai. El trebuie s aprecieze
difereniat pe lucrtori, att n raport cu potenialul ct i cu performanele obinute.

11 | P a g e
II.COMUNICARE MANAGERIALA
Sute de definiii au ncercat s redea ce este comunicarea, dar, cred, cea mai simpl
este cea dat chiar prin traducerea din limba latin a cuvntului communicare: a face
cunoscut; a ntiina. a fi, a se pune n legtur cu...
Comunicarea ne leag de ceilali, ne ajut s ne nelegem unii pe alii.
Comunicarea se poate defini n variate sensuri , exprimnd diversele niveluri i forme ale
relaiilor umane pe care le mijlocete.
n societatea uman comunicarea este de tip social, cuprinznd toate mecanismele prin care
relaiile umane exist i se dezvolt.
Din perspectiv managerial, comunicarea este privit ca un proces de nelegere ntre
oameni, cu ajutorul transferului de informaie.
Astfel, ca urmarea a acestei perspective rezult aspectele semnificative ale procesului de
comunicare :
Emitor-Receptor
Mesaj informaie care trebuie transmis
Codificarea i decodificarea mesajului
Canalul de comunicare
Limbajul i contextul comunicrii
Realizarea feed-backului la mesajul transmis

Comunicarea managerial presupune implicarea a cel puin doi parteneri : managerul

i colaboratorul acestuia( angajatul).
Cei doi actori pot fi emitori i receptori, urmrind realizarea obiectivelor stabilite.
Realizarea obiectivelor comunicrii manageriale: receptarea corect, integral a
mesajului, decodarea mesajului, realizarea unui feed-back prin stimularea unei reacii de
schimbare a comportamentului la cei doi parteneri n comunicare poate pune probleme i
ntrebri asupra calitii comunicrii .
Calitatea comunicrii manageriale este puternic influenat de relaia manager angajat-
colaborator.
Tipul de personalitate al celor implicai, stilul managerial, chiar cel de comunicare dir ect,
indirect, susintor sau controlor i pune amprenta asupra calitii procesului de comunicare
i mai apoi asupra rezultatelor ateptate ca urmare a acestui proces.
Managerul comunicnd i exercitndu- i practic rolul, poate provoca diverse reacii din
partea celor cu care interacioneaz. Din aceast cauz, una din calitile importante ale
managerului ar trebui s fie : comunicarea, sau mai degrab comunicarea eficient.
Decalogul comunicrii pe care l-am preluat ca punct de pornire al acestui referat nu a fost
ales la ntmplare, el trebuind s fie punct de referin n formarea i dezvoltarea de
competene manageriale la cei care aspir la asemenea profesii.
Cnd dovedete un manager c stpnete secretele comunicrii eficiente ? Atunci cnd
respect i pune n aplicare funciile comunicrii :
informarea
transmiterea deciziilor
dialogul
formarea, educarea i motivarea
promovarea culturii organizaionale
Comunicarea devine eficient n momentul n care managerul reuete s combine armonios
aceste funcii, s prevad problemele, barierele care ar putea s perturbe procesul
comunicrii, s ofere transparen i ofer posibilitate de intervenie interlocutorului.
Aceste funcii trebuie nelese n intercondiionarea lor: mediul, sistemul-contextul
managerial, operaional.
Prin poziia pe care o au managerii sunt de cele mai multe ori, cei care au accesul la
informaie, mult mai devreme dect alte nivele. De aceea au ca sarcin-funcie informarea,
asigurarea accesului la informare, transmiterea informaiei necesare n vederea atingerii
obiectivelor propuse n organizaie.
Eficiena comunicrii informaiei se observ n rezultatele

12 | P a g e
activitilor desfurate: spre exemplu, ntr-o unitate de nvmnt
cu un numr mare de profesori, oferirea unei informaii legate de, s
spunem, un program de formare sau asupra unei activiti, care se desfoar n perioada
imediat urmtoare i care solicit prezena profesorilor este marcat de eficien dac aceasta
este transmis pe
mai multe ci:
auditiv - o scurt ntlnire n pauz pentru a le comunica informaiile, apoi sub
forma scris afi aj sau ntiinare personal a celor direct interesai sau implicai. Astfel,
emitorul se asigur i din punct de vedere al problemelor, bruiajelor care se pot ivi pe
parcursul procesului de comunicare cu un canal unic.
Eficientizarea n acest domeniu managerial poate fi concretizat prin intermediul
realizrii:
transparenei n comunicare
folosirea doar a informaiilor corecte
circulaia rapid a informaiilor pe toate nivelele i n toate direciile
informarea angajailor asupra schimbrilor care i-ar putea afecta
evitarea strilor tensionate discu ii deschise
argumentare raional a deciziilor luate
Un manager trebuie s fie pregtit n permanen s fac fa att rolului de emi tor, ct i
de receptor. Literatura de specialitate denumete modul, felul de a comunica, rolurile etic a
comunicrii.
Comunicarea unei decizii, un exemplu banal pentru unii, care face parte din
activitatea zilnic a unui manager, nu poate fi fcut superficial. Transmiterea unei decizii,
rezolvarea unor conflicte, desfurarea unor ntlniri nu sunt att de u or de realizat pe ct
par.
De ce nu, se vor ntreba unii. Pentru c toate acestea implic relaionarea cu oameni,
individualiti, personaliti diferite. S nu uitm c a comunica nseamn i respectul pentru
cel cu care comunici. Aadar ...
Am preluat urmtorul tabel din literatura de specialitate ca element de susinere a ideii
enunate nainte. Este imaginea structurat a dou procese importante n activitatea unui
manager:
Procesdecizional Comunicare

Etape Caracteristici Etape Caracteristici

Pregtirea Analizasituaiei Pregtirea Alegereaformeide

deciziei Stabilireobiective comunicrii comunicare

Culegere
Stabilireascopului

informaii
comunicrii

Stabilirealoculuii

momentuluicomunicrii

Cunoaterea

receptorilor

Luareadeciziei Elaborareaunor Comunicarea Formularedemesaje

variantededecizii mesajului conciseilaobiect

Analiza
Urmrireaindicilordin

avantajelori
cares rezultedac

dezavantajelor
esteneles

Alegereavariantei
Utilizarecugrij a

optime
limbajuluinonverbali

folosireavociinmod

corespunztor

Implementarea Aplicareadeciziei Controlul Feedback

13 | P a g e
 icontrolul Controlulaplicrii nelegerii

aplicrii Corecianecesar mesajului

Adugnd la toate acestea aspectul uman i contextul vom putea nelege

complexitatea i importana eficacitii procesului de comunicare managerial.
Conflictele i problemele de comunicare i n comunicare iau natere tocmai din
mbinarea nereuit a caracteristicilor, etapelor acestor procese.
O alt posibilitate de eficientizare a comunicrii manageriale se dovete a fi
transformarea emitorului ( care n binomul manager angajat est e asociat aproape
ntotdeauna cu managerul ) n asculttor activ, care tie s tac, s aud i s asculte i n
acelai timp s susin i s lase loc de intervenie interlocutorului chiar prin intermediul non-
verbalului.De multe ori, pe parcursul unei zile de munc, managerul poate fi n situaia de a
dialoga cu 15-20 colegi, poate chiar mai muli, i poate de dou sau trei ori mai muli elevi. E
nevoie de mult energie, putere de concentrare. La nceput poate fi extrem de greu, dar,
trecnd de la un stil direct de comunicare stil solicitat de volumul de munc, la unul de
susinere i consiliere, managerul reuete s asculte, s primeasc la rndul s u , uneori,
informaia/feedbackul de care are nevoie pentru a putea rezolva problemele.
Orientarea comunicrii asupra unor aspecte pozitive, permiterea interveniei, schimbul
de mesaje, securizarea comunicrii i nu transformarea ei n prilej de abuz emoional, evitarea
ambiguitilor, evitarea suprapunerilor, concizia i claritatea mesajului transmis, iat cteva
modaliti practice de a realiza o comunicare eficient i n acelai timp i corect.
Managerul adevrat care implic i partea uman n activitatea zilnic, ncearc s
rezerve timp dialogului, s asigure un climat de comunicare echilibrat, dovedete
obiectivitate, rspunde clar, ine cont de prerile colegilor, comunic cu ei asupra problemelor
cu care se confrunt, ascult i creeaz ocazii de feed-back cernd argumentare i susinerea
punctului de vedere comunic corect i eficient.Ct de u or sau de greu pot fi realizate
aceste lucruri o dovedesc rezultatele activitii zilnice, cnd poate c un gest de susinere din
partea colegilor/angajailor la finalul zilei de munc sau ori de cte ori te ntlnesc, face mult
mai mult dect zeci derapoarte pozitive din partea superiorilor.

BIBLIOGRAFIE
1) PETRESCU, ION,Psihologia conducerii colectivea ntreprinderilor industriale ,
Craiova, ScrisulRomnesc, 1977;
2) VLSCEANU, MIHAELA,Psihosociologiaorganizaiilor i a conducerii , Ed.
Paideia,Bucure ti, 1993.
3) http://cadredidactice.ub.ro/gheorghesimionescu
4) http://www.stiucum.com/management/management-general/Stiluri-de-conducere-si-
tipuri
5) http://www.strategiimanageriale.ro/
6) www.academia.edu/3341300/Teoria_organizatiei_-_Prezentare_Stiluri_de_Conducere

14 | P a g e