Indicadores de Evaluacion de Desempeño

Indicadores de evaluacin del desempeo y variables de comportamiento organizacional
1. Resumen
2. Introduccin
3. La gestin de recursos humanos
4. Estabilidad de los recursos humanos. Anlisis de las variables fluctuacin,
motivacin y satisfaccin laboral
5. Propuesta de herramientas metodolgicas para el estudio de las variables
fluctuacin, motivacin y satisfaccin laboral
6. Aplicacin del procedimiento metodolgico
7. Conclusiones
8. Bibliografa
RESUMEN
Es tal la importancia que hoy se le otorga al factor humano que se le considera la clave del
xito de una empresa y la Gestin de Recursos Humanos es considerada como la esencia de
la gestin empresarial. De esta manera una organizacin eficiente ayuda a crear una mejor
calidad de la vida de trabajo, dentro de la cual sus empleados estn motivados a realizar sus
funciones, a disminuir los costos de ausentismo y la fluctuacin de la fuerza de trabajo. La
Gestin de Recursos Humanos constituye, por tanto, un factor bsico para que la empresa
pueda obtener altos niveles de productividad, calidad y competitividad.
El presente trabajo investigativo fue desarrollado en el Complejo Provincial de Servicios de la

Salud, de Holgun, especficamente en los Talleres de Electromedicina, Electromecnica y
Ambulancias, con el propsito de realizar un diagnstico de la situacin actual de la estabilidad
laboral a travs de las variables fluctuacin, motivacin y satisfaccin laboral.
Para ello se efectu una amplia revisin bibliogrfica y se utilizaron tcnicas de recopilacin,
procesamiento y presentacin de la informacin, destacndose la revisin de documentos,
observacin directa, encuestas, entrevistas, tablas y grficos, entre otras, llegndose a la
conclusin de que existen varios factores que inciden negativamente en la estabilidad laboral,
destacndose la poca motivacin de los trabajadores, altos ndices de fluctuacin y la
insatisfaccin con las condiciones de trabajo y el salario.
INTRODUCCIN
Hay consenso entre destacados empresarios de xito y reconocidos estudiosos de la gestin

empresarial, en que la ventaja competitiva bsica de las empresas a inicios del siglo XXI no
radicar en los recursos naturales, ni en especfico en los recursos energticos, no radicar en
los recursos financieros y no radicar ni tan siquiera en la tecnologa: la ventaja competitiva
bsica de las empresas a inicio del siglo XXI radicar en el nivel de preparacin y de Gestin
de los Recursos Humanos.
El destino de una nacin depende de sus habitantes, los conocimientos, las habilidades, la
salud, la ideologa, las motivaciones, en resumen los Recursos Humanos con que cuenta un
pas delinearn su propio futuro. Por lo tanto, se requiere de un esfuerzo tendiente a
aprovecharlos de la mejor manera en bien del propio individuo, de la organizacin donde labora
y del pas en general.
Se considera que un pas es ms competitivo mientras mejor formado tenga sus Recursos
Humanos. Cuba no est exenta de estas consideraciones, por lo que las empresas cubanas
deben dirigir sus funciones al incremento de la competitividad, para lograrlo debe prestarle una
atencin especial a sus Recursos Humanos ya que esto decidir el futuro de la organizacin y
su xito. Esto ha tenido un desarrollo y aplicacin creciente en distintos campos, sin embargo,
en el sector social y particularmente en el de la salud su presencia an es limitada. No
obstante, el sector de la salud constituye un rea importante a estudiar debido a su peso
econmico, a las implicaciones de su funcionamiento sobre la estructura socioeconmica y la
prioridad que tiene de ser quien garantiza la salud como objetivo bsico del bienestar de la
humanidad.
Dentro del sector de la salud los servicios no mdicos juegan un rol fundamental, pues
constituyen una de las bases fundamentales e imprescindibles que sustentan el desarrollo de la
Salud Pblica en nuestro pas. Mediante ellos se garantiza la conservacin y el normal
funcionamiento de los equipos mdicos, no mdicos, as como los medios de transporte.
Los esfuerzos que se realizan para elevar los resultados econmicos del pas pasan,
inevitablemente, por el compromiso de los trabajadores con los resultados finales de la
organizacin en la cual laboran. Las personas son el elemento decisivo del xito o el fracaso de
una organizacin, por tanto, son el recurso ms valioso que existe y hay que saber potenciarlo
al mximo. Toda organizacin grande, mediana o pequea debe pensar a fondo cules son los
objetivos respecto a la calificacin, formacin y motivacin de la gente. As mismo, debe
reflexionar sobre cmo establecer los sistemas salariales y de incentivos, a fin de que sean
justos y motivadores y conduzcan a una estabilidad laboral dentro de la organizacin..
Esta investigacin tiene como antecedente un estudio realizado en el C.S.S a principios del ao
2000 sobre la Gestin de Recursos Humanos. En l resultaron evaluados de crticos el bajo
nivel motivacional de los trabajadores y el alto grado de fluctuacin existente por lo que se
decidi extender la investigacin en el presente ao , adems proponiendo indicadores para
medir el desempeo.
Desarrollo:
La Gestin de Recursos Humanos.
En el desarrollo de la actividad empresarial en la actualidad la Gestin de Recursos Humanos

(GRH) constituye un factor estratgico fundamental y de ventaja competitiva. Disponer del
personal capacitado, motivado y leal es esencial para el logro de las metas organizacionales.
La tendencia ms generalizada y aplicada en las organizaciones de xito actualmente, es la de

tratar a los Recursos Humanos de forma integral, concentrando lo que tradicionalmente se
manejaba por separado en reas como personal, cuadros, capacitacin, organizacin del
trabajo, salarios, proteccin e higiene, entre otras, en un sistema donde el centro es el hombre,
y los planes y las acciones interactan coherentemente entre s y el resto de los sistemas
existentes en la organizacin. Los resultados ms notables de este enfoque se asocian a
eficiencia, eficacia, calidad, satisfaccin, grado de compromiso e implicacin del trabajador con
la labor que realiza.
.Los objetivos de la Gestin de Recursos Humanos son:
Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos, con habilidad y

motivacin para realizar los objetivos de la organizacin.
Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales de aplicacin, desarrollo y
satisfaccin plena de Recursos Humanos y alcance de objetivos individuales.
Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles.
La concepcin moderna sobre la GRH se caracteriza por una serie de rasgos, los
fundamentales pueden expresarse as:
Los RH constituirn a inicios del siglo XXI el recurso competitivo ms importante.
Los RH, y en particular su formacin, son una inversin y no un costo.
La GRH no se hace desde ningn departamento, rea o parcela de la organizacin,
sino como funcin integral de la empresa y adems, de manera proactiva.
La GRH eficiente ha superado al Taylorismo y demanda el enriquecimiento del trabajo
(polivalencia) as como la participacin o implicacin de los empleados en todas sus
actividades.
El soporte informtico de la GRH es un imperativo para su desarrollo efectivo en la
gestin empresarial.
El aumento de la productividad del trabajo y de la satisfaccin laboral, vinculados a las
condiciones de trabajo, son objetivos inmediatos fundamentales de la GRH.
Contribuir a la sustentabilidad del desarrollo humano junto al crecimiento econmico es
imprescindible a las estrategias de GRH junto a la preservacin ecolgica.
El desafo fundamental o nmero uno de la GRH es lograr eficiencia y eficacia en las
organizaciones. .
Estabilidad de los Recursos Humanos. Anlisis de las variables fluctuacin, motivacin

y satisfaccin laboral.
La Administracin de Recursos Humanos est marcadamente influida por las suposiciones

reinantes en la organizacin respecto de la naturaleza humana. Igualmente, las organizaciones
son diseadas y administradas de acuerdo con las teoras que prevalecen, utilizando varios
principios y presuposiciones que delinean las maneras segn las cuales las organizaciones y
sus recursos sern administrados. La aplicacin de esos principios y suposiciones determina
los condicionamientos para el comportamiento humano que deben prevalecer dentro de las
organizaciones..
Las primeras teoras de la motivacin se parecan en que trataron de construir un nico modelo
de motivacin que podra aplicarse a cualquier trabajador en cualquier situacin. La jerarqua
de necesidades de Abraham Maslow, probablemente ha recibido ms atencin de los
administradores que cualquier otra teora de motivacin, ya que clasifica las necesidades
humanas de una manera lgica, conveniente, que tiene implicaciones importantes para los
administradores.
Maslow percibi las motivaciones humanas como una jerarqua de cinco necesidades, que van
desde las necesidades fisiolgicas bsicas hasta las necesidades ms grandes como la
autorrealizacin . De acuerdo con Maslow se deber motivar a los individuos para satisfacer
cualquier necesidad que sea prepotente o ms poderosa para ellos en un momento dado. El
predominio de una necesidad depende de la situacin actual del sujeto y de sus experiencias
recientes. Comenzando con las necesidades fisiolgicas, que son las bsicas, cada una ha de
ser satisfecha por lo menos parcialmente antes que el individuo desee satisfacer una necesidad
del siguiente nivel ms alto..
La motivacin haca el trabajo tiene una gran importancia prctica, pues forma parte de las
contribuciones humanas a la productividad del trabajo, la que, como se sabe, es uno de los
principales pilares sobre los que se levanta el bienestar en nuestra sociedad.
Tambin, algunos tipos de comportamiento como, por ejemplo: el ausentismo, el despilfarro,

mala calidad, negativas a colaborar y otros, causan efectos dainos en la buena marcha del
trabajo de la organizacin y pueden tener igualmente su base en la motivacin haca el trabajo.
El hecho de que un trabajo reciba una retribucin no significa necesariamente que motive al
trabajador a un alto rendimiento, ms, una retribucin inadecuada s puede provocar
reacciones negativas.
La motivacin est ntimamente relacionada con la fluctuacin. El fenmeno de la fluctuacin

de personal, relacionado al movimiento de entradas y salidas de los trabajadores en empresas
e instituciones y fuerza laboral en su conjunto, es un fenmeno socioeconmico complejo, de
anlisis y control complicados a causa de la variedad, dinmica y envergadura de sus causales,
cuyo estudio resulta de gran importancia para cualquiera de los tres niveles bsicos de inters,
implicados en el mismo: la economa nacional en su conjunto, los distintos sectores y ramas
econmicas, as como las mismas empresas.
La investigacin de la fluctuacin potencial resulta de importancia para cualquier empresa,

pues esta investigacin puede resultar preventiva respecto a la fluctuacin real, es decir,
aquella dada en los abandonos que se producen efectivamente en la fuerza de trabajo.
La fluctuacin del personal es un fenmeno complejo, no slo por sus desviaciones
conceptuales y sus variadas consecuencias, sino, en primer lugar, por la cantidad, diversidad y
envergadura de variables que convergen e interactan en ella condicionando su aparicin.
Propuesta de herramientas metodolgicas para el estudio de las variables fluctuacin,

motivacin y satisfaccin laboral.
Para conocer mejor al personal de la empresa es necesario poner en prctica un conjunto de

actividades, que se sealan a continuacin y que constituye una propuesta metodolgica para
el estudio de las variables fluctuacin, motivacin y satisfaccin laboral.
Determinacin de las caractersticas internas de la organizacin relevantes para la

Gestin de Recursos Humanos.
stas permiten conocer las principales caractersticas de los recursos humanos de la empresa,
as como otros factores que pueden evidenciar fortalezas y debilidades de la organizacin.
Para caracterizar la fuerza de trabajo es necesario considerar los indicadores siguientes:
Composicin de la plantilla actual.
Plantilla cubierta
Cumplimiento de la plantilla = ------------------------------------
Plantilla aprobada
Total de la plantilla por categora
% de personal por categora = --------------------------------------------------- x 100
total de la plantilla
Conocer el porciento que representa el departamento de Recursos Humanos dentro del

total de trabajadores.
Total de personal del Dpto RH
% de personal del Dpto. RH = ---------------------------------------------------- x 100
total de plantilla
Por el significado de los profesionales, calcular el porcentaje que representan en el

departamento de recursos humanos y en el total de los trabajadores de la entidad, as como el
porciento que representan los otros niveles escolares dentro del total de trabajadores.
Total de profesionales del taller
% de profesionales = ----------------------------------------------- x 100
total de personal del taller
Distribucin de la plantilla por sexo:
Cantidad total H/M

% de hombres/mujeres = --------------------------------------- x 100
plantilla total
Tambin es importante el conocimiento de la "pirmide de edades" de la plantilla .
Hasta 25, de 26 a 35, de 36 a 45, de 46 a 55, ms de 55 aos.
Otro elemento a considerar es la determinacin del grado de implicacin del personal

en el proceso de servicio, distinguiendo dos tipos de trabajadores en funcin del grado de
participacin en el proceso: directos e indirectos.
total de personal directo
% de personal directo = ------------------------------------------ x 100
total de plantilla
% de personal indirecto = ------------------------------------------ x 100
total de plantilla
% de personal productivo = ------------------------------------------ x 100
total de personal indirecto Los datos necesarios para el clculo de los indicadores anteriores se
obtienen de los registros de personal existentes en los talleres objeto de estudio.
Determinacin de indicadores cuantitativos.
El ausentismo es una de los ms sutiles y al mismo tiempo ms comn forma de identificacin

del descontento o aptitud de los empleados.
ndice de ausentismo: Est constituido por todas aquellas faltas de asistencia al trabajo
de los empleados de una organizacin y su forma de clculo es la siguiente:
Horas de ausencias
ndice de ausentismo = ------------------------------------------------------
Horas-hombre realmente trabajadas
Las causas del ausentismo son diversas y pueden ser clasificadas en factores internos y
externos.
FACTORES INTERNOS:
Mala seleccin del personal, exceso o escasez de personal, deficientes mtodos de

distribucin de la fuerza de trabajo, etc.
FACTORES INTERNOS:
De la colectividad: problemas vivienda, transporte, etc.
Personales: Enfermedades, accidentes, obligaciones del hogar, etc.
Para medir la fluctuacin real y potencial pueden utilizarse algunos ndices:
1.- ndice de fluctuacin general (IFG)
IFG = ------------------------- x 100
P+A
2.- Coeficiente de fluctuacin particular (KFi)
Si
KFi = ---------------------------- x 100
TS
3.- ndice de fluctuacin verdadero (IFV)
BML + BMP
IFV = ------------------------------ x100
4.- ndice de fluctuacin potencial (IFP)
FP
IFP = ---------------- x 100
5.- ndice de fluctuacin potencial particular (IFPi)
FPi
IFPi = ---------------------- x 100
6.- Coeficiente de fluctuacin particular (KFPi)
FPi
KFPi = ----------------- x 100
TE
Donde:
S = salidas.
A = altas.
P = promedio de trabajadores.
Si = salidas por causa i.
BML = baja por motivos laborales.
BMP = bajas por motivos personales.
FP = fluctuantes potenciales.
FPi = fluctuantes potenciales por causa i.
TE = total de encuestados.
Es necesario destacar que los elementos que se utilizan para calcular la fluctuacin real se
toman de los registros de personal de la empresa, mientras que para estudiar la fluctuacin
potencial es imprescindible la utilizacin de encuestas.
Es recomendable para tener otros elementos de juicio calcular y analizar indicadores como el
ndice de accidentes ocurridos en el perido que se analiza y cuya frmula de clculo es como
sigue:
CA2 CA1
ndice de accidentalidad = -------------------------- x 100
CA 1
Donde:
CA1 : Cantidad de accidentes en el perodo anterior.
Ca2 : Cantidad de accidentes en el perodo analizado.
Es por eso, que la satisfaccin de las necesidades, tanto primarias como secundarias, en el
plano laboral es de gran importancia, pues donde no estn creadas las condiciones para la
satisfaccin de las necesidades, al menos las ms apremiantes, existen dificultades en el
cumplimiento del trabajo.
Para comprobar en que grado se cumple la teora de la jerarquizacin de las necesidades

elaborada por Maslow se recomienda realizar una encuesta que permita valorar su
comportamiento.
APLICACIN DEL PROCEDIMIENTO METODOLGICO.
Caracterizacin de la entidad objeto de estudio.
A raz del crecimiento inversionista y el desarrollo de los servicios bsicos y tcnicos

ingenieros en el sector de la salud, se hace necesaria la existencia de una estructura que
aglutine las acciones de abastecimiento, transporte, mantenimiento, reparaciones y talleres.
Teniendo en cuenta estas exigencias, se crea en noviembre de 1997 el Complejo Provincial de
Servicios de la Salud (C.P.S..) en la provincia Holgun, ubicado en la Avenida de los
Internacionalistas.
El C.P.S.S. es la entidad con capacidad legal y autonoma econmica que coordina, ejecuta y
controla la actividad de aseguramientos no mdicos en el territorio; se subordina en la provincia
al Director de Salud Pblica Provincial y a escala nacional al MINSAP, constituyendo una
Unidad Presupuestada.
Diagnstico del estado actual de la estabilidad de los recursos humanos
Anlisis de la fuerza de trabajo.
El taller de Electromedicina cuenta actualmente con 69 trabajadores para un cumplimiento de la

plantilla del 88.46 % (plantilla aprobada 78). El taller en su mayora est compuesto por el
personal obrero (52.17%), seguido por el personal tcnico (21.74%), de servicio (14.49%),
administrativo (8.70%) y por ltimo el personal directivo que representa un (2.9%) del total .
El taller de Electromecnica cuenta con 44 trabajadores para un cumplimiento de la plantilla del

83.02 % (plantilla aprobada 53). La distribucin ocupacional que presenta este taller est
compuesta en su mayora por el personal obrero (68.18%), seguido por el personal tcnico
(11.36%), de servicio (9.09%), administrativo (6.82%) y por ltimo el personal directivo (4.55%).
El taller de Ambulancias laboran 38 trabajadores para un cumplimiento de la plantilla del 71.70

% (plantilla aprobada 53). La distribucin ocupacional que presenta este taller est compuesta
en su mayora por el personal obrero (55.26%), seguido por el personal de servicio (18.42%),
tcnico (10.53%), administrativo (10.53%) y por ltimo el personal directivo (5.26%).
El nivel de escolaridad en el taller de Electromedicina est representado en un 52.18% por el

nivel medio, seguido del nivel bsico con un 33,33% y por ltimo, del nivel superior con un
14,49%. En Electromecnica el 61.36% de los trabajadores posee el nivel bsico, el 29.55%
alcanza el nivel medio y slo el 9.09% de los trabajadores son graduados del nivel superior. En
el taller de Ambulancias el nivel de escolaridad est representado en un 55.26% por el nivel
bsico, un 42.11% el nivel medio y tan solo un 2.63% del nivel superior (. Al comparar los tres
talleres se aprecia que el taller de Electromedicina es el que tiene una mejor situacin al tener
ms del 50% de los trabajadores el nivel medio y tambin es el que tiene la mayor cantidad de
profesionales. An as se deben tomar medidas para mejorar este aspecto.
En el departamento de Recursos Humanos de cada taller analizado labora una persona

encargada de tener actualizadas las informaciones relacionadas con el personal de la entidad,
el porciento que representan estas personas dentro del total de trabajadores es en
Electromedicina el 1.45%, en Electromecnica el 2.27% y en Ambulancias el 2.63%. Cabe
destacar que estas tres personas son mujeres y con un nivel medio de escolaridad.
Al realizar el anlisis de la distribucin de la plantilla por sexo se observa que no existe un

determinado equilibrio debido a que la mayora de la fuerza de trabajo est representada por el sexo
masculino. Estos tres talleres estn distribuidos por sexo de la siguiente forma:
Electromedicina Electromecnica Ambulancias
Cantidad % Cantidad % Cantidad %
Hombres 50 72.46 38 86.36 29 76.32

Mujeres 19 27.54 6 13.64 9 23.68
Al realizar un anlisis ms detallado en el que se valora la influencia del sexo en las distintas
categoras ocupacionales se observa que en Electromedicina de los 50 hombres el 4% es
personal directivo, el 2% es de servicio, el 24% es tcnico y el 70% es obrero; de las 19
mujeres el 31,58% es personal administrativo, el 47,37% es de servicio, el 15,79% es tcnico y
el 5,26% es obrero. En Electromecnica de 38 hombres el 5,26% es personal directivo, el
5,26% es de servicio, el 10,53% es tcnico y el 98,95% es obrero; de las 6 mujeres el 50% es
personal administrativo, el 33,33% es de servicio y el 16,67% es tcnico. En Ambulancias de
los 29 hombres el 6,9% es personal directivo, el 13,79% es de servicio, el 13,79% es tcnico y
el 65,52% es obrero; de las 9 mujeres el 44,45% es personal administrativo, el 33,33% es de
servicio y el 22,22% es obrero. De forma general se puede sealar que de las 6 plazas de
directivos el 100% est ocupada por hombres y de las 13 administrativas el 100% est ocupada
por mujeres.
La pirmide de edades de los diferentes talleres muestra que en el taller de Electromedicina el

34,78% de los trabajadores no sobrepasa los 35 aos, de ellos el 5,80% an no ha cumplido
los 26 aos, el 28,95% del personal est comprendido en edades de 36 a 45 aos y el 36,24%
de la fuerza de trabajo sobrepasa los 46 aos, siendo el 8,70% de ella mayor de 55 aos. En
Electromecnica el 27,28% de los trabajadores no sobrepasa los 35 aos, de ellos el 4,55% es
menor de 26 aos, el 20,45% est comprendido en edades entre 36 y 45 aos y el 52,27%
sobrepasa los 46 aos, de ellos el 11,36% es mayor de 55 aos. En el taller de Ambulancias el
44,73% de los trabajadores es menor de 36 aos y el 7,89% de ellos no sobrepasa los 25 aos,
el 28,95% est comprendido en edades entre 36 y 45 aos y el 26,32% es mayor de 46 aos,
de ellos el 5,26% sobrepasa los 55 aos.
Al comparar los tres talleres se observa que el taller de Electromecnica es el que presenta la
situacin ms crtica pues ms del 50% de la fuerza laboral sobrepasa los 46 aos y slo el
27,28% es menor de 36 aos, no siendo as para el taller de Ambulancias que es el que
presenta una mejor situacin pues del total de trabajadores el 44,73% es menor de 36 aos y
slo el 26,32% sobrepasa los 46 aos.
Al realizar un anlisis ms detallado se observa que en Electromedicina del 5,8% de los

trabajadores que an no alcanzan los 26 aos de edad, tres son hombres y una es mujer, ellos
son 1 administrativo y 3 obreros. De los que estn en el grupo de edades de 26 a 35 aos, diez
son hombres y hay igual cantidad de mujeres, de ellos 5 son administrativos, 4 de servicio, 4
son tcnicos y 7 son obreros. El rango de 36 a 45 est representado por un 28,98% del total de
trabajadores, de ellos trece son hombres y siete son mujeres, 1 es directivo, 4 son de servicio,
6 son tcnicos y 9 son obreros. En el grupo de 46 a 55 aos hay un directivo, 2 de servicios, 3
tcnicos y 13 son obreros, de ellos 18 son hombres y slo una es mujer. Mayores de 55 aos
son seis hombres, de ellos 2 son tcnicos y 4 son obreros.
En Electromecnica el 4,55% del total de trabajadores es menor de 26 aos, ellos son un

hombre y una mujer y pertenecen al personal obrero y de servicio respectivamente. El 22,73%
tiene edad entre 26 y 35 aos y son seis hombres y 4 mujeres, de ellos 1 es directivo, igual
cantidad de personal de servicio y tcnico, 2 administrativos y 5 obreros. En el rango de 36 a
45 aos hay ocho hombres y una mujer, de ellos 1 es administrativo, 1 de servicio, 2 tcnicos y
5 obreros. Hay 18 hombres con edades entre 45 y 55 aos, 1 es directivo, 1 es de servicio, 2
son tcnicos y 14 son obreros. Mayores de 55 aos son cinco hombres que forman parte del
personal obrero.
En el taller de Ambulancias el 7,89% del total de trabajadores tiene edades por debajo de 26
aos, ellos son 1 tcnico y 2 obreros y todos son del sexo masculino. Con edades entre 26 y 35
aos en este taller hay 14 personas, doce hombres y dos mujeres, de ellas 1 es directivo, igual
cantidad de personal de servicio, 2 administrativos, igual cantidad de tcnicos y 8 obreros.
Ocho hombres y tres mujeres tienen edades entre 36 y 45 aos, ellos son 1 directivo, 1
administrativo, 1 tcnico, 3 de servicio y 5 obreros. En el rango de 46 a 55 aos hay cuatro
hombres y 4 mujeres, de ellos 1 es administrativo, 3 de servicio y 4 son obreros. Mayores de 55
aos son 2 hombres que forman parte del personal obrero.
En Electromedicina el 62,32% del personal es directo a los servicios y el 37.68% es indirecto, el

ndice de personal productivo es de 1,65. En Electromecnica el 52,27% es directo y el 47,73%
es indirecto, el ndice de personal productivo es de 1.10. En Ambulancias el 57.89% del
personal es directo a los servicios y el 42,11% es indirecto, el ndice de personal productivo es
de 1.37%. En los tres talleres objeto de estudio al calcular el ndice de personal productivo se
obtienen valores inferiores al umbral de seguridad, es de 3.6 segn C.N. Parkinson, esto es
considerado como un resultado negativo por lo que se debe aumentar la cantidad de personal
directo a los servicios.
Determinacin de indicadores cuantitativos
Para el anlisis de estos indicadores se tuvo en cuenta la informacin registrada en el primer

trimestre de los aos 2000 y 2001
En la siguiente tabla se muestra en % el comportamiento del ndice de ausentismo
1er Trimestre del 2000 1er Trimestre del 2001
Electromedicina 9.25 8.53 9.39 9.88 9.60 8.30
Electromecnica 4.80 10.40 11.60 3.40 2.20 0.10
Ambulancias 10.50 10.60 10.72 9.24 5.98 7.73
El anlisis sistemtico de este indicador es de gran importancia porque es el que le muestra a

la empresa la potencialidad del personal con que la direccin realmente puede contar.
Como se observa en la tabla anterior en el taller de Electromedicina el ndice de ausentismo se

comport desfavorablemente para los meses de enero y febrero del 2001 al ser superior al del
ao anterior para ese mismo perodo. En el mes de marzo se comport favorablemente al
disminuir con respecto al mes de marzo del 2000. En los talleres de Electromecnica y
Ambulancias en el ao 2001 ha mantenido una tendencia decreciente con respecto al ao
anterior, esto denota una mejora del comportamiento de los trabajadores en cuanto a la
disciplina laboral. Este indicador normalmente no debe sobrepasar el 3.0%, teniendo en cuenta
esto puede afirmarse que el taller de Electromecnica es el que tiene una mejor situacin
tomndose como base los resultados obtenido en los meses de febrero y marzo del 2001.
Para evaluar la estabilidad de la fuerza de trabajo se realiz un anlisis de la fluctuacin, para

ello se hizo un estudio por separado de las formas en que sta se manifiesta, o sea, fluctuacin
real y fluctuacin potencial.
Para analizar la fluctuacin real se utilizaron los ndices ya definidos anteriormente. La

determinacin de estos ndices debe realizarse sobre datos de un mismo perodo. Su clculo
anual es conveniente aunque, de acuerdo con la problemtica de la fluctuacin confrontada,
puede resultar til su clculo para semestres y trimestres.
La informacin obtenida de los registros de personal de los talleres para el primer trimestre de
cada ao realizado fue la siguiente:
INFORMACIN Electromedicina EElectromecnica Ambulancias
PRIMERTRIMESTRE
2000 2001 2000 2001 2000 2001
Altas durante el 1er trim 3 1 3 7 2 2
Bajas durante el 1er trim 5 4 4 2 7 2
Bajas por motivos laborales 3 3 4 2 5 2
Bajas por motivos personales 2 1 - - 2 -
Promedio de trabajadores 71 72 40 39 39 38
A partir de esta informacin se calcularon los ndices de fluctuacin general, coeficiente de

fluctuacin particular y de fluctuacin verdadera. Los resultados obtenidos para cada trimestre
fueron los siguientes:
. Electromedicina EElectromecnica Ambulancias
ndice de fluctuacin (%) PRIMERTRIMESTRE
2000 2001 2000 2001 2000 2001
ndice de fluctuacin 6.76 5.48 9.30 4.35 17.37 5

general (IFG)
Coeficiente de fluctuacin 60 75 100 100 71.43 100

particular por causas
laborales (KFi)
ndice de fluctuacin 7.042 5.55 10 5.13 17.95 5.26

verdadera (IFV)
Como se puede observar el ndice de fluctuacin en los tres talleres es bastante alto para el
primer trimestre del ao 2000, alcanzando el mayor nivel en el taller de Ambulancias, seguido
por el taller de Electromecnica y alcanzando el nivel ms bajo en Electromedicina. Los
resultados alcanzados en los meses de enero, febrero y marzo del 2001 resultan alentadores,
no obstante, no se debe descuidar su anlisis.
El coeficiente de fluctuacin particular indica que de las bajas ocurridas la mayor parte es por
motivos laborales. Seala adems que en el ao 2001 las bajas por este motivo se han
incrementado en comparacin con el ao 2000, llegando a convertirse en algunos casos en el
100% del total de salidas. Esto es vlido para los tres talleres.
El ndice de fluctuacin verdadera es alto considerando que lo que se est analizando son
trimestres, se comporta en los tres talleres de igual forma siendo mayor en el 2000 que en el
2001. Estos resultados reflejan inestabilidad de la fuerza de trabajo, con las siguientes
desventajas que esto trae aparejado relacionadas con la produccin, productividad,
capacitacin, as como con otros gastos en que se incurre en el despido y seleccin del nuevo
personal.
Por todo ello se decidi estudiar la fluctuacin potencial para pronosticar la situacin futura de
la empresa y tomar entonces las medidas preventivas necesarias para contrarrestar este
fenmeno.
Para analizar la fluctuacin potencial se tuvo en cuenta la siguiente informacin obtenida de las encuestas
aplicadas a los trabajadores de los tres talleres.
..INFORMACIN Electromedicina Electromecnica Ambulancias
Fluctuantes potenciales 8 11 11
Fluctuantes por motivos 8 11 11

laborales
Total de encuestados 23 19 18
Promedio de trabajadores 69 44 38
A partir de esta informacin se calcularon los ndices de fluctuacin potencial, de fluctuacin

potencial particular por motivos laborales y el coeficiente de fluctuacin potencial. Los
resultados obtenidos fueron los siguientes:
ndices de fluctuacin Electromedicina Electromecnica Ambulancias

potencial (%)
ndice de fluctuacin potencial 11.59 25 28.95

(IFP)
ndice de fluctuacin potencial 11.59 25 28.95

por motivos laborales (IFPi)
Coef. de fluctuacin potencial 34.78 57.89 61.11
(KFPi)
Los indicadores anteriores reflejan altos valores, esto indica que algunos de los trabajadores
tienen latente la idea de abandonar el centro de trabajo y si la empresa no toma medidas, la
fluctuacin potencial puede convertirse en real. Los dos primeros ndices arrojan los mismos
resultados porque el 100% de los encuestados plantea el deseo de abandonar el centro de
trabajo por motivos laborales. El coeficiente de fluctuacin particular demuestra que en todos
los talleres un alto nmero de personas desea marcharse.
En Electromedicina se encuestaron 23 personas que representan el 33,33% de los

trabajadores, los resultados obtenidos fueron:
Del total de personas encuestadas, el 65,20% respondi que no ha pensado en irse del trabajo
y el 34.80% manifest su deseo de marcharse del taller, todos por motivos laborales, de ellos 2
son administrativos, 2 son tcnicos y 4 son obreros. El 60% de estas personas an no alcanza
los 36 aos. Del total de encuestados 5 son mujeres (el 40% desea irse) y 18 son hombres (el
33,33% desea abandonar el centro.
En Electromecnica se encuestaron 19 personas que representan el 43,18% de los

trabajadores, los principales resultados obtenidos fueron:
Del total de personas encuestadas el 57,89% manifest su deseo de marcharse y el resto

(42,11%) respondi que no ha pensado en irse, todos quieren marcharse por motivos laborales,
ellos son: 1 administrativo, 1 de servicio, 1 tcnico y 8 obreros. De estas personas el 81,82% no
sobrepasa los 37 aos. Del total de encuestados 2 son mujeres (100% desea abandonar el
centro) y 17 son hombres (52.94%) desea irse.
En Ambulancias se encuest a 18 personas que representan el 47,37% del total de

trabajadores, los resultados obtenidos fueron:
Del total de personas encuestadas el 38.89% respondi que no ha pensado en abandonar el

centro de trabajo y el 61.11% dijo que s, todos por motivos laborales, de ellos 1 es
administrativo, 1 es de servicio, 1 es tcnico y 8 son obreros. De estas personas el 72.73% no
sobrepasa los 37 aos. Del total de encuestados 4 son mujeres (el 50% desea cambiar de
centro de trabajo) y 14 son hombres (el 64.29% desea irse).
De estos resultados surgen las siguientes conclusiones:
Las principales causas de fluctuacin potencial son los motivos laborales.

Las mujeres tienen mayor tendencia a la fluctuacin potencial que los hombres.
La fluctuacin potencial es mayor en las personas jvenes (20 35 aos).
Las categoras en las que hay un mayor nmero de fluctuacin potencial es en
administrativos, tcnicos y obreros.
Haciendo un anlisis de la jerarquizacin de las necesidades de Maslow los resultados fueron
ORDEN DE INSATISFACCIN
Electromedicina EElectromecnica Ambulancias

Fisiolgicas 4 1 1
Seguridad 1 2 2
Sociabilidad 3 3 3
Estimacin 5 4 5
Autorrealizacin 2 5 4
De los resultados puede inferirse que la jerarqua de las necesidades se manifiesta diferente en
los trabajadores de los talleres analizados, inclusive en algunos casos se manifiesta de
diferente forma para los hombres y mujeres de un mismo taller. Cabe destacar que en el taller
de Electromecnica es donde mejor se cumple la teora de Maslow acerca de las necesidades,
pues se cumple que las necesidades primarias de este colectivo de trabajo son las fisiolgicas
y de seguridad, seguidas por las necesidades secundarias de afiliacin, estimacin y
autorrealizacin.
Estrategias para la solucin de los problemas detectados.
Luego de conocer cuales son las condiciones actuales existentes en los talleres objeto de
estudio se procedi a formular un grupo de estrategias con el objetivo de eliminar o reducir los
problemas detectados. Las estrategias a llevar a cabo por CPSS de Holgun, teniendo en
cuenta las necesidades y la posibilidad que tiene esta entidad para ejecutarlas, son las que se
mencionan a continuacin:
.Implantar nuevos sistemas de estimulacin, ya sean de forma moral o material, en

correspondencia con los recursos disponibles para aumentar la motivacin y la productividad
del trabajo.
Crear un sistema de pago que est acorde con el trabajo realizado y que permita
aprovechar al mximo las potencialidades de los trabajadores.
Mejorar las condiciones de trabajo y de bienestar mediante la compra de medios de
seguridad y el aumento de las reas de autoconsumo que abastecen a los comedores obreros.
Establecer convenios con la Universidad de Holgun para la superacin y capacitacin
del personal, fundamentalmente de los tcnicos y administrativos.
Estrechar las relaciones entre los niveles superiores e inferiores a travs de
mecanismos de retroalimentacin que permitan a los dirigentes conocer los problemas de los
trabajadores.
Completar la plantilla actual, principalmente en las categoras de tcnicos y obreros
para aumentar el nmero de personas vinculadas directamente a la produccin.
Perfeccionar el sistema de control estadstico existente en los departamentos de
personal con miras a lograr una mayor exactitud de los datos y cifras registrados.
Crear un sistema de seleccin y capacitacin interno que posibilite la entrada de
personal calificado y motivado para disminuir los ndices de fluctuacin.
Estimular ms a los directivos para incentivar a los trabajadores a ocupar cargos de
direccin.
Propuesta de indicadores para medir el desempeo en el C.S.S
Indicadores propuestos para el Complejo

Estos indicadores deben ser calculados en los talleres de Electromedicina,
Electromecnica y Taller de Ambulancia para que ellos mismos midan su desempeo y
sepan las dificultades que presentan, para as poder buscar vas y soluciones para
erradicarlos; la entidad presupuestada debe realizar estos clculos tambin para a su
vez medir el desempeo de los talleres. De esta manera se conocer en qu medida
se encuentra su EFICIENCIA, EFECTIVIDAD Y EFICACIA, y si se est haciendo un
adecuado uso del presupuesto que se le asigne.
Satisfaccin al Cliente.
Para la realizacin de este primer indicador se realizaron encuestas tanto a clientes

internos como externos de los tres talleres, a los internos se les midi principalmente el
grado de motivacin y satisfaccin, ya que stos dos aspectos constituyen factores
importantes para el desempeo de stos en su puesto de trabajo y en sentido general
de los talleres, as como los factores que se encuentran expuestos durante el
desarrollo de su labor, su relacin con el jefe inmediato y la opinin de ellos acerca de
sus dirigentes. A los externos se les evalu el grado de satisfaccin en cuanto a los
servicios que reciben de los talleres en relacin a: la rapidez, la calidad, atencin y trato
que reciben del personal y el cumplimiento de los compromisos.
Cliente Interno.
Las encuestas realizadas a trabajadores de los talleres: Electromedicina,

Electromecnica y Taller de Ambulancia arrojaron los siguientes resultados:
Cuando se les pregunta si tienen la posibilidad de decidir cmo y cuando realizar su

trabajo, la mayora de los trabajadores en los tres talleres responden que s, siendo en
Electromedicina donde mayor posibilidad de decidir tienen pues el l00 P.l00 dio una
respuesta afirmativa,
En cuanto a la segunda interrogante, si el contenido de su puesto de trabajo le permite

variar de actividad, en Electromecnica y Taller Ambulancia un gran porciento dice que
si y en Electromedicina la mayora responden que no, siendo aqu donde menos
posibilidad tienen de variar de actividad.
En lo referente a la motivacin hacia su trabajo la gran mayora en los tres centros dice
que s, siendo en el taller de Ambulancia donde las personas se sienten ms
motivadas, pues el l00 p.l00 dio una respuesta afirmativa; sin embargo no se siente
satisfecho con el salario que reciben porque piensan que no est acorde con el trabajo
que realizan, adems que no satisfacen sus necesidades primarias.
Por otra parte no se sienten estimulados, la gran mayora plantea que no existe una
adecuada combinacin de los estmulos morales y materiales con los resultados de su
trabajo; pero s se sienten satisfecho en cuanto a la atencin que les presta la direccin
cuando plantean un problema y en la toma de decisiones respecto a su trabajo.
En cuanto a la unidad y buenas relaciones del colectivo de trabajo casi todos tienen un
criterio positivo.
Otro aspecto importante medido es los factores a que se encuentran expuestos en su

centro de trabajo, dando como resultados que los ms significativos fueron la escasa
iluminacin y el calor. Y en otros hicieron alusin a no contar con todos los medios de
proteccin y herramientas necesarios para el mejor desempeo de su trabajo.
Por ltimo se midi la relacin con sus jefes inmediatos y la opinin de ellos acerca de
sus dirigentes, lo que dio como resultado que la relacin con su jefe inmediato es
buena, siendo en Electromecnica donde mejores relaciones se sostienen; el l00 p.l00
dio una respuesta positiva a todas las preguntas. En cuanto a la opinin acerca de los
dirigentes se obtuvieron resultados satisfactorios, todas las respuestas fueron
favorables siendo en Electromedicina donde se alcanz mejor resultado.
Cliente Externo.
Para la realizacin de las encuestas a los clientes externos se escogieron los

hospitales, policlnicos, clnicas, hogares maternos, hogares de ancianos y consultorios
que son los centros que reciben mayor cantidad de servicios de los tres talleres.
Electromedicina:
En este centro segn los resultados obtenidos tenemos que la gran mayora de los
encuestados estn satisfechos con los servicios recibidos y ofrecen opiniones
favorables donde: el 90.5 p.l00 de los clientes evala de bien la calidad de los
servicios, un 76.2 p.l00 califica de buena la rapidez, un l00 p,l00 plante que recibe
buena atencin y trato por parte del personal que lo atendi, siendo este factor el que
mayor cantidad de opiniones positivas presenta y el que ms se destaca; en cuanto al
cumplimiento de compromisos un 76.2 p.l00 le dio la categora de bien.
Algunos clientes de los encuestados hacen otros planteamientos como son:
El policlnico Manuel Fajardo de Urbano Noris sugiere aumentar por los menos un
tcnico, pues el que tienen no da abasto para tantas unidades. Esta misma opinin la plantea el
Policlnico Pedro Daz Cuello y la clnica estomatolgica Mario Pozo de Holgun, que tambin
plantea que en la mayora de las ocasiones este taller no cumple con sus compromisos o no
son rpidos por la falta de piezas de repuestos de para los equipos de estomatologa.
El policlnico Daz Legr de Holgun plantea la no existencia de una garanta del arreglo
realizado.
Electromecnica:
En este taller los resultados obtenidos son los siguientes:
En la rapidez del servicio y el cumplimiento de compromisos se obtuvo que un 60 p.l00

los evala de bien y el restante 40 p.l00 de deficiente; en normas de calidad un 80 p.l00
le dio categora de bien y en lo referente a atencin y trato recibido el l00 p.l00 de los
resultados fueron satisfactorios. Existen algunos planteamientos hechos por parte de
los clientes como son:
-En cuanto a la rapidez del servicio en Cueto se plantea la existencia de dificultades

debido que a veces cuando piden un servicio el personal que los atiende est fuera del
municipio, tambin comentan acerca del cumplimiento de sus compromisos que no es
eficiente en todas las ocasiones debido a la falta de piezas de repuestos y accesorios
que no estn a disposicin de ellos.
Taller de Ambulancia:
En este centro segn las encuestas la situacin es desfavorable, la mayora de las

respuestas alcanzan resultados negativos: la rapidez del servicio, las normas de
calidad y el cumplimiento de compromisos es evaluado por un 66.6 p.l00 de los
encuestados de deficiente y el restante 33.3p.l00 de bien. En relacin a la atencin y
trato se obtuvo un l00 p.l00 de respuestas afirmativas.
Segn los resultados obtenidos podemos llegar a la conclusin de que el taller que
mejores resultados obtuvo fue Electromedicina, en segundo lugar Electromecnica y en
ltimo lugar el Taller de Ambulancia; tambin podemos decir que en los tres talleres la
atencin y trato obtuvo un l00 p.l00 de respuestas positivas, que aunque no es un
factor determinante, s influye en la opinin general que los clientes se hacen del
personal que labora en los talleres donde recibe servicios
Efectividad en el cumplimiento de compromiso
Efectividad en cumplimiento de cantidad
Electromedicina:
Ao 2002
Mantenimientos efectuados
Mantenimientos = ------------------------------------------
Mantenimientos Programados
= 27410 / 24546
= 89,6 p.100
El cumplimiento en cantidad de mantenimientos fue del 89,6 p.100
Enero 2003
Mantenimientos = ----------------------------------------------
= 1324 / 1319
= 99,6 p.100
En este mes se obtuvo una efectividad en cumplimiento de mantenimientos realizados

del 99,6 p.100.
Febrero 2003
Mantenimientos = ----------------------------------------------
= 13 81 / 1333
= 99,6 p.100
La efectividad en cumplimiento de cantidad de mantenimientos realizados fue de 99,6

p.100 al igual que el mes anterior.
Marzo 2003
Mantenimientos = ----------------------------------------------
= 1411 / 1342
= 95,1 p.100
En Marzo se alcanz un 95, 1 p.100 de efectividad en el cumplimiento de cantidad de

mantenimientos realizados.
El grado de cumplimiento en cantidad de este taller no solo se puede calcular en

cuanto a mantenimientos sino tambin en cuanto a :
Reparaciones de equipos y accesorios.
Fabricacin de piezas
Recuperacin de piezas, muebles clnicos, equipos mdicos e instrumental.
Cobranza
Compras y
Personal
Para as poder medir la efectividad en el cumplimiento de cantidad en todos estos

aspectos.
Como se puede apreciar este indicador permite evaluar en qu medida se cumple el

plan previsto para una actividad determinada.
Electromecnica:
Primer trimestre 2003
Fabricacin Real
Fabricacin de piezas = -----------------------------------
De repuesto Fabricacin planificada
= 3859 / 3000
= 1,29
= 129 p.100
En este taller en el primer trimestre del ao se obtuvo un sobrecumplimiento en la

fabricacin de piezas de repuesto que fue de 129 p.100, por lo que la efectividad en el
cumplimiento de este aspecto es elevada.
Recuperaciones efectuadas
Recuperacin de piezas = ----------------------------------------------
De repuesto Recuperaciones programadas
= 1650 / 1500
= 90,9 p.100
La recuperacin de piezas de repuesto en el primer trimestre del 2003 alcanz un 90,9

p.100 de efectividad.
Recuperacin de equipos = ----------------------------------------------
No mdicos Recuperaciones programadas
= 99 / 75
= 75,8 p.100
La recuperacin de equipos en el perodo analizado fue de un 75,8 p.100 por lo que no

representa una buena efectividad en cumplimiento de cantidad. En la evaluacin de
este resultado es necesario entonces determinar los factores que provocan tan baja
efectividad.
Recuperacin de Motores = ----------------------------------------------
Recuperaciones programadas
= 258 / 230
= 89,1 p.100
La recuperacin de motores alcanz en los tres primeros meses del ao 2003 una
efectividad en compromisos de cantidad de un 89,1 p.100
Recuperacin Total = ----------------------------------------------
Recuperaciones programadas
= 5872 / 4817
= 82 p.100
En general podemos llegar a la conclusin que la efectividad en compromisos de

cantidad en el taller de electromecnica alcanza un nivel medio pues es del 82 p.100.
Al igual que en el caso del taller de Electromedicina aqu pueden ser considerados
otros aspectos como son:
Mantenimientos
Reparaciones
Cobranza
Compras
Personal
y de esta forma medir la efectividad del taller en cuanto al cumplimiento de todos sus
compromisos de cantidad.
Taller de Ambulancias:
Para este taller se pueden proponer los siguientes indicadores relacionados con la efectividad
en el cumplimiento de cantidad.
Mantenimientos
Reparaciones
Personal
Ya que con solo medir el coeficiente de disponibilidad tcnica ( CDT) no se puede dar
una valoracin exacta del desempeo.
A. Efectividad en compromisos de calidad.
Para medir este aspecto existen dos tipos de indicadores, que evalan la calidad del
servicio prestado a la venta de productos a clientes y la calidad de los productos que se
encuentran en el centro o almacn.
La mala calidad de un servicio prestado conlleva a realizar un trabajo que ya se hizo

nuevamente y por lo tanto a nuevos gastos de materiales o piezas, horas hombre,
energa, gastos de transporte, etc. La venta de productos en mal estado tambin
ocasionan otros trastornos.
Por eso es necesario que exista y funcione adecuadamente en cada taller un sistema
de control de calidad para evitar todos estos inconvenientes y las posibles quejas o
insatisfacciones de los clientes que reciben el servicio.
Todos los indicadores propuestos en este punto se pueden calcular para los tres
talleres, siempre y cuando se lleve un control estricto de los equipos, instrumentos,
ambulancias, etc, que llegan al centro rotas o que se van a arreglar a otros lugares y
nuevamente presentan el mismo problema, as como tambin revisar los productos en
existencia en almacn para s verificar su calidad y evitar que lleguen al cliente
defectuosos. Tambin se debe medir la calidad en cuanto a informacin en lo referente
a:
Ordenes colocadas
Informes o pginas elaboradas.
Para evitar que lleguen con errores a la Unidad Presupuestada que en este caso no
entregaran informacin correcta y podra traer dificultades que afectaran el mejor desempeo
del Complejo.
Electromecnica:
Enero 2003
Cantidad de productos devueltos
Porcentaje de devoluciones = ----------------------------------------------
Cantidad de productos despachados
= 1 / 190
= 0.52 p.100
El porcentaje de devolucin en este mes es de un 0,52 p.100, lo que significa la buena

calidad de los productos despachados.
Febrero 2003
= 1 / 185
= 0,54 p.100
En febrero existe un 0,54 p.100 de devoluciones de productos en venta lo que

demuestra la buena calidad de los productos vendidos.
Marzo 2003
= 1 / 331
= 0,30 p.100
En el mes analizado se puede observar la excelente calidad de los productos

despachados, pues de 331 productos vendidos se devolvi uno solo.
En este taller tambin se debe medir la calidad en cuanto a:
compras
contabilidad
A. Efectividad en la entrega.
El control de este indicador es de suma importancia ya que se refiere al retraso en la entrega

de servicios o al tiempo de respuesta que da la empresa dada una situacin y ms importante
es an su medicin en esta caso, por ser estos tres talleres los oferentes de servicios al sector
de la salud que tiene gran prioridad en nuestro pas.
Un retraso en la entrega de cualquier servicio no mdico puede ocasionar alteraciones en los

servicios mdicos, ya que por ejemplo:
En Electromedicina:
Si en una clnica estomatolgica se encuentra roto un silln o cualquier otro equipo o

instrumento y el taller de Electromedicina no da una respuesta o solucin rpida a esta
situacin, todo ese tiempo que esos instrumentos se encuentran sin funcionar dejan de prestar
servicios y las personas que van a este lugar buscando stos, ya sea de urgencia o no, no
pueden atenderse y tienen que regresar nuevamente, algunas dejando de trabajar o teniendo
que trasladarse desde lugares distantes.
Esta situacin trae consigo las quejas e insatisfacciones tanto de los clientes de este taller
como de los clientes de la clnica.
Este ejemplo se puede ver tambin en los policlnicos, hospitales y otros centros de la salud
donde las personas asisten y se da el mismo caso que el ejemplo anterior.
En Electromecnica:
En este taller podemos poner como ejemplo la rotura de un ascensor, equipo que en los
hospitales es muy utilizado para el traslado de alimentos o medicinas de un piso a otro y dems
tareas realizadas por parte del personal que labora en estos centros y para el traslado de otras
personas ( pacientes y/o acompaantes), de visita u hospitalizados que tengan que ser
trasladados de una sala para otra y que por alguna razn no puedan emplear las escaleras, la
afectacin es realmente muy grande y puede traer consecuencias graves para la vida si este
taller de Electromecnica no hace la reparacin en el menor tiempo posible y evita cualquier
demora en la entrega del servicio.
En Taller de Ambulancia:
En este taller al igual que en los dems se puede cuestionar el retraso, lo que aqu s tiene una
significancia relevante, ya que las ambulancias constituyen un factor importante para el sostn
de la vida del paciente, sin los servicios rpidos de stas puede costarle la vida a muchas
personas, por lo que el retraso en este taller puede ser muy perjudicial.
Podemos poner como ejemplo el caso de que en algn lugar o municipio haya en existencia
una ambulancia y est en reparacin o mantenimiento o tenga algn otro desperfecto y no est
en ptimas condiciones tcnicas para ser utilizada y se da algn caso de urgencia ya sea un
accidente o alguna mujer de parto u otra emergencia, en esta situacin habra que buscar otro
transporte que no sea el adecuado o llamar a otros municipios solicitando ayuda, todo esto
conlleva a una prdida de tiempo que puede costarle la vida a una o varias personas.
Es decir que un retraso en la entrega de un servicio por parte de estos tres talleres ocasiona
situaciones desfavorables, tanto : al centro donde prestan servicios, a los clientes de stos y a
ellos mismos, pues quedan cuestionados por no cumplir con el tiempo de entrega
comprometido.
Estos indicadores no se pudieron calcular por falta de informacin pero con estos sencillos
ejemplos queda demostrada la importancia de su clculo y la amplia posibilidad de hacerlo si
se cuenta con los datos necesarios para ello.
Por las limitaciones de recursos que existe en el pas pueden atribuirse las demoras en algunos
servicios a esa causa, pero es necesario que se comprenda la intencin de este sistema de
indicadores como va para medir y evaluar efectividad en el cumplimiento de los compromisos y
la necesidad de dar siempre el mayor esfuerzo para lograrlo.
Eficiencia en el uso de los recursos
Los requerimientos unitarios de insumos ( RUI).
Este es un aspecto a tener en cuenta en cualquier organizacin ya que estos

insumos(maquinaria, materiales, espacios, energa, horas-hombre, etc) son los
necesarios para la produccin de bienes o servicios.
Un mal empleo conlleva a aumentar los gastos de recursos disponibles en los talleres,
aumentando los desperdicios y por consiguiente los costos, es decir, que hay que tratar
de utilizar racionalmente todos los insumos que se tengan al alcance.
Podemos poner como ejemplo para explicar esta situacin el arreglo de cualquier
equipo o ambulancia por parte de los talleres:
Electromedicina o Electromecnica:
Un cliente de cualquier municipio de la provincia de Holgun solicita un servicio del

taller de Electromedicina o Electromecnica y stos le envan un tcnico con el
transporte garantizado por estos centros, se realiza el trabajo y a los pocos das el
mismo cliente vuelve a solicitar igual servicio pues la calidad con que fue realizado
anteriormente no fue buena. Esto significa que es necesario incurrir nuevamente en
gastos de materiales, piezas de repuestos, transporte, horas-hombre, energa, etc, que
pueden y deben ser evitados.
Taller de Ambulancias:
Si se lleva a arreglar una ambulancia al Taller y se arregla con mala calidad, se vuelve
a romper y hay que arreglarla nuevamente e incurrir en los gastos de insumos
mencionados anteriormente. Por lo que hay que luchar por erradicar estas situaciones
y as eliminar los desperdicios tanto los ocultos como los visibles.
Es importante destacar que el clculo de los indicadores propuestos aqu permiten no

slo evaluar la utilizacin de los recursos sino tambin ser ms eficientes en su
empleo.
Clculo de algunos RUI para el taller de Electromedicina:
De mano de obra
Ao 2002
Horas Hombre 28 926
------------------------------ = --------------------
Produccin 2l3 435.98
= 0. l4
En el ao 2000 por cada peso de produccin se utilizaron 0.l4 horas-hombre.
1er trimestre : ao 200l
Brigada #.1
horas-hombre 26l l
--------------------- = --------------------
Produccin 9872.84
= 0.26
En el primer trimestre del ao 200l en la brigada #.1 por cada peso de produccin se
emplearon 0.26 horas-hombre.
Brigada #.2
Horas-hombre 47l
-------------------- = --------------------
Produccin 3l60.ll
= o.l5
La brigada #.2 emple 0.l5 horas-hombre por cada peso de produccin.
Brigada #.3
Horas-Hombre 2269
------------------------- = -----------
Produccin 9762.05
= 0.23
La brigada #.3 del taller de Electromedicina utiliz 0.23 horas-hombre por cada peso de
produccin.
Brigada #.4
Horas-Hombre l550
------------------- = ---------------------
Produccin 9756.96
= 0.l6
Por cada peso de produccin la brigada #.4 utiliz 0.l6 horas hombre.
Brigada #.5
Horas-Hombre l009
------------------- = ----------------------
Produccin 79l3.30
= 0.l3
En el CPE se emplearon 0,13 horas hombre por cada peso de produccin.
Total
Horas-Hombre 1910
------------------- = ----------------------
Produccin 40465.26
= 0.195
= 0.20
En el perodo analizado se utilizaron en general en las cinco brigadas de este taller

0,20 horas hombre por cada peso de produccin .
Primer trimestre ao 2003
Brigada #1
Horas-Hombre 2611
------------------------------------ = ----------------------
Reparaciones + Mantenimientos 320 + 17
= 7,7
Para la realizacin de reparaciones y mantenimientos se utilizaron 7,7 horas hombre

en esta brigada.
Brigada #2
Horas-Hombre 471
------------------------------------ = -----------------------------
= 2.466
= 2.5
En la brigada #2 se utilizaron 2,5 horas hombre en cada reparacin y mantenimiento.
Brigada #3
Horas-Hombre 2269
------------------------------------ = ----------------------
= 7.367
= 7.4
En el CPE en reparaciones y mantenimientos se utilizaron 7,4 horas hombre.
Brigada #4
Horas-Hombre 1550
------------------------------------ = ----------------------
Reparaciones + Mantenimientos 76+ 5
= 19.136
En Electromedicina la brigada #4 en reparaciones y mantenimientos utiliz 19,1 horas

hombre.
Brigada #5
Horas-Hombre 1009
------------------------------------ = ----------------------
Reparaciones + Mantenimientos 123+ 1
= 8.137
Se utiliz 8,1 horas hombre en reparaciones y mantenimientos en la brigada #5.
Todos estos indicadores que se calculan expresan los gastos de mano de obra para las
diferentes actividades y de acuerdo al objetivo de este trabajo se recomienda que para
su evaluacin se comparen los resultados con patrones que permitan definir si su
comportamiento es favorable o desfavorable. En este caso como no existen esos
patrones para la actividad del complejo no se hace.
A. El retrabajo.
Este punto se explica de la misma manera que el ejemplo anterior pues se incurre en
los mismos gastos de insumos ( materiales, horas hombre, etc) y se calcula por el
nmero de veces que se hace un trabajo ya realizado.
B. Inventario de productos en proceso.
El inventario en proceso se encuentra presente el cualquier unidad y departamento , por tanto

en los tres talleres tambin .
Ejemplo: los talleres de Electromedicina, Electromecnica y Taller de Ambulancia se pueden

ver los inventarios en proceso no solo en la produccin de piezas de repuestos, en las
recuperaciones, etc y en los almacenes, sino tambin en los equipos y ambulancias que se
encuentran all para manipularlos, la cantidad de trabajo en proceso acumulado ya sea en
horas, das, semanas; y en la parte de los departamentos cualquier documento, informe, etc,
que no se haya completado y entregado a la Unidad Presupuestada es un inventario en
proceso tambin.
Todos estos equipos y ambulancias que se encuentran en esta situacin ocupan un espacio
que est inutilizado para su almacenamiento, se pierde el costo de oportunidad de su utilizacin
ya que no prestan servicio en todo ese tiempo que estn en inventario. Este ejemplo se puede
ver bien claro en el taller de ambulancia, ya que all se encuentran ambulancias que estn en
inventario en proceso, algunas, desde hace ms de un ao.
CONCLUSIONES
La realizacin de este trabajo ha permitido llegar a conclusiones importantes sobre el
estado actual del CPSS y su posible desarrollo en el futuro.
1. El sistema de indicadores propuesto puede resultar til para medir la eficiencia

econmica del CPSS, pues los utilizados hasta ahora no expresan realmente la
relacin entre resultados y gastos.
2. La determinacin de los indicadores relacionados con la satisfaccin del cliente
muestran resultados favorables para el Complejo, reconocindose por los clientes
externos el esfuerzo, la disciplina, responsabilidad y atencin por parte del personal de
esta entidad pese a las dificultades y limitaciones de transporte, recursos materiales y
piezas de repuesto que afecta esta actividad tan especializada.
3. No se posee un sistema de estimulacin moral y material que incentive al trabajador a
aumentar la calidad y cantidad del trabajo que realiza lo que conlleva a la disminucin
de la motivacin.
4. No existe un proceso de seleccin del personal que permita la entrada de personal
calificado, en Electromedicina el 33,33%, en Electromecnica el 61.36% y en
Ambulancias el 55.26% de los trabajadores tienen un nivel bsico de escolaridad.
5. Existen problemas con el cumplimiento de la plantilla aprobada, el porciento de
cumplimiento es en Electromedicina del 88,46%, en Electromecnica del 83,02% y en
Ambulancias es del 71.70%.
6. Existen deficiencias en cuanto a las condiciones de trabajo y de bienestar,
fundamentalmente en cuanto a los medios y ropas de trabajo y la alimentacin.
7. No existe un sistema de pago que est acorde con las actividades que se realizan, la
forma de pago que se utiliza es a tiempo y con el sistema de sueldo mensual.
8. El ndice de ausentismo y los distintos ndices de fluctuacin real tienen una tendencia
positiva al disminuir en el ao 2001 con respecto al ao anterior.
9. El 100% de los fluctuantes potenciales manifest su deseo de abandonar el centro de
trabajo por motivos laborales. Ellos corroboran lo que reflejan las estadsticas con
respecto a este fenmeno, o sea, que la principal causa de este fenmeno es por
motivos laborales, que las mujeres tienen mayor tendencia a la fluctuacin que los
hombres y que es mayor en las personas jvenes (de 18 a 35 aos)
BIBLIOGRAFIA
1. Informe Central I,II,II. Congreso del Partido Comunista de Cuba. Editora Poltica.La
Habana.1990.
2. Resolucin Econmica del v Congreso del PCC. La Habana. Editora Poltica.1997
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12. S.A-Madrid.Ediciones Pirmides.
13. Trista Pres, Bris. El hombre, el trabajo y la influencia del dirigente.La Habana. Editorial
de Ciencias Sociales. 1990.
AUTORES:
Lic: Margarita Hernndez Vila
Lic: ngela Mrida Mingarro
angela.merida@faceii.uho.edu.cu
Lic: Norma Snchez Paz
Lic: Nilsa Avila Leyva
Ing: Niurka Reyes Chvez
Evaluacin del Desempeo?: De la visin plana a la multidimensional

AUTOR: Flix Socorro TEMA: Recursos Humanos
Avisos deGerencia
Comnmente se entiende por evaluacin la
valoracin de conocimientos, aptitudes,
Libros fundamentales para el
capacidades y rendimiento, comprendiendo por
gerente de hoy
valoracin la apreciacin o clculo de una o Fish, La Quinta Disciplina, Los 7 hbitos,
varias cosas. Por lo tanto al evaluar se le esta En busca de la excelencia, y muchos
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asignando un valor numrico, ya sea calculado o
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apreciado, a lo que se examina y ese valor
Lo mejor de las Revistas de
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un hecho significativamente subjetivo.
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Pero valorar objetos resulta mucho ms sencillo Contactar a Flix Socorro
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Otros artculos del autor
color pero sin GPS. Es fcil valorar de esa
manera. Pero el desempeo, la calidad e incluso
la utilidad de una persona no puede regirse por Miles de articulos mas...
patrones tan obvios y lineales como los del
ejemplo anterior.
Darle valor a las cosas es algo intuitivo y si se quiere gentico del ser humano. Se
tienen registros fsiles de las cosas que eran valiosas para el hombre en la ms
temprana era de su aparicin y, con el paso del tiempo, su inters por clasificar se
ha hecho cada vez ms evidente.
Pero quin dijo que se puede evaluar el desempeo? quin le otorga la autoridad
a una persona o grupo de ellas para decir que algo esta bien o es deficiente? por
qu los administradores consideran que la evaluacin es necesaria? se puede ser
objetivo al evaluar?
Tal vez, la idea de evaluar las acciones de las personas, su proceder, xitos y
fracasos en el ambiente laboral est ms vinculada a un pensamiento religioso
ancestral que a un proceso verdaderamente administrativo. Un ejemplo de esta
afirmacin se encuentra vvidamente representado en el Libro de los Muertos de la
antigua civilizacin Egipcia quienes representaban como el alma de las personas era
sometida a una evaluacin antes de establecer si era digna o no de entrar al otro
mundo. Las acciones del recin fallecido eran sopesadas por Anubis y si su proceder
benvolo y exitoso pesaba ms que sus defectos y errores contaba con la dicha y la
gloria en el ms all. Esta lnea de pensamiento era muy similar a la que posean
los Sumerios, la primera civilizacin en desarrollar avances importantes en los
conceptos religiosos, sociales y administrativos y cuya cultura se difundi en buena
parte de los antecesores del pueblo Egipcio. Al parecer esta concepcin de ser
evaluado por sus acciones despus de la muerte es asimilada por el pueblo hebreo,
quienes se desempeaban como esclavos de los egipcios, y posteriormente fue
acuada en el pensamiento religioso de la doctrina cristiana quien promueve el
juicio final donde sern ensalzados los juntos y condenados los infractores.
Como no puede obviarse la increble influencia que la religin ejerci en la sociedad,

la idea lineal y plana que imagina a un ser superior evaluando a otro de menor
nivel fue acogida y prcticamente insertada en la conciencia global transmitida de
generacin en generacin, por lo que resulta particularmente lgica en todas las
etapas del desarrollo humano, desde el acadmico hasta el laboral.
Lo anterior le da al evaluador mayor preponderancia. No se puede evaluar algo o a

alguien si no se est por encima de l, o por lo menos eso es lo que la lnea seala.
Por ello es el maestro quien evala al alumno y no al revs. Pero al evaluar
pareciera que se obviara el principio ancestral de la idea que origin el proceso,
pues tanto los sumerios, egipcios, hebreos, cristianos y dems religiones
influenciadas por el mismo paradigma basaron su actividad en el seguimiento de los
pasos que el lder o los lderes haba sealado, dando como resultado uno de los
patrones que hoy por hoy todava rige la metodologa de la evaluacin: El premio y
el castigo.
Para qu se evala en el campo laboral? Es fcil imaginar cientos de respuestas,

pero la ms cercana a la verdad es aquella que explica la necesidad de conocer si
se est haciendo o no el trabajo bajo la lnea que se ha establecido claramente.
Quienes lo han hecho y lo han hecho bien son reconocidos pblicamente, reciben el
porcentaje ms alto de aumento y son candidatos inequvocos de ascensos o
promociones. He ah el premio. Quienes no han obrado de la mejor manera son
reprendidos de ya sea sutil o severamente, se les somete a un entrenamiento para
ver si mejoran, se les niega o se les da el menor porcentaje de aumento salarial
o, en el peor de los casos, se les despide basados en los resultados de la
evaluacin. He ah el castigo.
Es simple y a la vez terriblemente decepcionante, la evaluacin del desempeo,

basada en el paradigma ancestral, tiene como finalidad premiar o castigar a quien
mejor o peor lo haya hecho de acuerdo al caso y eso le otorga una condicin plana
y elemental a tan importante herramienta gerencial.
Ahora bien, recientemente se ha pasado de evaluaciones de 0 a las de 180 e

incluso existen empresas que se jactan de evaluar a su personal en 360, procesos
en donde hasta el ms elemental de los cargos puede ofrecer su percepcin de la
ms influyente posicin y se cree que con ello definitivamente se le esta dando una
visin completa y compleja a la evaluacin evitando en un porcentaje aceptable la
subjetividad caracterstica de la misma, cuando en realidad se est reafirmando
esta condicin.
Las evaluaciones basadas en la percepcin, sea cual sea el grado de circunferencia

que posean, no ofrecen una visin de la realidad sino una ilusin de esta, pues
como en la mayora de los casos es difcil para cualquiera que evala no sentirse
afectado por la ausencia de detalles, pues la mente no siempre es inmediata y en
procesos de valoracin suele ocurrir que los eventos ms recientes se imponen
sobre los que ocurrieron con significativa anterioridad.
Si bien es cierto que existen empresas que han multiplicado hasta por cuatro los
periodos de evaluacin, no es menos cierto que tales procesos siguen manteniendo
el estigma de la subjetividad porque se orientan a establecer patrones
comparativos de lo que se percibe del evaluado en rubros como: trabajo en equipo,
la comunicacin, supervisin, etc. Elementos que no deber ser valorados, bajo
ningn concepto, por esquemas ajenos a la visin de competencias.
Como se sabe, las competencias son talentos y destrezas que poseen los
individuos, estas varan de una persona a otra, si bien es cierto que todos poseen
las mismas competencias no es menos cierto que estas se presentan en mayor o
menor escala de acuerdo a su desarrollo.
Pero las competencias no pueden ser desarrolladas de manera unilateral como

usualmente se cree, no por el hecho de capacitar al empleado a travs de
programas y cursos su talento se ver desarrollado. Eso es una ilusin. Y es
precisamente por ello que an hoy en da, con todo lo avanzado que se encuentra
el pensamiento gerencial en materia de recursos humanos, la evaluacin del
desempeo persigue ms una utopa que el verdadero fin con el que se plantea: No
todas las personas desarrollaran todas sus competencias. Y en realidad no
necesitan hacerlo.
Por ejemplo, cuando se evala si una persona est orientada o no al trabajo en

equipo y se detecta, bajo los enfoques tradicionales de percepcin (ya sea a 180 o
360) que no cumple con ese requisito, acto seguido se intenta integrar a la
persona a esa lnea de pensamiento pues tal competencia le considera vital para el
desarrollo de las actividades de la empresa, cuando en realidad se est obviando la
naturaleza misma del individuo y, por desarrollar una competencia, se dejan a un
lado otras que podran ser de muchsima ms utilidad. Esto por qu ocurre?
Porque se comprometen tanto con el paradigma de lo que comnmente se
denomina el deber ser que se deja a un lado lo que es y las ventajas que ello
puede ofrecer a la empresa.
La opinin del entorno y la propia no es del todo descartable, permite conocer la

auto-imagen y como se es percibido por los dems y eso tiene valor, pero tal
practica no puede considerarse una evaluacin del desempeo puesto que no se
mide lo que realmente ste debe generar, que en pocas palabras no es ms que el
resultado de su gestin.
Si la idea de la evaluacin es conocer si los objetivos han sido alcanzados
satisfactoriamente o no, no ha de centrarse la valoracin en la persona sino en el
fruto de su trabajo, eso permite volver a lo que se coment en el inicio, evaluar a
una persona es difcil, pero valorar las cosas (en este caso los resultados) es mucho
ms fcil.
Lo importante en todo caso es entender que la interaccin con el entorno, la

puntualidad, la comunicacin y otros factores de corte similar que aglutinan las
extensas interrogantes de la evaluacin son elementos que deben ser considerados
al momento de seleccionar al personal y no como item post-contratacin, pues si el
individuo fue correctamente coestimado sin duda alguna mantendr el perfil que la
empresa espera en esos rubros, por lo tanto al profesional debe valorrsele por el
fruto de su gestin y lo que la misma aada a la organizacin.
Ahora bien, si se observa desde una perspectiva escptica se podr advertir que la
valoracin de la persona pareciera haberse reducido a un solo factor y los otros se
han desestimado, por lo que tambin podran otorgarle una visin plana esta
manera de observar la Evaluacin del Desempeo. Pues no. He aqu el cambio de
la visin plana a una perspectiva multidimensional: Las personas deben ser
evaluadas, preferiblemente a 360 pero no sobre la base de lo que el entorno cree
que es, sino sobre la base de lo que el individuo realmente aporta, es aqu donde
entra nuevamente la formula propuesta en 1995 y expuesta en el artculo Los
nuevos modelos y el Recurso Humano: Cuando el ngulo cambia la perspectiva
donde se expresa que:
Cliente = Recurso Humano = Proveedor
Bajo esta concepcin la evaluacin vendr dada por las respuestas que el Recurso
Humano ofrezca cuando su rol sea de Proveedor y su valoracin estar justificada
cuando su rol sea el de un Cliente. Cmo puede hacerse esto sin caer en la
subjetividad? Cuando los roles estn debidamente definidos en una empresa as
como los objetivos que se han planteado por cada nivel de conocimiento o cargo,
lo que se espera es obtener una respuesta eficaz, eficiente y efectiva a un servicio
o a la elaboracin optima de un producto, estos son hechos cuantificables,
mensurables y comparables que permiten establecer la calidad de los mismos, si la
respuesta es correcta, se ajusta a la expectativa y genera valor agregado es
necesario ahondar en otros factores?
Obviamente no se trata de desestimar los elementos asociados al fortalecimiento

de las competencias, estos deben estar presentes en la vida laboral del individuo
pero no como consecuencia de una evaluacin de desempeo sino como una
valoracin de su potencial y del mapa inicial que se ha de elaborar al momento de
su contratacin. La capacitacin no debe estar atada a lo atinado o errtico que
puede ser el desempeo, pues de ser as se est expresando de manera indirecta la
incapacidad que posee la organizacin de contratar el perfil adecuado para un
cargo, en los casos donde el desempeo no cubra las expectativas.
La magia y el ingenio humano no pueden estar sometidos a evaluaciones donde lo

que se cree no coincide con lo que se tiene, sera absurdo continuar manteniendo
esa lnea de pensamientos propias de un pasado apegado a paradigmas rgidos y
ortodoxos. Si se hubiese aplicado a Miguel ngel el concepto de la evaluacin del
desempeo que impera en este mundo de rapidez y urgencia, cuando pintaba la
Capilla Sixtina, se le habra despedido por incumplimiento en los tiempos de
respuesta, escasa o ausencia absoluta de comunicacin y poca disposicin al
trabajo en equipo. Pero su fama y precisin artstica impedan que se le tratara
como a cualquier otro y la historia demuestra que su obra, el resultado de su
trabajo, supera enormemente los tem antes expuestos.
Cuntos casos como los de Miguel ngel ocurren en las organizaciones? En el

mundo hiperactivo que hoy funciona todo tiene prioridad y las respuestas se exigen
en segundos, pues bien, si se quiere rapidez hay que contratar rapidez, no se
puede pretender contratar a un individuo con ciertas competencias para exigirle
otras y encima evaluarlo por las que menos ha desarrollado.
La orientacin multidimensional de la evaluacin del desempeo se encuentra en

la concepcin amplia de su visin y en rompimiento del paradigma que hasta ahora
ha marcado su ejecucin, en primer lugar hay que desechar la idea de que el
desempeo puede ser evaluado, puesto que no es cierto, un desempeo exitoso no
garantiza un resultado exitoso por ms lgico que esto pueda parecer. Cuntas
veces se siguen los pasos esperados y se obtiene una respuesta completamente
distinta a la que se desea tener? El ejemplo de Coca Cola es ideal en este caso, en
los aos ochenta y a causa de la presin de su competidor ms cercano Coca Cola
decidi cambiar la formula de su producto, realiz estudios, mediciones, tests y
toda clase de artilugios mercadotcnicos para asegurarse que el nuevo sabor le
restara clientes a Pepsi, el resultado fue sorprendente, se haba hecho todo lo
necesario para garantizar el xito de la nueva presentacin de la clsica bebida y
los porcentajes de aceptacin as lo proyectaban, pero cuando sali al mercado el
rechazo fue total y la compaa se vio obligada a regresar a su viaja formula y
retirar del mercado el nuevo producto. Se puede considerar eso un error del
desempeo? Claro, a los ojos del viejo paradigma puede ser as, pues en un pas
tan grande debi haberse consultado con ms de 200 mil personas (como
aparentemente se hizo) adems mil y una critica que cualquier analista puede
hacer ahora que se conoce el fracaso; pero si se observa con detenimiento toda la
informacin puede advertirse algo interesante: los pasos y estrategias fueron
estudiadas y aprobadas por la empresa antes de lanzar al mercado el nuevo
producto, lo que le confiere un valor importante a los datos suministrados
previamente, pues los responsables de lanzar el producto creyeron en ellos y
apostaron al logro de los objetivo, lo que se traduce en un desempeo correcto con
un resultado errado. Obviamente de haber sido un xito la historia sera otra. Lo
anterior quiere decir que al final lo que se espera evaluar es el resultado exitoso,
pues el fallido ya est evaluado de por s. En segundo lugar si la evaluacin lo que
persigue es el premio o el castigo entonces no es una evaluacin como tal, es un
examen o un juicio, pues un presupuesto no se evala para parar la obra sino para
corregir las desviaciones, una enfermedad no se evala para desahuciar al paciente
sino para escoger como atacar el problema y salir de l con xito. La evaluacin no
debe verse como la valoracin del conocimiento, capacidad o rendimiento, sino
como el avance de estos sobre el levantamiento previo realizado al inicio de la
contratacin en mejora del individuo y de la empresa, no como una escala para
establecer su permanencia o retiro del puesto de trabajo. Por ltimo, al igual que
en la contabilidad y las finanzas, las empresas deben olvidarse del trmino
evaluacin del desempeo y darle cabida al termino evaluacin de resultados,
pues es ah donde todos los elementos propios del ingenio humano se conjugan y
donde se observa si en realidad se sabe y lo que se hace con lo que se sabe agrega
valor, lo que puede ser observado desde una verdadera perspectiva objetiva.
Se habla de evaluar el resultado de manera multidimensional cuando se considera

la influencia que posee el ambiente, la cultura organizacional, las polticas
empresariales, herramientas gerenciales aportadas y la claridad de los objetivos
planteados en los resultados, sin dejar a un lado las competencias individuales que
presenta el talento, pues cada persona tiene su propio modo de reaccionar ante un
reto, estimulo o requerimiento y no necesariamente ha de ser el que se espera para
que se genere la respuesta ideal.
Otro punto importante a destacar sobre este tema es que las evaluaciones
tradicionales es que las mismas suelen hacerse desde una hasta cuatro veces al
ao, como ya se seal, lo cual las ubica todava ms en el concepto acadmico y
tradicional que en la visin de negocio y de empresa que se tiene en el presente. Si
en el pasado revisar la contabilidad de una empresa anualmente llev a la quiebra a
muchos inversionistas qu hace pensar a las organizaciones que los resultados de
la gestin de su personal pueden esperar tres meses para saber si se estn
desviando o no, cuando cualquier desviacin puede inducir la perdida de confianza
en el producto o en el servicio. En la actualidad y gracias al avance de la tecnologa
se puede evaluar la capacidad financiera de una empresa da a da e incluso hora
tras hora; este fenmeno informtico puede ser trasladado al campo laboral si a
cada actividad se le asigna un cdigo y si cierto nmero de esos cdigos son
asociados a un nivel de conocimiento o cargo y por ende a la persona que lo
ocupa, tal y como se contabilizan las cuentas en una operacin contable, esta
asociacin de cdigos y actividades gozaran de la firma electrnica del responsable
y la aceptacin de la calidad y satisfaccin de quien lo requiere, lo cual podra ser
valorado diariamente y otorgarle un sentido de continuidad y ranking a los
resultados individuales ofreciendo una verdadera visin objetiva a las respuestas
individuales que se han exigido.
Obviamente tal ejemplificacin de un mtodo objetivo de valoracin no puede ser

aplicado en la misma lnea en todos los segmentos laborales, pero si puede ser
ajustados de acuerdo a la actividad.
Evaluar el desempeo? En el aula de clases, en ambientes de aprendizaje o en

formatos de competencia supervisada... S, pues en ellos se observa la gestin del
coaching gerencial donde lo que se persigue es el aprendizaje a travs de la tutora
y el ejemplo. En ambientes laborales? Ciertamente no. Lo que las empresas deben
abordar con mayor detenimiento es el resultado, las personas que se emplean ya
son evaluadas en la seleccin, su trabajo y desempeo slo demuestran lo acertado
o equivocado que el mtodo de reclutamiento y seleccin puede ser. La
recompensa y el castigo no deben estar asociadas a la evaluacin de los resultados
como experiencias inmediatas al xito o al fracaso, es obvio que si un empleado no
cumple con la meta y an ofrecindole oportunidades contina con una actitud
discordante y distorsionada de lo que se espera de l debe ser retirado, pero el
resultado de esa decisin debe estar basado en el producto o servicio que ofrece,
no en la opinin de terceros sobre su capacidad o incapacidad de relacionarse, por
citar un ejemplo. No todas las personas que han agregado valor al mundo han
cubierto todas las condiciones ideales, por el contrario, se han mostrado tmidos,
ausentes o malhumoradas, eso hace pensar que no a todas las personas se les
puede pasar por el mismo tapiz ni se le puede medir con la misma escala, como
lamentablemente lo hacen los procesos de evaluacin del desempeo que
actualmente se aplican, es por ello que abandonar esta practica y centrarse en lo
que realmente importa, como lo es el resultado, ofrece a las personas la misma
posibilidad de ser valorados, pues, como ya se seal, es ms fcil valorar un
objeto o un servicio que cuantificar la importancia de una persona.
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AUTOR: Flix Socorro TEMA: Gerencia y negocios
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Nota del autor: Respetando el estilo con el que suelo escribir mis artculos, en el
contenido del siguiente trabajo se hablar del autor en tercera persona an cuanto
las reflexiones y propuestas aqu planteadas son de mi autora y del producto de
mis investigaciones en las ciencias administrativas.
La gerencia contempornea est colmada de recetas, las mismas sugieren pasos

precisos y consecutivos para que las sociedades, las empresas y hasta el mismo
individuo logre alcanzar el xito deseado.
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puesto a la mano de cualquiera que se interese 12 obras fundamentales para entender
como capturar, almacenar y distribuir el
en ello. Y as es. Quienes se preocupan por conocimiento en la empresa
ofrecer una visin ms amplia y humana tambin Gerencia del conocimiento
se esfuerzan por encontrar formulas y recetas
que faciliten el entendimiento de los nuevos
paradigmas y, obviamente, su adaptacin a la OPCIONES
cultura organizacional y al pensamiento gerencial
que impera en el presente. Imprimir artculo
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Como suele suceder, es ms sencillo alcanzar un Comentar artculo
objetivo si se sabe exactamente cuales pasos se Leer comentarios
han de dar. Por ejemplo, cualquier persona puede Contactar a Flix Socorro
hacer un exquisito men si posee todas las
herramientas e ingredientes y se le indica a MAS INFORMACION
detalle qu, cmo y cundo debe hacer lo Artculos relacionados
apropiado para cada plato. As funciona en la
Ms sobre: Gerencia y negocios
cocina, pero difcilmente ser tan sencillo en las
empresas o en cualquier otro escenario donde las Perfil de: Flix Socorro
exigencias son ms complejas. Otros artculos del autor
Es lgico preguntarse por qu si se poseen estas

formulas administrativas que tanto bien han Miles de articulos mas...
generado en otras empresas y latitudes an existen organizaciones y sociedades
donde resulta difcil desarrollar polticas con el mismo xito an cuando en
apariencia se han seguido los mismos pasos o se han aplicado las mismas formulas.
Pues bien, la respuesta a veces resulta ser muchas veces ms simple de lo que se
espera y tal vez sea esa extrema sencillez la que la hace imperceptible en algunos
casos: Las empresas y gerentes que han logrado aplicar con xito las formulas
propuestas y existentes han reducido a dos principios universales cualquier receta
que se ha escrito o planteado.
Este fenmeno de la simplificacin de los pasos no es nuevo e histricamente se
encuentra en casi todos los acontecimientos ms importantes en la historia, la
religin, la poltica, la economa y la sociedad, por lo que las dos reglas que a
continuacin se explicaran resultarn familiares y sumamente parecidas a otras
expresiones pronunciadas por personajes famosos cuya influencia en nuestras
actitudes es fcilmente vislumbrada.
Pero antes de entrar en materia es fundamental sealar que no siempre las cosas
simples, en apariencia, son simples en contenido, pues en la mayora de los casos
tales expresiones exigen una madurez y capacidad de comprensin superior a otros
elementos donde se emplean mayores recursos para ser explicados y difundidos,
por lo que es importante hacer a un lado los paradigmas que se posean en cuanto
al tema que aqu se expone y se concentre el pensamiento en lo esencial de sus
postulados y explicaciones, pues es la nica manera de observar de manera
holstica lo que se desea expresar con la finalidad de modificar el desempeo de las
personas y a travs de ellos el de la organizacin donde laboran mejorando as el
concepto de la gerencia que se posea hasta el siglo pasado y ofreciendo dos pilares
fundamentales para gerenciar en este nuevo siglo.
Primer principio universal: Satisfaga al cliente sobre todas las cosas
Es una respuesta involuntaria, automtica y mecnica pensar en el cliente en

tercera persona, pues el vocabulario que se ha enseado hasta el presente acerca
del mismo se orienta a visualizarlo como un ente distinto a la persona que demanda
productos o servicios, que suele pagar por ellos y es la pieza ms importante, el
motor, lo nico que importa para la empresa y, en trminos econmicos, quien la
sostiene con su consumo. Pero el concepto que se posee del cliente es limitado e
incluso insuficiente.
El cliente ha sido clasificado en dos grandes grupos conocidos: Los clientes

externos, aquellos que no tienen relacin directa con el personal que labora en la
empresa pero que se benefician de sus productos y servicios, estos estn a su vez
divididos en edades, segmentos, preferencias.... y toda una serie de importantes
subdivisiones que facilitan su estudio y penetracin desde el punto de vista de la
mercadotecnia y las ventas. Los clientes internos son aquellos que laboran en las
organizacin y que tambin demandan atencin pero en otros niveles ms
administrativos. Esta clasificacin es cierta y til en la mayora de los casos pero no
es suficiente para cumplir con lo que expone el primer principio universal para
gerenciar en el siglo XXI.
El concepto al que arguye el primer principio es al que el autor ha denominado el

cliente trignimo y se refiere a la existencia de tres entes involucrados,
interdependientes e inseparables asociados a esa palabra.
Tal y como se ha expuesto en trabajos anteriores, el concepto del cliente trignimo

est expuesto en la siguiente formula:
CLIENTE = RECURSO HUMANO = PROVEEDOR
Lo anterior facilita la comprensin del principio que exige satisfacer al cliente sobre
todas las cosas porque homologa tres conceptos aislados y los vincula de manera
expresa.
La visualizacin del cliente como un ente externo ha llevado a las organizaciones ha

orientar sus esfuerzos para satisfacer la demanda de productos y servicios de
acuerdo a los estndares de calidad ms exigentes, si corresponde a su visin ser
reconocidos por la excelencia que ofrecen, pero a la vez ha dirigido la practica a
exigir que su personal se comprometa de tal forma con la operacin de la empresa
que, en algunos casos, se incurre en excesos y omisiones que atentan contra la vida
social y expresin cultural que el individuo requiere para mantenerse equilibrado y
altamente productivo.
Existen empresas que exigen a su gente ofrecer un trato educado, fraternal y

comprensivo a sus clientes que no es experimentado por sus trabajadores, lo que
traduce el mensaje distorsionado que emiten a su personal en una presin
psicolgica que los estresa e impulsa a acumular decepciones, frustraciones e
incluso algunos resentimientos hacia el estilo gerencial que se resiste a impulsar
con el ejemplo lo que exige que su gente demuestre. Sencillamente observan al
personal como empleados y no como clientes.
Ejemplos similares ocurren con los proveedores y el recurso humano que se posee
en las empresas, se les encasilla de tal manera en los conceptos tradicionales que
resulta prcticamente imposible comprender que cada individuo cumple de manera
constante los roles de cliente y proveedor y mantienen de manera nica y personal
su condicin humana que es utilizada para alcanzar los objetivos de la empresa.
Al obviar esta condicin trignima del cliente quienes gerencian al personal estn
visualizando solo una parte de lo que realmente han de cuidar y desarrollar a lo
largo de la operacin administrativa, es lo mismo que ocurre con el ejemplo del
iceberg: la masa ms pesada y grade no est a la vista pero ello no significa que no
existe y que no pueda impactar a la empresa.
Lo interesante de este concepto es que no hay discriminacin en el papel que juega

cada individuo en la sociedad, la empresa donde labora o el ambiente en el que se
desenvuelve, todos son clientes y sus requerimientos deben ser satisfechos por
encima de todas las cosas. Pero si todos son clientes quines tienen la
responsabilidad de satisfacerlos? El concepto del cliente trignimo homologa
tambin al concepto del proveedor orientando su comprensin a que tambin se es
responsable de satisfacer la demanda que realiza el cliente an cuando se trate de
s mismo.
En la medida que las organizaciones comprendan la profundidad de este principio

comenzar a gerenciarse de una manera ms objetiva y dinmica donde a travs de
la satisfaccin de los empleados se lograr generar un clima apropiado para la
oferta de productos y servicios que redundar en beneficio directo de quienes las
dirigen y/o se benefician de ella.
Ahora bien, cmo es posible medir el impacto que este principio tiene en la
empresa? La respuesta se encuentra asociada a varios factores administrativos y
gerenciales. En primer lugar debe entenderse que un gerente que se sienta
insatisfecho, y as lo exprese, con las herramientas que posee dentro de la
organizacin, entendindose por ellas humanas, presupuestales y tecnolgicas no
puede transferir impulso a los procesos que en ella se generan, ello impacta al clima
organizacional y por ende a la empresa. Las organizaciones deben hacer estudios
objetivos de los elementos que ofrecen y/o de los cuales carecen y cmo ello
impacta la visin interna del negocio y la manera en que se siguen
posprocedimientos establecidos. Lo anterior no significa la inversin o el gasto para
lograr niveles de satisfaccin haciendo uso del dinero, pues es sabido que tales
medidas son momentneas y efmeras pues una vez aplicadas pierden su impacto
en el corto plazo, por lo que se debe orientar el estudio a una visin medular que
facilite la seleccin correcta del los individuos que la integran y la nivelacin de las
expectativas del personal pre-existente a travs del uso de la coestima como
herramienta.
Una vez realizado esos pasos, la organizacin debe orientarse a gerenciar con base
a las expectativas de sus primeros clientes (ellos mismo) para as poder ofrecer lo
que realmente se posee.
Es normal que tales afirmaciones puedan sonar utpicas, principalmente si se posee

una visin tradicional de lo que es una empresa y su finalidad en el mercado, no
obstante es prudente realizar la siguiente reflexin: Si el mercadeo se dedica a
estudiar, clasificar y orientar sus esfuerzos a satisfacer las necesidades de los
consumidores e incluso a creer nuevas necesidades y tales practicas se han
realizado con xito haciendo uso de una concepcin limitada del cliente cuntas
cosas se pueden alcanzar ahora?
Gerenciar en el siglo XXI exige poseer una visin ms amplia de aquello que
creamos conocer.
Segundo principio universal: Valore a la gente como a usted mismo
Para realizar cambios conductuales en las personas se requiere algo ms que la

exigencia de ello o el modelameniento, se requiere autoridad moral. Las personas
no pueden demandar respeto y lealtad si no son capaces de respetar y son infieles a
sus principios, por lo tanto este principio proporciona una de las competencias ms
complejas que han de poseer quienes se consideren gerentes en el nuevo siglo.
Valorar a las personas no ha de ser considerado un clich o una frase digna de ser
escrita, repetida y citada para parecer ante quienes se enfrentan a ella verdaderos
entes sensibles a su contenido y extensin. Se trata de una actitud particular,
propia y personal que se ha de desarrollar, madurar y poseer sin que importe para
ello el nivel de conocimiento o cargo que se posea en una empresa.
Todas las personas poseen el mismo valor, social, organizacional y gerencialmente

hablando, pues de no ser as se estara hablando de la existencia de una raza
completamente extraa y ajena genticamente a la humana, cuyas condiciones
habran de ser tales que su valor pueda ser cuantificado de manera totalmente
distinta a la nuestra.
Este segundo principio demanda la comprensin nica de la importancia que las

personas poseen dentro y fuera de la empresa y exige trasladar la frase no hay
cliente pequeo al argot organizacional en cuanto al concepto que se posee del
capital humano.
Una gerencia que se preocupe por dar valor a su gente es una gerencia de impacto
que entiende y practica la responsabilidad social que posee con el entorno y por lo
tanto genera en quienes la experimentan identificacin con ella y compromiso
consigo mismos.
Quien valora a la gente como a s mismo no puede ofrecer productos o servicios que
daen, menoscaben o degraden de alguna forma a sus clientes, a su personal y a
sus proveedores, ni pondr en condiciones de riesgo, excesos, peligrosas
exposiciones o cualquier otro extremo a quienes fungen de colaboradores en su
empresa; pero ello exige a su vez la posesin de una auto-imagen lo
suficientemente amplia, objetiva, madura y retadora, pues no se puede valorar a
terceros si se menosprecia a si mismo o se siente en alguna manera inferior a
quienes lo rodean. Es sencillo, no se puede ofrecer lo que no se posee, ni se puede
recibir lo que no se ha otorgado.
Reflexiones finales
Las empresas se preocupan por modificar el desempeo de las personas que

laboran en ella y de la organizacin misma con el firme propsito de crear mejoras
que impacten sus productos o servicios para convertirse en unidades ms
competitivas, para ello existen formulas que van desde la produccin con cero
defectos hasta la reingeniera del pensamiento gerencial cuyos pasos provienen de
practicas exitosas que han sido magistralmente documentadas por expertos en la
materia, no obstante todo cuanto se haga de manera superficial, o que por lo
menos no afecte el esquema medular de la empresa, difcilmente generar los
resultados esperados an cuando los ejemplos de xito sobren.
Si a las recetas y formulas administrativas y gerenciales se le suman estos dos

principios universales para gerenciar en el siglo XXI el cambio asociado al xito y a
la permanencia en el tiempo vendr dado por aadidura, pues al generar beneficios
y bienestar de adentro para afuera es ms sencillo lograr modificar el desempeo
de quienes componen a la organizacin, pues estos se sentirn identificados y
satisfechos con la visin y misin que sta les ofrece y todo cuanto hagan por
mantener ese equilibrio redundar en pro de la empresa, su funcionamiento y sus
niveles de competitividad.

hacer el trabajo
Avisos deGerencia
Es fcil percibir como se repite con insistencia la Lo mejor de las Revistas de Gerencia
necesidad de poseer un personal "comprometido"
Los mejores artculos de Forbes,
con la empresa para alcanzar metas y objetivos. Business Week, The Economist, Business
Usualmente es tema obligado en charlas, cursos y 2.0, Fast Company, y muchas ms -
talleres destacar el "compromiso" como requisito resumidos. Obtenga un ejemplar
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desempeo, organizaciones exitosas y ptimos
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modelos de gestin. El "compromiso" es Kiyosaki, Napoleon Hill, y otros, le
observado como una manera incondicional de indicarn el camino, en 6 libros
afrontar los retos que tanto los procesos como la fundamentales para lograr el xito
financiero
administracin exigen al capital humano, as cmo ser millonario
como la mxima expresin del vinculo entre
patronos y empleados. Parece no advertirse el
verdadero significado de tan comn palabra, lo OPCIONES
que se traduce en una paradoja de la
administracin contempornea. Imprimir artculo
Enviar a un amigo
De acuerdo al diccionario espaol VOX la palabra Comentar artculo
"compromiso" significa, entre otras cosas, Leer comentarios
"obligacin contrada, palabra dada, fe Contactar a Flix Socorro
empeada", es ms, si hacemos un ejercicio
simple de descomposicin pareciera surgir la MAS INFORMACION
frase "con promesa". Lo anterior nos lleva, Artculos relacionados
entonces, a formularnos varias interrogantes:
Ms sobre: Recursos Humanos
Deseamos tener un personal que labore por una
obligacin contrada con la empresa? Se trata de Perfil de: Flix Socorro
administrar personas que nos den su palabra para Otros artculos del autor
alcanzar el xito? Queremos que nuestra gente
empee su fe para el logro de los objetivos de la
organizacin? O, simplemente, que trabaje bien Nueva Laptop Sony Vaio
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porque nos lo ha prometido antes y durante su contratacin.
El "compromiso" surge de la antigua practica (an presente) del contrato

psicolgico con el empleado, orientado a crear fidelidad por "agradecimiento" y
"dependencia" y no por cohesin e identificacin. Es preocupante observar como se
habla del compromiso sin detenerse un instante a observar lo que se est
verdaderamente exigiendo al personal, lo que ello encierra en su contenido y, ms
an, que se avale tal requisito como una practica plausible en la gerencia actual.
Comprometerse es obligarse. Cuando el trabajo se realiza por obligacin existe

presin, desmotivacin y es factible la ausencia de calidad. La respuesta no est en
el compromiso, est en la identificacin.
Uno de los elementos ms importantes atribuidos al liderazgo es precisamente que

el lder logra tal identificacin con sus seguidores que stos le ofrecen lealtad y
fidelidad prcticamente sin exigir otra cosa que no sea el beneficio mutuo, y ste
principio es el que debe regir a las organizaciones. Las personas no desean sentirse
obligadas a realizar la tarea, el trabajo ya es bastante exigente como para que
exista una sensacin adicional que comprometa al esfuerzo que se realiza, sin
embargo, cuando el empleado est identificado con la tarea y con la entidad para
quien la cumple, sta le resulta placentera, la creatividad alcanza altos niveles y los
resultados son superiores a los esperados.
Es fcil diferenciar a aquellos trabajadores que se sienten comprometidos o

identificados con la empresa, aunque se trate de decir que en la practica ambos
trminos significan lo mismo, he aqu algunas de las diferencias:
Los trabajadores comprometidos estn ante la expectativa de ofertas de trabajo, ya

sea a travs de medios impresos o electrnicos, cumplen estrictamente el horario
de trabajo y lo exceden cuando el jefe se los propone. Aunque conocen y manejan
la calidad tienden a no agregar valor al proceso, salvo que se les exija, pues su
tarea consiste en dar respuesta a los requerimientos tal y como se le sealan. No
evitan el trabajo, pero no se ofrecen a hacerlo. Tienden a ofrecer expresiones en
tercera persona cuando se refieren a la empresa donde trabajan, tratando de no
vincularse con ella totalmente. Destacan los errores, son capaces de percibirlos,
pero no ofrecen soluciones. Son empleados promedio, destacan por la exactitud de
su trabajo y la constancia, pero pocas veces por el impulso a los cambios y a las
mejoras. Al hablar de la organizacin se refieren a las "gratificaciones" y "ayudas"
que de ella han obtenido como motivacin para continuar laborando.
Ahora bien, los empleados identificados con la empresa la sienten parte de s. Estn
en constante bsqueda de la calidad y de mejoras en los procesos, conocen y se
involucran en todas aquellas reas y actividades en donde puedan agregar valor.
Piensan en el futuro y se sienten responsables de ayudar a construirlo. El tiempo es
un factor secundario, sin caer en la adiccin por el trabajo, administran y controlan
el tiempo de acuerdo a las prioridades. Observan los cambios como una forma de
renovarse, por lo que si no observan su presencia lo promueven. Hablan de la
empresa con sentido de propiedad, se observan como parte del equipo, fomentan el
liderazgo y lo asumen de acuerdo al caso. Usualmente destacan porque van ms
all de lo requerido, saben que el xito de la empresa depende de la energa que se
imprima a sus procesos.
Dicho en otras palabras, las personas comprometidas sienten que deben cumplir
con su trabajo, internalizndolo como un sacrificio ineludible y necesario, saben que
tienen que hacerlo porque no poseen otro recurso y ello es suficiente razn para
cumplir con la tarea. Los empleados identificados con la empresa quieren
relacionarse con el proceso, para ellos el trabajo no es una obligacin sino un
aporte, una manera de contribuir con el xito.
Es muy comn observar como las empresas hacen alarde de sus valores, misin y
visin, exponindolas a sus clientes con la finalidad de expresar la orientacin y la
base moral que poseen. Cuando el talento humano observa que tales declaraciones
coinciden con sus expectativas, que no son solo un estandarte para impulsar las
ventas, sino que en realidad existe una profunda conviccin, ste suele compararlo
con sus valores y sus metas, busca la coincidencia entre cada una de ellas y es all
precisamente donde nace la identificacin.
En la medida que las organizaciones ofrezcan a su capital humano un equilibro que

logre el beneficio comn el compromiso ir desapareciendo, las personas no se
vern obligadas a realizar la tarea, ni se requerir personal alguno que experimente
ese sentimiento. Las empresas habrn de luchar porque el individuo ms que
comprometido se sienta identificado con ellas, las adopte de tal manera que realice
su labor a gusto y con optimismo, sabiendo que en cada paso est agregando valor
al proceso.
El Zeitgeist Gerencial
AUTOR: Flix Socorro TEMA: Tpicos de gerencia
Avisos deGerencia
La estructura tradicional de las empresas se ha Desarrolle al lder que hay en
visto amenazada desde el inicio de la segunda usted...
Warren Bennis, Dale Carnegie, Stephen
mitad del siglo XX, con el avance de la tecnologa Covey, entre otros, le indican el camino
y la utilizacin de nuevos conceptos gerenciales. a seguir
La Administracin y la Gerencia han tenido que Liderazgo
ajustarse a los nuevos paradigmas y as asegurar Lo mejor de las Revistas de Gerencia
la permanencia de las empresas en el
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convulsionado y cambiante mundo de hoy. Business Week, The Economist, Business
2.0, Fast Company, y muchas ms -
La gerencia tradicional se apoya en una estructura resumidos. Obtenga un ejemplar
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piramidal que en la actualidad es fuertemente www.derevistas.com
cuestionada, la mayora de los investigadores
apuntan a las organizaciones planas como el
esquema sine quanon de las empresas del OPCIONES
maana. Por tanto no es de extraarse que un sin
nmero de textos ofrezcan conceptos de la nueva Imprimir artculo
y antiparadigmtica organizacin; Tapscott & Enviar a un amigo
Caston en su libro Cambio de Paradigmas Comentar artculo
Empresariales (1993), acotan que "la imagen de Leer comentarios
la organizacin abierta o interconectada (open Contactar a Flix Socorro
networked organization = ONO)... es una
estructura que se desliza de una jerarqua MAS INFORMACION
multilateral a negocios con estructuras planas, Artculos relacionados
relacionadas, relativamente autnomas". Sin
Ms sobre: Tpicos de gerencia
embargo, recientemente se propuso en un modelo
que desafa tanto al esquema piramidal como el Perfil de: Flix Socorro
horizontal, este nuevo enfoque fue bautizado con Otros artculos del autor
el nombre de Zeigeist Gerencial.
La palabra Zeitgeist significa "espritu joven" y Camara Digital Espia

aunque no es exclusiva, fue escogida porque se Tipo Pluma 3 En 1 En
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ajusta ms a la nueva era Gerencial. La estructura $ 140.00
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eclesisticos, as como la horizontal surge de la necesidad de reducir tales niveles,
los cuales con el transcurrir del tiempo se hicieron inoperantes, por tanto puede
decirse que una es consecuencia de la otra. En cambio el Zeitgeist Gerencial posee
un gnesis distinto, no nace de las grandes organizaciones, ni de la mesa de trabajo
de eximios pensadores, es el resultado de la necesidad misma del ser humano por
alcanzar sus metas, de la practica -en su ms simple expresin- de lo que hoy
llaman las alianzas estratgicas.
El Zeitgeist se refiere a las estructuras circulares, en donde una lnea de mando

vertical, existente en los dos modelos anteriores, resulta inconcebible.
Es cuestin de estudiar nuestros comportamientos bsicos, cuando nos encontramos

en la secundaria, por ejemplo, la tendencia a distinguirnos por grupos resulta
espontnea, por lo general todos y cada uno de los integrantes del equipo
conformado conoce y maneja mejor una temtica en particular que los otros, por lo
tanto cada cual, en su momento, lideriza al grupo, pero no como quien escoge el
camino, sino como quien lo seala.
La propuesta de un nuevo modelo
La propuesta versa sobre un modelo muy sencillo: las organizaciones que asuman el
Zeigeist Gerencial se orientarn a un esquema circular compuesto por especialistas
de las diferentes reas, por tanto la circunferencia estar dividida en 5 sectores,
correspondientes a Administracin, Finanzas, Mercadeo, Produccin y Ventas. La
alta gerencia -hoy en da concebida como de mayor rango- pasa a ser un
participante activo, por tanto es de esperarse que los dems cargos sufran igual
transformacin, dejando de ser importante la denominacin de los puestos de
trabajo y su nivel dentro de la estructura.
En una estructura circular sobrarn los supervisores, ya que el concepto de equipos

auto administrados de alto desempeo se aplicar en la practica, dejando a un lado
las etiquetas de personal especial o grupo selecto para ello. El concepto de equipo
pasa de las unidades a la organizacin en general, ya no es cuestin de poseer
pequeos grupos dispuestos en toda la empresa, ahora sta funcionar como un
equipo a gran escala.
En el esquema de las organizaciones ONO Tapscott & Caston nos hablan del
compromiso como caracterstica de la motivacin, el Zeigeist Gerencial prefiere
utilizar el concepto de involucramiento. La estructura se abre como un universo, la
presencia del supervisor desaparece y los integrantes formarn parte de lo que se
conocer como el control intra disciplinario, la misma capacidad de autogestin
llevar al nuevo modelo al perfeccionamiento de sus procesos y funciones, el
carcter de especializacin lo fortalecer trayendo como consecuencia inmediata el
dominio del mercado por sus ventajas competitivas. Por tanto el individuo no estar
comprometido con la empresa, no existir un sentimiento de adhesin por
compromiso, ste ser la empresa, no como un complemento (as planteado en las
estructuras anteriores), sino como un todo.
El ser humano como un ejemplo del Zeitgeist Gerencial
Nuestro sistema vital est compuesto de muchos rganos, interconectados entre s,

interdependientes e intra disciplinarios, cuando uno de ellos falla el resto se ve
afectado, pero de forma inmediata y automtica trabajan en conjunto para solventar
las deficiencias. No existe un lder definitivo en el cuerpo, no lo es ni el cerebro, ni el
corazn, cada elemento es fundamental para que funcione estupendamente y este
modelo se ajusta perfectamente a cualquier empresa. El cuerpo humano tiene un
sistema definido, con sus insumos, sus procesos, su producto y su desperdicio,
acta en forma coordinada independientemente de que lo deseemos o no,
simplemente es su naturaleza.
Aun cuando en nuestra sociedad resulta un tanto difcil adaptarse a la concepcin de

las estructuras circulares, ya sea por los paradigmas predominantes, obsoletos o de
moda, no cabe duda que el modelo no deja de ser interesante. Puede relacionarse
con la naturaleza misma del ser humano, con la forma en que se ha venido
desarrollando la vida, por ejemplo, las comunidades animales presentan modelos
circulares en casi todos sus estratos, el universo mismo es una estructura circular,
en donde todo funciona con la exactitud que su condicin lo amerita, todo ello es
posible por la misma razn: no se es una parte que ayuda a que as sea, se es una
pieza de un todo, lo conforma, lo complementa y lo hace posible.
Resistencia al cambio estructural
Las estructuras horizontales han trado como consecuencia desmotivacin,

resistencia al cambio, rotacin de grandes volmenes de personal entre otras cosas,
con el Zeitgeist Gerencial no puede esperar menos, desafa el paradigma del poder,
el don de mando y la supervisin como modelos indispensables para asegurar el
xito de las metas, lo cual slo es posible cuando los individuos que conforman las
empresas lo hacen por intereses desiguales; en donde la integracin y el
compromiso resulta de la obligacin de satisfacer necesidades.
El caso del Zeitgeist es otro, en una empresa los dueos no trabajan exclusivamente
para percibir sus sueldos, as como los cientficos no se involucran tanto en sus
investigaciones con la finalidad nica de obtener el Novel, pero este paradigma
habr de enfrentarse a la resistencia al cambio que ofrecern las organizaciones en
las que an se encuentran arraigados los modelos tradicionalistas o en aquellas
empresas donde sus estructuras horizontales promueven la integracin de los
subordinados y mantienen dividida la lnea de mando.
La rotacin de personal vendr dada ms por la falta de capacitacin, actualizacin y

especializacin que por cualquier otro motivo. El individuo conformista y poco dado
a la pro actividad no tiene cabida en el modelo mientras se muestre en esa
condicin.
Es difcil imaginar una empresa sin lderes directos y hasta puede considerarse
absurdo tal planteamiento si se evala a la ligera. No obstante puede recurrirse al
xito de los equipos de alto desempeo dentro de las organizaciones planas, stos
-aunque semiautnomos- logran alcanzar sus metas sin la necesidad de supervisin
o la presencia de un lder exclusivo. Si se logra reunir personal que se autogestione,
no resultar posible hacerlo en las organizaciones en general?
Probablemente el modelo no calar de inmediato en las mentes de las empresas, el

esquema horizontal an est en etapa de implementacin y ello significa que es el
boom del momento. Se tardar un poco en reconocer la falta de motivacin que
presenta el empleado en esas estructuras, antes de asimilar por completo este
modelo.
Ventajas del Zeitgeist Gerencial
El modelo permite con mayor facilidad el desarrollo de la globalizacin ya que las

empresas tienden a especializarse, por tanto son ms competitivas, el mejoramiento
continuo y la aplicacin del benchmarking estar a la orden del da, las
organizaciones con iguales propsitos convergern y se engranarn formando
bloques altamente involucrados e identificados cuyo esfuerzo por alcanzar nuevos
esquemas de calidad ser en conjunto, todo ello gracias a la carencia de barreras
burocrticas innecesarias dentro de la organizacin. El outsourcing se fortalecer
dndole cabida a la pequea y mediana empresa quienes sern los entes ejecutores,
as las pesadas cargas en cuanto al mantenimiento de grandes volmenes de
personal desaparecern, convirtindose cada grupo en una unidad que ofrecer los
servicios y los productos que determinada empresa les solicite bajo un mismo
estndar de calidad y una proporcin idntica de costos, lo que abaratar los
precios, permitir el libre comercio, abrir nuevos mercados y aumentar las
ganancias.
Aunque no se observan niveles de crecimiento dentro de la organizacin, la

motivacin vendr dada ms por el logro comn que por el antiguo esquema del
ascenso, debido a que en una organizacin circular las ganancias sern distribuidas
en porcentajes de participacin, sin que ello atente contra el enriquecimiento de los
dueos del negocio.
Diferencias entre el Zeigeist Gerencial y otros enfoques
Si bien estudiamos las caractersticas que resaltan Tapscott & Caston en cuanto a la
diferencias de la organizacin piramidal y la ONO, es fcil entonces ampliar el escenario
y agregar al Zeigeist Gerencial para observar ms claramente las diferencias entre ellas.
Organizacin
Piramidal Plana (ONO) Circular (Zeigeist)
Interrelacin
Estructura Jerrquica Interconectada
Alcance Interno/cerrado externo/abierto Interno/externo/abierto

Personas, manejo de la
Recurso Principal Capital Personas, Informacin
Informacin
Estado Estable, esttico Dinmico, cambiante Expansivo/global
Punto central Directivos Profesionales Especialistas
Motivadores claves Premio, castigo Compromiso Involucramiento
Controles
Direccin Autoadministracin Autogestin intradisciplinaria
Administrativos
Bases de accin Control Autorizacin para actuar Poder de decisin
Motivacin Satisfacer a los Aprendizaje y
Lograr objetivos en equipo
Individual superiores Perfeccionamiento
Aprendizaje Trabajos especficos De muchas capacidades Coincidencia de resultados
Compensacin Por jerarqua Por Por nivel de participacin
compromiso/competencia
Competitiva (mi Cooperativa (nuestro Integracin de metas (nuestra
Bases de relacin
grupo) desafo) empresa)
Actitud del empleado Indiferencia Identificacin Proactividad
Exigencias Administracin
Liderazgo Trabajo en equipo
principales dominante
Comunicacin Vertical (hacia abajo) Vertical (bidireccional) Multidireccional
Retroalimentacin Escasa Tarda Inmediata
Basado en el modelo comparativo de Tapscott & Caston
La comunicacin en el Zeitgeist
La comunicacin presenta un cambio radical; en la estructura piramidal se presenta

como una cascada en donde los integrantes de la organizacin luchan contra la
corriente en un infrtil intento por hacerse entender o ser tomados en cuenta. Por lo
tanto la retroalimentacin es escasa -o nula-, los de mayor rango ordenan y los
dems obedecen, independientemente que se fomente una poltica de comunicacin.
La situacin en las empresas de estructuras planas presenta una situacin similar,
los niveles jerrquicos son pocos, as como los supervisorios, pero los subordinados
crecen, los canales de comunicacin son reducidos y no alcanzan a cubrir todos los
requerimientos con fluidez.
El Zeitgeist Gerencial permite una comunicacin abierta, directa, inmediata y
multidireccional. Al prescindir de las jerarquas tradicionales, la informacin no
requiere de barreras ni filtros y la respuesta se obtiene casi inmediatamente
despus de recibirse.
Evaluacin del Desempeo?: De la visin plana a la

multidimensional
Avisos deGerencia
Comnmente se entiende por evaluacin la Quiere ser millonario?Billonario?
valoracin de conocimientos, aptitudes, Kiyosaki, Napoleon Hill, y otros, le
indicarn el camino, en 6 libros
capacidades y rendimiento, comprendiendo por fundamentales para lograr el xito
valoracin la apreciacin o clculo de una o financiero
varias cosas. Por lo tanto al evaluar se le esta cmo ser millonario
asignando un valor numrico, ya sea calculado o Desarrolle al lder que hay en
apreciado, a lo que se examina y ese valor usted...
Warren Bennis, Dale Carnegie, Stephen
depender de las reglas pre-establecidas o Covey, entre otros, le indican el camino
impuestas asociadas a una escala en particular. a seguir
Liderazgo
Cuando se valora se compara. Por ejemplo, un

kilogramo de oro puro no tiene el mismo valor
OPCIONES
que un kilogramo de algodn, es obvio, pero lo
que los hace diferente es el significado y Imprimir artculo
cotizacin que tenga cada uno de ellos, pues al Enviar a un amigo
final pesan exactamente lo mismo. Por lo tanto,
Comentar artculo
la valoracin no depende del elemento valorado
sino de la visin o expectativas que se posea de Leer comentarios
este, lo que se traduce de manera inmediata en Contactar a Flix Socorro
un hecho significativamente subjetivo. MAS INFORMACION
Pero valorar objetos resulta mucho ms sencillo Artculos relacionados

Ms sobre: Recursos Humanos
Perfil de: Flix Socorro
Otros artculos del autor
Bluetooth Usb 100

que valorar a las personas. Si se est perdido en algn lugar del mundo es
muchsimas veces ms valioso un telfono celular con un sistema de
posicionamiento global, sin juegos y con pantalla monocromtica, que el mismo
aparato telefnico con sonidos polifnicos, varios juegos, pantalla a color pero sin
GPS. Es fcil valorar de esa manera. Pero el desempeo, la calidad e incluso la
utilidad de una persona no puede regirse por patrones tan obvios y lineales como
los del ejemplo anterior.
Darle valor a las cosas es algo intuitivo y si se quiere gentico del ser humano. Se
tienen registros fsiles de las cosas que eran valiosas para el hombre en la ms
temprana era de su aparicin y, con el paso del tiempo, su inters por clasificar se
ha hecho cada vez ms evidente.
Pero quin dijo que se puede evaluar el desempeo? quin le otorga la autoridad
a una persona o grupo de ellas para decir que algo esta bien o es deficiente? por
qu los administradores consideran que la evaluacin es necesaria? se puede ser
objetivo al evaluar?
Tal vez, la idea de evaluar las acciones de las personas, su proceder, xitos y
fracasos en el ambiente laboral est ms vinculada a un pensamiento religioso
ancestral que a un proceso verdaderamente administrativo. Un ejemplo de esta
afirmacin se encuentra vvidamente representado en el Libro de los Muertos de la
antigua civilizacin Egipcia quienes representaban como el alma de las personas era
sometida a una evaluacin antes de establecer si era digna o no de entrar al otro
mundo. Las acciones del recin fallecido eran sopesadas por Anubis y si su proceder
benvolo y exitoso pesaba ms que sus defectos y errores contaba con la dicha y la
gloria en el ms all. Esta lnea de pensamiento era muy similar a la que posean
los Sumerios, la primera civilizacin en desarrollar avances importantes en los
conceptos religiosos, sociales y administrativos y cuya cultura se difundi en buena
parte de los antecesores del pueblo Egipcio. Al parecer esta concepcin de ser
evaluado por sus acciones despus de la muerte es asimilada por el pueblo hebreo,
quienes se desempeaban como esclavos de los egipcios, y posteriormente fue
acuada en el pensamiento religioso de la doctrina cristiana quien promueve el
juicio final donde sern ensalzados los juntos y condenados los infractores.
Como no puede obviarse la increble influencia que la religin ejerci en la sociedad,

la idea lineal y plana que imagina a un ser superior evaluando a otro de menor nivel
fue acogida y prcticamente insertada en la conciencia global transmitida de
generacin en generacin, por lo que resulta particularmente lgica en todas las
etapas del desarrollo humano, desde el acadmico hasta el laboral.
Lo anterior le da al evaluador mayor preponderancia. No se puede evaluar algo o a

alguien si no se est por encima de l, o por lo menos eso es lo que la lnea seala.
Por ello es el maestro quien evala al alumno y no al revs. Pero al evaluar
pareciera que se obviara el principio ancestral de la idea que origin el proceso,
pues tanto los sumerios, egipcios, hebreos, cristianos y dems religiones
influenciadas por el mismo paradigma basaron su actividad en el seguimiento de los
pasos que el lder o los lderes haba sealado, dando como resultado uno de los
patrones que hoy por hoy todava rige la metodologa de la evaluacin: El premio y
el castigo.
Para qu se evala en el campo laboral? Es fcil imaginar cientos de respuestas,

pero la ms cercana a la verdad es aquella que explica la necesidad de conocer si
se est haciendo o no el trabajo bajo la lnea que se ha establecido claramente.
Quienes lo han hecho y lo han hecho bien son reconocidos pblicamente, reciben el
porcentaje ms alto de aumento y son candidatos inequvocos de ascensos o
promociones. He ah el premio. Quienes no han obrado de la mejor manera son
reprendidos de ya sea sutil o severamente, se les somete a un entrenamiento para
ver si mejoran, se les niega o se les da el menor porcentaje de aumento salarial
o, en el peor de los casos, se les despide basados en los resultados de la
evaluacin. He ah el castigo.
Es simple y a la vez terriblemente decepcionante, la evaluacin del desempeo,

basada en el paradigma ancestral, tiene como finalidad premiar o castigar a quien
mejor o peor lo haya hecho de acuerdo al caso y eso le otorga una condicin plana
y elemental a tan importante herramienta gerencial.
Ahora bien, recientemente se ha pasado de evaluaciones de 0 a las de 180 e

incluso existen empresas que se jactan de evaluar a su personal en 360, procesos
en donde hasta el ms elemental de los cargos puede ofrecer su percepcin de la
ms influyente posicin y se cree que con ello definitivamente se le esta dando una
visin completa y compleja a la evaluacin evitando en un porcentaje aceptable la
subjetividad caracterstica de la misma, cuando en realidad se est reafirmando
esta condicin.
Las evaluaciones basadas en la percepcin, sea cual sea el grado de circunferencia

que posean, no ofrecen una visin de la realidad sino una ilusin de esta, pues
como en la mayora de los casos es difcil para cualquiera que evala no sentirse
afectado por la ausencia de detalles, pues la mente no siempre es inmediata y en
procesos de valoracin suele ocurrir que los eventos ms recientes se imponen
sobre los que ocurrieron con significativa anterioridad.
Si bien es cierto que existen empresas que han multiplicado hasta por cuatro los
periodos de evaluacin, no es menos cierto que tales procesos siguen manteniendo
el estigma de la subjetividad porque se orientan a establecer patrones comparativos
de lo que se percibe del evaluado en rubros como: trabajo en equipo, la
comunicacin, supervisin, etc. Elementos que no deber ser valorados, bajo ningn
concepto, por esquemas ajenos a la visin de competencias.
Como se sabe, las competencias son talentos y destrezas que poseen los individuos,
estas varan de una persona a otra, si bien es cierto que todos poseen las mismas
competencias no es menos cierto que estas se presentan en mayor o menor escala
de acuerdo a su desarrollo.
Pero las competencias no pueden ser desarrolladas de manera unilateral como

usualmente se cree, no por el hecho de capacitar al empleado a travs de
programas y cursos su talento se ver desarrollado. Eso es una ilusin. Y es
precisamente por ello que an hoy en da, con todo lo avanzado que se encuentra el
pensamiento gerencial en materia de recursos humanos, la evaluacin del
desempeo persigue ms una utopa que el verdadero fin con el que se plantea: No
todas las personas desarrollaran todas sus competencias. Y en realidad no
necesitan hacerlo.
Por ejemplo, cuando se evala si una persona est orientada o no al trabajo en

equipo y se detecta, bajo los enfoques tradicionales de percepcin (ya sea a 180 o
360) que no cumple con ese requisito, acto seguido se intenta integrar a la
persona a esa lnea de pensamiento pues tal competencia le considera vital para el
desarrollo de las actividades de la empresa, cuando en realidad se est obviando la
naturaleza misma del individuo y, por desarrollar una competencia, se dejan a un
lado otras que podran ser de muchsima ms utilidad. Esto por qu ocurre?
Porque se comprometen tanto con el paradigma de lo que comnmente se
denomina el deber ser que se deja a un lado lo que es y las ventajas que ello
puede ofrecer a la empresa.
La opinin del entorno y la propia no es del todo descartable, permite conocer la
auto-imagen y como se es percibido por los dems y eso tiene valor, pero tal
practica no puede considerarse una evaluacin del desempeo puesto que no se
mide lo que realmente ste debe generar, que en pocas palabras no es ms que el
resultado de su gestin.
Si la idea de la evaluacin es conocer si los objetivos han sido alcanzados

satisfactoriamente o no, no ha de centrarse la valoracin en la persona sino en el
fruto de su trabajo, eso permite volver a lo que se coment en el inicio, evaluar a
una persona es difcil, pero valorar las cosas (en este caso los resultados) es mucho
ms fcil.
Lo importante en todo caso es entender que la interaccin con el entorno, la

puntualidad, la comunicacin y otros factores de corte similar que aglutinan las
extensas interrogantes de la evaluacin son elementos que deben ser considerados
al momento de seleccionar al personal y no como item post-contratacin, pues si el
individuo fue correctamente coestimado sin duda alguna mantendr el perfil que la
empresa espera en esos rubros, por lo tanto al profesional debe valorrsele por el
fruto de su gestin y lo que la misma aada a la organizacin.
Ahora bien, si se observa desde una perspectiva escptica se podr advertir que la
valoracin de la persona pareciera haberse reducido a un solo factor y los otros se
han desestimado, por lo que tambin podran otorgarle una visin plana esta
manera de observar la Evaluacin del Desempeo. Pues no. He aqu el cambio de
la visin plana a una perspectiva multidimensional: Las personas deben ser
evaluadas, preferiblemente a 360 pero no sobre la base de lo que el entorno cree
que es, sino sobre la base de lo que el individuo realmente aporta, es aqu donde
entra nuevamente la formula propuesta en 1995 y expuesta en el artculo Los
nuevos modelos y el Recurso Humano: Cuando el ngulo cambia la perspectiva
donde se expresa que:
Cliente = Recurso Humano = Proveedor
Bajo esta concepcin la evaluacin vendr dada por las respuestas que el Recurso
Humano ofrezca cuando su rol sea de Proveedor y su valoracin estar justificada
cuando su rol sea el de un Cliente. Cmo puede hacerse esto sin caer en la
subjetividad? Cuando los roles estn debidamente definidos en una empresa as
como los objetivos que se han planteado por cada nivel de conocimiento o cargo,
lo que se espera es obtener una respuesta eficaz, eficiente y efectiva a un servicio o
a la elaboracin optima de un producto, estos son hechos cuantificables,
mensurables y comparables que permiten establecer la calidad de los mismos, si la
respuesta es correcta, se ajusta a la expectativa y genera valor agregado es
necesario ahondar en otros factores?
Obviamente no se trata de desestimar los elementos asociados al fortalecimiento de

las competencias, estos deben estar presentes en la vida laboral del individuo pero
no como consecuencia de una evaluacin de desempeo sino como una valoracin
de su potencial y del mapa inicial que se ha de elaborar al momento de su
contratacin. La capacitacin no debe estar atada a lo atinado o errtico que puede
ser el desempeo, pues de ser as se est expresando de manera indirecta la
incapacidad que posee la organizacin de contratar el perfil adecuado para un
cargo, en los casos donde el desempeo no cubra las expectativas.
La magia y el ingenio humano no pueden estar sometidos a evaluaciones donde lo

que se cree no coincide con lo que se tiene, sera absurdo continuar manteniendo
esa lnea de pensamientos propias de un pasado apegado a paradigmas rgidos y
ortodoxos. Si se hubiese aplicado a Miguel ngel el concepto de la evaluacin del
desempeo que impera en este mundo de rapidez y urgencia, cuando pintaba la
Capilla Sixtina, se le habra despedido por incumplimiento en los tiempos de
respuesta, escasa o ausencia absoluta de comunicacin y poca disposicin al
trabajo en equipo. Pero su fama y precisin artstica impedan que se le tratara
como a cualquier otro y la historia demuestra que su obra, el resultado de su
trabajo, supera enormemente los tem antes expuestos.
Cuntos casos como los de Miguel ngel ocurren en las organizaciones? En el

mundo hiperactivo que hoy funciona todo tiene prioridad y las respuestas se exigen
en segundos, pues bien, si se quiere rapidez hay que contratar rapidez, no se puede
pretender contratar a un individuo con ciertas competencias para exigirle otras y
encima evaluarlo por las que menos ha desarrollado.
La orientacin multidimensional de la evaluacin del desempeo se encuentra en

la concepcin amplia de su visin y en rompimiento del paradigma que hasta ahora
ha marcado su ejecucin, en primer lugar hay que desechar la idea de que el
desempeo puede ser evaluado, puesto que no es cierto, un desempeo exitoso no
garantiza un resultado exitoso por ms lgico que esto pueda parecer. Cuntas
veces se siguen los pasos esperados y se obtiene una respuesta completamente
distinta a la que se desea tener? El ejemplo de Coca Cola es ideal en este caso, en
los aos ochenta y a causa de la presin de su competidor ms cercano Coca Cola
decidi cambiar la formula de su producto, realiz estudios, mediciones, tests y
toda clase de artilugios mercadotcnicos para asegurarse que el nuevo sabor le
restara clientes a Pepsi, el resultado fue sorprendente, se haba hecho todo lo
necesario para garantizar el xito de la nueva presentacin de la clsica bebida y
los porcentajes de aceptacin as lo proyectaban, pero cuando sali al mercado el
rechazo fue total y la compaa se vio obligada a regresar a su viaja formula y
retirar del mercado el nuevo producto. Se puede considerar eso un error del
desempeo? Claro, a los ojos del viejo paradigma puede ser as, pues en un pas
tan grande debi haberse consultado con ms de 200 mil personas (como
aparentemente se hizo) adems mil y una critica que cualquier analista puede hacer
ahora que se conoce el fracaso; pero si se observa con detenimiento toda la
informacin puede advertirse algo interesante: los pasos y estrategias fueron
estudiadas y aprobadas por la empresa antes de lanzar al mercado el nuevo
producto, lo que le confiere un valor importante a los datos suministrados
previamente, pues los responsables de lanzar el producto creyeron en ellos y
apostaron al logro de los objetivo, lo que se traduce en un desempeo correcto con
un resultado errado. Obviamente de haber sido un xito la historia sera otra. Lo
anterior quiere decir que al final lo que se espera evaluar es el resultado exitoso,
pues el fallido ya est evaluado de por s. En segundo lugar si la evaluacin lo que
persigue es el premio o el castigo entonces no es una evaluacin como tal, es un
examen o un juicio, pues un presupuesto no se evala para parar la obra sino para
corregir las desviaciones, una enfermedad no se evala para desahuciar al paciente
sino para escoger como atacar el problema y salir de l con xito. La evaluacin no
debe verse como la valoracin del conocimiento, capacidad o rendimiento, sino
como el avance de estos sobre el levantamiento previo realizado al inicio de la
contratacin en mejora del individuo y de la empresa, no como una escala para
establecer su permanencia o retiro del puesto de trabajo. Por ltimo, al igual que en
la contabilidad y las finanzas, las empresas deben olvidarse del trmino evaluacin
del desempeo y darle cabida al termino evaluacin de resultados, pues es ah
donde todos los elementos propios del ingenio humano se conjugan y donde se
observa si en realidad se sabe y lo que se hace con lo que se sabe agrega valor, lo
que puede ser observado desde una verdadera perspectiva objetiva.
Se habla de evaluar el resultado de manera multidimensional cuando se considera

la influencia que posee el ambiente, la cultura organizacional, las polticas
empresariales, herramientas gerenciales aportadas y la claridad de los objetivos
planteados en los resultados, sin dejar a un lado las competencias individuales que
presenta el talento, pues cada persona tiene su propio modo de reaccionar ante un
reto, estimulo o requerimiento y no necesariamente ha de ser el que se espera para
que se genere la respuesta ideal.
Otro punto importante a destacar sobre este tema es que las evaluaciones
tradicionales es que las mismas suelen hacerse desde una hasta cuatro veces al
ao, como ya se seal, lo cual las ubica todava ms en el concepto acadmico y
tradicional que en la visin de negocio y de empresa que se tiene en el presente. Si
en el pasado revisar la contabilidad de una empresa anualmente llev a la quiebra a
muchos inversionistas qu hace pensar a las organizaciones que los resultados de la
gestin de su personal pueden esperar tres meses para saber si se estn desviando
o no, cuando cualquier desviacin puede inducir la perdida de confianza en el
producto o en el servicio. En la actualidad y gracias al avance de la tecnologa se
puede evaluar la capacidad financiera de una empresa da a da e incluso hora tras
hora; este fenmeno informtico puede ser trasladado al campo laboral si a cada
actividad se le asigna un cdigo y si cierto nmero de esos cdigos son asociados a
un nivel de conocimiento o cargo y por ende a la persona que lo ocupa, tal y como
se contabilizan las cuentas en una operacin contable, esta asociacin de cdigos y
actividades gozaran de la firma electrnica del responsable y la aceptacin de la
calidad y satisfaccin de quien lo requiere, lo cual podra ser valorado diariamente y
otorgarle un sentido de continuidad y ranking a los resultados individuales
ofreciendo una verdadera visin objetiva a las respuestas individuales que se han
exigido.
Obviamente tal ejemplificacin de un mtodo objetivo de valoracin no puede ser

aplicado en la misma lnea en todos los segmentos laborales, pero si puede ser
ajustados de acuerdo a la actividad.
Evaluar el desempeo? En el aula de clases, en ambientes de aprendizaje o en

formatos de competencia supervisada... S, pues en ellos se observa la gestin del
coaching gerencial donde lo que se persigue es el aprendizaje a travs de la tutora
y el ejemplo. En ambientes laborales? Ciertamente no. Lo que las empresas deben
abordar con mayor detenimiento es el resultado, las personas que se emplean ya
son evaluadas en la seleccin, su trabajo y desempeo slo demuestran lo acertado
o equivocado que el mtodo de reclutamiento y seleccin puede ser. La recompensa
y el castigo no deben estar asociadas a la evaluacin de los resultados como
experiencias inmediatas al xito o al fracaso, es obvio que si un empleado no
cumple con la meta y an ofrecindole oportunidades contina con una actitud
discordante y distorsionada de lo que se espera de l debe ser retirado, pero el
resultado de esa decisin debe estar basado en el producto o servicio que ofrece,
no en la opinin de terceros sobre su capacidad o incapacidad de relacionarse, por
citar un ejemplo. No todas las personas que han agregado valor al mundo han
cubierto todas las condiciones ideales, por el contrario, se han mostrado tmidos,
ausentes o malhumoradas, eso hace pensar que no a todas las personas se les
puede pasar por el mismo tapiz ni se le puede medir con la misma escala, como
lamentablemente lo hacen los procesos de evaluacin del desempeo que
actualmente se aplican, es por ello que abandonar esta practica y centrarse en lo
que realmente importa, como lo es el resultado, ofrece a las personas la misma
posibilidad de ser valorados, pues, como ya se seal, es ms fcil valorar un
objeto o un servicio que cuantificar la importancia de una persona.
AUTOR: Flix Socorro TEMA: Gerencia y negocios
Nota del autor: Respetando el estilo con el que suelo escribir mis artculos, en el
contenido del siguiente trabajo se hablar del autor en tercera persona an cuanto
las reflexiones y propuestas aqu planteadas son de mi autora y del producto de
mis investigaciones en las ciencias administrativas.
La gerencia contempornea est colmada de recetas, las mismas sugieren pasos

precisos y consecutivos para que las sociedades, las empresas y hasta el mismo
individuo logre alcanzar el xito deseado.
Ttulos tan prometedores como Los Once Mandamientos de la gerencia del Siglo
XXI de Mattew J. Kiernan y Las 7 cybertendencias del siglo XXI de Chuck Martn,
entre otros de la misma calidad y alcance, inspiran en quienes los leen una
sensacin de tranquilidad al observar que aquellos que saben, los verdaderos
expertos, han descifrado el futuro administrativo, gerencial, tecnolgico y social,
segn el caso, y lo han puesto a la mano de cualquiera que se interese en ello. Y
as es. Quienes se preocupan por ofrecer una visin ms amplia y humana tambin
se esfuerzan por encontrar formulas y recetas que faciliten el entendimiento de los
nuevos paradigmas y, obviamente, su adaptacin a la cultura organizacional y al
pensamiento gerencial que impera en el presente.
Como suele suceder, es ms sencillo alcanzar un objetivo si se sabe exactamente

cuales pasos se han de dar. Por ejemplo, cualquier persona puede hacer un
exquisito men si posee todas las herramientas e ingredientes y se le indica a
detalle qu, cmo y cundo debe hacer lo apropiado para cada plato. As funciona
en la cocina, pero difcilmente ser tan sencillo en las empresas o en cualquier otro
escenario donde las exigencias son ms complejas.
Es lgico preguntarse por qu si se poseen estas formulas administrativas que

tanto bien han generado en otras empresas y latitudes an existen organizaciones
y sociedades donde resulta difcil desarrollar polticas con el mismo xito an
cuando en apariencia se han seguido los mismos pasos o se han aplicado las
mismas formulas. Pues bien, la respuesta a veces resulta ser muchas veces ms
simple de lo que se espera y tal vez sea esa extrema sencillez la que la hace
imperceptible en algunos casos: Las empresas y gerentes que han logrado aplicar
con xito las formulas propuestas y existentes han reducido a dos principios
universales cualquier receta que se ha escrito o planteado.
Este fenmeno de la simplificacin de los pasos no es nuevo e histricamente se

encuentra en casi todos los acontecimientos ms importantes en la historia, la
religin, la poltica, la economa y la sociedad, por lo que las dos reglas que a
continuacin se explicaran resultarn familiares y sumamente parecidas a otras
expresiones pronunciadas por personajes famosos cuya influencia en nuestras
actitudes es fcilmente vislumbrada.
Pero antes de entrar en materia es fundamental sealar que no siempre las cosas
simples, en apariencia, son simples en contenido, pues en la mayora de los casos
tales expresiones exigen una madurez y capacidad de comprensin superior a otros
elementos donde se emplean mayores recursos para ser explicados y difundidos,
por lo que es importante hacer a un lado los paradigmas que se posean en cuanto
al tema que aqu se expone y se concentre el pensamiento en lo esencial de sus
postulados y explicaciones, pues es la nica manera de observar de manera
holstica lo que se desea expresar con la finalidad de modificar el desempeo de las
personas y a travs de ellos el de la organizacin donde laboran mejorando as el
concepto de la gerencia que se posea hasta el siglo pasado y ofreciendo dos pilares
fundamentales para gerenciar en este nuevo siglo.
Primer principio universal: Satisfaga al cliente sobre todas las cosas
Es una respuesta involuntaria, automtica y mecnica pensar en el cliente en

tercera persona, pues el vocabulario que se ha enseado hasta el presente acerca
del mismo se orienta a visualizarlo como un ente distinto a la persona que demanda
productos o servicios, que suele pagar por ellos y es la pieza ms importante, el
motor, lo nico que importa para la empresa y, en trminos econmicos, quien la
sostiene con su consumo. Pero el concepto que se posee del cliente es limitado e
incluso insuficiente.
El cliente ha sido clasificado en dos grandes grupos conocidos: Los clientes

externos, aquellos que no tienen relacin directa con el personal que labora en la
empresa pero que se benefician de sus productos y servicios, estos estn a su vez
divididos en edades, segmentos, preferencias.... y toda una serie de importantes
subdivisiones que facilitan su estudio y penetracin desde el punto de vista de la
mercadotecnia y las ventas. Los clientes internos son aquellos que laboran en las
organizacin y que tambin demandan atencin pero en otros niveles ms
administrativos. Esta clasificacin es cierta y til en la mayora de los casos pero no
es suficiente para cumplir con lo que expone el primer principio universal para
gerenciar en el siglo XXI.
El concepto al que arguye el primer principio es al que el autor ha denominado el

cliente trignimo y se refiere a la existencia de tres entes involucrados,
interdependientes e inseparables asociados a esa palabra.
Tal y como se ha expuesto en trabajos anteriores, el concepto del cliente trignimo
est expuesto en la siguiente formula:
CLIENTE = RECURSO HUMANO = PROVEEDOR
Lo anterior facilita la comprensin del principio que exige satisfacer al cliente sobre
todas las cosas porque homologa tres conceptos aislados y los vincula de manera
expresa.
La visualizacin del cliente como un ente externo ha llevado a las organizaciones ha

orientar sus esfuerzos para satisfacer la demanda de productos y servicios de
acuerdo a los estndares de calidad ms exigentes, si corresponde a su visin ser
reconocidos por la excelencia que ofrecen, pero a la vez ha dirigido la practica a
exigir que su personal se comprometa de tal forma con la operacin de la empresa
que, en algunos casos, se incurre en excesos y omisiones que atentan contra la
vida social y expresin cultural que el individuo requiere para mantenerse
equilibrado y altamente productivo.
Existen empresas que exigen a su gente ofrecer un trato educado, fraternal y

comprensivo a sus clientes que no es experimentado por sus trabajadores, lo que
traduce el mensaje distorsionado que emiten a su personal en una presin
psicolgica que los estresa e impulsa a acumular decepciones, frustraciones e
incluso algunos resentimientos hacia el estilo gerencial que se resiste a impulsar
con el ejemplo lo que exige que su gente demuestre. Sencillamente observan al
personal como empleados y no como clientes.
Ejemplos similares ocurren con los proveedores y el recurso humano que se posee
en las empresas, se les encasilla de tal manera en los conceptos tradicionales que
resulta prcticamente imposible comprender que cada individuo cumple de manera
constante los roles de cliente y proveedor y mantienen de manera nica y personal
su condicin humana que es utilizada para alcanzar los objetivos de la empresa.
Al obviar esta condicin trignima del cliente quienes gerencian al personal estn
visualizando solo una parte de lo que realmente han de cuidar y desarrollar a lo
largo de la operacin administrativa, es lo mismo que ocurre con el ejemplo del
iceberg: la masa ms pesada y grade no est a la vista pero ello no significa que no
existe y que no pueda impactar a la empresa.
Lo interesante de este concepto es que no hay discriminacin en el papel que juega

cada individuo en la sociedad, la empresa donde labora o el ambiente en el que se
desenvuelve, todos son clientes y sus requerimientos deben ser satisfechos por
encima de todas las cosas. Pero si todos son clientes quines tienen la
responsabilidad de satisfacerlos? El concepto del cliente trignimo homologa
tambin al concepto del proveedor orientando su comprensin a que tambin se es
responsable de satisfacer la demanda que realiza el cliente an cuando se trate de
s mismo.
En la medida que las organizaciones comprendan la profundidad de este principio

comenzar a gerenciarse de una manera ms objetiva y dinmica donde a travs
de la satisfaccin de los empleados se lograr generar un clima apropiado para la
oferta de productos y servicios que redundar en beneficio directo de quienes las
dirigen y/o se benefician de ella.
Ahora bien, cmo es posible medir el impacto que este principio tiene en la
empresa? La respuesta se encuentra asociada a varios factores administrativos y
gerenciales. En primer lugar debe entenderse que un gerente que se sienta
insatisfecho, y as lo exprese, con las herramientas que posee dentro de la
organizacin, entendindose por ellas humanas, presupuestales y tecnolgicas no
puede transferir impulso a los procesos que en ella se generan, ello impacta al
clima organizacional y por ende a la empresa. Las organizaciones deben hacer
estudios objetivos de los elementos que ofrecen y/o de los cuales carecen y cmo
ello impacta la visin interna del negocio y la manera en que se siguen
posprocedimientos establecidos. Lo anterior no significa la inversin o el gasto para
lograr niveles de satisfaccin haciendo uso del dinero, pues es sabido que tales
medidas son momentneas y efmeras pues una vez aplicadas pierden su impacto
en el corto plazo, por lo que se debe orientar el estudio a una visin medular que
facilite la seleccin correcta del los individuos que la integran y la nivelacin de las
expectativas del personal pre-existente a travs del uso de la coestima como
herramienta.
Una vez realizado esos pasos, la organizacin debe orientarse a gerenciar con base
a las expectativas de sus primeros clientes (ellos mismo) para as poder ofrecer lo
que realmente se posee.
Es normal que tales afirmaciones puedan sonar utpicas, principalmente si se posee

una visin tradicional de lo que es una empresa y su finalidad en el mercado, no
obstante es prudente realizar la siguiente reflexin: Si el mercadeo se dedica a
estudiar, clasificar y orientar sus esfuerzos a satisfacer las necesidades de los
consumidores e incluso a creer nuevas necesidades y tales practicas se han
realizado con xito haciendo uso de una concepcin limitada del cliente cuntas
cosas se pueden alcanzar ahora?
Gerenciar en el siglo XXI exige poseer una visin ms amplia de aquello que
creamos conocer.
Segundo principio universal: Valore a la gente como a usted mismo
Para realizar cambios conductuales en las personas se requiere algo ms que la

exigencia de ello o el modelameniento, se requiere autoridad moral. Las personas
no pueden demandar respeto y lealtad si no son capaces de respetar y son infieles
a sus principios, por lo tanto este principio proporciona una de las competencias
ms complejas que han de poseer quienes se consideren gerentes en el nuevo
siglo.
Valorar a las personas no ha de ser considerado un clich o una frase digna de ser
escrita, repetida y citada para parecer ante quienes se enfrentan a ella verdaderos
entes sensibles a su contenido y extensin. Se trata de una actitud particular,
propia y personal que se ha de desarrollar, madurar y poseer sin que importe para
ello el nivel de conocimiento o cargo que se posea en una empresa.
Todas las personas poseen el mismo valor, social, organizacional y gerencialmente

hablando, pues de no ser as se estara hablando de la existencia de una raza
completamente extraa y ajena genticamente a la humana, cuyas condiciones
habran de ser tales que su valor pueda ser cuantificado de manera totalmente
distinta a la nuestra.
Este segundo principio demanda la comprensin nica de la importancia que las

personas poseen dentro y fuera de la empresa y exige trasladar la frase no hay
cliente pequeo al argot organizacional en cuanto al concepto que se posee del
capital humano.
Una gerencia que se preocupe por dar valor a su gente es una gerencia de impacto
que entiende y practica la responsabilidad social que posee con el entorno y por lo
tanto genera en quienes la experimentan identificacin con ella y compromiso
consigo mismos.
Quien valora a la gente como a s mismo no puede ofrecer productos o servicios

que daen, menoscaben o degraden de alguna forma a sus clientes, a su personal y
a sus proveedores, ni pondr en condiciones de riesgo, excesos, peligrosas
exposiciones o cualquier otro extremo a quienes fungen de colaboradores en su
empresa; pero ello exige a su vez la posesin de una auto-imagen lo
suficientemente amplia, objetiva, madura y retadora, pues no se puede valorar a
terceros si se menosprecia a si mismo o se siente en alguna manera inferior a
quienes lo rodean. Es sencillo, no se puede ofrecer lo que no se posee, ni se puede
recibir lo que no se ha otorgado.
Reflexiones finales
Las empresas se preocupan por modificar el desempeo de las personas que

laboran en ella y de la organizacin misma con el firme propsito de crear mejoras
que impacten sus productos o servicios para convertirse en unidades ms
competitivas, para ello existen formulas que van desde la produccin con cero
defectos hasta la reingeniera del pensamiento gerencial cuyos pasos provienen de
practicas exitosas que han sido magistralmente documentadas por expertos en la
materia, no obstante todo cuanto se haga de manera superficial, o que por lo
menos no afecte el esquema medular de la empresa, difcilmente generar los
resultados esperados an cuando los ejemplos de xito sobren.
Si a las recetas y formulas administrativas y gerenciales se le suman estos dos

principios universales para gerenciar en el siglo XXI el cambio asociado al xito y a
la permanencia en el tiempo vendr dado por aadidura, pues al generar beneficios
y bienestar de adentro para afuera es ms sencillo lograr modificar el desempeo
de quienes componen a la organizacin, pues estos se sentirn identificados y
satisfechos con la visin y misin que sta les ofrece y todo cuanto hagan por
mantener ese equilibrio redundar en pro de la empresa, su funcionamiento y sus
niveles de competitividad.
Errar es de humanos Pero no en mi empresa!
AUTOR: Flix Socorro TEMA: Cultura organizacional
"Errar es de humanos", o por lo menos eso reza un dicho popular que atribuye al
hombre, justamente, una de las caractersticas que lo identifica y diferencia de
algunas deidades de aparente perfeccin.
Los errores siempre han sido vistos como muestras de incapacidad, falta de
atencin, desconocimiento e inexperiencia, entre otras cosas de corte similar, hasta
el punto de generar decisiones terminales que sirvan de ejemplo al comn para que
eviten a todo riesgo la posibilidad de equivocarse.
Existen profesiones donde es imposible pensar en un error: Los cirujanos, los

ingenieros de obras, los mdicos, anestesilogos, fsicos, ingenieros mecnicos y
tantas otras cuyo mnimo equivoco poda causar efectos tan nefastos que incluso
podran cobrar vidas.
Pero an as "errar es de humanos". Es imposible adjudicarse la ms amplia y

legtima perfeccin en la ejecucin de un ejercicio profesional o cualquier otra
manifestacin laboral. Entonces Cmo ha de ser visto el error? Posee algn
beneficio errar? Debe ser destacado por encima del xito pasado? En realidad es
sinnimo de incapacidad? Puede gerenciarse el error?
Una de las caractersticas sociales ms acentuadas en los pueblos es la de

estigmatizar el error hasta el punto de utilizarlo como un elemento referencial. Un
equivoco se convierte inmediatamente en una etiqueta que identifica al
desafortunado que lo cometi el cual habr de cargar con ella como si se tratara de
una cruz impuesta por quienes los sealan, los mismos que ante un falla notoria,
parecieran autopresentarse como incapaces de cometerla.
Ese esquema social es traducido de manera lineal y fidedigna al ambiente laboral

donde usualmente es el empleado de menor jerarqua quien termina pagando "los
platos rotos" del error que se haya cometido, especialmente en las organizaciones
donde siempre debe haber un culpable.
En algunas empresas se da mayor preponderancia al empleado que ha cometido el

error que al error mismo, como si al hacerlo se estuviera evidenciando que se trat
exclusivamente de una falla humana, a causa de la incapacidad, que no puede ser
consecuencia ni atribuible a otros factores presentes en los procesos y en los
sistemas de comunicacin. Tambin pareciera que al sealar al individuo el error
pierde gravedad pues la misma es recargada en el responsable.
Resulta simplista e incluso risible que en circunstancia donde se detecte una falla se
recurra a sealar al culpable de manera pblica y notoria, sin que la presencia del
equivoco sirva como un llamado para revisar el proceso e incluso los elementos de
entrada y salida. Adems, al momento de reprender, cuestionar, suspender o
incluso despedir al empleado inculpado, lo nico que realmente se logra es generar
un clima de culpabilidad, miedo, resentimiento o angustia entre los dems
miembros del equipo, pues tal situacin no evitar efectivamente que se incurra de
nuevo en el hecho.
Cabe destacar, como hecho curioso, que las empresas que poseen como cultura
maximizar los errores presentan una notable incapacidad al momento de reconocer
el xito ajeno o de sus propios colaboradores, pues, al parecer, obviar el xito y
destacar el error facilita la implementacin de polticas orientadas a ofrecer el
mnimo de beneficios a sus empleados.
Si bien es cierto que el individuo es responsable de lo que hace, pues tiene como
base su experiencia y conocimiento, no es menos cierto que las condiciones en las
que opera son dinmicas y cambiantes y por lo tanto nadie, absolutamente nadie,
est excepto de equivocarse.
Quin no recuerda la temeraria exposicin de Jesucristo: "aquel que este libre de

pecado que lance la primera piedra". Efectivamente, en lo que al campo
administrativo se refiere, tales palabras parecieran estar fuera de contexto, y ello
se debe al pensamiento dominante que afirma que a las personas no se les contrata
para equivocarse, por lo que puede entenderse que tal pensamiento obvia la
naturaleza humana y su disposicin involuntaria a errar. No obstante, puede
decirse que aquel que seala la falta jams se ha equivocado? Evidentemente el
pensamiento corre por la mente, las miradas se entrecruzan como una
comunicacin silente del pasado, en donde en algn momento quien hoy seala fue
sealado.
Ello ofrece una visin particular a los errores y los mismos sern mayores o
menores, malignos o benvolos de acuerdo al "cristal con que se mire" (o al nivel
jerrquico que se posea). En condiciones ideales un error debe ser visto como una
falla en el proceso, no como una incapacidad. La mayora de los errores ocurren por
el apremio con que se realizan los pasos de una operacin, por la poca informacin
que se maneja al momento de tomar una decisin o por la manera en que se
observa un escenario en particular. El exceso de confianza tambin conlleva a
errores (recuerde a Napolen y la Batalla de Waterloo), pero ello no significa, en el
campo administrativo, que la persona ha de ser crucificada por ello, de ser as casi
nadie llegara a ocupar cargos de importancia en las empresas.
Resulta gracioso y a la vez desalentador: Si el jefe se equivoca existen mltiples
razones que justifican la falta (reuniones, juntas, proyectos) pero si es el
subalterno pareciera no existir motivo alguno para ello qu otra cosa que no sea
su trabajo debe poseer mayor atencin? Y este pensamiento se repite de idntica
manera desde el ms alto nivel de mando hasta el ms sencillo.
Pero una cosa si es cierta, en la medida en que el individuo crece y comienza a

ocupar cargos de envergadura su memoria retrospectiva pareciera borrar los
errores pasados y la intolerancia a los errores presentes de sus subalternos se
incrementa con la misma rapidez con la que ha olvidado los propios, y es
justamente ah donde la presencia del Gerente Coach pareciera ser ms una teora
que un hecho concreto, pues en vez de utilizar el error como un insumo para
transferir conocimientos y mejorar el desempeo, destacando el proceso y no a
quien lo ejecuta, algunos gerentes se dedican a exagerarlo hasta el punto de
maltratar moralmente a su empleado.
Utilizar el error para convertirlo en aprendizaje es una manera efectiva de gerenciar

la falla, un equivoco observado y detectado a tiempo puede servir de base para el
xito de toda una operacin, pero para ello se requiere de visin y capacidad de
gerencia.
Otro elemento distorsionante de la sociedad llevado al campo laboral puede

observarse en la practica gerencial de cuestionar el desempeo de un individuo que
ha cometido un error sin valorar su esfuerzo pasado y los xitos obtenidos. Es que
acaso un error puede echar por tierra todo cuanto se ha cosechado y logrado en el
pasado? Aunque parezca ilgico la respuesta general es s. Basta con que un
empleado intachable se equivoque para comenzar a dudar de su capacidad y
desempeo. Si ha errado una vez puede volver a hacerlo. Es un pensamiento lgico
y lineal basado en un hecho subjetivo y sin contexto, cabra preguntarse qu lo
condujo a equivocarse? Y ms an estaremos dispuestos a ser juzgados de la
misma manera cuando nos toque?
Es obvio que hay errores de errores, situaciones en las cuales el dao causado no
tiene precedentes y resulta casi irreparable. Es cierto, los hay. Pero la pregunta es
no se merece una segunda oportunidad? O debe cargar todo la vida con el peso
de haberse equivocado?
Cuando el error ocurre por negligencia, es causado con premeditacin o resulta de

un hecho intencional, pareciera que todo lo sealado anteriormente cobra sentido,
una empresa no puede darse el lujo de poseer en su plantilla personas que atenten
contra ella sin la menor muestra de sentido de pertenencia, y es ah donde podra
justificarse algunas acciones correctivas, siempre y cuando ninguna de ellas tenga
como objetivo amedrentar al personal restante o maximizar de manera malsana el
dao.
Hay una mxima inalterable: "se debe aprender de los errores", las experiencias o
los intentos fallidos generan a la vez un conocimiento que no se habra alcanzado
de no haberse equivocado en el primer intento. Se dice que Thomas Alba Edison se
equivoc muchas veces antes de inventar la bombilla, que el celebre fsico Albert
Einsteins pas largas horas de ensayos y errores antes de concluir que en la celebre
formula: e = m.c2. Cuantos cohetes no explotaron antes de que el hombre pisara
la luna? Sera ideal decir que nada de ello ocurri y que de inmediato se lleg al
punto exacto de cada ejemplo, pero la verdad es otra. Y sobran los ejemplos.
No se trata de justificar los errores, stos deben ser evitados constantemente y ello
requiere de tiempo, atencin y esmero. Pero si se trata de reflexionar sobre la
manera en que algunas empresas o su personal directivo observan las fallas y las
exponen al comn. Se trata de reflexionar sobre la propensin del hombre a
equivocarse y cmo puede ser convertido ese error en aprendizaje si se sabe
gerenciar.
Quienes gerencian las empresas deben estar en capacidad de comprender las

limitaciones humanas, las mismas que ellos poseen. Sealar a un empleado como
un incapaz porque se le imputa un error es declarar a la empresa igualmente
incapaz de realizar una buena seleccin o una buena contratacin. Ms an, es
suponer que se estn contratando mquinas infalibles y no a seres humanos o que
un error pone en entre dicho el valor que el talento captado tiene para el proceso;
es como si la empresa se estuviera sealando as mismo como carente de tino u
objetividad, pues esa persona que cometi el error fue avalada por un proceso
antes de entrar. Eso conlleva de nuevo a sealar: no hay que ver el error, hay que
revisar el proceso. No se trata de sealar al culpable, sino de evitar que ocurra de
nuevo la falla. Es cuestin de aprender.
Se dice que una vez, ante un inclemente incendio que caus la perdida total de su
casa, a causa de un error involuntario, Thomas Alba Edison expres: "Hay algo
valioso en el desastre, se quemaron todos nuestros errores, gracias a Dios
podemos comenzar de nuevo".
Aplique estndares en su empresa

AUTOR: Angel Antonio Escandn Vilchis TEMA: Cultura organizacional
Podemos iniciar comentando que un estndar es el requisito mnimo que debe

cumplir un procedimiento, de acuerdo a la definicin y objetivo que haya propuesto
en su empresa. Lo cual significa en forma prctica lograr que todo el personal
realice el mismo procedimiento en la misma forma para lograr el mismo resultado.
Imagine llamando a una empresa donde el saludo inicial lo haga pensar que est
llamando a la casa del vecino, en lugar de a una empresa seria y responsable; este
ejemplo es muy comn porque las empresas no estandarizan sus procedimientos
desde los ms sencillos. Que tal si todo el personal contesta de la misma forma de
acuerdo a un estndar y con requerimientos mnimos que deben cumplir?,
repercute en la imagen de la empresa para empezar.
Para que un estndar pueda ser aplicado debe llevar una serie de pasos muy
especficos y claros, cuyo conjunto denominamos procedimiento. El procedimiento
est definido por tareas especficas que buscan cumplir un cierto objetivo y que
seguido paso a paso repercutir en el resultado deseado independientemente de
quin lo realice.
Si usted logra estandarizar mediante procedimientos las actividades de su empresa

conseguir disminuir tiempos y tener una imagen slida de empresa eficiente; pero
lograr esto requiere de un poco de tiempo y paciencia.
Se debe empezar por analizar y diagnosticar cules son los procedimientos

necesarios para la operacin, qu funciona y qu no funciona actualmente, qu
procedimientos existen y cules no existen tanto en forma operativa como en forma
escrita y cules son las prioridades.
El siguiente paso es definir los temas que sern convertidos en procedimientos con
su estndar especfico. Ej. Contestar el telfono. Al mismo tiempo se debe disear
el procedimiento del tema con su estndar mnimo y sus polticas.
Se debe continuar con una capacitacin para todo el personal para que comprendan
el concepto y las ventajas de estandarizar las operaciones, seguido del
entrenamiento de los temas especficos mediante enseanza terico-prctica donde
los participantes deben realizar el procedimiento para entenderlo perfectamente.
La implementacin lleva a la realidad el tema estandarizado, buscando siempre

tener una supervisin constante sobre la aplicacin correcta de los estndares
recin inculcados.
Por ltimo se debe evaluar en forma peridica para asegurar la calidad del servicio
y detectar posibles malos entendidos o actitudes contrarias al procedimiento o
hasta errores de planeacin en el procedimiento, para poder tomar accin y
corregir. Se recomienda realizar evaluaciones del tema con su estndar y
procedimiento, adems de evaluar al personal aplicndolo en la realidad cada mes
durante tres meses.
Todo este proceso de estandarizacin puede llevar varios meses, pero el reto es
poder aplicar un tema por semana para poder darle un seguimiento adecuado a su
implementacin y permitir que sea asimilado correctamente por el personal.
Esto tambin permite dejar de depender de personas especficas para realizar

ciertas tareas, pues habr otros que conocern la forma de desarrollarlas en
cualquier caso y de la misma forma en la que se plane, incluso por personal nuevo
en la empresa.
Un claro ejemplo de estandarizacin son las empresas que se encuentran en el

sistema de franquicias, tienen grandes volmenes de procedimientos y estndares
que permiten a sus clientes tener el mismo producto o servicio en diferentes pases.
Pero la estandarizacin no es slo para empresas grandes o para franquicias,

piense en ella como un proceso de mejora continua en el que sus clientes percibirn
un alto grado de profesionalismo y usted obtendr un mejor control de las acciones,
adems de poder dar congruencia a una imagen profesional con un servicio o
producto del mismo nivel.
No intente convertir a su personal en robots al momento de definir los estndares,

permtales realizar los procedimientos establecidos con sus caractersticas propias,
sobre todo si son vendedores, pero s establezca los pasos a seguir.
Recuerde los pasos para estandarizar sus procedimientos:
Analizar y diagnosticar los procedimientos necesarios

Definir el tema con su estndar, procedimiento y polticas
Capacitar al personal tanto como sea necesario
Implementar en el rea de trabajo
Evaluar el procedimiento, el estndar y al personal aplicndolo
Aplicar un estndar puede llevar tiempo y requiere de un esfuerzo constante hasta

que se queda establecido y funcional pero vale la pena en el mediano y largo plazo,
slo que no deje un estndar por siempre, revselo y modifquelo o modifique el
procedimiento de ser necesario para que vaya a la par con el crecimiento de su
empresa y el entorno.
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Indicadores de Evaluacion de Desempeño

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Indicadores de Evaluacion de Desempeño

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Indicadores de evaluacin del desempeo y variables de comportamiento organizacional

El presente trabajo investigativo fue desarrollado en el Complejo Provincial de Servicios de la

Hay consenso entre destacados empresarios de xito y reconocidos estudiosos de la gestin

La Gestin de Recursos Humanos.

En el desarrollo de la actividad empresarial en la actualidad la Gestin de Recursos Humanos

La tendencia ms generalizada y aplicada en las organizaciones de xito actualmente, es la de

.Los objetivos de la Gestin de Recursos Humanos son:

Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos, con habilidad y

Estabilidad de los Recursos Humanos. Anlisis de las variables fluctuacin, motivacin

La Administracin de Recursos Humanos est marcadamente influida por las suposiciones

Tambin, algunos tipos de comportamiento como, por ejemplo: el ausentismo, el despilfarro,

La motivacin est ntimamente relacionada con la fluctuacin. El fenmeno de la fluctuacin

La investigacin de la fluctuacin potencial resulta de importancia para cualquier empresa,

Propuesta de herramientas metodolgicas para el estudio de las variables fluctuacin,

Para conocer mejor al personal de la empresa es necesario poner en prctica un conjunto de

Determinacin de las caractersticas internas de la organizacin relevantes para la

Para caracterizar la fuerza de trabajo es necesario considerar los indicadores siguientes:

Composicin de la plantilla actual.

Cumplimiento de la plantilla = ------------------------------------

Total de la plantilla por categora

% de personal por categora = --------------------------------------------------- x 100

Conocer el porciento que representa el departamento de Recursos Humanos dentro del

Total de personal del Dpto RH

% de personal del Dpto. RH = ---------------------------------------------------- x 100

Por el significado de los profesionales, calcular el porcentaje que representan en el

Total de profesionales del taller

% de profesionales = ----------------------------------------------- x 100

total de personal del taller

Distribucin de la plantilla por sexo:

Cantidad total H/M

Tambin es importante el conocimiento de la "pirmide de edades" de la plantilla .

Hasta 25, de 26 a 35, de 36 a 45, de 46 a 55, ms de 55 aos.

Otro elemento a considerar es la determinacin del grado de implicacin del personal

total de personal directo

% de personal directo = ------------------------------------------ x 100

total de personal directo

% de personal indirecto = ------------------------------------------ x 100

total de personal directo

% de personal productivo = ------------------------------------------ x 100

Determinacin de indicadores cuantitativos.

El ausentismo es una de los ms sutiles y al mismo tiempo ms comn forma de identificacin

ndice de ausentismo = ------------------------------------------------------

Horas-hombre realmente trabajadas

Mala seleccin del personal, exceso o escasez de personal, deficientes mtodos de

Para medir la fluctuacin real y potencial pueden utilizarse algunos ndices:

1.- ndice de fluctuacin general (IFG)

IFG = ------------------------- x 100

2.- Coeficiente de fluctuacin particular (KFi)

KFi = ---------------------------- x 100

3.- ndice de fluctuacin verdadero (IFV)

IFV = ------------------------------ x100

4.- ndice de fluctuacin potencial (IFP)

IFP = ---------------- x 100

5.- ndice de fluctuacin potencial particular (IFPi)

IFPi = ---------------------- x 100

6.- Coeficiente de fluctuacin particular (KFPi)

KFPi = ----------------- x 100

Si = salidas por causa i.

BML = baja por motivos laborales.

BMP = bajas por motivos personales.

FPi = fluctuantes potenciales por causa i.

ndice de accidentalidad = -------------------------- x 100

CA1 : Cantidad de accidentes en el perodo anterior.