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  • Las Cinco Mentes de Un Directivo

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    El mundo de los directivos es complicado y confuso. Para lograr que tenga sentido, no basta con saber un par de trucos para simplificar las cosas, sino que hace falta capacidad dei %y sintetizar las intuit ee procedentes de diferent mentalidades paraé S en un todo comprefigib -) ate Jonathan Gosling y Henry Mintzberg canadiense se quejaba recientemente de que no era capaz de lograr que sus ingenieros pensaran como directivos. Bs una queja habitual, pero tras ella se oculta una | pregunta de extraordinaria importancia: que significa pen: | sar como un directivo? | Por desgracia, en los iltimos affos se ha prestado poca | F | consejero delegado de una importante empresa atencion a esta pregunta, Casi todos hemos cafdo prendados del “liderazgo” hasta tal punto que la “gestién” ha quedado desplazada a un segundo plano. Ya nadie aspiraa ser un buen gerente; todo el mundo quiere ser un gran lider. Sin embar 0, separar la gestién del liderazgo es peligroso; del mismo ‘modo que la gestion sin liderazgo fomenta un estilo caren: te de inspiracion, que arroja un halo mortecino sobre las acti- vidades, el liderazgo sin gestion fomenta un estilo incone 10 aman OEUSTO BUSINES REVIEW x0, que promueve la arrogancia y la autosuficiencia, ¥ todos sabemos la capacidad destructiva que tienen la arrogancia y Ia autosuficiencia en las organizaciones. Por tanto, vamos a volver a la simple y lana gestién tradicional El problema, claro esta, ¢s que la simple y lana gestion tradicional es complicada y confusa. Se dice alos directivos que sean globales y, a continuacién, se les conmina a ser loca- Tes. Que colaboren y que compitan. Que cambien, constan- temente, y que mantengan el orden. Que alcancen los obje tivos y que al mismo tiempo mimen a su personal, :Cémo se supone que puede una persona conciliar todo esto? Lo cer to es que nadie puede lograrlo, Para ser eficaces, los direc tivos tienen que hacer frente a estas yuxtaposiciones para lle gar a una profunda integracién de estas cuestiones aparen temente contradictorias. Eso significa que tienen que centrar suatencién no sélo en lo que deben conseguir, sino también en la forma en la que deben pensar. Los directivos necesi tan varias “mentalidades” Ayudar a los directivos a caer en la cuenta de esta reali dad fue el reto que nos marcamos a mediados de los aftos noventa, cuando empezamos a desarrollar un nuevo pro- igrama de postgrado para directivos en ejercicio. Sabamos que no podiamos recurrir ala estructura habitual de la for- macién de MBA, que divide el mundo de la gestion en las distintas funciones empresariales de marketing, finanzas, contabilidad, etc. Nuestro propésito consistia en formar a ditectivos que provenian de estas limitadas parcelas y que estaban tratando de salir de ella por tanto, gpor qué les iba ‘mos a introducir de nuevo en ellas? Necesitabamos una nue- va estructura que fomentara la s{ntesis en lugar de la sepa n Las cinco mentes de ua directive racién, Lo que se nos ocurrié ~una estructura que se basa en. Jos cinco aspectos de la mente directiva~ no sélo ha resul- tado util en las aulas, sino que también ha sido revelador en_ la practica, como esperamos ser capaces de demostrar en este articulo, En primer lugar, explicaremos cémo se nos ocu- rrieron las cinco mentalidades directivas y posteriormente comentatemos cada una de ellas con cierto detenimiento, antes de concluir con el argumento de que hay que entretejer las cinco. Las cinco mentalidades directivas La Federacién Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y la Media Luna Roja, cuya sede central se encuentra en Gine- ‘bra, estaba interesada en abordar una cuestién que le preo- cupaba en sus practicas de desarrollo de directivos. La Fede- raci6n teria que quiz se estuviera dejando arrastrar exa- ‘geradamente hacia una cultura de actuacion répida. Era cons. iente de que tenfa que actuar répidamente en la respuesta alas catastrofes que tienen lugar por todo el mundo ~terre ‘motos, guerras, inundaciones y hambrunas-, pero también consideraba que debia emprender una tarea mis lenta y del cada de creacién de una capacidad de actuacién que fuera esmerada, reflexiva y adaptada a las circunstancias y nece- sidades locales. Muchas organizaciones empresariales se enfrentan a un problema similar: saben ejecutar, pero no son tan hibiles a la hora de tomar perspectiva para reflexionar sobre sus circunstancias. A otras les pasa lo contrario: estan tan para lizadas reflexionando sobre sus problemas que no son capa ces de lograr que las cosas se hagan con la suficiente ra- pidez Todos conocemos organizaciones burocriticas que tienen una gran destreza para las tareas de planificacion y organi zaciOn, y una exasperantemente lenta capacidad para reac cionar ante las fuerzas del mercado; de la misma manera, todos estamos familiarizados con las agiles empresas que reaccionan ante todos los estimulos, pero de manera cha- pucera, lo que las lleva a tener que ajustar constantemente sus interverciones. Ademds, por supuesto, hay empresas que padecen ambos males: por ejemplo, las empresas cuyos departamentos de marketing estin absortos con grandiosas declaraciones de posicionamiento mientras sus equipos de venta se esfuuerzan por conseguir todas las operaciones posibles. Estas dos dimensiones eStablecen los limites de la gestin: todo lo que hacen todos los directivos eficaces se encuentra centre el suelo firme de la accién y el cielo abstracto de la refle- xin, La accion sin reflexion es inconsciencia; la reflexién sin accién es pasividad. Todos los directivos tienen que encon- Jonathan Gosling ¢s dvector del Centro de Estudios de Lide- razgo dela University of Exeter. Henry Mintzberg es titular de la cdtedra Cleghorn de Estudios de Gestién en la McGill University y autor del libre Managers not MBAs BR trar una forma de combinar estas dos mentalidades: tienen que aprender a operar en el punto en el que el pensamien- to reflexivo se cruza con la actuacién prictica En cualquier caso, acci6n y reflexion... :con respecto a qué? Una respuesta evidente es: con respecto a la colaboracién, con respecto a hacer cosas en cooperacién con otras personas (por ejemplo, en las negociaciones en las que un directivo mo pue- de actuar por si solo). Otra respuesta es que la accion, la refle- xi6n y la colaboraci6n tienen que arraigarse en una profit. 4a percepcién de la realidad en todas sus facetas. Denomi ‘amos “mundana” a esta forma de pensar, en su acepcién de “refinada, practica, com experiencia en la vida", Por iii ‘mo, la acci6n, la reflexion y la colaboracién, asi como la mun- danidad, deben adscribirse a cierta racionalidad o légica: tam- bien se basan en una mentalidad analitica, Por tanto, tenemos cinco mentalidades de gestion, cinco for- ‘mas en las que los directivos interpretan y abordan el ruun- do que los rodea. Cada una de ells tiene un tema, u objetivo dominante, que le resulta propio. En el caso della reflexion, el tema es el yo; no puede haber inteleccién sin autoconocimiento. La colaboracién adopta un aspecto que trasciende del yo, que se centra en la red de relaciones del diectivo. Bl andlisis da un paso més, centrandose en la organizacién; las organizaciones Adependen del desglosesisterntico de actividades, y eso es pre- ccisamente lo que hace el andlisis. Mas allé de la organizacion se encuentra lo que en nuestra opiniOn es la cuestién de la ‘mentalidad mundana, el contexto, los mundos que rodean a Ia organizacién. Por diltimo, la mentalidad de accién agrupa todos estos elementos a través del proceso de cambio del yo, las relaciones, la organizacién y el contexto- Por tanto, la practica de gestionar entrafia cinco pers- pectivas, que corresponden a los cinco médulos de nuestro programa: + Gestionar el yo: la mentalidad reflexiva + Gestionar las organizaciones: la mentalidad analitica. + Gestionar el contexto: la mentalidad mundana. tionar las relaciones: la mentalidad de colaboracién, + Gestionar el cambio: la mentalidad de la accién, Si es usted directivo, éste es su mundo, En primer lugar, aclaremos varias caracteristicas de este conjunto de mentalidades. En primer lugar, no pretendemos afirmar que el nuestro sea un marco conceptual cientifico 0 exhaustivo, Lo nico que afirmamos, simplemente, es que nos ha resultado atil en nuestro trabajo con directivos, incluido el que levamos a cabo en nuestro programa de for- rmacién (si desea més informacion sobre el programa, vea el recuadro “Mentalidades para el desarrollo de directivos”, En segundo lugar, le pedinos que considere que cada una deestas mentalidades directvas es una actitud, una estructura ‘mental que abre nuevas panorémicas. Si no adopta una es: ‘uctura mental reflexiva, por ejemplo, no pod abrrse a las nuevas ideas. Es posible que ni siquiera se percate de la exis- tencia de tales ideas sino adopta una estructura mental mun- dana. Y, por supuesto, no podra apreciar el bullicio, las pano- rdmicas y ls oportunidades de accién salvo que se abra a elas. En tercer lugar, ebemos hacer una acaracién sobre el objetivo que perseguimos. Cuando habla- ‘mos de mentalidad, de configura- cién mental, no aspiramos 2 con: figurar la forma de pensar de nin ‘gin directivo, Ya estamos hastia dos de esos esfuerzos. Al contra- vio, o que pretendemos es seguir cl consejo que uno de nosotros encontré recientemente en una galleta dela suerte: “Configura tz mente. La confianza te llevard adelante”. Lo que le estamos sugi- riendo es que configure su men- teen toro a cinco ideas esencia- les. Entonces no ser s6lo la con- fianza, sino también la coheren cia, la que le llevaré adelante. ‘También puede interpretar estas configuraciones mentales como composiciones mentales -pers pectivas-. No obstante, debe ser consciente de que, si se utiliza inadecuadamente, la configura- ci6n mental puede convertirse en conflagracion demencial. Un exceso de cualquiera de ellas, (una obsesin por el andlisis o una colaboracién compul va, por ejemplo) puede hacer que la mentalidad le estalle centre las manos. Gestionar el yo: la mentalidad reflexiva Hoy dia es frecuente que los directivos que son enviados a cursos de formacién sean recibidos en un “campamento de instruccién”. Esto no es un club de campo, se les suele adver- tir; van a tener que esforzarse mucho, Todo esto es contra- producente. Aunque es indiscutible que los directivos no necesitan una atmésfera de cub de campo para su desarrollo, tampoco necesitan un campamento de instruccién. La mayo- ria de los directivos que conocemos ya vive a diario en un ‘campamento de instruccién. Ademis, en los verdaderos cam pamentos de instruccién, los soldados aprenden a marcar el paso y a obedecer sin rechistar, no a detenerse y a pensar. En la actualidad, lo que los directivos necesitan desespera damente es detenerse y pensar, dar un paso atris yreflexionar profundamente sobre sus experiencias, De hecho, en su libro Rules for Radicals, Saul Alinsky hace la interesante indicacin de que los acontecimientos, 0 “sucedidos”, tinicamente se convierten en experiencia después de que se haya reflexio- nado sobre ellos exhaustivamente, “La mayor parte de las per- sonas no acummula tin conjunto de experiencias, sino que pasa por la vida atravesando una serie de sucedidos que recorren. sus sistemas sin ser digeridos. Los sucedidos se convierten. Las cinco mentes de un directive Bn la actualidad, lo que los directivos necesitan desesperadamente es detenerse y pensar, dar un paso atras y reflexionar profundamente sobre sus experiencias en experiencias cuando se digie- zen, cuando se reflexiona sobre ellos, cuando se ponen en relacion con pautas generales y cuando se sintetizan”, Sino se capta el sentido de los. acontecimientos, la gestion ser irreflexiva. Por tanto, considera- ‘mos que la reflexién es ese espa- cio suspendido entre la experien- cia y la explicacin, en el que la mente establece las conexiones. Imaginese que est reunido con una persona que sibitamente cexplota y lanza un ataque perso- nal. Siente la tentacién de pasar por alto el estallido 0 de res- tarle importancia; después de todo, le han dicho que esa per sona tiene problemas en su casa. Sin embargo, por qué no utiliza esta experiencia para reflexionar sobre su. propia reaction ~ya sea un sentimiento de turbacién, de ira o de frus- tracién- y, en consecuencia, para reconocer sentimientos similares que le ocurren a usted? Su propia reaccién se con- vertiré ahora en una experiencia de aprendizaje: ha abierto un espacio para la imaginacién, entre su experiencia y su explicacién. Puede tener una gran trascendencia, Es posible que las organizaciones no necesiten “personas espejo”, que en todo ven tinicamente reflejos de su propio comportamiento, Sin embargo, tampoco necesitan “personas ‘ventana’, que no pueden ver més alla de las imagenes que tie- nen delante, Necesitan directivos que sean capaces de ver de ambas maneras; en cierto sentido, directivos que mien a tra- vvés de la ventana al amanecer, para vera través de su propio refleo el mundo que despierta en el exterior. Reflexionar es, cenesencia, “re-flexionar’, lo que sugiere que la atencién se gira hacia el interior para que pueda ser girada hacia el exterior. Esto significa ir més all de la introspeccién. Significa mirar hacia dentro para ser capaz de observar mejor el exterior de modo que se puedan percbi las cosas familiares de una manera dife- rente—quiz4 un producto como si fuera un servicio o un dien- tecomo si fuera un socio. ¢No describe eso la forma de pen- sar de los directivos que consiguen éxito de verdad, de los ‘Andy Groves del mundo? Comparémoslos con personas como los Messiers y Lays, que deslumbran con grandes fusio- nes y grandiosas estrategias que no conducen més que a la exte- nuacién y a la extincién de sus empresas. B Las cinco mentes de un directivo De forma similar, los directivos reflexivos son capaces de ver lo que esta detras, para poder mirar hacia el futuro. Las “visiones” acertadas no estan inmaculadamente concebidas en abstracto: estin trazadas, pincelada a pincelada, a partir de las experiencias del pasado. En otras palabras, los direc- tivos teflexivos tienen un saludable respeto por la historia, no sélo por la gran histdria de los acuerdos y los desastres, sino también por a historia cotidiana de todas las peque’tas| acciones que componen el trabajo de las organizaciones. En este sentido, pensemos en el profundo conocimiento per- sonal que tiene Kofi Annan de las Naciones Unidas, un cono- cimiento que ha sido la fuente de su capacidad para trasla- dar ese complejo organismo hasta un lugar diferente y ‘mejor. Es necesario apreciar el pasado si se desea utilizar el presente para alcanzar un futuro mejor Gestionar las organizaciones: la mentalidad analitica Literalmente, analizar significa “dejar suelto” (del griego ana- Iyo, que significa “desatar’). El andlisis desata fendmenos complejos, desglosndolos en las partes que los componen, es decir, descomponiéndolos. El andlisis se produce en todos los ambitos: en el contexto (anli- sis del sector), en las relaciones (evaluaciones de 360 grados) y demis. Sin embargo, esti espe- . reconciliar todo esto una persona? Lo cierto es que nadie puede lograrlo. beriamos explorar incesantemente para acabar volviendo a nuestro lugar de origen y darnos cuenta, por primera vez, de ‘como es realmente? Para nosotros, eso es la mentalidad mun- dana. Para ser mundano no es necesario disfrutar de una ‘extensién mundial, de la misma manera que la extensin mundial no genera una mentalidad mundana. De hecho, la extensién global ni siquiera asegura una perspectiva global, teniendo en cuenta que los directivos de tantas empresas “glo- bales’ estén arraigados en la cultura del pais de origen. Sin embargo, hay empresas que parecen ser razonablemente glo- bales ala vez que mundanas; por ejemplo, Shell. Por supues- to, Shell tiene una extension mundial desde hace mucho tiempo; sin embargo, a causa de las presiones que la socie- dad ejerce sobre la empresa, entre las que no podemos pasar por alto el hecho de que su sede central siempre ha tenido que trabajar con dos culturas (la holandesa y Ia britanica), en nuestros contactos personales siempre nos ha parecido que era bastante mundana. Con esto queremos decir que la empresa adapta y combina sus elementos en todo el mun- do, en planos sociales y medioambientales, asi como en pla- ‘nos econémicos. Tiene que encontrar y extraer petréleo sin infringir los derechos de los pueblos en cuyos terttorios se ‘encuentran los yacimientos, y tiene que refinar ese petréleo yy venderlo de forma respetuosa con el entorno local. Es pos: ‘ble que esto parezca una obviedad en la actualidad, pero pien- se en lo que han tenido que pasar las empresas como Shell para llegar a esa situacién, De todo esto extraemos la conclusién de que, aunque los directivos globales pueden pasar mucho tiempo en el aire ~y no lo decimos simplemente de forma literal-, llegan a conwvertise en directivos mundanos cuando sus pies estan firmemente plantados sobre el suelo de la experiencia ecléctica. Esto significa salir de sus oficinas, de sus altos edi- 15 De hecho, nuestra propia defi nicién original de colaboracién experiment6 una conmocién cuan- do nuestros colegas japoneses em: pezaron a disefiar el cuarto médw lo del programa, Originalmente se denominaba *Gestionar a las per sonas", Sin embargo, nuestros cole- gas sefialaron que una mentalidad de verdadera colaboracién no entrafa gestionar a las personas, sino més bien gestionar las relacio nes entre personas, en equipos y proyectos, asf como entre dvisiones yalianzas. Asumir una mentalidad ‘Ge verdadera colaboracion supone ir mis allé de la concesién de auto rnomia ~expresién que implica que Jas personas que mejor conocen el trabajo deben recibir en cierta medi- da la bendicién de sus directivos para hacerlo~ e introducirse en el terreno del compromiso. También significa apartarse del estilo de ges- tion heroico, tan popular actual ‘mente, para introducirse en un esti- Jo mis cautivador. Los directivos cautivadores escu- chan mas que hablan; asimismo, salen de sus oficinas para ver y apreciar la realidad, en lugar de permanecer en ellas sentados ima- ginando cosas. Al ser mundanos en si mismos, promueven la cola boracién entre los demés. No se dedican tanto a controlar, por lo que permiten que otras per sonas ejerzan un mayor control sobre su propio trabajo. Si el lema implicito del directivo heroico es “Yo pienso, ti haces’, el del directivo cautivador es "Todos pensamos, todos hacemos". Nuestros colegas japoneses denominan a esto “liderazgo entre bambalinas’: dejar que dirija el mayor rnimero posible de personas ordinarias (en el reciadro "Dos formas de gestionar” se oftece una comparacién entre la “gestion heroica” y la “gestién cautivadora’). Cuando preguntaron a Jolih Kotter silos miembros de la promocién de 1974 de la Harvard Business School, cuyas carreras habia seguido en su libro The Naw Rules, eran jugadores de equipo, dio la siguiente contestacion: “Creo que es justo decir que estas personas quieren crear un equipo y liderarlo para que alcance la gloria, en contraposicién a ser tun miembro de un equipo liderado por otra persona”. Esto no es una mentalidad de colaboracin. Es posible que en oca- siones sea necesario dirigir el equipo, aunque sospechamos ue es necesario en muchas menos ocasiones de lo que cree | mayorfa de las personas, pero dificilmente puede consi Imagine que esté por encima de una red, mirandola desde arriba. Estaré, efectivamente, fuera de la red. pueden gestionar las relaciones de esa manera? Las cinco mentes de un dicectiva derarse que eso sea representativo de la mentalidad de colaboracién. Los lideres no hacen ls mayor par- tede las cosas que hacen sus orga- nizaciones; ni siquiera se encar- gan de que se hagan esas cosas. Al contrario, ayudan a establecer las estructuras, condiciones y actitudes a través de las cuales se hacen las cosas. Esto si requiere una menta lidad de colaboracién. Hoy dia se habla mucho sobre las redes, asi como sobre los equi- pos, grupos de trabajo, aianzas y trabajo del conocimiento. Sin em- Dargo, seguimos trazando una ima gen en la que los directivos "estén por encima’. Bien, imagine que esté por encima de una red, mirén- dola desde arriba. Estar, fectiva: mente, fuera de la red. ¢Cémo se pueden gestionar las relaciones de esa manera? Adoptar una menta- lidad de colaboracién significa estar dentro, implicado, gestionar trans- versalmente, de lado a lado. Sin embargo, también tiene un signi ficado mis profimndo: levar la ges: tion mas allé de los gestores, dis- tribuirla para que la responsabili- dad fluya de manera natural hacia Ja persona que pueda adoptar la iniciativa y pueda organizar la situaci6n. Piense en los equipos autogestionados, en los grupos of ciosos de trabajo; piense, incluso, en quién "gestiona” la World Wide Web Como se Gestion del cambio: la mentalidad de la accion Imagine que su organizacin es un carro tirado por caballos salvajes (no le cuesta mucho imaginarlo, gverdad?). Estos caballos representan las emociones, aspiraciones y motivos de todas las personas de la organizacin. Para mantener una dlireccién uniforme, hace falta tanta habilidad como para girar y seguir una nueva direccion. Los filésofos, desde Platén hasta Vivekenanda, han utili zado esta metéfora para describir la necesidad de embridar Ia energia emocional; también es titi en el eampo dela ges- tion, La mentalidad de la accién, sobre todo en los niveles superiores, no consiste en azuzar alos caballos para que se Tancen a una carrera desenfienada que haga que el caro vaya dando tumbos de un lado a otro. Consiste en adquirit un conocimiento sensible del terreno y de lo que el equipo es Las cinco mentes de un directive capaz de hacer sobre él, y, por tanto, en ayudar a establecer y mantener la direccién, ocupandose atentamente de todo el mundo, La accion y, en especial, el cambio no necesitan ninguna presentacién, por supuesto. Hoy dia todo el mundo los comprende y todo el mundo comprende que son necesarios. Ese es el problema. En la actualidad se insis tehasta el agotamiento en la accion a costa de la refle- xién. La Federacién de la Cruz Roja se aparta de la norma, no porque experi ‘mente el problema, sino por que es consciente de él Ademis, hoy dia las perso- nas estan obsesionadas con el cambio. Se nos dice incesantemente que vivimos en momentos de gran agitacién, que todo esté cambiando y que més nos vale estar en un constante estado de alerta. Hay que cambiar, porque si no... Bien, entonces, echemos un vistazo a nuestro alrededor. {Qué cosas de las que ve han cambiado recientemente?

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