Ca Rio (tae (name Escuela de Administracién de Empresas de Harvard ai] Articulos de grandes SEW AEM reCaCON rennet Hac arta cay James Brian Quinn POON Con troy NOs Mem Ves aTetg Robert H. Hayes Richard G. Hamermesh Hing Unease PUTA ECO NiO aag Christopher A. Bartlett VECO a eunET) erty OCR Sno OD aresOFICIO Y ARTE DELA GERENCIA VOL. I Seleccién de Joseph L. Bower ‘Traduccién Jorge Cardenas Nannett! horma ‘Barcelona, Bogolé, Buenos Aes, Caracas, Guatemala, ‘México, Mam, Pama, Quito, San José, San Juan, ‘San Seiad, Santiago do Chilo.CONTENIDO Prélogo IK Introduccién. Joseph L. Bower xi ‘VowumEN IT PRIMERA PARTE EL TRABAJO DEL GERENTE GENERAL 1. Cambio estratégico: “Incrementalismo légico” 3 James Brian Quinn El solo andlisis racional no garantiza wna estrategia viable. Un gerente ‘general tiene que adoptar también un métodointuitivo y flexible de planificacion estratégica. 2 Laadministracién y el trabajo del mundo 4 Peter F. Drucker La administracion ha creado una economia global y ha transformado la ‘estructura econémica y socal del mundo. Los principio béscos de la ‘administracion pueden guiar alos gerentes generals para estructurar firmas may prOsperasy productis. 3. Los gerentes generales en el nivel medio “ Hugo Uyterhoeven Los problemas de ios “gerentes generals en el nivel medio" son a veces ‘ms difcile que los de os gerentes generales que estima la cabeza de 1a compat,Vi CONTENIDO SEGUNDA PARTE FORMULACION DE ESTRATEGIA 4 Competencia en manufactura Steven C. Wheelwright y Robert H. Hayes ‘Las contriuciones de la marufactura alas metas estratégicas dela firma son crucales para el éxito competitio deésta 5 Cémo hacer que la planificacién sea estratégica Richard G, Hamermesh La planificacion de cartera hay que hacerla com prudencia y en combinacign con otras téenicas para que la planificacion sea realmente cstratégica. ‘TERCERA PARTE CONSTRUCCION DE LA ORGANIZACION 6 Disefio organizacional: ;Moda o buen ajuste? Henry Mintzberg El hecho de entender cinco configuraciones bésicas les ayuda a los _gerentes generales a diagnosticar problemas y a alcanzar coherencia en el diseno de una organizacin. 7 De control a compromiso en el lugar de trabajo Richard E, Walton Los gerentes generlesestin empecando a reconocer que alos empleados se les motioa mejor cuando se espera mucho de ellos y se les hace responsable desu propio rendimiento. 8 Los sistemas de remuneracién y el papel de la compensacién Michael Beery Richard E. Walton Los gerentes generles tienen que inpirarconfianza en el sistema de remuneraciones afin de atraer, motioary satisfacer alos emplendes.CUARTA PARTE GESTION DE LA COMPLEJIDAD 9 Un marco de referencia para analizar la intervencién del gobierno en los negocios J Ronald Fox Los gerentes generates que pueden forjar una relacion productiva con el _gobieo,protegiendo al mismo tiempo sus intereses comerciales, ‘ganarin una ventaja competition en el mercado 10 Retos, motivaciones y mentalidades de la administracién de compafifas multinacionales (Christopher A. Bartlett La corporacin multnacional les presenta alos gerentes generlesretos 1 oportunidades que nose encuentran en las firma nacionales; entender la mentaidad de las multinacionaes les permitiré desarrollar enfoques estratégicos para operaciones mundiales. 11._La responsabilidad social de los negocios es aumentar ‘sus utilidades Mitton Friedman Los gerentes generates deben entender que su objetivo principales ‘maximizar las utilidades de lacompatia; no son responsables de gastar las utilidades en necesidades sociales. (QUINTA PARTE EL LIDERAZGO 12 Ladecisién eficaz Peter F. Drucker ‘Siguiendo una serie clara de pasos, los gerentes generales pueden ‘mejorar la manera de tomar decisiones que afectan a toda la organizacin. 173 195ii CONTENIDO Votumen I 5 PRIMERA PARTE EL TRABAJO DEL GERENTE GENERAL 1. Seis tareas basicas de los gerentes generales “Andrall, Pearson Las diversas responsabilidades de la gerencia general se pueden are ‘condensar en seis tareasfundamentales que son las claves para ‘CONS {iar prioridadesy alarzar las metas de la compat. Los buenos gerentes no toman decisiones sobre politica HL Edward Wrap ‘Contra to que ere la gente los gerentes generlés de una compatia ro pasa Ta mayor parte del tiempo fijando politica y comunicando ampliamente Inlay ojticos preciso. Ms ben Se mantienen informados sore las decsiones operatioas,y tata de desarolar oportunidad que impulsen as compan hacia sus objetios a 7 largo plo, SEGUNDA PARTE FORMULACION DE ESTRATEGIA 3. Cémo forman la estrategia las fuerzas de la competencia, Michal E. Porter Entender ls fuerza subyacentes que gobiernan la competencia en tuna industria capacita alos gerentes generals para asumir psiciones ‘menos oulnerables al ataque. CUAR De ventaja competitiva a estrategia corporativa aoe Michael E. Porter Una diversficaion mal planifcnda puede resultr desastosa para wna i ‘compania. Familiarizarse con cuatro concepts hisicos de estrategia corporatioa puede guiar los esfuerzos de diversifcaciny ayudarles alos _gerentes generale a forjar wna estrategia corporation coherente,5 El propésito estratégico 90 Gary Hamel y C.K. Prahalad Los gerentes generates que compiten por meio del propsto estratégico concentran sus organizacones en la meta etratégca, comunican laramente el propésitoestatégic y se sircen de st para guir la asignacion de recursos. ‘TERCERA PARTE CONSTRUCCION DE LA ORGANIZACION 6 Creaci6n de una organizacién vigorosa ng ‘AndrallE Pearson Para concerti una compaita buena en una gran compat os serentes generale tienen que estar dspuestos afr alts normas, 1 medirconstantemente por ells ala gente ya reemplazar a fos que no stisfacen esas normas. 7. Gesti6n de asignaci6n de recursos 136 Joseph L. Bower Los gerentes generales que se valen de un modelo basado en estrategia para la asignacién de recursos tienen ms probabilidades de oblener ‘amplio apoyo organizacional para sus decisiones. 8 Capacidad de ciclo répido para poder competitive 148 Joseph L Bowery’ Thomas M. Hout Por sre tiempo una fuente de ventaja competition los gerentes sgeneraes tienen que aumentarla velocidad dels operaciones de una organizacin. 37 CUARTA PARTE a GESTION DE LA COMPLEJIDAD 9 Gestion de eficiencia, gestion de equidad 10 Joseph L. Bower Entendiendo ls dversos sistemas de administracgn que utilzan los gobierno y los negocios los gerentesgeneales de una industria‘CONTENIDO pucen maneiar més cfcazmente las tensiones que inectabemiente fienen lugar en su trato con el gobierno, 10 Gerencia general en firmas diversificadas 183, Joseph L. Badaracco y Richard R. Ellsworth Los gerentes generals en compattiasdiversficadas deben gestionar el conterto en que se toman las decsionesrefinando el diseho organizacional, ‘poyando la comunicacin aberta y promoviendo una atmésfera de ‘confine innovacién, 11 Pueden ser morales las mejores corporaciones? am Kenneth R. Andrews ‘responsabilidad social implicta Pero los gerentes generales pueden ‘rustrar esa responsabilidad sin querelo, cuando les imponen a los ‘emplendos estrecho sistemas de recompensas y sanciones, ‘QUINTA PARTE EL LIDERAZGO ‘12 Los dilemas humanos del liderazgo 209 B Abraham Zaleznik {Los gerentes generals que tengan consciencia de las tensiones de lideraago inherentesa suofcio sern mis capaces de drigirse a st ‘miss y de diriira os demas Los gerentes y los Ifderes: zson distintos? 223 Abraham Zaleznik Los gerentes generales nevesitan reconocer y desarrolla lideres ‘Potenciales, mis ben que formar gerentes que se conforman con Ta rutina burocritica.mal, 183, 191 PROLOGO La Escuela de Administracién de Empresas de Harvard tiene una larga y honrosa tradici6n editorial. Durante varios decenios les ha venido proporcionando materiales educativos originales a las aulas ‘académicas y a los programas de educacién para ejecutivos en todo el mundo, Muchas de estas publicaciones las han utilizado los gerentes individualmente para actualizar sus conocimientos y habilidades. La Serie Practice of Management [Ejercicio de la ge- tencia] de Harvard Business School Publications, a la cual perte- necen los libros Oficio y arte de la gerencia y La esencia del marketing, publicados por el Grupo Editorial Norma en dos voltimenes cada ‘uno, contintia esta tradicién. La Serie examina reas principales del Curriculo de adi tracién de empresas y temas importantes de esas Areas. En todos 10s libros hay equilibrio entre un amplio cubrimiento del 4rea y una discusi6n a fondo; se han diseftado de manera que st uso ofrezca flexibilidad para atender a las diversas necesidades de instructores, y programas en distintos ambientes académicos. Estos libros servirén, igualmente, como obras autorizadas de consulta para gerentes en ¢jercicio. Permiten repasar conceptos ‘bisicos y perdurables de los negocios; ofrecen, asimismo, ideas y téenicas de vanguardia. El objetivo principal de la Serie es hacer més amplia y fécil- mente accesibles las continuas exploraciones de la Escuela de ‘Administracién de Empresas de Harvard en las mejores précticas administrativas. Los libros aprovechan dos fuentes primarias de " Maateriales producidos en la Escuela. "La Escuela de Administracién de Empresas de Harvard pro- ‘Pablemente es mejor conocida por sus investigaciones en el terreno ¥ sus casos de estudio. Sin embargo, los miembros del profesorado ‘otros materiales para sus casos, incluso ensayos que definen explican conceptos y practicas claves de negocios. Al igual que “ottos materiales de clase producidos en la Escuela, estas “notas”, ‘como se Ilaman en la facultad, tienen un punto de vista comin: elPROvooD 05: del gerente general. Tienen un propésito comtin: informar sobre la ica real de la gerencia, en lugar de dar fundamentos te6ricos. notas son una fuente importante de seleccién para los libros de la Serie. La Harvard Business Review esta reconocida por profesores y tes desde hace mucho tiempo como la revista més importante de administracién. Su combinaci6n de autores — académicos, eje- tcutivos y gerentes en ejercicio, y asesores — aporta una mezcla de conocimientos de investigacisn y de informacién practica sobre una gran variedad de temas de negocios. Sus articulos cuestionan con nuevos enfoques las ideas que hoy son de recibo y a menudo pasan ala vera formar parte de lo que generalmente aceptan los expertos. La revista se dedica principalmente a la préctica de la administra ciéna nivel de gerente general. Sus articulos son otra fuente esencial de selecciones para los libros de la Serie. Finalmente, se incluyen en la Serie selecciones publicadas por otras distinguidas instituciones y organizaciones. En los casos en que existen lagunas en el cubrimiento 0 en el punto de vista, aprovechamos la oportunidad de tomar material de libros y de otras revistas, ademas de la Harvard Business Review. — RECONOCIMIENTOS Los libros de esta serie son el producto de un esfuerzo de colabo- raci6n. Joseph L. Bower, miembro del profesorado de la Escuela de Administracion de Empresas de Harvard, que escribié la introduc- cci6n a Oficio y arte de Ia gerencia, trabajé en intima asociacién con ‘una editora de Harvard Business School Publications, Sarah Conner, para seleccionar y ordenar los mejores materiales disponibles. La pericia del profesor Bower en materia de contenido, su experiencia en la cétedra y su diligencia, junto con la habilidad editorial y la dedicacién de la sefiora Conner, han sido definitivos para la pre- paracin de este libro. ‘Los miembros del profesorado de la Escuela de Administra- ién de Empresas de Harvard cuyos trabajos se presentan en los libros han dedicado generosamente el tiempo necesario a revisar sus selecciones. Su cooperacién merece todo nuestro aprecio. ‘Cada tno de los libros ha sido evaluado por profesionales or sobre la tedricos. los libros portante cos, eje- rezcla de obre una snan con do pasan ninistra- -esencial adas por casos en fe vista, 0s y de PROLOGO por profesores de otras instituciones. Quisiéramos expresar nues- tros agradecimientos a las siguientes personas que leyeron cuida- dosamente el manuscrito para Officio y arte de la gerencia: John Francis Lubin, Escuela Wharton, Universidad de Pensilvania; Edward Zajac, Escuela Kellogg de Postgrado en Administracién, Universidad de Northwestern; Ari Gunsberg, Universidad de Nueva York; y Carolyn. Woo, Escuela Krannert de Postgrado en Administraci6n, Univer- sidad de Purdue. Sus evaluaciones y sus muchas sugerencias tities nos han ayudado a desarrollar esta obra y a moldearla como un instrumento mAs eficaz de ensefianza. Deseamos darles las gracias a Maria Arteta, ex directora de gerencia de producto, y a Bill Ellet, director editorial, de Harvard Business School Publications; y a Benson P. Shapiro, profesor de la cétedra Malcolm P. McNair de marketing y ex asesor académico de Harvard Business School Publications. La Serie The Practice of Management no se habria materializado sin su apoyo, su guia y su penetraci6n.INTRODUCCION Para aprender sobre administracién se requiere dominar un cuer- po considerable de conocimientos y habilidades. Ante todo, se necesita dominar 1a contabilidad, idioma por el cual se mide el desempefio econémico de una empresa. Ademés, tenemos que entender las funciones basicas de ésta: produccién, marketing y finanzas. Como las personas son las que hacen funcionar las com- paiifas, estuciamos el comportamiento humano en las organizacio- nes y el disefto de sistemas de informacién y control, planificacién Y presupuestacién. Més alla de estas cuestiones basicas, podemos estudiar negocios internacionales y el ambiente de los negocios. Ultimamente, la atencién se ha enfocado en la ética de los negocios yen la necesidad de tener en cuenta’los valores personales y la responsabilidad social al tomar decisiones. Estos estudios suelen complementarse con trabajo en economia, psicologia e historia eco- némica, El resultado de todo este trabajo es un cuadro global de lo que significa manejar una compafiia? Ciertamente, no, pues la lista que se acaba de presentar deja por fuera la actividad més bésica de todas: el trabajo de conducir la empresa. Alguien tiene que fijar metas para ella, motivar las actividades de sus miembros eintegrar sus esfuerzos de modo tal que sean coherentes. La mayor parte de los gerentes toman parte en estas actividades, pero solamente el gerente general retine todas estas responsabilidades. En las compafiias grandes, el papel del gerente general es a veces tan complejo que se ha tratado de dividir el trabajo. Una oficina ejecutiva de tres o cuatro miembros es'a menudo‘el resul- tado. Muchas firmas de miiltiples negocios tienen varios gerentes generales de divisién, lo mismo que gerentes de grupo para con- juntos de divisiones. Los retos de hacer frente a esta clase de com- plejidad se discuten en algunas de estas lecturas, pero los autores han concentrado su andlisis en el trabajo del mas alto gerente, cualquiera que sea la forma que tome la organizacién, el gerente™ INTRODUCCION en quien pensaba el presiderite Harry Truman cuando dijo: “Hasta aqui llega la pelota’’ La siguiente anécdota, que es veridica, oftece una manera interesante de ilustrar lo que es gerencia general. El hecho de que haya ocurrido en una empresa colectiva, el més insGlito de los experimentos sociales, es particularmente interesante puesto que indica la naturaleza general de los problemas que aqui se tratan. Hasta cierto punto, los hombres y las mujeres que formaron esta empresa colectiva pensaban que podrian evitar muchos de los problemas que abruman a los gerentes generales. El hecho de que no lo lograran revela que esos problemas existen en todas las organizaciones, en todas las culturas, en todo tiempo. Son proble- mas que vale la pena estudiar. En los afios 60, se publicaba en Boston un diario radical Mamado el Phoenix. En su politica era opuesto a la guerra, y tuvo gran éxito. Sus lectores eran el inmenso mimero de estudiantes universitarios y j6venes adultos del area de Boston. Los teatros, las tiendas de ropa, Budweiser y Marlboro descubrieron que era un excelente medio para llegar con sus anuncios a los jévenes adultos ricos. Después de un tiempo, algunos miembros del personal del Phoenix legaron a la conclusion de que el periédico “se habia vendido” y se retiraron para fundar otro diario que fuera més fiel asus ideas. Lo llamaron The Real Paper. Las cuatro o cinco personas que iniciaron la nueva publicacién convinieron en manejarla como una empresa puramente cooperativa. The Real Paper tuvo mucho éxito y creci6. El personal aument6. Al crecer el periédico, los empresarios vieron que era titil especia- lizarse a fin de desempefiar con mayor eficiencia la tarea de admi- nistrarlo, Cada uno se volvié habil en una tarea funcional, y uno de ellos descubrié que dedicaba muchisimo tiempo y energias a ‘mantener al grupo coordinado. Tenfa aptitud para ello, y encontr6 que sus colegas le pedian, cada vez con més frecuencia, que de- sempefiara esa funci6n. Desde esa perspectiva, también not6 que la situacién cambiaba, Con la finalizacién de la guerra del Vietnam, el envejecimiento de la multitud apasionadamente antigobiernista y su mudanza a los suburbios, el mercado estaba cambiando, cre- ciendo y variando de localidad. Serios problemas de producto y mercado se le planteaban al periédico. Cuando intent6 hacer que>: “Hasta manera o de que 0 de los esto que ¢ tratan ron esta s de los > de que odas las proble- radical /y tuvo idiantes tros, las era un adultos mal. del e habia ms fiel ersonas ia.como iments. >admi- /y uno rgias a rcontro jue de- #6 que etnam, ernista lo, cre- cto y er que "sus colegas le pusieran atencién al problema, descubrié que ya ‘estaban cansados de las largas juntas cooperativas. Todos tenfan que atender a su trabajo — ventas, produccién o informacién —, Y ademas tenfan familias. © ‘La organizacién habia formado un gerente general que per- Cibja la necesidad de un cambio de estrategia, pero no podia tener xito porque la organizaciénno estaba hecha para un gerente general. Hubo que vender el periédico. ‘Todas las organizaciones, como no sean temporales, pasan por este ciclo de vision compartida, crecimiento, especializacién, visién local, pérdida de coherencia, difuisién de recursos, pérdida de armonfa con el ambiente y decadencia. Las mismas disposiciones fnternas que operan para darle al mercado lo-que desea, con el tiempo pierden su eficacia a medida que la organizacién, sus miembros 0 sus clientes cambian. En las compaiias del siglo x1x, entenderse con este problema del cambio de circunstancias era responsabilidad del propietario. Pero al volverse mas grandes las organizaciones y al convertirse los Propietarios en accionistas an6nimos, se hizo claro que alguien tenfa que mantener a la organizaci6n y a sus miembros en armonia ‘unos con otros y con los mercados. Por ejemplo, Alfred Sloan, Jr., ‘en General Motors, tomé las riendas que estaban en las manos del ‘empresario fundador William Durant una vez que éste demostr6 que no podfa organizar en forma econémica las muchas propieda- des que habfa reunido. En Du Pont, Pierre Du Pont retiré los intereses de la familia del centro de la compafiia para pasarlos a un comité de finanzas, a fin de que los profesionales de mas talento ‘que se encontraran pudieran trabajar sin trabas en los problemas dela compania. En todos estos casos, aun cuandola escala era vasta, ‘esos problemas eran ecos de los de The Real Paper. El historiador de los negocios Alfred D. Chandler, Jr., describe la manera como Jas compafifas estadounidenses han pasado por esta secuencia, casi siempre con ta aparicién de un individuo que maneja una crisis en forma tal que implica traer personal nuevo a los puestos directivos y desarrollar una nueva’ organizacién. El oficio de la gerencia general es dificil. No hay formulas que uno pueda seguir. Los muchos textos y libros de casos sobre la materia dan muchas ideas y guias, pero cada gerente general afron- ta un conjunto especial de circunstancias que hay que manejar enXVI INTRODUCCION tiempo real. Por lo demas, al cambiar las circunstancias el gerente general también tiene que cambiar. Los gerentes generales tienen que desempefiar muchos pape- les. Tal vez lo mds importante es que son responsables de los resultados del comportamiento de sus organizaciones — buenos 0 malos. Dentro de las restricciones sociales y legales, tienen que alcanzar resultados econémicamente aceptables, de cualquier modo que éstos se definan. Ese es el papel del lider de la organizacién. Si la capacidad de la organizacién es inadecuada en relacién con sus objetivos, el gerente general tiene que ser un constructor de la organizaci6n. Contratando nuevos miembros y fortaleciendo a los actuales, disefiando relaciones utiles de trabajo y estimulando el esfuerzo de equipo, el gerente general hace de la organizacién un actor econémico més eficiente. Haciendo el trabajo de construc- ci6n, un gerente general suele encontrarse desempeftando el papel de maestro o de entrenador. No basta ser el arquitecto, disefiar la estructura organizacional y supervisar la construccién. Los individuos rara vez tienen las habilidades necesarias para las nuevas posiciones tal como éstas se describen en el papel, y no siempre quedan contentos trabajando en estrecha colaboracién con sus colegas. Hacer que las nuevas disposiciones organizacionales funcionen es parte del deber del gerente general. A veces, cuando los resultados han sido deficientes y amenaza la crisis, el gerente general tiene que actuar como ciru- jano extirpando las partes deficientes de la organizacién. En tiem- pos recientes, el sencillo término “reestructuracién” se ha usado para describir modificaciones absolutamente traumaticas en el tamafio y el posicionamiento de los recursos de una organizacin. En General Electric, por ejemplo, durante los primeros afios 80, el nuevo gerente general, Jack Welch, dejé cesantes a més de 100 000 trabajadores y gerentes, a fin de restablecer la capacidad compe- titiva de la compafia. Por desagradable que esto fuera (Welch se gané el apodo de “Jack el Neutrén”), resulté un paso esencial en el retorno de General Electric a los niveles de eficiencia y rentabi- lidad que exigian los mercados intensamente competitivos. Para no limitarse a s6lo reaccionar a las medidas de los com- petidores 0 a las fluctuaciones de los mercados, al gerente general Jecorresponde la principal responsabilidad de desarrollar una estra- tegia eficaz para la organizacién. El papel de estratega es particu-‘ gerente tos pape- 2s.de los buenos 0 snen.que ier modo nizacién. \ relacién nstructor mulando inizacion sonstruc- -el papel izacional enen las )éstas se ibajando ; nuevas eber del ficientes mo ciru- En tiem- a usado a5 en el lizaci6n. 05 80, el 100.000 compe- Velch se neial-en rentabi- 08 com- general laestra- particu- Jarmente exigente puesto que se requiere comprender la sustancia negocio'y como esté cambiando. Esto significa que el gerente ‘general debe entender la tecnologia aplicable y como ésta esta “eambiando productos y procesos, evaluar a los clientes y desarro- lar capacidad orgnizacional medida frente a la competencia. "Lo particularmente dificil en el desarrollo de una estrategia es que casi siempre se requiere que los miembros de la organizacién ambien en formas fundamentales. Esto perturba las relaciones sociales entre individuos y grupos, ya menudo se requiere que la gente desarrolle nuevas habilidades. Por tanto, tal vez lomds crucial que hace el gerente general es motivar a la gente. Su habilidad para inspirar a ejecutivos y trabajadores a fin de que hagan frente a los tetos personales y organizacionales del cambio tiene mucho que ver con que la firma pueda ejecutar felizmente la estrategia. Lider, constructor de la organizacién, maestro, entrenador, cirujano, estratega y motivador: estos papeles no siempre se com- fécilmente unos con otros. Un gerente con experiencia, personalidad y estilo que le faciliten algunas de esas tareas puede encontrar dificiles otras tareas. A veces es preciso desempeftar simultdneamente varios papeles, lo cual es un reto aun para los gerentes mas fogueados. Elvolumen I de esta obra proporciona trece perspectivas sobre la gerencia general, y éste, el II, doce (véase el contenido del vo- lumen I en las paginas VIII a la X de este libro). Los voltimenes se han dividido por autores, mas no por temas, pues ambos voltime- nes constan de cinco secciones que abarcan la naturaleza del trabajo del gerente general, la tarea de formular la estrategia corporativa, la construccién de una organizacién, la gestién de la complejidad, y el reto de ser lider de una organizaci6n. Seré util esbozarlas un poco més detenidamente. EL TRABAJO DEL GERENTE GENERAL Enel primer estudio se examinan los instrumentos que nece- sita un gerente general. El'esquema de Andrall Pearson refleja su experiencia como presidente de una importante corporaci6n mul- tinacional. Su exigente punto de vista sobre el papel del gerente es. ‘una apertura apropiada. Se complementa con el articulo clésico de~ INTRODUCCION Ed Wrapp en Harvard Business Review que pinta un cuadro més sutil de cémo dirige un gerente general. El lector cuidadoso observaré que Pearson y Wrap no estén realmente en desacuerdo. El primero expone el campo de la administracién general; el segundo muestra cémo ésta se ejecuta en el tiempo. James Brian Quinn va més alla; proporciona un marco de referencia flexible para gestionar el cam- io constante y sus efectos. El articulo de Peter Drucker-sefiala ‘cudnto tiene que ver el trabajo de un gerente general con cuestiones que estén fuera del ambiente de la compafia. Si existié algun dia en que un gerente podia concentrarse exclusivamente en la com- pajiia y en sus clientes, ese dia ya pas6. Drucker plantea una agenda para los gerentes contempordneos. FORMULACION DE ESTRATEGIA Para formular una estrategia corporativa eficaz se requiere tener visi6n y creatividad, ayudadas por un andlisis cuidadoso de Io que est ocurriendo en la industria de uno y dela forma en que a eficiencia corporativa se puede traducir en ventaja competitiva. El trabajo de Michael Porter ilumina este proceso, y la segunda seccién se abre con dos articulos de su pluma. En el primero, plantea un marco de referencia para el andlisis industrial y com- petitivo que proporciona una sélida base para entender la renta- bilidad potencial de los mercados individuales. En el segundo, ‘examina firmas multinacionales y los problemas que se presentan cuando las empresas tratan de diversificarse mediante fusiones y: adquisiciones. Sin embargo,¢l enfoque analitico de Porter, que hace hincapié en la microeconomia, ha sido cuestionado. En los dos articulos siguientes se describen el papel que representa en la estrategia la capacidad manufacturera y el papel critico que de- sempefia la firme voluntad de un jefe ejecutivo que sabe lo que é1 quiere que la organizacién realice. El articulo de Wheelwright y Hayes sobre manufactura se relaciona directamente con el punto de vista de Pearson sobre el trabajo del. gerente general que recalca la creacién de capacidad operativa. Por otra parte, la visién de Prahalad y Hamel sobre c6mo se deben desarrollar las metas esté més de acuerdo con Wrapp y Quinn que muy instru el punto de y Hamel s« sitos dela CONS Estas disefiar est trabajo en haciendo, congruent dios exami Ja manera. Fil art clara del tr tes. El pap claridad. E vision de « ofrezca el Laco nizaci6n. P de comper contribuci ran much« ‘e6mo un g siones de nexién vit ‘trol. Para+ requiere ladoso de naen.que npetitiva, segunda primero, al y com- Ja renta- segundo, oresentan asiones y que hace 1 los dos ita. en la que de- lo que é1 ictura se sobre el rpacidad cémo se Nrapp y ‘Quinn que con Porter. El lector encontrar que ambos enfoques son muy instructivos, pero debe preguntarse cémo se puede integrar el punto de vista de Porter sobre estrategia con la idea de Prahalad y Hamel sobre cémo debe formular el gerente general los propé- sitos de la corporacién. CONSTRUCCION DE LA ORGANIZACION Esta secci6n se concentra en el duro trabajo de formar gerentes, diseftar estructuras organizacionales, desarrollar un ambiente de trabajo en el cual las personas se comprometan con lo que estén haciendo, y pagarle a la gente de manera que su motivacién sea congruente con la estrategia organizacional. Los dos tiltimos estu- dios examinan cémo influyen las funciones de la organizacion en la manera de distribuir los recursos y de gestionar las operaciones. El articulo inicial, escrito por Andrall Pearson, da una visién clara del trabajo de contratar, entrenar, evaluar y seleccionar geren- tes. El papel de maestro y entrenador se expone con considerable claridad. El estudio de Henry Mintzberg proporciona una amplia visin de estructura organizacional e indica como disefiar la que ofrezca el mejor ajuste. La compensacién es critica para que funcione cualquier orga- nizacion. Para un gerente general, la tarea de construir un esquema de'compensacién se complica porque a la gente se le paga por sus contribuciones pasadas, presentes y futuras. Los trabajadores espe- ran mucho més que dinero. El estudio de Michael Beer expone ‘cémo un gerente general debe tomar en cuenta las miiltiples dimen- siones de la compensacién. El articulo de Walton muestra la co- nexi6n vital entre motivaci6n y sistemas de compensacién y con- trol. Para alcanzar el poder de una organizacién completamente comprometida y altamente motivada, se requiere una mentalidad de administracién totalmente distinta. Elescrito de Bower sobre distribucién de recursos y el articulo de Bower y Hout sobre organizaciones de ciclo répido ponen en claro cémo se enlazan con la estrategia las cuestiones personales y organizacionales. Lejos de ser simples adiciones, incentivos y estructura les dicen a los miembros de una organizacién compleja qué espera de ellos la alta administracién.X01 INTRODUCCION GESTION DE LA COMPLEJIDAD Las tres primeras secciones tratan de la variedad que carac- teriza al trabajo de la gerencia general. Esta cuarta seccién profun- diza un poco mas; explora la complejidad que debe enfrentar un gerente general. Los dos primeros articulos tratan de las diferencias fundamentales que hay entre negocios y gobierno, lo mismo que de los retos que se plantean con la intervencién del gobierno en los negocios. En el tercero se examinan las estructuras particulares de la gerencia general que son necesarias para una compafiia multi- nacional. La seccién termina con un examen cuidadoso de los pro- blemas morales relacionados con el trabajo de la gerencia general. Andrews y Friedman presentan puntos de vista radicalmente di- ferentes, o cual refleja la honda divisién que caracteriza esta cues- tion. Es importante pensar muy bien en las profundas diferencias de estos dos enfoques sobre la responsabilidad social, pues afectan directamente al arte de la gerencia general. EL LIDERAZGO Peter Drucker y Abraham Zaleznik escriben sobre lo que el futuro le reserva ala gerencia general. A ellos les interesa especial- mente la singular contribucién que pueden hacer Iideres inteligen- tes y valerosos. Cerramos con sus trabajos esta coleccién porque ponen de relieve las contribuciones notables hechas por grandes lideres. El filésofo Alfred North Whitehead, Jr., dijo que “una sociedad grande es aquélla en que los gerentes de las empresas piensan en grande sobre su vocacién”. Drucker y Zaleznik ponen en claro este punto. El trabajo de gerencia general, bien ejecutado, tiene efectos transformadores sobre una organizacién y sobre la sociedad. Cuan- do se ejecuta mal, los efectos pueden ser desastrosos. Esto es lo que esté en juego y lo que hace que valga la pena el estudio de la gerencia general. Josep L. BowerPRIMERA PARTE EL TRABAJO DEL GERENTE GENERALee Cambio estratégico: 1 “Incrementalismo légico” JAMES BRIAN QUIN En rtd desu psc, sg nts generals nn la vesponsabi dot de lanier Ia strategie par ste corporaciones0 negocios. Lt iazamptiamerte quel cambioestntégico via ormaciin de strait Iagran metinte plonfisnin formal ~iguiondo tn serie hiv se pasos. En real, arguus Oui, of ‘ambi estrausgha end se ale slo por moos raconales: Ingar so prescribir na estrotegia sisemsitic, los gerostes generals aint a tui, 0 havent apts tbe rar Lael le os vos eres rms y de hs an stone, Cine ecammina sam perspec Ws eso, ue eat igi” Hacer nap ot la fii ince ent a pres, lutea ina dt ls porte In eens riers or wat analicrs even fo musi que eryponley los acces sunibinntes datos ceamds rns y ste steal. “Cuando yo éa joven, me imaginaba una oficina donde se claboraban los cenceptes estratégicns para toda 1a compania, Mastardenoenccnize taloficina . Laestrategia de lacompania tal vez ni siguiers existe en la mente de an individu, Cierta~ ‘mente, yo noséclinde vstord escrita, Simplomente se tronsmite cen Ia Serie de decisiones que se toman = Cita de we entrvista Cuando tas grardes companias bien administradas efectiian, cambios cignificatives de estrategia, los metodos que emplean no se parecen mucho a las sistemas racionales analiticos que tanto se ‘logian en la literatura sobre planificacion, La estrategia completa sora vez queda escrita en parte alguna. Los procesos que se utilizan para llegar a una estrategia total son fragmentarios, evolutives.¥, fn gran parte, intuitivos. Si bien es cierto que generaimente:sf rRaBAO Det ceRtste conten Purdenencontar incrstas en estos fragmento algunas partes tnuy teinads de andi estratdgco formal a veracionswee Balionde a evlucionara medida que lar dechlones wen, Rechesexemcs confluyen par ear tn nub canoe aes, ampllamente compartida entre miemboos eee eae eaLipo adminstrativa Lejos de ser una sbrogiciie de Leg Prictia sdminisativa, Ib Jusieaion decals oneal stogia es fan podertsa que quad oftees el nose na ae fae lt toma de deisones estratigicas-~ mis bec gga ae is ploiicaion formal de sistemas” pas pees tanto se — EEMETODO DE PLANIFICACION FORMAL DE SISTEMAS Uns abundanteliteratuty informa qué factores se deben incluie en {asistematicamente planiicaala ycmvoanalizary pone Gh tlacidn dichos factores paso a pasa, Los elementos Principles le este: metoxto son: 1 Avalicar ta propia simi interna pants fuoetes, puntos lebiles, aptitudes, prablomas " Prowevtir at ture actuals tines ue product, tiie sdodes, ventas, necesidades de inv erin, S Analaerambintesextoriesseleccionodkoy medidas te ly pheswi6n, en busca de oportuniddades © omensres % ENablecertacamptas comm objetivasjura ie plasescle 23nupes subordinades. ‘Meuttica ly brecha eatee tos resultacles experados y los desea, . _Pemuncorlesalos divisiones supuestos de planifcackin Vedirles 9 grupos sutsltemos que prevent planes nen Tmclas mis eetalladas, recursos necesatios planes de acciéin de apevo, ionalmente, pedie estudins especiales allernations, y {onlinconcne w oportunidades 4 mis largo place 4% Rests» aprobar planes divisional y resumilospoea adaptorlos 9 las neeesidades corporativas 10 Desarrollar presupuestosa largo place probablemente re sionadas con los planes. 1 Gitar ins planes (CAMBIO ESTRATEGICO: “INCREMENTALUO 6CICO” Quinn 12. _Supenigilar y evar el rendimiento (se supone que frente a planes, pero generaimente frente @ presupuesios), Si bien este mstodo es excelente para algunos fines, se concen= tra demasiado en factores cuantitativos mensurables, y en cambio ‘no les concede ls debida importancia a factores cualitativos vitales, ‘organizacionales y de conducta y poder, que con tanta frecuencia determinan el éxito estratégico en una determinada situacidn, En 'a prictica, tal planificacién no es més que uno de los elementos fn una corriente continua de hechos que son los que, en realidad, determinan fa estrategia corporativa, — ELMéTODO DE PODER Y CONDUCTA Otros investizavores han aportado importantes ideas sobre tas cruciales relaciones psicolégicas de poder y de conducts en la formulacién de estrategia, Entre otras cosas, ellos han mejorado nuestra comprension acerca de estructeas ds melas mnliples tle los organizaciones, politien de las decisiones estratgicas, proceso vie. Hivos de trafo y negoviacin,satisieer (a diferencia de maximizar) en la toma de devisiones, papel de ls caiiciones en la administra vid estratépica y prictica de “confide” en la esfera publica, Infortunadaments, muchos estudios de poder y de conducta se han ilevado a cabo en contextes muy alejados de las realidades de la formulacign de estrategia. Otros se han concentrado tinicamente en Jk dindmica humana, las relaciones de poder y los procesos veganizacionales, pasando por alto las formas en que ef anilisis istematico de datos modela y muchas veces domina aspectos ruciales de las decisiones estratégicas. Por ultimo, pocos ofsecen uias normativas para el estratega, — winvesricacion Reconociendo las contribuciones y las limitaciones de ambos mé- todos, yo traté de documentar la dinimica del proceso real de cambio estratégice en diez compaaias importantes, tal come lo ven os que mejor lo conocen y estin mas intimamente vinculados con( EL TRABNO Det GERENTE GENERAL jugentes arcioles,transitorias, que inexorablemente moldeaban la futura actitud estratégica de la compaaia, suuilisis derivados de anteriores ciclos de planificacitn st recmuteron grandemente siempre que la naturaieza general Ge ta contingencia se habia podido prever. Ninguna ongartoccion Ser canal brllante o imaginativa que fueca — posiblemente posts prever el momento, la severidad,o siquiera la hatralenr ee Teepe sueesos precipitantes. Ademis, cuando geurron ares [schos Puede a0 haber tempo ni recursos informacion cohen ten a Stata cabo tn ands estralégica formal y complete de todas los posibles opciones y sus conseeuencins, Sie ‘embargo, las, iecliones tempranas que se tomaron en eitcunstaneres Me gran ati # menudo sigeificaban nuevos avances, precedente y (hartunidides perdidas, y después era muy diffe dar an ates, UNA LOGICA INCREMENTAL Reconaciendo esto, las altos ejecutives trataban de manejar, bor lo Keneral conscientemente, los acnatecimienten precipita “iceman inercnsental. Los compromises temtpranos Seman ee Tae jnente foemativos, tentatives y stjetas n posterior rove fn algunos cas ni Ia comparia ni las peti ees faore podian Sruenter completamente ins implicaciones de las acciomes ake exis ls partes querian poner a prueba los supucstos y tener Is elas Bea ae aprender de las respuisias de fos demas, y adap- {jehs. Ese comportaniiento se putin con freeueneis ene amplia Aiversidad de contextos. Por ejemplos Ni el productor ni ef usuario potencial de un produco 0 cece eareramente nuevo (como la \erogratia ola técnien maces 1 del vidrio plano) podian conceptuar loralmente ae mificacio proce rucbas interactivas. Todas las partes se beneficiabon ie Pipevgimientos que deliberadamente aplazaban las deshienee Prem fetrointormacién mutua, Alguras companias come IDS Xerox han formatizado este concepto en umsisterry te “programa Seplaniticacion por etapas”, Silo toman decision coneretas sobre {ests (0 etapas) individuales del desarrollo uel suc producto, “sablecen procedimientos de pruebas iteractivas ean lok chee ‘ (CAMBIO ESTRATEGICO: “INCREMENTAUSMO LOCICO” & Quien ¥ aplazan los compromisos de dar una configuraci6n final hasta el ultimo momento posible, De manera similar, incluso bajo presion, los altos ejecurivos Gran extremadamente sensibes a las zelaciones organizacionales y de poder, y gestionaban los procesos decisorios para mejorar estes slissimicas. A menudo aplazaban adrede las decisiones iniciaes @ Jas mantenian vagasa fin de fomentar la participacion de los niveles inferiores para obtener mas informacién de los especialistas o crear spoyo para las soluciones. Aunque una atmésfera ue crisis texdia 2 limitar tos horizontes de tiempo y a hacer las decisiones tis orientadas a metas que politica, los ejecutivos perspieacestrataban kde mantene” abjertas sus opciones hasta que entendian bien eémno slectaria la crisis a las bases de poder y a Ins necesidades de los Principales nteresados. — INCREVENTALISMO EN SUBSISTEMAS ESTRATEGICOS Uno encuentra igualmente gue la iigien incremental se aplicn al atacar muchos de los subsistemas crticos de la estrategia corpora: liva, Los suosistemas para estudiar medidas de diversifieacn, desposeimiento, reorganizaciones importantes o relaciones exter, Bas con el gobierno, son tipicos y se describirin aqui. En eada ease, ¢l incrementalismo consciente ayuda 1) a hacer frente a las limita, ciones tanto cognoscitivas como procedimentales en cada decision importante, 2) a crear el marco de referencia ldgico-analitico que estas decisiones requieren y 3) a crear el conocimiento personal y erganizacionsl y la comprension, la aceptacisn v el compromiso ecesarios para ejecutar eficazmente las estrategias. EL SUBSISTEMA DE DIVERSIFICACION Las estrctegias de diversificacion, bien mediante [&D o adc: siciones, ofrecen ejemplos excelentes. Los pasos analiticos formiles ue se necesitan para efectuar una diversificacion estén bien do- cumentados; sin embargo, la direccién precisa en que I&D provecte 2 la comparia silo se puede entender paso a paso, a medida gute los cientificos descubran nuevos fendmenos, hagan y amplien‘SS 10 ELTRABAIO DEL GeRENTE GENERAL Asscubrimientos, construyan prototipas, leven, conceptosala prac. products atten con ios usuarios durante ly inteereae de Productos. De modo siilar slo a medida que cule adquisicion on onltlmenteidentiticada,invesigada, nogociodas integrada mpeeerBanl2acién, pucde uno predecir air tera ei ena empresa toa Teyenfoate paso por paso es claramente necesario Para guiar ¥ evalutarel ajuste esteatégicy de cad "andidato a diversification, pana madinteene. Los procesasincremuntales se meceete ‘ambin tn cn i CMmMbiosexucales psicoligicony de moa que cnet erminan i diteceion generat del pee y sus toate aaa ES Procesos contribsiven a uniter fen aspectos ocrneEe8 ome comportamentales ve Iie dese de \iversficaciin. Crean el amplio consumeng eptual, las actitudes de former riesgo ln fexibidades argmisioceee de recursos, femsetamame wdipiodor que determina tanta cece del manne he lcecccn de las estrtepian ever ee los ‘sds importantes dle estas procesow aye * GRC compromise peasy genuine ata nie vo be lsveatoacton, General Mills, Pilsbory Ree lempezaron sin Tigges le eliversifcacion con amplios tated g uliticas y nel reine metas destinadox a creat eamseneg eae, “Fein de diverts. ha mismo que pee secciones generates ie ly diversificaciin oie cr Soren poe entinvado bs nozoniadt a alto aed pee tame eevee silo las wigas lines mas nine per demeegatentetente mends arisyae, » ete ante haber mapa o minado todo wl estuerro de dveseticnne + Prpararseasibcniasyurnacteercntormmmapostennen Hay quecrear Fanta el SUS organizocionslsy fieales ans explotar Snatidatos cuando aparocen al azar Fs reeesae Prepacar 3 un opal gts PEeSiRIO” po el provetey v dee Sete eS € La saga aRteD gue tengs autordad pata components eegttultientes que han wii vito crower Potencial de sfisiones “centradas en utiidades” dentro de ae estructura or smaron ales RCEFON S05 capacidades de conttal nero, lucien edie para rear acceso a pias Dap eee ee ste, ts lineas de comunicaciin mas coras deste to ot Wo tes intisicones”y a autordadcomprometadore tae ‘St seos ioteraimente determinaron que tiverineeee ee ominarss la cult ee a | {(AVBIO ISTEATEGECO: "INCREMEWTALWO LOGICO" & Quinn 1 haere ela el momento oportun de hacer ya fatten gn seed ra “ft emi pa corer, Lapeceeiin de eso es engin pre uncon de coronene gee eon sebraun compo determinado, Por consgutents lospiopreee sivesilicasign ben oncabigosdeten pver ih peeee ae ae to curanie el al os altos adiinsradores techn he oa, {compen propusios u portunidaes ho jee rar eae 2adosutcenteseandidatospoen esos ab experiencia posada de los compara (vals eapuesin By pussde setzarcon so was poe ean eos sirciénadgoire mayor confines yacepia con meee 6 os candidates que se aon mia de slimes edie Liloims engunesegestone ste prenostetionten one coma Ta apie del progam al Uonen miscsitoque isantroresy af dederer ater iquilos” con ia eleeisn Los éxitos tempranos suclen ser “casas seguras” cercanas itd. Si las nuevas divisiones Sus mis eficientes penentes de 2 pesiciones comporativins,y. lentamente, la competen de lo companiin y su earscter distintive cant * les coneepio« y los productos que em un temp de fa compaitie deeaen en importancis # hhasta suede desaparecer. Reconvcee pillicamente tote come, jcuencias para Ta 0 iversificaciin seria evidentemente impolitica, aun ceonde ol ‘erente descara y pudiera predecir el probable caricter nuevo, Estos lactores tcnen que manejuse en forma adapladora s mer {ida que se von presentando las oportunidades y se van desarres liande Hideres v centios de poder . anizaciin al principio de vn programa de Cada uno de los anteriores procesos interactia con todos los demas {y con la apaticion aleatoria de los candidates « versificaciom pata afectaren formas inesperadas al orden en que guceden las seciones. al tiempo transcurrido y a los resultacos finales. Pocos programas de diversificacin terminan comose creye 'plo, En consecuencia, los gerentes reconocen las limitac 0. [sel andlisissistemstico vse vaten dela planifcacion formal pera crearlos tunes de tranguiidad” quenecesitan lsjecutivas ora correr riesgos v uiar Ia dizeecién inicial y las piocidacdes cel Programa. Despus los modifcan con flexibildad. paso por pave10 ( EUTRABNO Det GiReyTE GENERAL Fag ubuilentes,consinavan prototipos, leven conceptos ala prac. rade cterectien con tos usuarios durante ln infrosucede ve Prochuctos. De modo similar, s6lo a medida que cade adquisicién ony create identficada, invest gada,negociadaeinteiaca or 18 ganizacion, puede uno predecir su impacto final oe te empresa total a gnloae P2s0 Por paso es claramente necesaro para gular reanta lausteestratégica de endacandidatoa divemitonidn pina mec esterna. Los provesos incremental se necesitan lanleeg Ente Cambios erucales psicoléyicos y de poster jue Sieinitiva determinan ia dircecign general del paogeony ysus ante anata eS Process contribuven a unica los specon Tosa RIES como comportamentales de las decisionee do {aiiccion, Crean el amptio consenso concept, los sehiedeg He forte esos, ls esbildades organizaiomhles ye recursas, i i giamismo axtaptador que cleterminan tanto Ih eeceken ict tempo como la direceidin de las esinate ion, Los. mas impurtantes de estos procesos wore de diversifi + Gowran wn compromisy sical siversiicacin co grin le allo nivel com hy eral Mis, Pilbury y Xerox empevaron sis ificacivin con smplies estuios analitices ¢ seaurton de Hscion dle mets destinslow a crear camera a jive en tora a ta necesidad de diveruiig cesablecer Las diteeciones iin, Ia © que para es de ia diversifcacivn. Sin sal patinuade la negociceiin {uTS9S para apowar silylas vie In tanto, aparen alo niet por ee ms Tans (yp niente menos aceafadon, ¥ eat pacino semorsd o mina toda t esfuett de deren Urerwareasatont:yranctaren arse aecrear fe antcipado recursos organinacinles fas as {anuustoscuondo aparecen al aa Fs meters renin “setista de prestigo" parm el provctnn yee eae nce fespalio de alguien que tens) atnndnd pass soe Low siguientes que han tnido to creer a eee Livines “entas en utldades” dene dees ee Samzicon, enalecitem sus eapaicadendecantia Pees, {ern medids pata eer acete ncapists Beet linens de comniscion mascara pobeg oat “sctvtadeadsuisicones" la sutorundeompitnenc a ie ‘ston ais itegralmentedeterminaren que dino eee (CAMEO ESTRATEGICO: "NCREMENTAUKMO LOGICO" & Quinn potion hacer en eld, ef momento oportuno de acess y a ier con que se podian absorber, snr ctor de nig po corrernesgs. La pencepcion delsesgoes en gran parte funcion del conocimlento cee se enga sobre un eampodeterminado, Pr consiguente,tos programas de dive sification bien conebidos deben prever un period de tom teosurante el cual los tos acinkracoreseechocen los pes 105 campos propuesos u oportunidades hast que hoya sro 2adosucienescondidats para txtar rangle con cin 2 experiencia pasa de Ins compat (val supra) De pus de realizar en ext unas poss diersincones. adm bisracin aquere mayor confianeayacepacon mayor eaten Gia os candidatos que a alejon mis de as ness tadiiones, Lformaenque se gestone este proves afta nto in dineton come ata roper Ge progam fa senen mabesito qu is aresines = yas dtbe set = ates ceturas,ysu poder pico crv. Sut mis efcentes geen de linea passa pesos corporation lenamnnstsconeten 1 epeeia de ly companin y su carter datintes contin Finalmente, Jos conception y hs proces que ents orion nai de campa aac port hats pueion dexapareee, econoccepulicamente cae nes uc ps Is garni pining eos pee Aiversfiaeiin eens exidentemeate lmpoliice, sun coord cero desea y puss prove el potable csc nave. Sos fctores een que manehse en uma sdspiniee sane sida que se von prevertondo las opertunidndes Sevan dsr lando tides y centros de poder Cada une de los anteriores procesos interact con todos ls demas ty «on lo aparicion aleatoria de los candidates s verifies) pata actor en formas iesperadas al onden enue sucedon fe acions, a emo tanscurtido yo ls esos finales Poco programas de diesen terminan ome au ceo al principio. En consecuencia los goentes econocen Ie Lite. 1c del ans sistema ys Valen dla plonificecon formal para corer nape quar diecast wel ee sbesiee ah programa. Despues los modifican con flexibilidad, paso por paso, a