UNIVERSIDAD CATLICA DE SANTA MARIA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA INDUSTRIAL

Tpicos Modernos de
Ingeniera
GESTIN DE PROYECTOS

Mg. Luis Montoya Delgado

 Matriz de Procesos vs. reas del Conocimiento
GRUPO DE PROCESOS DE GERENCIA DE PROYECTOS
reas del
Conocimiento Grupo de Procesos de Grupo de Procesos de Planificacin Grupo de Procesos de Grupo de Procesos de Grupo de Procesos
Iniciacin Ejecucin Seguimiento y Control de Cierre

Desarrollar el acta de Supervisar y controlar el Cerrar proyecto

Gestin de la constitucin del
proyecto trabajo del proyecto
Desarrollar el plan de gestin del Dirigiry gestionar la ejecucin
Integracin del Desarrollar el proyecto Control integradode
del proyecto
Proyecto enunciado preliminar cambios
del alcance del proyecto
Gestin del Alcance Planificar el alcance Verificar el alcance
del Proyecto Definir el alcance Controlar el alcance
Crear EDT
Planificar la Gestion del cronograma Controlar elcronograma
Gestin del Definir las actividades
Tiempo del Secuenciar las actividades

Proyecto Estimar los recursos de las actividades

Estimar la duracin de lasactividades
Desarrollar el cronograma
Gestin de Estimar los costos
Cost os del Preparar el presupuesto de costos Controlar los costos
Proyecto
Gestin de la
Realizar el aseguramiento de
Calidad del Planificar la calidad Controlar la calidad
Proyecto calidad

Gestin de los Adquirirel equipo del

proyecto
RR.HH del Gestionar el equipo del
Proyecto Planificar los RR.HH Desarrollar el equipo del
proyecto
proyecto

Gestin de las Informarel rendimiento

comunicaciones Planificar las comunicaciones Distribuir la informacin Gestionar a los
del Proyecto interesados
Planificacin de la gestin de
Gestin de los riesgos
Identificar los riesgos
riesgos del Seguir y controlar los
Analizar cualitativamente riesgos
Proyecto Analizar cuantitativamente
Planificar la respuesta a los riesgos
Planificar las compras y Solicitarrespuestas de los
Gestin de las adquisiciones
adquisiciones vendedores
Planificar el contrato Administrar el contrato Cerrar contrato
Seleccionar vendedores
del Proyecto
 Planificar la Gestin del Cronograma

Este Proceso por medio del cual se establecen las polticas, los procedimientos y la documentacin
para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto.

Herramientas y
Entradas Salidas
Tcnicas
1.Plan para la direccin
1. Juicio de expertos 1.Plan de Gestion del
del proyecto.
2.Tecnicas cronograma
2.Acta de constitucion del
proyecto analiticas
3.Factores ambientales
3.Reuniones
de la empresa
4.Activos de los procesos
de la organizacin
 Definir las actividades.

Este proceso consiste en definir todas las actividades a realizar por cada uno de los entregables
(paquetes de trabajo) de la EDT a realizar.

Herramientas y
Entradas Salidas
Tcnicas
1.Plan de gestion del
1.Descomposicin 1.Lista de actividades
cronograma
2.Factores ambientales 2. Planificacin gradual 2.Atributos de la
de la empresa. 3. Juicio de expertos actividad
3.Activos de los procesos 3. Lista de hitos
de la organizacin
4.Enunciado del alcance
del proyecto.
5.Estructura de desglose
del trabajo
6.Diccionario de la EDT
7.Plan de gestin del
proyecto
 Definir las actividades.

Descomposicin
Esta tcnica implica subdividir los paquetes de trabajo del proyecto en componentes ms pequeos y ms
fciles de manejar, denominados actividades del cronograma. Realizada por los miembros del equipo a cargo
del paquete (realizan la deficicin)

Juicio de Expertos
Buscar informacin y conocimiento de miembros del equipo o externos con experiencia. Deben tener
habilidades en planificacin y estimacin de recursos..

Planificacin gradual
La planificacin gradual es una forma de planificacin de elaboracin progresiva donde el trabajo que se debe
realizar a corto plazo se planifica en detalle a un nivel inferior de la EDT, mientras que el trabajo a largo plazo
se planifica para los componentes de la EDT que se encuentran a un nivel relativamente alto de la EDT.
EDT
 3.1 Definir las actividades.
Componentes de planificacin

Los Componentes de Planificacin se seleccionan y usan por el equipo para planificar y programar el trabajo
futuro en niveles superiores de la EDT. Si no hay definicin suficiente del alcance del proyecto para descomponer
una rama de la EDT al nivel del paquete de trabajo, se usa el ltimo componente de esa rama para adjuntarle un
cronograma del proyecto de alto nivel o de planificacin
Los dos tipos de componentes de planificacin bsicos son:
La Cuenta de Control, ubicada en puntos de gestin de componentes especficos en niveles seleccionados de
EDT -por encima del nivel del paquete de trabajo- se utiliza como base para la planificacin cuando an no se han
planificado los paquetes de trabajo relacionados;
El Paquete de Planificacin se ubica en un nivel inferior al de la cuenta de control, pero superior al del paquete
de trabajo, y se utiliza para planificar el contenido del trabajo conocido que no tiene actividades del cronograma
detalladas.

Lista de actividades
Contiene las actividades del cronograma planificadas a ser realizadas en el proyecto.
Incluye el identificador de la actividad.
Contiene una descripcin detallada del alcance del trabajo para cada actividad del cronograma.
Las actividades del cronograma son componentes discretos del cronograma del proyecto, pero no son
componentes de la EDT. No incluye las actividades del cronograma que no se requieren como parte del alcance.
 3.1 Definir las actividades.

Los atributos de la actividad

Para cada actividad del cronograma contiene: el identificador de la actividad, los cdigos de la actividad, la
descripcin de la actividad, las actividades predecesoras, las actividades sucesoras, las relaciones
lgicas, los adelantos y los retrasos, los requisitos de recursos, las fechas impuestas, las restricciones y
las asunciones.
Los atributos de la actividad tambin pueden incluir a la persona responsable de la ejecucin del trabajo, la zona
geogrfica o el lugar donde se debe realizar el trabajo y el tipo de actividad del cronograma, tal como nivel de
esfuerzo, esfuerzo discreto y esfuerzo prorrateado.

Lista de hitos del cronograma

Identifica todos los hitos e indica si el hito es obligatorio (exigido por el contrato) u opcional (sobre la base de
los requisitos del proyecto o la informacin histrica).
La lista de hitos es un componente del plan de gestin del proyecto, y los hitos se utilizan en el modelo de
cronograma.
 3.3 Establecer la Secuencia de las actividades

Consiste en identificar y documentar las dependencias entre las actividades del proyecto.
Las actividades del cronograma pueden estar ordenadas de forma lgica con relaciones de
precedencia adecuadas, as como tambin de adelantos y atrasos, para respaldar el desarrollo
posterior de un cronograma de proyecto realista y confiable.

Herramientas
E nt r a d as S a l i d as
y Tcnicas
1.Plan de gestion del 1.Mtodo de 1.Diagramas de red del
cronograma Diagramacin por
2.Enunciado del alcance cronograma del proyecto
Precedencia (PDM)
del proyecto 2.Documentos del
2. Determinacin de
3. Lista de actividades dependencias proyecto.
4.Atributos de la 3.Adelantos y retrasos (actualizaciones)
actividad

5. Lista de hitos

6. Factores ambientales

7. Activos de la
organizacin.
 3.3 Establecer la Secuencia de las actividades

Mtodo de Diagramacin por Precedencia: Precedence Diagramming Method (PDM)

Mtodo para crear un diagrama de red del cronograma del proyecto que utiliza casillas o rectngulos,
denominados nodos, para representar actividades, que se conectan con flechas que muestran las
dependencias.
Tiene 4 tipos o relaciones de dependencias: FS, FF, SS, SF
Tambin se denomina Actividad en el Nodo (Activity on Node : AON),
Mtodo utilizado por la mayora de los paquetes de software de gestin de proyectos.
Usa con frecuencia el tipo de relacin final a inicio. Las relaciones inicio a fin raramente se utilizan.

A B
C D
Inicio Fin
(Start)
E F G (Finish)

I J
H

Ejemplo de mtodo de diagramacin por precedencia

Final a inicio:
 3.3.Establecer la Secuencia de las actividades
Mtodo de Diagramacin por Precedencia (PDM) (continuacin) A = 5 das
B = 3 das
1. Final a Inicio (Finish-to-Start FS): A B
El total de tiempo para las dos
El inicio de la actividad sucesora B depende de la actividades est dada por la
finalizacin de la actividad predecesora A. 5 das 3 das suma de A+ B

A A
2. Final a Final (Finish-to-Finish FF):

La finalizacin de la actividad sucesora B depende B B

de la finalizacin de la actividad predecesora A 5 das en el mejor de 8 das en el peor de los casos
los casos

3. Inicio a Inicio (Start-to-Start SS):
El inicio de la actividad sucesora B depende del
inicio de la actividad Predecesora A.
A A
B B
5 das en el mejor de 8 das en el peor de los casos
los casos

4. Inicio a Fin (Start-to-Finish SF):
La finalizacin de la actividad sucesora (B)
depende del inicio de la actividad predecesora (A).
A A
B B
5 das en el mejor
8 das en el peor de los casos
de los casos
 3.3. Establecer la Secuencia de las actividades
Las plantillas del diagrama de red del cronograma del proyecto estandarizadas
Pueden utilizarse para acelerar la preparacin de redes de actividades del cronograma del proyecto. stas
pueden incluir un proyecto completo o solamente una parte de l.

Determinacin de dependencias

Se utilizan tres tipos de dependencias para definir la secuencia entre las actividades.
Dependencias obligatorias (lgica dura). Primero debe terminarse necesariamente la actividad
predecesora para pasar a la actividad sucesora.
Dependencias discrecionales. Son denominadas lgica preferida, lgica preferencial o lgica blanda.
Pueden cambiarse las dependencias si es necesario, esta decisin se basa en las mejores prcticas.
Dependencias externas. Implican una relacin entre las actividades del proyecto y las actividades que
no pertenecen al proyecto.

Actividad A
GERT (Graphical evaluation review technique)

Mtodo de diseo de diagrama de red que permite loops entre

actividades.
Actividad B

Actividad C
 3.2 Establecer la Secuencia de las actividades
Aplicacin de adelantos y retrasos.
Un Adelanto (Lead): permite la aceleracin de la actividad sucesora.

Ejemplo de Adelanto de dos das, para una dependencia del tipo Final Inicio
A = 7 das
A FS -2 B
2 das

7 das 4 das B = 4 das

9 das

Un Retraso (Lag): causa una demora en la actividad sucesora.

Ejemplo de un Retraso de diez das, para una dependencia del tipo Final Inicio
A Lag 10 B
A = 7 das
Lag B = 4 das
10 das

7 das 4 das
21 das
Ejemplo de un Retraso de dos das, para una dependencia del tipo Inicio Inicio
A Lag 2 B A = 7 das
Lag B = 4 das
2 das
7 das 4 das 7 das
 3.3 Estimar los recursos de las actividades

Consiste en determinar cuales son los recursos (personas, equipos, o material) y que cantidad de
cada recurso se utilizar, y cuando estar disponible cada recurso para realizar las actividades
del proyecto

Reclutamiento

Actividades Horas Personas Servicios Otros

1. Definir perfiles y nmero de personal requerido 8 2
2. Enviar convocatoria a universidades y peridicos 4 1 2000
3. Realizar entrevistas 20 2
4. Seleccionar candidatos 20 5
5. Firmar contratos 10 1
6. Inducir a la organizacin 16 1 1000
78 3000

Costo x Hora (Dlares) 10

Costo Total del Entregable 3780 Dlares

Se considera el costo de cada uno de los recursos

 3.3 Estimar los recursos de las actividades

Herramientas y
Entradas Salidas
Tcnicas
1.Factores ambientales 1.Juicio de expertos 1.Requisitos de recursos
de la empresa 2. Anlisis de alternativas de las actividades
2.Activos de los 2. Atributos de la
3. Datos de estimaciones
procesos de la actividad
organizacin publicados
(actualizaciones)
3. Lista de actividades 4.Software de gestin de
3.Estructura de desglose
4.Atributos de la proyectos de recursos
actividad
5. Estimacin ascendente 4.Calendario de
5.Disponibilidad de
recursos
recursos
6.Plan de gestin del (actualizaciones)
proyecto 5. Cambios solicitados

El software de gerencia de proyectos es un ejemplo de herramientas duras (hard skills) para la metodologa de
gerencia de proyectos . Soft Skills son las competencias de liderazgo, resolucin de conflictos, etc
 3.3 Estimar los recursos de las actividades

Anlisis de alternativas: Alternatives Analysis Habilidades

de los
Herramientas
Muchas actividades del cronograma cuentan con mtodos alternativos de recursos manuales o
realizacin. stos incluyen el uso de distintos niveles de capacidad o automatizadas
habilidades de los recursos, diferente tamao o tipo de mquinas,
Se
diferentes herramientas (manuales frente a automatizadas) y la decisin fabrica
de fabricacin propia o compra a terceros con respecto al recurso. o se
compra

Estimacin ascendente: Bottom-up estimating

Recursos

2.1 Actividad a
2.2 Actividad b
La mejor tcnica pero
2.2.1 . demanda mas esfuerzo
2.2.2 .
.
2.2.3
Actividad x
Actividad y
 3.4 Estimar la duracin de las actividades.

Consiste en estimar la duracin en perodos laborables que se requerirn para completar cada
actividad del cronograma.

Proyecto XYZ Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov

HOY

2.0 Administracin
Actividades
2.1 Reclutamiento Estas actividades
tienen una
2.1.1 Definir Perfiles secuencia y tendrn
un tiempo de
Entregables

2.1.2 Enviar Convocatorias

ejecucin definido
2.1.3 Realizacin de Entrevistas

2. Organizacin y Funciones

3. Competencias
 3.4 Estimar la duracin de las actividades.

Entradas Herramientas y Salidas

Tcnicas
1.Factores ambientales de la 1.Juicio de expertos 1.Estimaciones de la
empresa
2. Estimacin por analoga duracin de la actividad
2.Activos de los procesos de
2.Atributos de la
la organizacin 3. Estimacin paramtrica
3.Enunciado del alcance del actividad
4.Estimacin por tres
proyecto (actualizaciones)
valores
4. Lista de actividades
5. Atributos de la actividad 5. Anlisis de reserva
6.Requisitos de recursos de
las actividades
7. Calendario de recursos
8. Plan de gestin del proyecto
Registro de riesgos
Estimaciones de costos de
las actividades

Para determinar las duraciones de las actividades se debe tomar en cuenta:

Los recursos asignados a la actividad
La capacidad (productividad) de dichos recursos
Informacin histrica (proyectos anteriores similares, bases de datos comerciales, conocimientos y
experiencia del equipo de proyecto).
 3.4 Estimar la duracin de las actividades.

Estimacin por analoga: Analogous estimating Conocida como Top Down

Significa utilizar la duracin real de una actividad del cronograma anterior y similar como base para la
estimacin de la duracin de una actividad del cronograma futura.

Estimacin paramtrica: Parametric estimating La tcnica mas exacta

Puede determinarse cuantitativamente multiplicando la cantidad de trabajo a realizar por el ratio de

productividad.
Por ejemplo, los ratios de productividad en un proyecto de diseo pueden estimarse por la cantidad de dibujos
multiplicado por las horas de trabajo por dibujo; o de una instalacin de cable, en metros de cable por horas
de trabajo por metro.

Formulas PERT de duracin de actividades.

Aplicados nicamente a actividades
2
(P + 4M +O) (P -O) (P -O)
6 6 6
Estimacin por tres Desviacin estndar Varianza de una actividad
valores de una actividad
 3.4 Estimar la duracin de las actividades.
Reserva de gestin de riesgos
Anlisis de reserva: Reserve Analysis Reserva de contingencia de riesgos

Las reservas de tiempo o colchn, calculados para un cronograma del proyecto, se consideran segn los
riesgo del cronograma. Las reservas de contingencia pueden
ser calculadas:
Como un porcentaje de la duracin estimada de la
actividad,
Como una cantidad fija de perodos laborables, o
Mediante el anlisis cuantitativo de riesgos del cronograma.
La reserva para contingencias puede utilizarse de forma total o parcial, pudiendo reducirse o eliminarse con
posterioridad, a medida que se dispone de informacin ms precisa sobre el proyecto.
La reservas se documenta junto con otros datos y suposiciones relacionadas.

Estimaciones de la duracin de la actividad: Activity duration estimates

Son valoraciones cuantitativas de la cantidad probable de perodos laborables que sern necesarios
para completar una actividad del cronograma.
Las estimaciones de la duracin de la actividad incluyen alguna indicacin del rango de resultados posibles.
Por ejemplo:
2 semanas 2 das para indicar que la actividad del cronograma durar por lo menos ocho das y no ms
de doce (asumiendo cinco das laborables por semana)
 3.5 Desarrollar el cronograma del proyecto

Consiste en determina las fechas de inicio y fin planificadas para las actividades del proyecto. Para ello
se analiza las secuencias de las actividades, la duracin de las actividades, los requisitos de los
recursos y las restricciones; todo esto con el fin de crear un cronograma realista y efectivo.
 3.5 Desarrollar el cronograma del proyecto
Entradas
1.Activos de los procesos de la
organizacin, Fact. Amb
2.Enunciado del alcance del
proyecto
3. Lista de actividades
4. Atributos de las actividades
5.Diagramas de red del
cronograma del proyecto
6.Requisitos de recursos de
las actividades
7. Calendario de recursos
8.Duracin de las actividades
9.Plan de gestin del
proyecto, Plan de
Gestion del cronograma
10.Registro de riesgos
Herramientas y Tcnicas Salidas
1. Mtodo de la ruta crica 1.Cronograma del proyecto
2.Mtodo de 2. Lnea base del Cronograma.
cadena crtica 3. Datos del cronograma
4.Calendario del proyecto
3.Tecnicas de
5.Plan de direccion del
optimizacion de
proyecto (actualizaciones)
recursos
6.Actualizaciones a
4. Adelantos y retrasos documentos de proyecto
5.Compresion de
cronograma
6. Herramientas de
programacion
 3.5 Desarrollar el cronograma del proyecto
Anlisis de la red del cronograma: Schedule Network Analysis
Este anlisis se realiza con el propsito de calcular las fechas de inicio y finalizacin tempranas y tardas, y las
fechas de inicio y finalizacin planificadas para las partes no completadas de las actividades del cronograma del
proyecto.
Entre las tcnicas a usar para el anlisis de la red del cronograma, tenemos:
El mtodo del camino crtico,
El mtodo de cadena crtica
El anlisis "Qu pasa si...?
La nivelacin de recursos

Mtodo del camino crtico: Critical Path Method - CPM

Calcula las fechas de inicio y finalizacin tempranas y tardas tericas para todas las actividades del
cronograma, sin considerar las limitaciones de recursos, realizando un anlisis de recorrido hacia adelante y un
anlisis de recorrido hacia atrs a travs de los caminos de red del cronograma del proyecto.

En cualquier camino de red, la flexibilidad del cronograma se mide por la diferencia positiva entre las fechas
tempranas y tardas, y se denomina "holgura total".
Los caminos crticos tienen una holgura total igual a cero o negativa, y las actividades del cronograma en
un camino crtico se denominan "actividades crticas.
 3.5 Desarrollar el cronograma del proyecto
Mtodo del camino crtico: Critical Path Method - CPM
Actividades

A Anbal
48 horas Vicente
B
32 horas
C Claudio
Jos
D 32 horas
24 horas
E Ernesto
Oscar
F 24 horas
24 horas
G Juan
16 horas

En el grfico, la ruta crtica estar dada por la secuencia de actividades de mayor duracin, es decir Tiempo
las actividades realizadas por Anbal, Vicente y Juan, que suman un total de 48 + 32 + 16 = 96 horas

Holgura Libre: Free Float (FF). El tiempo que una actividad puede demorarse sin demorar el inicio temprano
de cualquier actividad del cronograma inmediatamente posterior.
Holgura Total: Total Float (TF). El tiempo total que una actividad puede retrasarse respecto de su fecha de
inicio temprana sin retrasar la fecha de finalizacin del proyecto ni violar una restriccin del cronograma.
 3.5 Desarrollar el cronograma del proyecto

Mtodo del camino crtico: Critical Path Method - CPM

ES: Early Start: Inicio Temprano
Recorrido hacia adelante Holgura:

EF: Early Finish: Fin Temprano LF EF = LS - ES

ES EF
LS: Late Start: Inicio Tardo TF: Total Float : Holgura Total
LF: Late Finish: Fin Tardo LS DU LF FF: Free Float : Holgura Libre
DU: Duration: Duracin
Recorrido hacia atrs

Actividad B Actividad D
ES EF ES EF
2 6 6 11
LS DU LF LS DU LF
Actividad A 2 4 6 6 5 11
Actividad E
ES E F Holgura = 0 Holgura = 0 ES EF
0 2 11 14
LS DU LF Actividad C LS DU LF
0 2 2 ES 11 3 14
E F
Holgura = 0 2 7 Holgura = 0
LS DU LF
6 5 11
Holgura = 4
 3.5 Desarrollar el cronograma del proyecto
Se tienen las siguientes actividades (A, B, C, D, E, F, G) con sus duraciones:
La actividad A tiene una duracin de 4 das, B = 3, C = 6, D = 2, E = 1, F = 7, G = 6. Complete los datos, as como el
recorrido de la ruta crtica y la holgura de la actividad D.

Actividad B Actividad F
ES EF ES EF
4 7 7 14
LS DU LF LS DU LF
4 3 7 7 714
Actividad A Actividad G
Holgura = 0 Holgura = 0
ES E F ES EF
0 4 14 20
LS DU LF LS DU LF
Actividad C Actividad D Actividad E
0 4 4 14 6 20
ES EF ES EF ES EF
Holgura = 0 4 10 12 12 13 Holgura = 0
10
LS DU LF LS DU LF LS DU LF
5 6 11 11 2 13 13 1 14
Holgura = 1 Holgura = 1 Holgura = 1

Cul es el recorrido de la ruta crtica? El recorrido de la ruta crtica es: A, B, F, G = 20

Cul es la holgura para la actividad D? La holgura para la actividad D es LF-EF= 13-12 =1,
tambin se puede calcular como: LS-ES = 1.
 3.5 Desarrollar el cronograma del proyecto

Compresin del cronograma

Acorta el cronograma del proyecto sin modificar el alcance del proyecto, para cumplir con las restricciones del
cronograma, las fechas impuestas u otros objetivos del cronograma.
Dos tcnicas usadas para la compresin del cronograma:

Intensificacin (Crashing). Se analizan las concesiones de costo y cronograma para determinar cmo
obtener la mayor compresin con el mnimo incremento de costo. La intensificacin o crashing incrementa los
costos pero se busca reducir tiempo al menor costo adicional posible.
Ejecucin rpida (Fast Tracking). Las fases o actividades que normalmente se realizaran de forma
secuencial, se realizan en paralelo. Un ejemplo de esto sera construir los cimientos de un edificio antes de
finalizar todos los planos de arquitectura. La ejecucin rpida puede dar como resultado un reproceso y
aumento del riesgo.

Anlisis y
Anlisis y Diseo
Construccin
Diseo
Construccin

Antes Con ejecucin rpida

(Fast Tracking)
 3.5 Desarrollar el cronograma del proyecto
Nivelacin de Recursos: Resource Leveling
Aplicable a un modelo de cronograma que ya ha sido analizado por medio del mtodo del camino crtico.
Este enfoque de nivelacin del uso de recursos puede hacer que cambie el camino crtico original.

200%
100%

Recursos nivelados

J. Prez La nivelacin de recursos

J. Prez
incrementa la duracin del proyecto

Lnea base del cronograma.

Es una versin determinada del cronograma del proyecto desarrollada a partir del anlisis de la red del cronograma
El equipo de gestin del proyecto la acepta y aprueba considerando las fechas de inicio y finalizacin como lnea base.
El cronograma del proyecto que se usa para controlar es el cronograma del proyecto aprobado, que se denomina lnea
base del cronograma.
Proporciona la base para medir e informar el rendimiento del cronograma
 3.5 Desarrollar el cronograma del proyecto
El Mtodo de la Cadena Crtica: Critical Chain
Inicialmente, el diagrama de red del cronograma del proyecto se construye usando estimaciones no conservadoras para las
duraciones de las actividades dentro del modelo de cronograma, con las dependencias necesarias y restricciones definidas
como entradas. Luego se calcula el camino crtico (ruta crtica). Despus de identificar el camino crtico, se introduce la
disponibilidad de recursos y se determina el cronograma limitado por los recursos resultante. El cronograma resultante, en
general, tiene un camino crtico alterado.
 3.5 Desarrollar el cronograma del proyecto

Cronograma de Hitos.
Los hitos son tareas de duracin cero que
Actividades Perodo 1 Perodo 2 Perodo 3 Perodo 4
simboliza el haber conseguido un logro importante
Actividad 1 en el proyecto.
En muchos proyectos, es muy comn que slo
Actividad 2 los hitos le interesen a un comit de directores que
Actividad 3 revisa proyectos en una gran organizacin.
Los hitos sirven como herramientas de
Actividad 4 comunicacin para los patrocinadores y dems
involucrados.
Cronograma Gantt resumido (barras)
Actividad A
Muestra el avance de las actividades en forma de
Actividad B barras.
Actividad C No muestra relaciones entre las actividades.
Actividad D

Fecha de los datos

Cronograma detallado con relaciones lgicas
Tipo de cronograma que combina los
Actividad W cronogramas de hitos resumen.
Actividad X Muestra dependencias lgicas entre las
actividades
Actividad Y
Actividad Z
 3.6 Controlar el cronograma.
Controla los cambios del cronograma y es parte del control integrado de los cambios. Los cambios a los
cronogramas implican:
Determinar el estado actual del cronograma del proyecto
Influir sobre los factores que crean cambios en el cronograma
Determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado
Gestionar los cambios reales a medida que suceden.

Proyecto ABC Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov

HOY
1. Administracin Estado actual del
2. Reclutamiento proyecto

Planeado
2.1.1 Definir Perfiles Factores que
generan acciones
Real
correctivas (real vs
2.1.2 Enviar Convocatorias planeado)

2.1.3 Realizacin de Entrevistas

Gestionar los
cambios Tiempos
 3.6 Controlar el cronograma.

Herramientas
E n t r a d as S a l i das
y Tcnicas
1.Plan de gestin del 1.Datos del modelo de
1.Reuniones para revisar el
cronograma (actualizaciones)
tiempo desempeo.
2. Lnea base del cronograma
2. Anlisis de variacin
2. Lnea de base del (actualizaciones)
cronograma 3. Mediciones del rendimiento
4. Cambios solicitados
3. Informes/ datos de
5.Acciones correctivas
desempeo.
recomendadas
4.Herramientas de
6.Activos de los procesos de
apoyo la organizacin
(actualizaciones)
7.Lista de actividades
(actualizaciones)
8. Atributos de la actividad
(actualizaciones)
9.Plan de gestin del proyecto
(actualizaciones)
 3.6 Controlar el cronograma.

Informe del avance: Progress Reporting

Debe contener informacin sobre las fechas de inicio y finalizacin reales, y las duraciones restantes
para las actividades del cronograma que an no se han completado. Si se usa una medicin del
avance como por ejemplo, el valor ganado, tambin podr incluirse el porcentaje completado de las
actividades en curso del cronograma.

Sistema de control de cambios del cronograma: Schedule change control system

Define los procedimientos mediante los cuales se puede modificar el cronograma del proyecto.
Contiene formularios, sistemas de seguimiento y niveles de aprobacin necesarios para autorizar los cambios.
Funciona como parte del proceso Control Integrado de Cambios.

Anlisis de variacin: Performance Measurement

Este anlisis constituye una funcin clave del control del cronograma.
Compara las fechas del cronograma objetivo con las fechas de inicio y finalizacin reales / pronosticadas
Proporciona informacin til para la deteccin de desviaciones y para la implementacin de acciones correctivas
en caso de retrasos.
 3.6 Controlar el cronograma.
Diagrama de barras de comparacin del cronograma
Para facilitar el anlisis del avance del cronograma, es recomendable usar un diagrama de barras
comparativo, que muestra dos barras para cada actividad del cronograma. Una barra muestra el estado
real actual y la otra muestra el estado de la lnea base aprobada del cronograma del proyecto.
Esto muestra grficamente dnde el cronograma ha avanzado segn lo previsto o dnde se ha producido
un retraso.

Actividad A
Actividad B
Actividad C
Actividad D

Lnea base del cronograma (salida)

Las revisiones son cambios a las fechas de inicio y finalizacin del cronograma en la lnea base del cronograma
aprobada.
En general, estos cambios se incorporan en respuesta a solicitudes de cambio aprobadas en relacin con
cambios en el alcance del proyecto o cambios en las estimaciones.
Slo puede desarrollarse una lnea base del cronograma revisada como resultado de cambios aprobados.
La lnea base del cronograma y el modelo de cronograma originales se guardan antes de crear la nueva lnea
base del cronograma, para evitar la prdida de datos histricos del cronograma del proyecto.
 Tips de Tiempos

Los diagramas de redes son de 3 tipos 1) PDM 2) ADM y 3 ) GERT

PDM es conocido como AON, ADM como AOA y GERT como un diagrama con bucles
El mtodo PDM tiene 4 tipos de relaciones FS, FF, SS y SF
Lead es (-) y lag es (+), es decir que Lead adelanta das y Lag las atrasa
La Ruta Critica es las ruta mas larga del proyecto; aquella que tiene holgura 0, y que
se obtiene haciendo forward y backward
La mejor tcnica de estimacin cuando no se tiene experiencia en el proyecto es la
estimacin ascendente.
La estimacin por 3 valores se usa cuando uno no tiene experiencia en la actividad o
grupo de actividades. Valor ponderado=(O+P+ 4(mas probable))/6
La estimacin de tres valores tambin es conocida como la estimacin PERT
Los mtodos de compresin del cronograma son Crashing y Fast Tracking.
El mtodo ms eficaz es Fast Tracking pero le aade ms riesgo al proyecto
Crashing le aade mas costo al proyecto
La nivelacin de los recursos amplia la duracin del proyecto
La mejor tcnica de presentacin del tiempo es el diagrama de Barras porque puedes
ver el avance respecto al planeado
La debilidad del diagrama de barras es que no muestra las relaciones entre las
grandes actividades
7. El proyecto tomar 6 semanas ms. (No 24!)