OFICIO y ARTE

DE LA GERENCIA
VOL.!

Seleccin de Joseph L. Bower.

Traduccin
Jorge Crdenas Nannetti

G R U P o
E DI TO RI AL

norma
Barcelona, Bogot, Buenos Aires, Caracas, Guatemala.
Mxico, Miami, Panam, Quito, San Jos, San Juan,
San Salvador, Santiago de Cl]i)e.
 CONTENIDO

Prlogo IX

Introduccin Joseph L. Bower XI

VOLUMEN 1

PRIMERA PARTE
EL TRABAJO DEL GERENTE GENERAL

1 Seis tareas bsicas de los gerentes generales 3

Andrall E. Pearson
Edicin original en ingls:
THE CRAFT OF GENERAL MANAGEMENT Las diversas responsabilidades de la gerencia general se pueden
de Joseph lo Bower
publicada en espaol en dos volmenes con autorizacin de condensar en seis tareas fundamentales que son las claves para
Harvard-Business Scho.olPress fijar prioridades y alcanzar las metas de la compaa.
. '. Bostpn, Mass.ach~se"s ,b2-i63, USA
cop~r~g8~~;::3;;::7;;:17b, 19~3,1977, 1978, 1979, 1981: 1983,1984, 1985,1986
, , , por e presidente y los asociados de Harvard Col/ege. '
2 Los buenos gerentes no toman decisiones sobre poltica 20
Copyright 1995 para Amrica Latina
por Editorial Norma S. A. H. Edward Wrapp
Apartado Areo 53550, Bogot, Colombia.
Prohibida la reproduccin total o parcial de este libro Contra lo que cree la gente, los gerentes generales de una compaa
por cualquier medio, sin permiso escrito de la EditOria'/.
Impreso por Imprelibro s
no pasan la mayor parte del tiempo fijando poltica y comunicando
Impreso en Colombia - Printed in Colombia metas y objetivos precisos. Ms bien se mantienen ampliamente
Febrero de 1995
informados sobre las decisiones operativas, y tratan de desarrollar
Direccin editorial, Marra del Mar Ravassa G oportunidades que impulsen a su compaa hacia sus objetivos a
Edicin: A~mando Bernal M. y Lucrecia Monre~ T.
Diseno de cubierta, Marra Clara Salazar largo plazo.
Volumen 1, ISBN: 958-04-2897-2
 IV CONTENIDO
CONTENIDO V

SEGUNDA PARTE
: I '
7 Gestin de asignacin de recursos 136
FORMULACIN DE ESTRATEGIA Joseph L. Bower

Los gerentes generales que se valen de un modelo b~sado en estrategia

3 Cmo forman la estrategia las fuerzas de la competencia para la asignacin de recursos tienen ms .p:obabllzdades de obtener
37
Michael E. Porter amplio apoyo organizacional para sus decIsIOnes.

Entender las fuerzas subyacentes que gobiernan la competencia en

una industria capacita a los gerentes generales para asumir posiciones 8 Capacidad de ciclo rpido para poder competitivo 148
menos vulnerables al ataque. Joseph L. Bower y Thomas M. Hout

Por ser el tiempo una fuente de ventaja competitiva, los ~erentes

4 De ventaja competitiva a estrategia corporativa generales tienen que aumentar la velocidad de las operacIOnes de una
Michael E. Porter 55
organizacin.
Una diversificacin mal planificada puede resultar desastrosa para una
compaa. Familiarizarse con cuatro conceptos bsicos de estrategia
corporativa puede guiar los esfuerzos de diversificacin y ayudarles a los
gerentes generales aforjar una estrategia corporativa coherente. CUARTA PARTE
GESTIN DE LA COMPLEJIDAD
5 El propsito estratgico
Gary Hamel y C. K. Prahalad
90
9 Gestin de eficiencia, gestin de equidad 169
LosJgerentes genrales que compiten por medio del propsito estratgico Joseph L. Bower
concentran susvrganizaciones en la meta estratgica, comunican
Entendiendo los diversos sistemas de administracin q~e utiliz~n los
claramente el #ropsito estratgico y se sirven de ste para guiar la
asignacin de recursos. gobiernos y los negocios, los gerentes generales de ~na zndustrza
pueden manejar. ms ehcazmente
j' las
. tensiones que znevltablemente

tienen lugar en su trato con el gobIerno.

TERCERA PARTE
10 Gerencia general en firmas diversificadas 183
CONSTRUCCIN DE LA ORGANIZACIN Joseph L. Badaracco y Richard R. Ellsworth

Los gerentes generales en compaas diversificadas deben gestion~r e/.

6 Creacin de una organizacin vigorosa contexto en que se toman las decisiones refin~ndo el diseo ,0rganzzaclOnal,
Andrall E. Pearson 119 apoyando la comunicacin abierta y promovIendo una atmosfera de
confianza e innovacin.
Para convertir una compaa buena en una gran compaa los
gerentes generales tienen que estar dispuestos a fijar altas normas,
. ?
a medir constantemente por ellas a la gente y a reemplazar a los 11 Pueden ser morales las mejores corporaCIOnes. 191
que no satisfacen esas normas. Kenneth R. Andrews

Siendo instituciones poderosas, las corporaciones tienen una

responsabilidad social implcita. Pero los gerentes ge~erales pueden
frus~rar_ esa responsabilidad si~ quererlo, cuando les Imponen a los
VI CONTENIDO CONTEN IDO VI I

QUINTA PARTE administracin pueden guiar a los gerentes generales para estructurar
firmas muy prsperas y productivas.
EL LIDERAZGO

3 Los gerentes generales en el nivel medio 44

12 Los dilemas humanos del liderazgo 209 Hugo Uyterhoeven
Abraharn Zaleznik
Los problemas de los "gerentes generales en el nivel medio" son a veces
~os geren~es generales que tengan consciencia de las tensiones de ms difciles que los de los gerentes generales que estn a la cabeza de
lzderazgo
. mherentes a su oficio sern ms capaces de d'mgzrse
. . a SI, la compaa.
nllsmos y de dirigir a los dems.

SEGUNDA PARTE
13 Los gerentes y los lderes: son distintos? 223
Abraharn Zaleznik FORMULACIN DE ESTRATEGIA

Los ge~entes generales necesitan reconocer y desarrollar lderes

4 Competencia en manufactura 63
poten~lales, ms bien que formar gerentes que se conforman con
la rutma burocrtica. Steven W. Wheelwright y Robert H. Hayes

Las contribuciones de la manufactura a las metas estratgicas de la

firma son cruciales para el xito competitivo de sta.

VOLUMEN 11 5 Cmo hacer que la planificacin sea estratgica 92

Richard G. Harnermesh

9 La planificacin de cartera hay que hacerla con prudencia y en

?
Introduccin lJoseph L. Bower
combinacin con otras tcnicas para que la planificacin sea realmente
t 11 estratgica.

PRIMERA PARTE TERCERA PARTE

CONSTRUCCIN DE LA ORGANIZACIN
EL TRABAJO DEL GERENTE GENERAL

6 Diseo organizacional: Moda o buen ajuste? 107

1 Cambio estratgico: incrementalis'mo lgico
James Brian Quinn
El solo a~lisis racional no garantiza una estrategia viable. Un gerente
gene:~l tl~~e que adoptar tambin un mtodo intuitivo y flexible de
planificaclOn estratgica.
3 Heruy Mintzberg
El hecho de entender cinco configuraciones bsicas les ayuda a los
gerentes generales a diagnosticar problemas y a alcanzar coherencia en
el diseo de una organizacin.

7 De control a compromiso en el lugar de trabajo 136

2 La administracin y el trabajo del mundo
Peter F. Drucker
La administracin ,ha.creado una economa global y ha transformado
la estructura economlca y social del mundo. Los principios bsicos de la
24
Richard E. Walton
Los gerentes generales estn empezando a reconocer que a los empleados
se les motiva mejor cuando se espera mucho de ellos y se les hace
responsables de su propio rendimiento.
VIII CONTENIDO

8 Los sistemas de remuneracin y el papel de la

compensacin 153
PRLOGO
Michael Beer y Richard E. Walton

Los gerentes generales tienen que inspirar confianza en el sistema de

remuneraciones a fin de atraer, motivar y satisfacer a los empleados.

CUARTA PARTE
GESTIN DE LA COMPLEJIDAD
9 Un marco de referencia para analizar la intervencin del
gobierno en los negocios
J. Ronald Fox
Los gerentes generales que pueden forjar una relacin productiva con
el gobierno, protegiendo al mismo tiempo sus intereses mercantiles
ganarn una ventaja competitiva. ' necen los libros Oficio y arte de la gerencia y Clsicos de marketing,
10 Retos, motivaciones y mentalidades de la administracin
de compaas multinacionales
Christopher A. Bartlett
La ::LUlt~naciona~ les presenta a los gerentes generales retos y
oportu11l~ades que no se encuentran en las firmas nacionales; entender
la l~lel~t~lzdad ~e las mu~tinacionales les permitir desarrollar enfoques
estl ateglcos pm'a operacIOnes mundiales.
11 La resp?nsabilidad social de los negocios es aumentar
sus utIlIdades
Milton Friedman
Los ~er~ntes gen~r~les deben entender que su objetivo principal es
maXImIzar las utllzdades de la compaa; no son responsables de gastar
las utllzdades en necesidades sociales.
QUINTA PARTE
EL LIDERAZGO
12 La decisin eficaz
Peter F. Drucker
Si~tiendo una serie clara de pasos, los gerentes generales pueden
mejorar la manera de tomar decisiones que afectan a toda la organizacin.
La Escuela de Administracin de Empresas de Harvard tiene una
larga y honrosa tradicin editorial. Durante varios decenios les ha
venido proporcionando materiales educativos originales a las aulas
acadmicas y a los programas de educacin para ejecutivos en todo
171 el mundo. Muchas de estas publicaciones las han utilizado los
gerentes individualmente para actualizar sus conocimientos y
habilidades. La Serie Practice of Management [Ejercicio de la ge-
rencia] de Harvard Business School Publications, a la cual perte-
publicados por el Grupo Editorial Norma en dos volmenes cada
uno, contina esta tradicin.
182 La Serie examina reas principales del currculo de adminis-
tracin de empresas y temas importantes de esas reas. En todos
los libros hay equilibrio entre un amplio cubrimiento del rea y una
discusin a fondo; se han diseado de manera que su uso ofrezca
flexibilidad para atender a las diversas necesidades de instructores
y programas en distintos ambientes acadmicos.
Estos libros servirn, igualmente, como obras autorizadas de
consulta para gerentes en ejercicio. Permiten repasar conceptos
bsicos y perdurables de los negocios; ofrecen, asimismo, ideas y
195
tcnicas de vanguardia.
El objetivo principal de la Serie es hacer ms amplia y fcil-
mente accesibles las continuas exploraciones de la Escuela de
Administracin de Empresas de Harvard en las mejores prcticas
administrativas. Los libros aprovechan dos fuentes primarias de
materiales producidos en la Escuela.
La Escuela de Administracin de Empresas de Harvard pro-
bablemente es mejor conocida por sus investigaciones en el terreno
y sus casos de estudio. Sin embargo, los miembros del profesorado
204 preparan otros materiales para sus casos, incluso ensayos que definen
y explican conceptos y prcticas claves de negocios. Al igual que
otros materiales de clase producidos en la Escuela, estas "notas",
como se llaman en la facultad, tienen un punto de vista comn: el
 PRLOGO XI
x PRLOGO

del gerente general. Tienen un propsito comn: informar sobre la
prctica real de la gerencia, en lugar de dar fundamentos tericos.
Las notas son una fuente importante de seleccin para los libros
de la Serie.
La Harvard Business Review est reconocida por profesores y
gerentes desde hace mucho tiempo como la revista ms importante
de administracin. Su combinacin de autores - acadmicos, eje-
cutivos y gerentes en ejercicio, y asesores - aporta una mezcla de
conocimientos de investigacin y de informacin prctica sobre una
gran variedad de temas de negocios. Sus artculos cuestionan con
nuevos enfoques las ideas que hoy son de recibo y a menudo pasan
a la vez a formar parte de lo que generalmente aceptan los expertos.
La revista se dedica principalmente a la prctica de la administra-
cin a nivel de gerente general. Sus artculos son otra fuente esencial
de selecciones para los libros de la serie.
Finalmente, se incluyen en la Serie selecciones publicadas por
otras distinguidas instituciones y organizaciones. En los casos en
que existen lagunas en el cubrimiento o en el punto de vista,
aprovechamos la oportunidad de tomar material de libros y de
otras revistas,
.r
adems de la Harvard Business Review .
por profesores de otras instituciones. Quisiramos expresar nues-
tros agradecimientos a las siguientes personas que leyeron cuida-
dosamente el manuscrito para Oficio y arte de la gerencia: John Francis
Lubin, Escuela Wharton, Universidad de Pensilvania; Edward Zajac,
Escuela Kellogg de Postgrado en Administracin, Universidad de
Northwestem; Ari Gunsberg, Universidad de Nueva York; y Carolyn
Woo, Escuela Krannert de Postgrado en Administracin, Univer-
sidad de Purdue. Sus evaluaciones y sus muchas sugerencias tiles
nos han ayudado a desarrollar esta obra y a moldearla como un
instrumento ms eficaz de enseanza.
Deseamos darles las gracias a Mara Arteta, ex directora de
gerencia de producto, y a Bill Ellet, director editorial, de Harvard
Business School Publications; y a Benson P. Shapiro, profesor de
la ctedra Malcolm P. McNair de marketing y ex asesor acadmico
de Harvard Business School Publications. La Serie The Practice of
Management no se habra materializado sin su apoyo, su gua y su
penetracin.

(.
- RECONOCIM tENTOS

Los libros de esta serie son el producto de un esfuerzo de colabo-

racin. Joseph L. Bower, miembro del profesorado de la Escuela de
Administracin de Empresas de Harvard, que escribi la introduc-
cin a Oficio y arte de la gerencia, trabaj en ntima asociacin con
una editora de Harvard Business School Publications, Sarah Conner,
para seleccionar y ordenar los mejores materiales disponibles. La
pericia del profesor Bower en materia de contenido, su experiencia
en la ctedra y su diligencia, junto con la habilidad editorial y la
dedicacin de la seora Conner, han sido definitivos para la pre-
paracin de este libro.
Los miembros del profesorado de la Escuela de Administra-
cin de Empresas de Harvard cuyos trabajos se presentan en los
libros han dedicado generosamente el tiempo necesario a revisar
sus selecciones. Su cooperacin merece todo nuestro aprecio.
Cada uno de los libros ha sido evaluado por profesionales o
I

INTRODUCCiN
P ara aprender sobre administracin se requiere dominar un cuer-
po considerable de conocimientos y habilidades. Ante todo, se
necesita dominar la contabilidad, idioma por el cual se mide el
desempeo econ~mico d,e. una empresa. Adems, tenemos que
~ntender las funcIOnes baSIcas de sta: produccin, marketing y
fmanzas. Como las personas son las que hacen funcionar las com-
:1
paas, eS~~iamos comportamiento humano en las organizacio-
nes y el dIseno de SIstemas de informacin y control, planificacin
y pre~upuestac!n .. Ms all. de estas cuestiones bsicas, podemos llamado el Phoenix. En su poltica era opuesto a la guerra, ~ tuvo
~s~dlar negocIOs mt:~nacIOnales y el ambiente de los negocios.
Ultimamente, la atencIOn se ha enfocado en la tica de los negocios
y en la n~c~sidad d.e tener en cuenta los valores personales y la
responsabIlIdad socIal al tomar decisiones. Estos estudios suelen
c~ml?lementarse cor]" trabajo en economa, psicologa e historia eco-
nomlca. t Despus de un tiempo, algunos miembros .~el. pe~~onal d;l
~El .r~sultado .de todo este trabajo es un cuadro global de lo
que sIgrufIca manejar una compaa? Ciertamente, no, pues la lista
que se acaba de presentar deja por fuera la actividad ms bsica
de todas: el trabajo ~e conducir la empresa. Alguien tiene que fijar
metas para ella, motivar las actividades de sus miembros e integrar
sus esfuerzos de modo tal que sean coherentes. La mayor parte de
los gerentes toman parte en estas actividades, pero solamente el
gerente general rene todas estas responsabilidades.
En las comp~as grandes, el papel del gerente general es a
v~c:s ta~ co~pleJo que se ha tratado de dividir el trabajo. Una
ofIcma ejecutIva de tres o cuatro miembros es a menudo el resul-
tado. Muchas ~ir~~s de mltiples negocios tienen varios gerentes
!Senerales de dlvlsIOn, lo mismo que gerentes de grupo para con-
Juntos de divisiones. Los retos de hacer frente a esta clase de com-
plejidad se discuten en algunas de estas lecturas, pero los autores
han co~centrado su anlisis en el trabajo del ms alto gerente,
cualquIera que sea la forma Que tome la orQ"<lni7;:!riAn ,,1 """"'anl-a
INTRODUCCIN XI II
en quien pensaba el presidente Harry Truman cuando dijo: "Hasta
aqu llega la pelota". , .
La siguiente ancdota, que es vendlca, ofrece una manera
interesante de ilustrar lo que es gerencia general. El hecho de que
haya ocurrido en una empre~a colectiva, .el ms inslito de los
experimentos sociales, es partIcularmente mteresante puesto que
indica la naturaleza general de los problemas que aqu se tratan.
Hasta cierto punto, los hombres y las mujeres que formaron esta
empresa colectiva pensaban que podran evitar muchos de los
problemas que abruman a los gerentes generales. El hecho de que
no lo lograran revela que esos problemas e~isten en todas las
organizaciones, en todas las culturas, en todo tiempo. Son proble-
mas que vale la pena estudiar.
En los aos 60, se publicaba en Bastan un dIana radIcal
.. .
gran xito. Sus lectores eran el inmenso nmero de estudIantes
universitarios y jvenes adultos del rea de Bosto~. Los teatros, las
tiendas de ropa, Budweiser y Marlboro descubneron que era un
excelente medio para llegar con sus anuncios a los jvenes adultos
ricos.
Phoenix llegaron a la conclusin de que :1 penodlco se ~a~Ia
vendido" y se retiraron para fundar otro dIana que ~uera mas fIel
a sus ideas. Lo llamaron The Real Papero Las cuatro o cmco personas
que iniciaron la nueva publicacin convinieron en manejarla como
una empresa puramente cooperativa. ,
The Real Paper tuvo mucho xito y creci. El person~l.aumen~o.
Al crecer el peridico, los empresarios vieron que era util espeC1~
lizarse a fin de desempear con mayor eficiencia la ta~ea de adffil-
nistrarlo. Cada uno se volvi hbil en una tarea funCIonal, y uno
de ellos descubri que dedicaba muchsimo tiempo y energas ~
mantener al grupo coordinado. Tena aptitu~ para ello,'y encontro
que sus colegas le pedan, cada vez con m~s frecue~~Ia, qu; de-
sempeara esa funcin. Desde esa perspectIva, tambIen n~to que
la situacin cambiaba. Con la finalizacin de la guerra del VIetnam,
el envejecimiento de la multitud apasionadamente anti~obiernista
y su mudanza a los suburbios, el mercado estaba cambIando, cre-
ciendo y variando de localidad. Serios problem~s de producto y
~~~~~~~ ~~ 1" .... l,,>nl-a"...."n ",1 n"r;An;rn l'l1<lnOO 1ntento hacer que
 XIV INTRODUCCIN

INTRODUCCi N XV

sus colegas le pusieran atencin al problema, descubri que ya

estaban cansados de las largas juntas cooperativas. Todos tenan .
tiempo rea.1 P or lo dems, al cambiar. las circunstancias el gerente
que atender a su trabajo - ventas, produccin o informacin _, b , ti ne que cambIar.
y adems tenan familias. general tam len e . desem ear muchos pape-
Los gerentes generales tienen que p bl de los
les. Tal vez lo ms lffipo:ta~ e : sus organizaciones _ buenos o
La organizacin haba formado un gerente general que per- . t s que son responsa es
resultados del comportarru~n ? s sociales y legales, tienen que
ciba la necesidad de un cambio de estrategia, pero no poda tener d
xito porque la organizacin no estaba hecha para un gerente general.
Hubo que vender el peridico. malos. Dentro de las re,str~cclOne te aceptables, de cualquier modo
alcanzar resulta~os ecoporruca~en 1 del lder de la organizacin.
Todas las organizaciones, como no sean temporales, pasan por que stos se defman. Ese es e v ape
., es inadecuada en relacin
este ciclo de visin compartida, crecimiento, especializacin, visin Si la c~p.acidad de la org~:~~~~ene que ser un constructor
local, prdida de coherencia, difusin de recursos, prdida de con sus obJetivos, el gerente gd
. ., e tratan o nuevos rruembros y fortaleciendo
de la orgaruzacl.on~ on l .
armona con el ambiente y decadencia. Las mismas disposiciones
tiles de trabajo y estimulando
internas que operan para darle al mercado lo que desea, con el a los actuales, dlsenando re aClones al hace de la organizacin
el esfuerzo ~ e~Ulpo" f. nte HaCiendo el trabajo de construc-
tiempo pierden su eficacia a medida que la organizacin, sus d . el gerente gener
miembros o sus clientes cambian.
un actor
cin, econorruco
un gerente e lC:: en~ontrarse desempeando el papel
masl sue
genera
En las compaas del siglo XIX, entenderse con este problema
del cambio de circunstancias era responsabilidad del propietario. de maestro o de entren~dor. d . - la estructura organizacional
Pero al volverse ms grandes las organizaciones y al convertirse los No basta ser el arqUlt~~to, L~~e:~ividuos rara vez tienen las
, propietarios en accionistas annimos, se hizo claro que alguien y supervisar la cor:strucclOn. osiciones tal como stas se
I tena que mantener a la organizacin y a sus miembros en armona habilidades necesanas para l~s nuevas Jedan contentos trabajando
unos con oJros y con los mercados. Por ejemplo, Alfred Sloan, fr., describen en el papel,. no slem~r~o~ as Hacer que las nuevas
y
en General Motors, tom las riendas que estaban en las manos del en estrecha colabor~clO~ con s':uncio;en es parte del deber del
empresario fundadp-r William Durant una vez que ste demostr disposiciones orgamzaclOnale~ 1 esultados han sido deficientes
que no poda organlzar en forma econmica las muchas propieda- gerente general..~ veces, cuan e~=r:l tiene que actuar como ciru-
des que haba reunido. En Du Pont, Pierre Du Pont retir los y amen~za la cnSlS, el gere~t~i~entes de la organizacin. En tiem-
intereses de la familia del centro de la compaa para pasarlos a jano extrrpando las partes , e . 11eestructuracin" se ha usado
un comit de finanzas, a fin de que los profesionales de ms talento pos recientes, el sen.c~llo ~ermmob r lutamente traumticas en el
que se encontraran pudieran trabajar sin trabas en los problemas para describir ~?dllc~clOne~e ~o~orecursos de una organizacin.
de la compaa. En todos estos casos, aun cuando la escala era vasta, tamao y el poslclonarrue~to ante los rimeros aos 80, el
En General Electric, por eJ~0!~~hd~ej cesanfes a ms de 100000
esos problemas eran ecos de los de The Real Papero El historiador
de los negocios Alfred D. Chandler, fr., describe la manera como
nuevo gerente general, Jac . de :establecer la capacidad compe-
trabajadores y ger:~tes, : :sa radable que esto fuera (Welch se
las compaas estadounidenses han pasado por esta secuencia, casi
siempre con la aparicin de un individuo que maneja una crisis en
titiv~ de la comp~a. Po 1 Neut~n"), result un paso esencial e~
forma tal que implica traer personal nuevo a los puestos directivos
y desarrollar una nueva organizacin. gano el ap~d~d~e!a~c~l:ctric a los niveles de eficienci.a.y rentabl-
el retorno e. ,e d intensamente competitivos.
lidad que eXl~l~ los me~~a r~:ccionar a las medidas de los com-
El oficio de la gerencia general es difcil. No hay frmulas que
Para no lirrutarse a ~o o de los mercados al gerente general
uno pueda seguir. Los muchos textos y libros de casos sobre la
materia dan muchas ideas y guas, pero cada gerente general afron- petidores o a las fluctuaclOnes b.lid d de d~sarrollar una estra-
ta un conjunto especial de circunstancias que hay que manejar en d 1 . cipal responsa 1 a .
le correspon e a prm . .
tegia eficaz para la orgaruzaclOn., El papel de estratega es particu-
 INTRODUCCIN XV II

XVI INTRODUCCIN

Ed Wrapp en Harvard Business Review que pinta un cuadro ms sutil

larmente
del n exigente
' p
,ues t,o que se reqUIere
' comprender la sustancia de cmo dirige un gerente general. El lector cuidadoso observar

~::~!~~~r ~~:~;::al~a:~~f~~ E:;~:!f:~ac:oe~!:r:~::

que Pearson y Wrapp no estn realmente en desacuerdo, El primero
expone el campo de la administracin general; el segundo muestra
llar ?dP~oduct?S yyrocesos, evaluar a los clientes y desarro- cmo sta se ejecuta en el tiempo,
capaCI ~ orgruzacIOnal medida frente a la com etencia
LO'p~rtlcularmente
difcil en el desarrollo de una~strate ia
que ~~Sl
slemp re se requiere que los miembros de la organiZ~ci;~ FORMULACiN DE ESTRATEGIA
cam len en formas fundamentales Esto '
sociales entre indiv'd ,perturba las relaCIOnes
habilidade~
1 uos y grupos y a menud ' Para formular una estrategia corporativa eficaz se requiere
gente desarrolle nuevas P t t lse reqUIere que la tener visin y creatividad, ayudadas por l..ID anlisis cuidadoso de
que hace el ' or an o, ta vez lo ms crucial
" gerente general es motivar a la gente Su h b T d d lo que est ocurriendo en la industria de uno y de la forma en que
msprrar a ejecutivos y traba'adores a f , a 11 a para
retos personales y organizac~onales del~a!~~U~e~:g;.:!~ente a los
la eficiencia corporativa se puede traducir en ventaja competitiva,
El trabajo de Michael Porter ilumina este proceso, Y la segunda
con 1~~ la firma pueda ejecutar felizmente la estrategiaoque ver seccin se abre con dos artculos de su pluma, En el primero,
cirujano, estratega y motivador estos C10n maest~o, entrenador,
1 er, constructor de la organiza" ' plantea un marco de referencia para el anlisis industrial y com-
paginan fcilmente , p a p e es no SIempre se com- petitivo que proporciona una slida base para entender la renta-
unos con otros Un ge t " bilidad potencial de los mercados individuales, En el segundo,
personalidad y estilo que le facilite~ al re~ e con expenenCIa,
gunas e e~as tareas puede
examina firmas multinacionales Y los problemas que se presentan
encontrar difciles otras tareas A
simultneamente varios papele~ lo vece~ es preCISO desempear
cuando las empresas tratan de diversificarse mediante fusiones y
adquisiciones, Sin embargo, el enfoque analtico de Porter, que hace
gerentes ms fogueq.dos, ,cua es un reto aun para los
hin.capi en la microeconoma, ha sido cuestionado,
El volumen 1 de ~sta obra pr
la gerencia general "y el 11 d o(p~rcIOna trece p~rspectivas sobre
' Por otra parte, la visin de Prahalad y Hamel sobre cmo se
, ,oce vease el conterud d 1 1 deben desarrollar las metas no est muy de acuerdo con Porter, El
II en las pginas VI-VIII d ' o e vo umen lector encontrar que ambos enfoques son muy instructivos, pero
dividido por a t e este lIbro), Los volmenes se han
u ores, mas no por tem b debe preguntarse cmo se puede integrar el punto de vista de
constan de cinco secciones b as, pues am os volmenes
gerente general, la tarea d~uf~:m~~::\~ ~::~al~za del trab~jo del
porter sobre estrategia con la idea de Prahalad y Hamel sobre cmo
debe formular el gerente general los propsitos de la corporacin,
construccin de una or anizaci ' " a eg1a corporatlva, la
el reto de ser ll'der d g ,on, ,la gestlon de la compleJ'idad y
e una orgaruzac1' S "'1 '
ms detenidamente, on, era utl esbozarlas un poco
CONSTRUCCiN DE LA ORGANIZACiN

Esta seccin se concentra en el duro trabajo de formar gerentes,

EL TRABAJO DEL GERENTE GENERAL disear estructuras organizacionales, desarrollar un ambiente de
trabajo en el cual las personas se comprometan con lo que estn
En el primer estudio se examinan 1 '
os mstrumentos que ~ece-
haciendo, y pagarle a la gente de manera que su motivacin sea
sita un gerente general. El es uema
experiencia como presidente d ~e Andrall Pearson refleja su
tinacional. Su exigente punt de ~a Importante corporacin mul-
congruente con la estrategia organizacional. Los dos ltimos estu-
dios examinan cmo influyen las funciones de la organizacin en
10. 1'Yl::>npr;: ~p ~istribuir los recursos V de gestionar las operaciones,
una apertura apropiada Se o e ~lsta sobre el papel del gerente es
, comp ementa con p1 ;:rnrll1n ("l~ci("f"\ rola
XVIII INTRODUCCIN

El artculo inicial, escrito por Andrall Pearson, d~ una visin

clara del trabajo de contratar, entrenar, evaluar y selecclOn~r geren-
tes. El papel de maestro y entrenador se expone con consIderable PRIMERA PARTE
claridad.
El escrito de Bower sobre distribucin de recursos yel artculo
de Bower y Hout sobre organizaciones de ciclo rpido ponen en
claro cmo se enlazan con la estrategia las cuestiones personales
y organizacionales. Lejos de ser simples adiciones, incentivos y
estructura les dicen a los miembros de una organizacin compleja
qu espera de ellos la alta administracin.
EL TRABAJO DEL
GESTIN DE LA COMPLEJIDAD
GERENTE GENERAL
Las tres primeras secciones tratan de la variedad que carac-
teriza al trabajo de la gerencia general. Esta cuarta seccin profun-
diza un poco ms; explora la complejidad que debe enfrentar un
gerente general. El primer artculo trata de las diferencias funda-
mentales que hay entre negocios y gobierno. La seccin termina con
un examen cuidadoso de los problemas morales relacionados con
el trabajo de la gerencia general.
.' .

EL LI DERAZGr.b
'.
Abraham Zaleznik escribe sobre lo que el futuro le reserva a
la gerencia general. A l le interesa especialmente la singular con-
tribucin que pueden hacer lderes inteligentes y valerosos. Cerra-
mos con su trabajo esta coleccin porque pone de relieve las con-
tribuciones notables hechas por grandes lderes. El filsofo Alfred
North Whitehead, Jr., dijo que "tilla sociedad grande es aqulla en
que los gerentes de las empresas piensan en grande sobre su vo-
cacin". Zaleznik pone en claro este punto.
El trabajo de gerencia general, bien ejecutado, tiene efectos
transformadores sobre una organizacin y sobre la sociedad. Cuan-
do se ejecuta mal, los efectos pueden ser desastrosos. Esto es lo que
est en juego y lo que hace que valga la pena el estudio de la
gerencia general.
JOSEPH L. BOWER
116 FORMULACIN DE ESTRATEGIA

refleja sencillamente su falta de confianza en la capacidad de los

altos administradores para concebir y alcanzar metas difciles. El
TERCERA PARTE
presidente de la junta directiva de una compaa se quejaba amar-
gamente de que aun despus de mejorar el rendimiento sobre el
capital empleado a ms del 40% (abandonando sin piedad negocios
poco productivos y reduciendo otros), la bolsa de valores mantena
a su compaa en una relacin precio / utilidades de 8: 1. Por supues- ~

to, el mensaje de la bolsa era claro: "No confiamos en ustedes.

Ustedes no han mostrado capacidad para alcanzar crecimiento CONSTRUCC19N
remunerativo. Pnganse al da, manejen bien los denominadores,
y tal vez los comprar una compaa que pueda utilizar los recursos
de ustedes en forma ms creativa". Muy poco de la historia de las
DE LA ORGAN1ZAC10N
grandes compaas del Occidente justifica la confianza del mercado
de valores. Los inversionistas no estn inevitablemente orientados
al corto plazo; son escpticos, y no les falta razn.
Nosotros creemos que la cautela de la alta administracin
refleja falta de confianza en su propia capacidad para comprometer
a toda la organizacin en revitalizacin - a diferencia de simple-
mente elevar las metas financieras. Desarrollar confianza en la
capacidad de la organizacin para cumplir metas difciles, motivn:"
dola para ello, concentrando su atencin el tiempo suficiente para
interiorizar nuevas capacidades - ste es el verdadero reto para
la alta administracin. Slo planteando este reto ganan los altos
administradores el valor que necesitan para comprometerse y
comprometer a su compaa con el liderazgo global.

Copyright 1989; revisado en 1991.

- TEMAS DE DISCUSIN

1. Cambia demasiado rpidamente el ambiente mercantil

para que la mayora de las compaas realicen su propsito ,{>.

estratgico?
2. Cul es la relacin entre la planificacin estratgica y el
propsito estratgico? "
3. El concepto de propsito estratgico es igualmente apli-
cable a todas las firmas, o hay algunas compaas dema-
siado'p~eas o demasiado estrechamente enfocadas para
b~~edel?
 Creacin de una organizacin 6

vigorosa
ANDRALL E. PEARSON

Uno de los retos ms difciles que se le presentan a un gerente general

es la responsabilidad de contratar y desarrollar individuos sobresalien-
tes. Los empleados de gran rendimiento son la clave del xito de una
organizacin. Sin embargo, muchos gerentes generales vacilan en
tomar las medidas audaces que se requieren para alcanzar esto. Andrall
Pearson, presidente que fue de PepsiCo, ofrece algunas sugerencias
realistas y severas para fortalecer la calidad gerencial de una organiza-
cin. El gerente general tiene que estar dispuesto a contratar nicamen-
te a los mejores, desarrollarlos y crear un ncleo de personas de talento
de quienes echar mano. El gerente general tambin tiene que fijar altas
normas, medir constantemente a las personas a la luz de ellas, y
reemplazar a las que no den la medida de dichas normas. En suma, el
gerente general tiene que estar dispuesto a arriesgarse a producir una
conmocin organizacional. A la larga, dice Pearson, tal conmocin
ayuda a convertir a una buena compafa en una gran compafa.

La mayora de los gerentes saben que tienen que hacer ms

para crear la organizacin superior que todos quieren. Sin embargo,
tal vez no sepan lo que estn haciendo otros gerentes de ms xito
- o'cmo hacerlo-ellos mismos. Y mientras que casi todos conven-
dran en que el xito de su negocio depende de la calidad de su
personal, muy pocos ejecutivos estn dispuestos a adoptar el mtodo
rudo y audaz de manejar a la gente que es necesario para producir
una organizacin dinmica.
La dura verdad es que slo con un mtodo audaz se logran
rpidamente resultados definitivos. Pero esto tiene sus costos. Por
lo menos inicialmente, los gerentes tienen que estar dispuestos a
~.
~ .,--,
. ~~
.,.: . sacrificar la continuidad por una conmocin completa. Sin embar-
go, la mayora de las mejores compaas pasaron por esa experien-
cia, que es lo que las ha transformado en organizaciones sobresa-
 CREACIN DE UNA ORGANIZACIN VIGOROSA Pearson 121
120 CONSTRUCCiN DE LA ORGANIZACiN

Como lo indican los anteriores interrogantes, los enfoques

lientes. Y una vez que ha .d
pueden estabilizarse sin p:~.u;ndo .la transformacin, las cosas tradicionales del desarrollo de las personas - como ascensos
, I E .. 1 a e lffipulso desde adentro basados principalmente en tenencia del oficio -
n ffilS qurnce aos conPep c . '
para otras corporaciones he v' ~l o y ~em~~ aos de consultora
ya no son suficientes. Una compaa que utilice la experiencia
Hewlett-Packard, Marri~tt A~s o que os . ganadores" - IBM, como su criterio primario para ascensos est fomentando el
recalcan el desarrollo de l ' ery Intemational, entre otras - endurecimiento de ls arterias organizacionales - especialmen-
organizacin vigorosa Su~ personas c.omo la manera de crear una te si esa experiencia se ha obtenido en un ambiente poco exi-
talento a todos los ni~ele rayando la ld:~tificacin y el cultivo de gente. Hoy los negocios necesitan gerentes mejores, ms inte-
diferencia entre ellas s~~ esas co~paruas crean al fin una gran ligentes, con un repertorio ms amplio de habilidades, un re-
mayora de sus mejore~ ere ctompetidores. Tambin retienen a la pertorio que no es posible dominar subiendo por los peldaos
activamente de quitrs!tos. n es, pese a que otras compaas tratan de una escala profesional unidimensional. Las fusiones y las
adquisiciones, la nueva tecnologa, las presiones de precios y la
personas, aljese un oco h' en o n:u~ bIen manejando a las
Si usted cree que lo est haci d - . explosin informtica exigen un equipo administrativo ms fuerte
indican slidamente ~ el d~sa:g~e ~s 1sIguIentes preguntas; ellas y ms entendido, personas capaces de innovar y ganar en un
diaria nmero uno en ro _~ e as personas es la prioridad futuro incierto.
su comparua: Es irnico que a medida que aumenta la necesidad de gerentes
ins capaces, la reserva de talentos se ha contrado. Ms lderes
Mantiene-usted
en su compaa onormas
tolera acons tant es eXlgentes
. para todo el mundo potenciales del futuro mundo de los negocios estn eligiendo las
. ,. un gerente d di . . , industrias de servicios - Wall Street, consultora y compaas
fuerza vendedora dispar . e VlSlon mediocre, a una
dbil? eJa, a una cabeza funcional departamental empresariales ms pequeas - en lugar de entrar en las grandes
Cules son sus normas para contra ? ' - - - - empresas manufactureras.
pueda mejorar significativament 1 ::..
ESt
d tray~do gente que Todas estas tendencias piden la regeneracin de la organiza-
plemente est llenando vacos? ~E a ~ . a de su co~paa, o sim- cin: fortalecer al grupo administrativo de su compaa desde arriba
vacante hasta que encuentre . st~ ~puesto a deJar abierta una hasta abajo y atraer lderes preparados -mediante nuevas tcnicas
meses si es necesario? a un can 1 ato sobresaliente - durante _ en realidad, vigorizar la compaa. Yo creo que, para la mayor
~Est contratando suficientes ersona? ' . parte de las compaas, este enfoque decidido es la nica manera
suficiente profundid d . b P s. Tlene su org.anizacin
en o e ~al echar mano,
a - un anca de tal t -d 1 de hacer que un negocio realice su potencial.
o a veces asciende a personas ue Para crear una organizacin vigorosa se requieren cinco pasos
resultados notables? q sabe que nunca van a producir
distintos pero relacionados entre s:
Es eficiente cada rea de su com -, . . . .'
de alto potencial y desarrollarl p~a para ldentificar a gerentes 1. Fijar altas normas de rendimiento para todos .,. y elevarlas cons-
samente las personas que os rapl amente? Se rotan cuidado-
tantemente. Reconocer que el rendimiento siempre se puede mejorar,
diferentes problemas y funPr?mete?n, para ponerlas en contacto con
._ ClOnes. y cultivar un espritu de insatisfaccin constructiva con el rendi-
de rendimiento en su organizac~:? e.est~ los mayores problemas
Sabe usted especficamente d' d ' miento actual entre todos los ejecutivos y gerentes.
2. Desarrollar a los gerentes mediante nuevos cargos Y rotacin de
resolverlos o est haciend 1 . . Esta tomando medidas para
o a vlsta gorda? oficios; mantener a todo el mundo aprendiendo. N p .- rmitir que
del grupo de alta administr ~~nsurab
H ace usted un progreso ' los aos en la calidad
le todos personas de alto potencial permanezcan demasiado tiempo en la
rea funcional? Est usted a~~::a:n la~ per~onas que dirigen cada
misma posicin o en la misma rea funcional.
mente de mejo~'d d g . do eJecutivos y sustitutos clara- 3. Ajustar todas las facetas del ambiente de trabajo - cultura
dicen que:~ -_ ., o. ' . a - no slffiplemente personas cuyos J'efes corporativa, estructura organizacional, polticas - para facilitar
~'- eJores gerentes?
 122 CONSTRUCCIN DE ~GANIZACIN
y recompensar el desarrollo gerencial, en lugar de obstaculizar
el esfuerzo regenerativo (como hacen muchos sistemas forma-
les).
4. Infundir nuevo talento a todos los niveles de la compaa. Traer
gerentes veteranos para que resuelvan problemas organizaciona-
les, para que sirvan de sustitutos en la sucesin gerencial, y para
que dirijan mediante el ejemplo.
S. Utilizar al departamento de personal como un agente activo de
cambio. Hacer que los ejecutivos de personal sean socios en el
proceso de ' regeneracin. Esperar de ellos tanto como de otros
altos administradores.
Echemos un vistazo ms detallado a cada uno de estos pasos:
,;
- ELEVAR CONTINUAMENTE LAS NORMAS
El meollo de todo proceso de regeneracin administrativa es el
establecimiento de altas normas de rendimiento para toda la com-
paa. Esta responsabilidad corresponde al ms alto administrador
- el director ejecutivo o el gerente general de divisin, segn la
compaa. Si uno es un alto administrador y delega esta labor. la
impresin que transmite es que el desarroo ger;ncial no es tan
importante, Y- cada gerente fijar normas distintas.
,Elevar las metas de rendimiento implica analizar la situacin.
actual de la compaa (dnde est hoy en comparacin con dnde
quiere estar), establecer las ms altas expectativas (maneras de
salvar la brecha), convencer a todo el equipo administrativo de la
necesidad del proceso regenerativo, y desarrollar un plan de accin.
El paso nmero uno es el anlisis de situacin - examinar
todas las posiciones importantes en la compaa y preguntar: Qu
espero de este trabajo? Cmo puede esta posicin mover nuestro
negocio hacia adelante? Cunto se acerca el empleado actual a este
ideal? En otras palabras, se estar juzgando a las personas a la luz
de la misin y las prioridades de la compaa. Este interrogatorio
indicar dnde estn los eslabones dbiles de la organizacin y le
dar a uno una buena idea de cules ejecutivos ya tienen altas
normas y cules son los ms hbiles para preparar a otras personas.
La mane~.a ?~ .~pe~ar es sentarse con sus altos ejecutivos -
gerentes de ~)r lderes claves de personal ejecutivo - y
CREACI N DE UNA ORGANIZACI N VIGOROSA Pearson 123
pedirles a estos revisores que evalen a todos su~ subalterno~ .
Tambin se les debe preguntar cmo pueden ellos mejorar su propIO
rendimiento.
Algunas de las cuestiones que se deben explorar son:
.Quines son los que ms rinden y cmo podemos volverlos
, d '
mejores an? Cmo podemos hacer que den aun mas e SI y
acelerar su crecimiento profesional?
Qu altos gerentes y jefes de departamento toleran rendimien-
to marginal? Quines no hacen suficiente hincapi en el de-
sarrollo de su gente?
Dnde estn nuestros mayores problemas de rendimiento y
qu vamosa hacer al respecto? (No es posible crear una orga-
nizacin vigorosa a menos que uno est dispuesto a reemplazar
a los que dan un rendimiento marginal.)
Qu grupos de gerentes (v. gr., gerentes de marketing o de
operaciones) tienen la necesaria co:nbina~i~n de talent~s y ha-
bilidades para alcanzar metas mas ambICIOsas? QUIenes se
pueden ascender en cada grupo y quines no? .
. Por ejemplo, a m me interesara saber especficamente qu
hizo cada gerente este ao para modificar los resultados. de su
unidad. Yo buscara cosas mensurables, como formular o eJec~tar
una nueva estrategia competitiva, lanzar con xito un nuevo pro-
ducto, o rebajar rpidamente costos en una poca de baja de los
negocios. Me interesaran menos los planes que un gerente te~ga
para el futuro, o una lista de comprobacin de programas d~ rutina
que haya ejecutado, o caractersticas personales, c~~~, por ejemplo,
cun inteligente es cada uno - todo lo cual es difcil de poner en
relacin con mejor rendimiento.
Tambin me futeresara saber cmo se compara cada gerente con
personas a quienes el revisor considera futuras estrellas. Por lo gen~ral,
es ms fcil comparar y clasificar a los subalternos que medir el
rendimiento de una persona en el vaco. Comparando a las personas
con las estrellas empieza uno a fijar normas y expectativas elevadas.
y si una unidad no tiene estrellas (o tiene pocas) tambin puede uno
empezar a enriquecer all la provisin de talentos. .
Teniendo ya la medida del rendimiento actual y neceSidades
124 CONSTRUCCIN DE LA ORGANIZACiN
de desarrollo de cada( gerente, se puede echar un vistazo a su
potencIal ejecutivo. Una sola pregunta de hasta dnde puede avanzar
cada ~erso~a (segn el nmero de niveles de cargos) suele provocar
una disCUSI~~ activa y productiva, especialmente cuando a un gerente
se l~ ha clasific~do como de alto potencial y, sin embargo, ha perma-
necIdo en el ffilSmo cargo durante cuatro o cinco aos.
La pr~gunta se les debe repetir a los jefes de todos los depar-
tamentos Importantes. Lo ideal es obtener informacin a fondo
~obr: personas que estn, por lo menos, en dos o tres niveles
inferIores ~ de usted. Su intervencin personal es la mejor manera
de galvarnzar a los altos administradores para la accin, para que
se den cuenta de que usted est decidido a efectuar cambios im-
po:ta.ntes en la manera de operar la organizacin. Al poner en
practi~a ~ proceso de revitalizacin gerencial en PepsiCo, yo obtuve,
C~n?ClIllient~ de primera mano de los puntos fuertes y los puntos
debiles .de mas de cien ejecutivos. Llevar a cabo este proceso unidad
I decirles a los empleados inhbiles en qu situacin se encuentran.
por urudad y gerente por gerente, es sin duda un trabajo muy
arduo, per.o no hay manera fcil de establecer y poner en vigor
normas eXIgentes de comportamiento y de concentrar la atencin
de todos en el desarrollo gerencial. ' ejemplo.
. Debo agr~?ar que este trabajo no slo consume mucho tiempo
SIDO que tamblen est cargado de emotividad. Conduce a discusio-
nes acalor~das, sobre todo al principio, cuando las normas son tal
vez muy ~erentes. Valerse de formas y sistemas muy minuciosos
de evaluacIon del desempeo, como lo hacen la mayor parte de las
e~presas, es ms fcil, pero esos sistemas son, por lo general, el
triunfo?e la fo:masobre la sustancia - un ejercicio anual, del cual
un? qUIere sa~ ~o ms pronto posible. Lo que se necesita para
mejorar el rendlffilento es un mtodo sencillo e informal cara a cara
Uno tiene que estar dispuesto a entrar en discusion~s francas ~
hasta penosas sobre los puntos dbiles de cada gerente - y tiene
que ~onvencer a los dems de que usen de igual franqueza con sus
propIOS subalternos.
. ~s probable. que, al principio, usted encuentre que muchos
ejecutivos no qUIeren o no pueden darle una evaluacin til del
p~r~~~al. Por ejemplo, un gerente general podra decir que en su
divIslOn todo el mundo lo est haciendo bastante bien. Si esto
o~urre, usted ~,,' que insistir y obligar al gerente a hacer distin-
clOnes ~os, a identificar quin es el mejor empleado. Tam-
CREACIN DE UNA ORGANIZACIN VIGOROSA Pearson 125
bin es til pedirle al ejecutivo que clasifique a los gerentes en
cuatro grupos, desde malos hasta superiores, y luego pedirle ~
plan especfico para las personas de cada grupo. ~o~centres: pn-
mero en el grupo ms bajo. El gerente debe especificar a qUIenes
hay que reemplazar, a quines hay que destinar a otros puestos y
cundo hay que poner por obra tales decisiones.
Sacar a los empleados menos capaces foment~ un clima d~
mejora continua. Reemplazando a todos los que estan e~ el c~artil
ms bajo, el tercer cuartil pasar a ser el nuevo grupo infenor, y
el foco de los esfuerzos subsiguientes de mejoramiento.
La tendencia humana de evitar confrontaciones les permite a
las compaas caer en la trampa de contentarse con 10 existente y
con un rendimiento inferior. Por el contrario, para regenerara la
organizacin es necesario que los gerentes tomen decisiones di'-
ciles: despedir a algunas personas, degradar o postergar a otras y
A nadie le gusta dar malas noticias, pero los buenos gerentes
comprenden que a la larga, esto es crtico para el xito de la com-
paa - particularmente si el jefe ejecutivo da personalmente el
< ' '
, Algunos 'g erentes podran objetar que este escrutinio mexora-
ble - y los inevitables despidos ~ desmoralizru: a los emple~dos.
Mi experiencia indica precisamente lo contrano: a los mejores
empleados les gusta el reto de lograr metas cada vez ms .~lta.s. Lo
que s los desmoraliza es un clima en que. s: ~ol~re la medio~ndad,
pues entonces s es posible que frenen sus lllicla~va~ ?e trabajO para
ponerse a tono con el paso que lleva la orgaruzaclOn - o tal vez
se van de la compaa. '
Una vez que usted haya completado su anlisis preliminar de
situacin, est preparado para formular las medidas especficas que
tomar. en el curso de los prximos nueve a doce meses para re-
generar su organizacin. Cules son sus metas para cada g~rente
clave y para cada departamento? Cules son las consecuenCiaS de
esos planes para la contratacin y la asignaci,n de car~os? ~ste plan
de accin' dispone la escena para un ambIente mas eXIgente y
orientado a resultados, en el cual ocurra un progreso mensurable.
Segn mi experiencia, concentrarse en un n~ero limitado de
resultados de gran impacto, llevar a cabo evaluacI~nes comPa:a: ''-
tivas, y separar el rendimiento actual del potenCIal, producua
 126 CONSTRUCCiN DE l~RGANIZACIN
:nejores efect~s que concentrarse en caractersticas personales, hacer
~tas .exhaustivas de administracin por,objetivos o usar formula-
rIOS rIgurosos.
El anlisis, desde luego, no para aqu sino que debe convertirse
en un pr~ceso continuo, un interrogatorio diario. Qu est funcio-
nan~o bI~n? En dnde podemos mejorar? Con el tiempo ser
posIble, SI se desea, suplementar las entrevistas cara a cara con
encuestas para obtener este ' tipo de informacin.
- CULTO DEL XITO Y DEL POTENCIAL
El ~.lisis. de la situacin es la piedra angular del esfuerzo de
revItalizacIn. Habiendo identificado el ruvel de rendimiento de sus
ger~ntes y sus divisiones, est uno en capacidad de determinar la
'1' ~eJ~r manera de desplegar a la gente. Si uno quiere crecer y mejorar
''
!I rapIdamente, hay que desarrollar rpidamente a las personas. y el
secreto es producir cargos exigentes, frescos, agotadores. ' como para que la organizacin prepare lderes futuros que entien-
~o hay para qu decir que en cada cargo importante es ne-
ceSarIO poner a la persona mejor calificada para desempearlo (y
hacer a un lado a los empleados de rendimiento marginal para que
no estorben al nuevo talento). Quiz sea menos obvio el hecho de
que es preciso mantener a todo gerente de alto potencial sometido
a un reto permanente y aprendiendo continuamente. Asegrese de
q.ue la ~ente de talento no permanezca en un mismo puesto dema-
sIado tiempo. La mayor parte de las personAs' necesitan ms o
~enos un ao para dominar un nuevo emplE!;despus de cuatro
anos, suelen estar repitiendo lo mismo que ya haban hecho, y quiz
se duerman e~ el oficio. En la mayor parte de las compaas, las
personas trabajan durante aos en una misma rea ascendiendo de
manera lenta y penosa por la escala profesional. Cuando ya llegan
a las posiciones de la cumbre, a muchas se les ha acabado el vapor
- se han convertido simplemente en lastre.
. No basta con slo cambiar de puesto a los funcionarios sobre-
sali~ntes. ~o, es desea?le 9.ue una persona de talento simplemente
repIta l~ mIsma experIenCIa en una regin distinta o a un nivel un
~oco mas ~lto. Es necesario redondear la experiencia de los ejecu-
tivosmedIa.nt_~uevo~ carg,os exig~ntes que l:~ proporcionen un
puntod~comerC1al mas amplio. Las posICIOnes enteramente
CREACIN DE UNA ORGANIZACiN VIGOROSA Pearson 117
distintas pueden lograr esto - por ejemplo, pasar a uno de ope-
raciones domsticas a internacionales, poner a un gerente en una
nueva rea funcional, o dejar que un empleado sobresaliente orga-
nice una revitalizacin.
En PepsiCo no era nada raro convertir al jefe de finanzas de
Frito-Layen gerente general de Pepsi-Cola en el Canad, o ascender
al director ejecutivo de North American Van Lines a jefe de pla-
nificacin corporativa, o poner a un buen vicepresidente prctico
de marketing de Pepsi en operaciones de restaurante. Tratbamos
de ver que todo presidente de divisin sirviera por lo menos en dos
divisiones operativas y por lo menos en un cargo de staff (no
simplemente en empleos de lnea). Tambin trasladbamos a nues-
tras divisiones mejor manejadas a gerentes de grandes posibilida-
des, a fin de minimizar las perturbaciones comerciales y de fami-
liarizarlos con mejores ambientes de trabajo.
Las compaas grandes deben rotar a sus gerentes por dife-
rentes divisiones tanto para ponerlos permanentemente a prueba
dan sus muchos aspectos. Las compaas que tienen varias divi-
siones ms pequeas o un negocio internacional significativo, f-
cilmente pueden trasladar a los gerentes en esta forma. En estas
empresas, los gerentes tienen muchas oportunidades de ser proba. .
dos y aprender en situaciones autnomas con menor riesgo.
Lo mejor es tomar las decisiones sobre nuevos cargos una sola
vez al ao como parte de la revisin anual de rendiminto, y no
en forma fragmentaria a lo largo del ao. El hecho .de tomar una
serie de medidas a un mismo tiempo permite considerar las nece-
sidades de toda la organizacin y repartir los talentos disponibles
en la forma ms productiva. Igualmente, cuando los nuevos des-
tinos se barajan a la vez, la compaa tiene tiempo para asentarse
y asimilar los cambios. En el mundo real, por supuesto, tambin
se presentar la necesidad de tomar unas pocas decisiones fragmen-
tarias, pero esto no invalida el mtodo.
El propsito de estas reorganizaciones es obtener el mximo
beneficio corporativo de todos sus gerentes en lugar de pedirle a
cada unidad de negocio que haga lo que pueda con los recursos
existentes. Sin duda, se corren algunos riesgos cuando se pasa por
encima de los canales tradicionales de promocin. El hecho de
trasladar a una persona a una divisin enteramente nueva no est

l28 GONSTRUCClN DE LA ORGANIZACIN
exento de peligro: es posible que la nueva unidad se resienta de su
intervencin, o p~or an, ~u: la persona fracase en el nuevo puesto.
~a preverur resentimientos y resistencias, no le imponga su
candidato a la gente de operaciones. Tenga especial cuidado cuan-
do ~onga ~n ejecucin esta parte del proceso de regeneracin y
escoJa candidatos que tengan las ms altas probabilidades de xito
en la nueva divisin. Los gerentes de operaciones deben darse
c~enta de que estas personas son empleados sobresalientes y no
sunpl~~ente personas de las cuales otras reas queran deshacerse.
Tamblen debe confe~seles a los gerentes de operaciones el poder
de veto .sobre los candIdatos, o darles varios nombres para escoger.
Con el tiempo aceptarn y apoyarn este barajar de puestos cuando
comprendan que les asignan a sus vacantes las personas mejor
calificadas. .
Si w:o promueve a base de potencial y no slo de experiencia,
con segundad cometer algunas equivocaciones. La va ms segura
es promover a alguien que ya est en el departamento, ms bien
que a un? ~e fuera, con menos experiencia en la funcin; pero nunca
se sacudua la empresa lo suficiente si uno se limita a elecciones sin
p~ligro. Si usted ve que uno de sus escogidos no lo est haciendo
bIen en el nuevo puesto, acuda rpidamente a remediar la situacin
y b~squ,ele a ~s~ person.a otro puesto. Con el tiempo usted apren-
dera ,cuales OfiCIOS reqUIeren experiencia pertinente (hay algunos)
y cuales no (hay muchos de stos).
. . Hay otro riesgo de rotar a la gente por toda la compaa. Al
fin Y al.cabo, ~o e.st manejando un negocio, no una escuela para
perfeccIOnar eJecu~vos. La co~tinuidad y la experiencia son impor-
tantes en la creaCIOn de relacIOnes y tcnicas. Las prioridades no
~eb.en se~ todas en una sola direccin. La compaa necesita equi-
lIbno. EVI~e hacer tantos traslados que se destruya-la continuidad
y que.nadle sea realmente desarrollado, pero tenga igual cuidado
de eVItar que su gente se le enmohezca.
- DESATASCAR LA ORGANIZACiN
La maner~ .como est organizada y se administre una corpo~acin
puede facilitar u o1?staculizar el proceso de revitalizacin. Infortu-
nadament~~anizaciones suelen complicarse tanto con el
CREACIN DE UNA ORGANIZACIN VIGOROSA Pearson 129
tiempo que algunas de las cosas que yo h~ recome~dado en e~~as
pginas sencillamente no funcion~. ~o: ~Jemplo, sIla~ co~paruas
tienen "imperios" rgidos, les sera difcil trasladar ~Jecu~vos de
unas divisiones a otras. Por esa razn un nuevo enfasls en el
desarrollo personal pide una transformacin completa del ambien-
te de trabajo. . .
Considrese la forma en que la estructura orgaruzacIOnal de
muchos niveles puede obstaculizar el rendimiento. Con ~os ofici~s
fragmentados, nadie tiene una respons~bilidad ~lara ro el senti-
miento de propiedad, y, en consecuenCIa, es pOSIble que los em-
pleados se sienten a esperar a que el grupo resuelva los pr.oblemas.
Es difcil evaluar el rendimiento individual. Los mecarusmos de
toma de decisiones se complican de tal manera que la gente disipa
toda su energa sencillamente tratando de que le contesten una
pregunta. ' .
Por razones como stas, un ambiente lento y burocratico es
ms lo que ahuyenta que lo que atrae a la gente de talento,. y n:~s
rpidamente. Los innovadores no medran e~ una o~g~a~IOn
altamente centralizada. Si uno quiere pensamIento ongmal tiene
que descentralizar las responsabilidades por toda la comp~a y
acabar con el papeleo, darle a la gente libertad para.que se arnesgue
y acte en forma independiente. . '
A continuacin cuatro sugerencias para crear un clima propI-
cio al desarrollo ejecutivo:
1. Mantener la estructura orgarzacional tan sencilla como sea posible.
Con menos niveles admiJ:i.istrativos puede haber ms responsa-
bilidad individual, menos crticas a posterior, ms claridad en la
toma de decisiones y mayor responsabilidad en cuanto a los
resultados.
2. Derribar las barreras organizacionales, hacer hincapi en que los
gerentes son activos de la corporacin Yno propiedad de una sola
divisin o funcin.
3. Al mismo tiempo, fomentar formalmente la fertilizacin cruzad~.
Poner a los mejores candidatos gerenciales en contacto con los ma.s
altos niveles funcionales. Algunas compaas llevan a cabo reVi-
siones en que todos los vicepresidentes superiores ~e marketing
evalan a los candidatos para puestos en marketing. En otras
corporaciones, los ejecutivos asisten a revisiones de personal en
otras divisiones.
 CREACiN DE UNA ORGANIZACIN VIGOROSA Pearson 131
130 CONSTRUCCIN DE LA ORGANIZACIN

otra persona de alta posicin en proyectos especiales - asumiendo

4. Finalmente, asegmarse de ue t d 1 . .
::::~~:,~:~~e~ ~e:Pl:~~;~;:::li=::'~torep~7l.;:: el papel de consultores internos. Pueden destinarse a divisiones o
funciones que tengan especial necesidad de ayuda, o a nuevos
relacin con el rend~!t Alas negoCios no pagan bien en proyectos. Lo importante es que la empresa contar con gerentes
sobresalientes les hacen a o. t gunas ~eces, a los empleados expertos que les estn dando ejemplo a los dems y estn apren-
sanas que prometen me:::::e~a~s sUI?~nores a los de otras per- diendo acerca de la compaa (preparndose para asignaciones ms
fact~reno siempre fomentan(e t ).olticaS de .personal y otros
se; equeas que ,esulten d:s:;,~~~:~~::..~:~-:.~ued~n
t
a a personas de alto potencial u ' . a mas
especficas) .
Este sistema funcion bien en PepsiCo, donde llevamos a siete
"flotantes" en un perodo de tres aos. A los nueve meses, todos
revisiones y luego enterarse d q e orrse elogIar mucho en las
nerados de acuerdo con los 1 e ~ue sus esfue~zos no sern remu- estaban trabajando en puestos claves, y cinco de ellos llegaron ms
e~gente que se est creand~ ~~i!ee~::~~:~e d~ ~abajo ms tarde a manejar divisiones grandes. Otro ejemplo es que nos pareci
que tenamos muy pocos individuos que merecieran asce11S0S en
clalmente importante fi" 1 lizaclOn, es espe-
Jar a paga de acuerdo con el rendimiento. nuestra divisin de servicios de alimentos, y, por lo tanto, quera-
mos crear una amplia reserva de talentos. Consideramos a doscien-
tos ejecutivos de servicios de alimentos, entrevistamos a cincuenta
CREAR UN NCLEO DE LDERES
de ellos, y trajimos a los dos mejores que pudimoS encontrar. A la
vuelta de dos aos, uno de ellos estaba manejando una divisin y
Si uno quiere hacer mejoras radicales en
traer nuevos talentos Lo
. ., .
su orgaruzaclOn, tiene que el otro tena una importante posicin en operaciones~ Ernie Breech
son todos cruciales pero ~~asos de regeneracin que he descrito tuvo un xito parecido en Ford cuando llev a los "nios prodigio"
prctica y para qu: den frutYo quue ?"astarditiemp.o para ponerlos en (entre otros, a Robert McNamara Y a Tex Thornton).
. n mgre ente mdis bl Como lo muestran estos ejemplos, uno se puede llevar gente
proceso es traer rpidamente a indi .d . . pensa e en el
puestos importantes y para crear u~s s~br~sali:tes para ocupar
":m de antecedentes mixtos, o bien concentrarse en una sola rea, como
pueda echar mano para prom. on o .e t ento del cual se finanzas corporativas. La meta de uno puede ser conSeguir los
L. .t OClOnes postenores mejores financieros que pueda encontrar y darles un grupo o una
1m1 arse a decidir buscar fuera de la ca '-,
las dos o tres vacantes prximas es 1 . ,mparua para ocupar divisin. No slo harn importantes contribuciones como consul-
de vaciar el mar con un d dalnAs ,a soluclOn. Eso ~s como tratar tores internos sino que, por lo general, una unidad operativa Se los
T b. , e . 1 no se va a nmgun lleva rpidamente, Y acaban por servir como directores financieros
am len se puede sentir la tent . , d . a parte.
a nivel de entrada e.spec1.alm tac~oln e traer nuevo talento slo de una divisin o incluso por manejar una unidad auna compaa
I en e SI os em 1 d . .
su carrera en la compa P p ea os tienden a hacer ellos mismos. .
de supervisar a los empl:~d~:os~~s g~entes actuales son capaces Contratar individuos para que sirvan como un recurso general
usted que introduzca ente resa ent~s? Yo le recomiendo a puede parecer una cuestin sumamente costosa; pero el costo, casi
;:~;:~~~n yque dJe quen~e;:v:~c:;e~~y~!:: ~e::, con seguridad, es inferior al que uno tendra que pagarle a un
consultor por manejar los mismos proyectos especiales, y este mtodo
promete un impacto significativo en el proceso de regeneracin. Al
En una empresa grande des l .
iniciar esta infusin de tal tY centra IZada, la mejor manera de mismo tiempo, un jefe ejecutivo consciente de los .costos puede
en o es contratar a un d eliminar suficientes puestos o gerentes actuales de bajo impacto
ya probados sin tener para ellos 1 . grupo e gerentes
se llama contratar por talento ~~p eos eS~~~lales. (En ftbol, esto para pagar a los flotantes.
personas irn entrando en el ~ t por pos1~lOn.) Ms tarde, estas Con el tiempo, uno puede enfocar el reclutamiento en los
pero inicialme~~~ued SIS. ema. a medida que haya vacantes; niveles inferiores de administracin. All, como en todas partes, hay
~~~ en trabajar directamente para usted o para
 <_. l"('~r..
. '.~- .-,
rtrotlfs;mltlC@~HD1EM ;0RGANIZAClN
que comprometerse en serio a trabajar de manera constante y eficaz
para desarrollar el mejor staff posible. Esta meta generalmente
significa intensificar la contratacin en las'universidades - ao tras
ao en las mejores facultades - en lugar de simplemente contratar
personas sonsacndoselas a otras compaas. Significa que la con-
tratacin debe ser una alta prioridad de la administracin.
- EL DEPAJAMENTO DE PERSONAL ES SU SOCIO
Usted solo no puede mejorar toda unaorg~acin. Como es de
esperar, ciertamente necesita el apoyo de todos sus ejecutivos y
gerentes. Lo que tal vez no es de esperar es que su otro socio en
el proceso sea el departamento de personaL De ambos grupos
hablar en seguida.
Revitalizar una organizacin es imposible sin el concurso activo
de los gerentes de lnea. Pero cmo se convence a un gerente
general que vive siempre ocupado de que se eche encima nuevas
responsabilidades? Se necesita hacer ms que expresar uno su propio
compromiso con el proceso de revitalizacin. Se necesita ser inflexi-
ble en su nfasis en el desarrollo de las personas.
Subraye que usted les pide a los ejecutivos que hagan ms que
slo presidir las revisiones anuales. (Y si le parece que alguien no
est recalcando esta parte del proceso lo suficiente, trate de asistir -
a un'par de sesiones de revisin con subalternos.) Cada vez que
vea a un gerente o que lo llame, debe recalcar su inters en las
personas claves y en su desempeo individuaL Haga preguntas
especficas. Qu se ha hecho a propsito de un gerente de produc-
cin de' rendimiento marginal? Qu progreso se est haciendo en
la oficina de Cleveland? Qu proyectos tiene a su cargo el indi-
viduo recin contratado? Despus de unos pocos interrogatorios de
este tipo, las respuestas estarn ~tas antes de que usted formule
las preguntas.
Usted puede intensificar la participacin de sus ejecutivos en
otras formas, por ejemplo, pidindoles que destaquen a sus nuevos
funcionarios en las revisiones mercantiles peridicas, o que propon-
gan personas para servir en fuerzas de tarea especiales. Tambin
debe reservar ti~I!lPo para observar a los mejores individuos en
accin d~~~ visitas al terteno.
CREACiN DE UNA ORGANIZACIN VIGOROSA Pearson 133
No siempre es fcil obtener el concurso de los gerentes de
lnea; hay que crearlo, cultivarlo y hasta forzarlo ~ poco. Uno les
ide que vuelvan a pensar las prioridades de su OfiCIO y que tomen
~ecisiones ms difciles. El departamento de perso~al puede ser un
valioso aliado en este esfuerzo y actuar como un aCIcate para hacer
marchar a los gerentes que se resisten.
Muchas veces a los empleados del departamento de personal
los ven como si estuvieran en la periferia de la accin real en una
compaa: un grupo de individuos q~e manejan pap~les, que pre~
paran paquetes de prestaciones, colecClOnan formulanos de evalua
. , n y tramitan los cheques para el pago de la nmina. Pero estas
~~tividades no son su ms importante razn de ser. Los empleados
sobresalientes del departamento de perso~al :t:'~eden ser una fuerza
en favor del cambio positivo en la orgaruzaclOn. Pueden. ayudar a
asegurar que los gerentes de lnea manejen con propledad sus
responsabilidades para con los empleados, y p~eden ayudarle a
toda la compaa a utilizar en la mejor forma pO~lble sus recursos.
infortunadamente, los lderes de los negoclOS rara vez reco-
nocen el potencial de la funcin del departament? de rersonal, de
modo que no dotan a esos depart~mentos de ~Jecutivos de alt~
calibre. Entonces sus bajas expectativas se conVIerten en una pro
feda autocumplida.
. Hay varias formas en que los ejec~tiv?,S de personal pueden
facilitar la revitalizacin de una orgaruzaclOn:
Pueden forzar a los ejecutivos a hacer evaluacione~ serias y e:a-
gentes de sus subalternos. Esto podra incluir, por ejemplo, sena-
lar las diferencias que hay entre las evaluaciones del personal
hechas por un gerente que no gusta d~ criticar, y las hechas. ~or
otros gerentes; y dar consejos sobre como dar las malas noticlas
en una forma apropiada.
Pueden forzar a los gerentes para que ~c~en en el caso de
empleados de rendimiento marginal (reaslgnando~es ~a~gos, ca-
pacitndolos, dndoles tiempo para que mejoren) e mslStir en que
los ineficientes sean reemplazados. _,
Pueden buscar a las mejores personas de la com~aru~ Ylos puestos
. que ms les convengan. Pueden animar a lo~ ejecutivos para q~~
se arriesguen con candidatos de alto potenclal. (Los gr~des eje
cutivos de personal conectados con todas las dependenclas,de la
compaa son especialmente valiosos aqu.) Una de las mas ex-

134 CONSTRUCCIN DE LA ORGANIZACIN
traordinarias decisiones de traslado que hicinos en PepsiCo, por
ejemplo, fue llev~ presidente de ~uestra compaa de trans-
portes por carrete~~ j ser jefe de la plana mayor corporativa. Otra
medida que tambin tuvo mucho xito fue nombrar a un vicepre-
sidente de rea de la divisin internacional como jefe de opera-
ciones de restaurante y marketing. Nuestro vicepresidente de
personal fue el que insisti en estas medidas; si no hubiera sido
por l, no se habra hecho nada.
Pueden estimular a los ejecutivos para que se concentren en
resultados y colmen de recompensas a los que den el mejor ren-
dimiento. (Algunos sistemas de personal fijan lmites rgidos en
las remuneraciones, de modo que los aumentos de paga se nivelan
y nadie es motivado.)
Si usted quiere valiosa ayuda de su departamento de personal,
es muy posible que necesite all ejecutivos mucho ms calificados
que los que tiene actualmente. La buena noticia es que si le asigna
al departamento de personal ms responsabilidad y lo integra con
otras funciones ejecutivas, podr atraer a individuos de ms cate-
gora.
- UN ESFUERZO TOTAL
El proceso de revitalizacin de cinco pasos que yo propongo es, sin
duda, una empresa de grandes proporciones. Exige tiempo, ener-
ga, dinero, y posiblemente reestructuracin de toda la compaa
- en otros trminos, un esfuerzo total.
No es posible obtener los resultados a que me estoy refiriendo
ejecutando slo una parte del proceso o trabajando por mejorar la
organizacin gradualmente. Ni se puede esperar que por contratar
a unos cuantos graduados en administracin o un nuevo vicepre-
sidente de marketing la organizacin va a cambiar sus races. Un
mtodo fragmentai:io o incremental no fomentar la amplia parti-
cipacin, ni el sentido de propiedad, ni la conviccin que producen
el verdadero progreso; se da un paso adelante, otro atrs, y nunca
se sale de un punto muerto. Su meta debe ser avanzar.
Algunos directores ejecutivos pueden pensar que la revigori-
zacin administr~a no vale el esfuerzo que exige. Como ocurre
tambin c~iogramas de mejoramiento, las compaas que
CREACI N DE UNA ORGANIZACI N VIGOROSA Pearson 135
ms necesitan regenerarse sern probablemente las ~~e meno~~
. . b muchos directores de comparuas que
mtenten. 5mbem unargpor'ograma sistemtico de desarrollo gerencial
puesto por o ra , . . d go
. han dicho que esto fue el aspecto mas satisfactono e su car d
~: revitalizacin trae consecuencias d~~tivas p~r~ el balan~:
utilidades de la compaa, para su exo estrategIco, y p~ or
1:
manera como se sienten las personas cuando lle?an ~ su trabajO p
la maana - incluso los mismos directores ejecutivoS.
Copyright 1987; revisado en 1991.
TEMAS DE DISCUSiN
Pearson les recomienda a los gerentes generales quellevtn
1. continuamente las normas de rendimiento para to os os
gerentes. Penaliza esto a los gerentes cuyos r,es~tados s:
inevitablemente afectados por fuerzas econo~~as,. me _
das de la competencia, etc.? O no se deben adnutir crrCW;S?
tancias atenuantes al evaluar el rendimiento de un geren e.
El autor indica que haga rotar continuamente a los ge~ent~s
2. a travs de diversos cargos para desarroll~ su exp~nen:~a .
.Puede itna compaa aguantar esta continua reasl~aC1on
~in que se afecte adversamente la moral o se plerda el
sentido de continuidad? . .
"Un jefe ejecutivo consciente de los costos puede eliminar
3. suficientes puestos o gerentes actuales de bajo ~pact~
ara a ar a los flotantes", o sea las personas a qmenes e
~utotre~omienda que contraten para redondear el talento .
No debieran los gerentes generales, por el
en una firma. "
trario concentrar su atencin en fortalecer esos pues-
~~: de b;jO impacto", en lugar de eliminarlo:. para pagar
individuos que no van a ocupar cargos especficos cuando
los contraten? . .,
4. Pearson sostiene que la revitalizacitnalde la arqg=::~l~~:a~
se puede hacer en forma incremen ; par .
.ene
ti
que producir una conmocin, si no una rees
. ~ctu-
racin de la empresa. Est usted?d e acuerdo?. Que .
ven-
tajas tiene el cambio incremental.

7 Gestin de asignacin de recursos
JOSEPH L. BOWER
La ~signaci~ de recursos escasos es uno de los aspectos ms satisfac-
tonos del oficlO de un gerente general y tambin uno de los ms difciles.
Es.especial~~te difcil a nivel corporativo porque mucho.s veces lo que
eXlgen las dlStmtas compaas o divisiones en materia de recursos est
en conflicto. En esta lectura, Joseph Bower les ofrece a los gerentes
generales un modelo de asignacin de recursos basado en estrategia,
sosteniendo que las decisiones que se tomen en el contexto de una clara
estrategia corporativa tienen ms posibilidades de mereCer el amplio
apoyo organizacional lo mismo que de fomentar los objetivos de la
organizacin.
- INTRODUCCiN
Para un gerente general la estrategia corporativa es cmo utilizar
recursos escasos - dinero, personas, tiempo ~, lo que sea clave.
Por otra parte, liberar tales recursos, considerar cmo utilizarlos
mejor y luego poner en ejecucin esos planes es cuestin que depen-
de de la calidad de los especialistas y de la gerencia general, del
diseo de la organizacin y de los sistemas de informacin, y de
los incentivos que dirigen la atencin y la energa de los gerentes.
.1
El acceso a los recursos que sostienen los planes es cuestin crtica
para el xito de 41J. gerente o una organizacin, razn por la cual
puede ser muy intensa la competicin por el acceso.
La capacidad de concentracin es muy importante para que
la estrategia tenga xito. Cuando los gerentes tratan de elegir entre
negocios y proyectos rivales, se ven ante una incertidumbre eco-
nmica dramtica. Comoquiera que todas las propuestas crticas
imp~can juicios, el pr?blema de seleccin se complica porque las
eleCCIones son necesanamente de carcter social y poltico lo mismo
que eco~mico. ~ando ~ gerente gener:u .apuesta a c~e~t~s pro-
yectos, lID~~nte esta apostando al exIto de esos JUICIOS. La
GESTiN DE ASIGNACIN DE RECURSOS Bower 137
asignacin de recursos determina qu grupos surgen y cules caen,
y cules carreras se hacen o se frustran.
La asignacin de recursos no se puede ver como slo _una
competicin poltica sino ms bien como una manera de servir a
los fines de la corporacin. Esto significa que debe ser impulsada
por la estrategia. Pero no basta con alcanzar legitimidad. El equipo
ejecutivo tiene que tratarse como una ecuacin humana, lo cual
puede implicar compromisos a corto plazo en materia de estrategia
o en la composicin del equipo.
- UNA VISiN SIMPLE DE ASIGNACiN DE RECURSOS
El deber del director ejecutivo es entender qu oportunidades existen
y escoger las ms prometedoras, y luego utilizar los recursos que
tenga a su disposicin en forma eficaz y eficiente. Este proceso se
complica porque en las organizaciones grandes, los autores y
evaluadores de los presupuestos anuales y de los planes de pro-
yectos no comparten la misma informacin ni los mismos objetivos
o perspectivas.
Los proyectos son elaborados por los gerentes de cada unidad
de negocio con su plana mayor; y ellos son responsables de la
operacin y del crecimiento de actividades mercantiles especficas.
En el grupo de electrodomsticos de General Electric, alguien es
"responsable" de las neveras. En Dow Chemical alguien es "respon-
sable" del polietileno. Estos gerentes generales de nivel inferior
proponen presupuestos y proyectos, de acuerdo con su criterio en
cuanto a lo que les conviene a sus respectivos negocios. El futuro
de esos negocios, lo mismo que las perspectivas de su propia carrera,
dependen de la calidad de sus planes y del acceso que tengan a
recursos para ponerlos en prctica. .
Los proyectos se planifican en trminos concretos. En GE, por
ejemplo, el diseo de una nueva nevera podra incorporar carac-
tersticas propuestas por el grupo de marketing, un compresor
recin concebido recomendado por el grupo de ingeniera, y un
material nuevo ofrecido por la divisin de plsticos. La fbrica que
se propone se puede construir en el sitio actual o en otra parte.
El xito de esa posible nevera en el mercado depender de las
meaidas que tomen los competidores, entre quienes se incluyen las
138 CONSTRUCCIN DE LA ORGANIZACIN
compaas extranjeras que entren en el mercado de los Estados
Unidos. Y lograr rendimientos econmicos que estn acordes con
~os obj~tivos d~ ~a corporacin depender de la prosperidad de la
rndustrIa de VIvIendas, la cual, a la vez, depende de los tipos de
inters y los niveles de empleo.
Evaluar la viabilidad del proyecto se complica ms an porque
elnego~io. de neveras f~rma parte de un grupo de aparatos elec-
trodomesticos que consISte en lavadoras de platos, cocinas, lava-
doras de ropa y . secadoras. Una medida estratgica en neveras
tendr que ser coordinada con los gerentes de los dems negocios
de electrodomsticos.
- ELECCIN SEGN LA TEORA
Al fin y al cabo, cmo debe la administracin corporativa de GE
evaluar las propuestas y actuar sobre ellas? De acuerdo con la teora
financiera, los rendimientos financieros previstos del proyecto se
co~paran con todas las dems propuestas que la administracin
.reCIbe de sus otros catorce "negocios bsicos", entre ellos sustancias
q~~as, .defe~a, instrumentos mdicos, maquinaria elctrica y
sefVIcIOS finanCIeros. Sin embargo, los resultados que se calcula que
van a tener las propuestas son resmenes de juicios acerca de
sucesos futuros muy inciertos que ocurrirn en el curso de los
prximos cinco o diez aos. Estos juicios se basan en la experiencia
y los conocimientos de ingenieros, proyectistas, vendedores, tcni-
cos de marketing, consultores y gerentes. . econmicos y administrativos de la oficrna corporativa, la alta
. El cuadro 1 (pgina 139) permite formarse una idea de la
confiabilidad de tales previsiones. Este cuadro se elabor de acuer-
do con la experiencia de una corporacin, con cincuenta propuestas
de presupuestos de capitaL El cuadro compara los resultados reales
descontados con las proyecciones de las propuestas.
Este tipo de comparacin la describi con irona un gerente .
de otra compaa diciendo: "Estamos realizando el 5% sobre todos
esos proyectos del 35%". Bien podra haber agregado: "Estamos
perd~e~do participacin de mercado en los negocios de 20% de
~end~ento sobre la inversin porque no usamos el dinero para
rnvertir en redu(iQi.n de costos".
La.t~lanificacin ofrece un enfoque distinto del mis-
GESTiN DE ASIGNACiN DE RECURSOS Bower 139
CUADRO 1
Resultados reales descontados comparados con el pronstico
RAZN DEL VALOR PRESENTE DE RESUL TADOS
REALES A VALOR PRESENTE DE RESUL TADOS
TIPO DE PROYECTO PRONOSTICADOS
Reduccin de costos 1.1
Expansin de ventas 0.6
Nuevos productos 0.1
mo problema. En una versin, la alta administracin o s~ plani-
ficadores evalan el ambiente y establecen metas corpor~tiv.as '}.u.e
luego se dividen en misiones especficas para ~os n.:goclOs rndIvI-
duales. A la vez, las gerencias de estos negocIos fijan sus p.~anes
y presupuestos de acuerdo con los objetivos que se les han fiJ~do.
Los presupuestos operativos y de capital q~e re,sultan se analizan
luego para verificar su validez y para ver SI estan de acue:do con
los objetivos y recurs?s corpora.tivos. Como ~~n frecuencIa no 10 .
estn, se devuelven para ser reVIsados y modificados hasta que se
puedan aprobar.
El proceso de producir presupuestos aceptables d~staca uno
de los aspectos ms difciles del oficio del ~?e.r corp?rativo en una
empresa diversificada. Para que la comparua. se~ :r;nas qu~ la suma
de sus partes, y en particular para que. ~e. Justifique~ los costos
administracin tiene que ser algo ms que un banco. El proceso de
acopiar y distribuir recursos tiene que vincularse estre~~ente
con la comunicacin de la estrategia corporativa a las divIsIor~e~,
y tiene que enriquecer el desarrollo de la estrategia por lasdivI-
siones.
- MODELO DEL PROCESO DE ASIGNACIN DE RECURSOS
La gerencia corporativa puede multiplicar la fuerza de un~ uni~~d
de negocio entendiendo cmo asignar los recursos. La aSlgnaclOn
de recursos puede concebirse en funcin de las tres preguntas
siguientes:

140 CONSTRUCCIN DE LA ORGANIZACIN
1. Cmo se forma y se desarrolla el contenido de los planes
estratgicos?
2. Cmo se seleccionan los proyectos y los planes particu-
lares para comprometer recursos corporativos?
3. Cmo influye el contexto organizacional en la definicin
del contenido y en el comprometimiento de recursos?
En una compaa grande, diversos grupos toman parte en
cada tarea.
El contenido de los planes de una unidad de negocio 10 definen
especialistas - ingenieros, gerentes de produccin, gerentes de
producto y gerentes de ventas - en funcin de las necesidades y
las oportunidades corrientes que ellos estiman que pueden mejorar
sus operaciones. Los gerentes responsables defu:len las necesidades
del negocio ylas oportunidades de acuerdo con la informacin que
poseen sobre el desempeo corriente, los clientes y los competido-
res. Formulan planes segn su propia interpretacin de la estrategia
corporativa.
El ambiente de trabajo y los sistemas operativos son
comunicadores poderosos, aunque implcitos, de la real estrategia
corporativa. Por ejemplo, si el sistema de costos asigna los costos
fijos de acuerdo con la mano de obra directa, entonces la "manera
correcta" de recortar costos fijos es dismiriuir la mano de obra di-
recta. Y si una corporacin dice que quiere empresarios, pero paga
y promueve y asigna nuevos recursos slo a aqullos que"cumplen
con los presupuestos trimestrales", entonces los gerentes rpida-
mente entienden que la compaa busca utilidades corrientes.
Los especialistas en las unidades de negocio estn deffuiendo
constantemente la necesidad de nuevos recursos. Ingeniera o los
contra lores dicen que los costos se pueden disminuir. Ventas ar-
guye que es preciso sostener la calidad. Investigacin sabe cmo
hacerlo. Se disean estudios de mercado, se proponen programas
de publicidad y se planifican programas de capacitacin. Mirando
adelante, algunos ven la necesidad de nueva capacidad. No todas
estas propuestas tienen sentido ni todas se pueden financiar. El
gerente encargado de una unidad tiene que preparar un plan anual
e iniciar por lo menos los primeros pasos' de una propuesta de
capital, puesto que l~ credibilidad de las propuestas a largo plazo
descansan s~~ente en la reputacin del gerente para cum-
GESTi N DE ASIGNACIN DE RECURSOS Bower 141
plir con sus planes anuales. Ms a:n de esta prueba fun~a:nental,
la solicitud tiene que apoyar claramente el plan est:ategIco. Los
gerentes generales deben aprender a argument~ eficazmente en
favor de recursos tanto operativos como de capItal.
A la vez que las unidades de negocio se entiend.en con los
aspectos fsicos, humanos y financieros de sus ~~cesIdades, los
administradores de la corporacin tratan de definir sus ~etas y
objetivos para el corto y el mediano plazo. Mientras las urudades
operativas ven que el negocio marcha como de costumbre, los altos
administradores quiz vean una crisis en forma de altas ~~sas. ~e
inters, una cada del yen o un asaltante agresivo. Una modific~cIOn
de la ventaja en productividad del trabajo o en la excelenCIa d.e
centros de investigacin puede ocupar la mente de los ~ltos admi-
nistradores en momentos en que las unidades de negocl~ se creen
lderes indiscutibles. y lo contrario tambin puede ser CIerto. Los
altos administradores quiz crean que todo marcha sobre ruedas,
aun cuando los soldados en las trincheras saben que nue~as con-
diciones competitivas amenazan la supervivencia de l.a urudad ~e
negocio. La necesidad de entrelazar los dos puntos de Vls~a e~ obVia,
pero con mucha frecuencia se comprometen rec~~os s~ mnguna
integracin de los puntos de vista de la alta administraClon con los
de los negocios. . . . d
Quin resuelve cules de los m~chos rr~yect~s ~Cla os por
las unidades de negocio merecen financIacIOn? Cules Flanes
operativos se deben recortar y cules se d~ben apoyar: General-
mente los que resuelven son los niveles medios de gerencIa ge~eral,
los gerentes de divisin y de grupo que supervisan agrupaCIones
de unidades de negocio, reduciendo as el tramo de c~ntr~l corpo-
rativo a proporciones manejables. Estos gerentes medIOS srrven de
intermediarios en las muchas demandas que se ha~en a los fon~os
de la corporacin. Su apoyo es crtico para cualqUler comproffilso
corporativo. ,d
.Cmo resuelven cules proyectos vale la pena respaldar, don e
debe~ comprometerse los recursos de la corpo~acin? Ellos gen~
ralmente se comprometen basndose en su sentido de la estrategia
corporativa, en su criterio de cmo van a result~ a lar~o y a corto
plazo las contribuciones potenciales de un negocIO particular, y en
la manera como ellos sern evaluados y recompensado~ person~
mente. En teora, el juicio de los gerentes generales deruvel medIO
142 CONSTRUCCIN DE LA ORGANIZACI N
GESTiN DE ASIGNACIN DE RECURSOS Bower 143

rativa ser la clave' en la ':s

sobre las perspectivas de distint .
negocIOs para la cartera corpo-
empleados de ms ;lto ran[orac c~' . aun(ue ~u.edan ser ellos los
Considrese cmo maneja un alto administrador una propues-
ta importante. Lo primero que hace es recorrer la pgina buscando
d un negocio como para hace;~ae;:n a s~Cl~nte. comprensin casi instintivamente la firma. El presidente de la junta directiva de
l en comparacin con los b' ti aluacIOn bIen informada de una corporacin dice: "AlgunOS grupos de la compaa son tales
como utilicen esa habilidad ~e .V?s~orporativos, en la manera que uno ya sabe que las cifras que presentan son optimistas. En
se haya estructurado el J'uego UIra . ~rtemente la manera como otros, uno sabe que si Morris dice que algo va a salir bien,
Ob corporativo.
. servando el trabajo de un vicepresidente de entonces lo probable es que salga mucho mejor".
Importante COrporacin escuch 1 . , . grupo de una Los gerentes de divisin y de grupo entienden esto. Uno dijo:
, a conversacIOn sIguiente: "En el fondo, lo que realmente cuenta es la reputacin que uno haya
Jefe: alcanzado. Obviamente, todo lo que se haya inventado yo tengo
(el VP de?grupo): Debemos hacer la inversin en este nuevo
pro d ucto. que venderlo y aprobarlo. Mi contribucin es ms bien en el rea
VP: Hay mucha incertidumbre. de decidir cunta confianza tenemos en las cosas. Todo - el tama-
Jefe: Cules son las probabilidades? o, el clcUlo de ventas, el rendimiento - se basa en un juicio. La
VP:
~O-5? de ~ue la investigacin salga bien. pregunta clave es: A mi juicio, cunta confianza se ha ganado la
Jefe: Que hana usted?
VP: administracin en el curso de los aos? Yo puedo perder la con-
SegUir adelante. fianza de la administracin si soy demasiado optimista o demasia-
Jefe: Est bien.
do pesimista. Tambin puedo perder la confianza de las personas
que trabajan a mis rdenes si ellas piensan que yo no soy capaz
Seis meses despus m '
haban des edido . ' e encontre con el vicepresidente. Lo de conseguirles las armas que necesitan".
d o 1e recorPd'e a mIporque el proyecto no funcion. Me di)'o' He La perspectiva de la alta administracin sobre . esta misma
superior l' . uan-
probabilidad de 50-50 que ~o : habIa dicho que haba una cuestin se revela en una ancdota que se cuenta de Alfred Sloan,
. . , me contesto: SI pero ust d ., . Jr., el famoso presidente de la junta directiva de GM. Un investi-
sIguIramos adelante" Otr . '. e me aconsejo que
a su compaa no le m"teres~~vlcfP~esldentes han descubierto que gador d la Facultad de Administracin de Harvard le pidi que
paa ha perdido m ch d a e r~esg~ y desde entonces la com- explicara qu era lo que le haba gustado de un proyecto ~e expan-
.. u o e su prImaCla tecnolgica sin de una planta, que se acababa de aprobar por un valor de 10
Paa~~: ;~~~~~sc:!~~::a l~~=a~e inves?gac!n de una cm- millones de dlares.
manejar una cartera de oportunidades al~s e!ecuti~os que quieran - No me gust nada. No funcionar - contest Sloan.
que los gerentes de nivel medo . y, mIsmo tiempo, quieran - Entonces por qu la aprob usted?
10 arnesguen sus e l - Joven, usted no tiene ni idea de cun costoso es capacitar
tos de dudoso resultado. Nada e'erce , . m~ eos en proyec-
de circular de un lad .1 mas influencIa en la manera buenos gerentes generales.
relativa .a las perspe~K:~: ;tr~ Pr~~~' c~rporacin la inf0:macin En suma, la informacin de que disponen los gerentes de nivel
negocio que la manera de . lmIento ~e una urudad de medio, la manera como sus negocios se miden y se les dan recursos,
cuantos mensaJ'eros la infomr aneJ.~r el fracaso. SI se suprimen unos y la forma en que a ellos los recompensan o los sancionan son todos
, maClon se paraliza Y . 1 fun" determinantes poderosos de cmo los gerentes arriesgan su repu-
correr riesgos de la ad " ., . . SI a Clon de
tsticos sistemas de co=t~cIOn super:or se re~mplaza por fan- tacin al respaldar proyectos. En otras palabras, el contexto orga-
poracin para administr ,esaparece a capaCIdad de una cor- nizacional de una compaa - lo que hemos venido llamando el
muchas incer~ ' d ' '. b ar proyectos de largo alcance que presenten ambiente de trabajo y la organizacin de la compaa, lo mismo que
. . . res.
.~

. ~~.~
. , . ,~

_. su enfoque de las operaciones - tiene mucho que ver con la manera

como se definan las oportunidades y se asignen los recursos. El
 GESTiN DE ASIGNACIN DE RECURSOS Bower 145
144 CONSTRUCCiN DE LA ORGANIZACIN

."
rior muchas veces les asigna a estos staffs alguna funcin
c,:adro 2 proporciona una manera de representar grficamente las de consultora. Pero si a estos staffs los emplean tambin
diferentes actividades que se han discutido. para medir el rendimiento, los gerentes de unidad de negocio
rara vez son francos, pues es mucho lo que personalmente
arriesgan a corto plazo.
Cuadro 2 5. El orden de la secuencia es una cuestin clave. Cuando uno
Papel de distintos tipos de gerente general en la asignacin de recursos se compromete antes de que los planes se hayan desarro-
llado por completo, puede resultar muy difcil suspender
Contenido Recurso Contexto un proyecto que empieza a resultar defectuoso. Los ge~e~-:
Papeles/ Niveles estratgico comprometido organizacional tes medios que apoyaron el proyecto ven que su prestigIo
se erosiona, y actan para "hacer que las cosas resulten
Corporativo Fijar metas amplias Decid ir/Comprometer Determinar
sistemas! estructural bien". ,
cu Ituralpersonas
6. Ver que el contexto organizacional- ambiente de trabajo,
estructura organizacional Ysistemas de desarrollo personal
Integrador Traducir Seleccionar/Apoyar Adaptar/Aplicar _ se ajuste a las necesidades corporativas y comerciales
(v. gro VP de Grupo) contexto a unidades es un asunto crtico para el empleo eficaz de los recursos.
Unidad de negocio Resp'onder/ Iniciar Proponer Usar contexto para
ganar recursos As, pues, la administracin superior tiene que atender a tres
problemas bsicos:
Las consecuencias de este modelo de asignacin de recursos l. Contexto organizacional. Mantener al da la organizacin,
son claras. las medidas y las remuneraciones. Muchas compaas estn
orgaruzadas en tomo a objetivos pasados, y se valen de
1. La comunicacin entre los especialistas que inician los contabilidad financiera para medir el rendimiento. Los
gerentes. de nivel medio .que traducen y los ejecutivos oficios se definen mecnicamente, Y los gerentes no cono-
c?rporativos que proporclOnan direccin general es tan cen sus costos verdaderos ni su participacin de mercado.
1
vital como difcil. . La estrategia se perjudica.
1\
2. Si la ~~tracin superior no porporciona direccin 2. Contexto estratgico. Intervenir en comunicar la sustancia
estrategI~a, los especialistas, inevitablemente, pelearn por de la estrategia corporativa sin confiarse slo de mensajes
las .necesldades de su negocio como ellos las ven. Se ne- indirectos acerca de frmulas de bonificaciones o asigna-
ces~ta, pues, .un esfuerzo enorme para implementar estra- ciones de personal; prestar odos a los problemas estrat-
tegIas que pIden cooperacin y coordinacin entre unida- gicos de las unidades de negocio. Las metas financieras .
d~s, y hacer est? sin des~ar a personas que prometen explcitas - en especial los ndices - son demasia~o
~ allanar C?~ctos de objetivos estratgicos. globales para las unidades de negocio, y, con frecuenCia
1: 3. SIlos. espe~~alistas no hacen bien su oficio, ningn proceso hacen que se pierda la sustancia. Las medidas a corto plazo
de aSl~aclOn puede compensar planes de mala calidad. La de rendimiento operativo pueden desviar el aprendizaje y
gerenCia superior y los integradores de nivel medio tienen la voluntad de correr los riesgos necesarios para efectuar
que entender un negocio lo suficientemente bien como para una estrategia ambiciosa.
calibrar ~a calidad de los planes mercantiles, lo mismo que 3. Recursos comprometidos. Asegurarse de que al compro-
la capacIdad de los iniciadores. meter resueltamente recursos de la compaa en sus come-
4. Cuando los especialistas necesitan ayuda para el desarrollo tidos ms importantes, no queden mal nutridas otras
de suslk .?I)~s, es posible que apelen al staff de control o unidades de negocio que tambin los necesitan para man-
al ~~cacin; y, ciertamente, la administracin supe-
 GESTiN DE ASIGNACIN DE RECURSOS Bower 147
146 CONSTRUCCIN DE LA ORGANIZACIN

4. . La estructura de una compaa de mltiples negocios hace

tener vivos otros proyectos valiosos. A los buenos gerentes fm osible una eficaz distribucin de recursos?
generales les gusta mantener uno o dos ases tapados. D!cutir el papel de diferentes niveles de gerent~s ger;era-
5. les en la asignacin de recursos, Dnde ha~ pOSlbles areas
Est claro por qu los gerentes prefieren las compaas peque- de duplicacin, y cundo podran confundrrse estos pape-
as de un solo negocio: son mucho menos complejas. Ciertamente, les?
traducir los objetivos de la corporacin en trminos significativos
para la unidad de negocio no es difcil, puesto que las dos son una
misma cosa. En cambio, las corporaciones de mltiples negocios o
multinacionales, en cambio, son muy difciles de manejar porque
los problemas que se les presentan a los especialistas son funda-
mentalmente distintos en los distintos negocios y pases. Es posible
que los gerentes de distintas partes del proceso no hablen el mismo
idioma.
Pero la administracin superior puede influir directamente en
el contexto, que tiene tan enorme importancia, y sa es la "buena
noticia", que para algunas compaas equivale a una poderosa
revelacin. Llegan a la conclusin de que lo nico que necesitan es
una estructura organizacional conveniente, y que si la logran, la
estrategia vendr por aadidura en una especie de proceso "de
abajo arriba". Esta conclusin pasa por alto lo que es la estrategia
corporativa. Si una compaa no tiene estrategia, es posible que se
invierta en toda clase de proyectos y negoCios sin foco alguno. Sin
estrategia corporativa' o visin de hacia dnde se dirige la com-
paa, y en qu campos debe competir, la asignacin de recursos
se convierte en una emulacin poltica por los recursos de la cor-
poracin, y la compaa en candidata para la quiebra.

Copyright 1988; revisado en 1991.

TEMAS DE DISCUSiN

1. Por qu en la asignacin de recursos no siempre funciona

I1 2.
un enfoque estricto de arriba abajo?
Deben ser los rendimientos financieros proyectados el
criterio ms importante cuando se distribuyen fondos? Qu
otros factores se deben tener en cuenta?
3. Cmo deben comunicar los gerentes generales la estrate-
gia corpor~tiva a fin de facilitar el proceso de asignacin
derec~?
~ .:"

8 Capacidad de ciclo rpido
para poder competitivo
JOSEPH L. BOWER y THOMAS M. HOUT
Hoy el.tiempo es una fuente de ventaja competitiva y la rapidez de las
0peraclOnes de una organizacin es una parte crtica de la responsabi-
l~ del gerente general. En esta lectura se describen prcticas que
uftlzzan las compaas para economizar tiempo y suministrarles a sus
clientes mejores productos y prestarles mejores servicios, y a ms bajo
costo. Basndose en anlisis de competidores de xito a base de tiempo,
les muestra a los gerentes generales cmo desarrollar capacidad de ciclo
rpido - cmo "echar a andar el reloj" - y cmo motivar a los
empleados para que sean socios activos en este proceso.
T~dos los gerentes comprenden, por lo menos intuitivamente,
q~e el ~empo es dinero, y estn dispuestos a invertir para econo-
nuzar tiempo - y el dinero que ste representa - si ven una clara
opo~d~d. La ~gencia de viajes se computadoriza para poder
confirmar mstantaneamente las reservaciones de sus clientes el
f~bricante de ropa desarrolla un proceso de produccin just~-a
tiempo J;>ara.hacer lo que se necesita y evitar la superproduccin,
con los mevItables descuentos que ella impone.
Pero acciones como stas no crean mucha ventaja competitiva
porque los competidores pronto ven la misma oportunidad y hacen
exa~tamente l~ mismo. En cambio, reducir los tiempos en un ne-
gOCIO se hace Interesante cuando ello representa un cambio siste-
mtico ~n la manera de realizar su trabajo una compaa y de servir
a s~ clIentes. Entonces s el tiempo que se economiza puede pro-
porcIOnar una ventaja competitiva sostenible.
El tiem~o de ciclo .rpido no es un nuevo concepto operativo
en la estrategIa mercantil. Desde hace mucho ha sido un factor clave
, en el xito de to>d_~ clase de negocios, desde las sastreras de Hong
Kong qu~~pa a la medida hasta McDonald's; pero hoy los
CAPACIDAD DE CICLO RPIDO PARA PODER COMPETITIVO Bower/Hout 149
ejecutivos, en negocios cada vez ms grandes y complejos, estn
ganando una ventaja competitiva sostenida efectuando cambios
radicales en la manera de manejar el tiempo dentro de sus com-
paas. Estas compaas toman decisiones ms rpidamente, desa-
rrollan ms temprano nuevos productos y convierten los pedidos
de los clientes en despachos ms pronto que sus competidores.
Como resultado, suministran un valor nico en los mercados que
sirven, valor que se traduce en ms rpido crecimiento y ms altas
utilidades.
En estas compaas sobresalientes, el tiempo de ciclo rpido
desempea dos papeles importantes: El primero es una capacidad
organizacional, un nivel de rendimiento que la administracin forma
e integra en los sistemas operativos de la compaa y en las acti-
tudes de los empleados. La idea bsica es disear una organizacin
que funcione sin cuellos de botella, sin errores y sin las grandes
existencias que tieneh la mayora de las empresas. Cuanto ms
rpido fluyan la informacin, las decisiones y los materiales a travs
de una organizacin grande, tanto ms rpido podr ella satisfacer
los pedidos de los clientes o acomodarse a los cambios en la de-
manda del mercado y en las condiciones competitivas. Se gasta
menos :empo eh apagar incendios y en coordinar. Se dispone de
ms tiempo para planificar, para iniciar una actividad competitiva.
El tiempo de ciclo rpido es un paradigma de la administra-
cin, una manera de pensar en cmo organizar y dirigir una com.,
paa y cmo ganar ventaja real sobre los competidors. Es ' un
mensaje poderoso de organizacin porque su premisa bsica es
muy sencilla. Es tambin enormemente eficaz pues al comprimir
el tiempo se refuerza y se apoya lo que los gerentes competentes
ya estn tratando de realizar.
El anlisis de los desarrollos competitivos en una amplia gama
de industrias indica que la capacidad de ciclo rpido contribuye al
mejor desempeo en toda la compaa. Los costos bajan porque los
materiales de produccin y la informacin acopian menos costos
fijos y no se acumulan como inventario de obra en proceso. El
servicio a los clientes mejora porque el tiempo de entrega desde el
recibo del pedido hasta el despacho disminuye; la calidad es su-
perior porque no se puede acelerar el ciclo de produccin general
a menos que todo se haga correctamente desde la primera vez; la
innovacin se convierte en una pauta caracterstica de comporta-

150 CONSTRUCCIN DE LA ORGANIZACIN
mien~o porque los rpidos ciclos de desarrollo de nuevos productos
mantienen a la compaa en contacto ntimo con los clientes y sus
necesidades. !
Desarrollar capacidad de ciclo rpido no es fcil ni se puede
hacer de, la noche a la maana. Se requiere repensar fundamental-
mente como se les entregan los bienes o se les prestan los servicios
de un~ co~paa a, los clientes, y significa que varias partes de la
orgaruzaclOn tendran qu~ trabajar juntas en formas nuevas y dife-
ret;tes. Pero en nuestros das, el costo de quedarse quietos es mucho
mas elevado que el costo de cambiar.
- TODA COMPAA ES UN SISTEMA
En las compaas de ciclo rpido los individuos se ven a s mismos
como parte de un sistema integrado, una cadena de operaciones y
puntos .de toma de decisiones que continuamente les entrega valor
a los cli~ntes de la compaa. En tales organizaciones, los indivi-
duos entienden la relacin que guardan sus propias actividades con
el resto de la empresa. Saben cmo debe fluir el trabajo, cmo se
debe emplear el tiempo. .
En las empresas pequeas, esta manera de pensar es una
segunda naturaleza. Es fcil para todos mantenerse enfocados en
crea~ valor pO~':lue todos tr~bajan directamente en el producto o con
elcli~nte. Po~ticas, procediinientos, prcticas o personas que obs-
taculicen la VIa del producto se identifican fcilmente y se pueden
tomar con rapidez las medidas del caso. . equipos son responsables de gestionar estilos cor~lentes, rendi~
. Pero a medida ~ue ~~s compaas crecen, el sistema y la
naturaleza de la orgaruzaclOn se ocultan. Las distancias aumentan
a medida que .las funciones se concentran en sus propias necesi-
d.a~es, se m~tiplican las actividades de apoyo, se contratan espe-
CIalistas, los informes reemplazan a las conversaciones cara a cara.
No pasa mucho tiempo sin que se pierdan la clara visibilidad del
pro?ucto y los elementos esenciales del proceso de entregas. En vez
de o~erar como un sistema suavemente engranado, la compaa se
conVlerte en ~ enred? de intereses en co~cto, cuyas propias
demandas y discrepanClas frustran al cliente. Este, abrumado estalla
al fin:;' A m,n o ~:. importa cul sea su oficio; lo que yo quie:o saber
es cuando m~egan mi pedido".
:$. ... '
CAPACIDAD DE CICLO RPIDO PARA PODER COMPETITIVO. Bower/Hout 151
Las compaas de ciclo rpido - especialme~te las gr~des
_ reconocen este peligro y trabajan mucho por evitarlo haCIendo
que todo el mundo se d cuenta de cmo y en dnde se gasta el
tiempo. Hacen visible y comprent'ible para todos l?s empleados el
flujo principal de las operaciones, del comienzo al fin, y para.lo~ar
esta comprensin, invierten en capacitacin. Destacan las prmClp~
les interfaces entre funciones y muestran cmo stas afectan al flUJO
del trabajo. Saben muy bien que las polticas y los procedimientos
en una parte de la compaa influyen en el trabajo en otras. Pagan
segn el xito del grupo y, 10 que es ms importante, refuerzan la
naturaleza sistmica de la organizacin en la arquitectura de sus
operaciones. , . -,
Para ilustrar, echmosle un vistazo a Toyota, clasIca compama
de ciclo rpido. El ncleo del negocio de automviles consis~e en
cuatro ciclos relacionados entre s: desarrollo de producto, pedIdos,
programacin de la planta y produccin. A 10 largo .de los ~?S,
Toyota ha diseado su organizacin para acelerar la informa,c~on,
las decisiones y los materiales a travs de cada uno de estos cnticos
ciclos operativos, individualmente y como J?artes de un .todo..El
resultado es un mejor rendimiento organizaclOnal en las dimensIO-
nes que son de importancia para los clientes: costos, calidad, sen-
sibilidad e innovacin. . . .
Equipos autoorganizados, multifuncionales, se encargan del
desarrollo de productos, concentrndose en series de un modelo
particular. En rpida respuesta a los patrones de demanda, desa-
rrollan productos y procesos de manufac~~ simultne~e~~e para
comprimir el tiempo y asegurar mayor facilidad de fa~ncaClon. L~s
miento y decisiones de costos, y controlan sus propIas programa-
ciones y revisiones. Tambin seleccionan y dirigen a los p~ov:edo
res, quienes son llevados desde temprano al p:oceso de diseno: El
resultado es un ciclo de desarrollo cada vez mas veloz - tres anos
por trmino medio, en comparacin con cuatro o cinco aos en
Detroit _, introducciones frecuentes de nuevos productos y un
flujo constante de innovaciones mayores y menores en los modelos
existentes.
El ciclo de produccin comienza apenas un cliente le hace un
pedido al distribuidor. En el Japn los distri~~dores est~ .conec-
tados en lnea con el sistema de programaclOn de la fabnca, de
152 CONSTRUCCIN DE LA ORGANIZACIN
CAPACIDAD DE CICLO RPIDO PARA PODER COMPETITIVO Bower/Hout 153

modo que un pedido con todo ifi ' -.

cliente, se puede entr~r y situ y e;pec caClOnes y opciones del iniciativas, Toyota y otras compaas de ciclo rpido se parecen a
diatamente. Toyota progr ar en el programa de la fbrica inme- los pilotos de caza de la Segunda Guerra Mundial, quienes cons-
ama sus p antas para tn;n; ..... ~~ 1
completo de modelos todos t
tes fluctuaciones de volume d' . ULLLUUUL.ar as fuer-
I~no y par~ entregar un surtido
terreno confirmacin de 1 t o~ dlas. L?s clientes reciben sobre el
tantemente ganaban los combates areos aun cuando volaban en
aviones tcnicamente inferiores. La Fuerza Area de los Estados
Unidos descubri que los pilotos victoriosos completaban el llama-
proveedores se les notific: a~~o a r~evlSta para la entrega. A los do circuito OODA - Observacin, Orientacin, Decisin, Accin
ma
se les da un programa de d .~amente del nuevo pedido y - ms rpidamente que su~ contrarios. Los vencedores juzgaban
vayan a entre ar e ' pro UCClon estable, de modo que no la dinmica de cada nuevo encuentro, vean las oportunidades,
montaje final. g qmvocadamente los componentes el da del
decidan 10 que tenan que hacer, y actuaban antes que el enemigo.
La produccin en s la ejecut 1 _ -_ La consecuencia era que as dominaban el combate, se anticipaban
manufactureras flexibles que d an, en o.tes pequenos, clulas a cualquier medida de oposicin y lanzaban al avin enemigo a una
'd pue en armoruzar un fl' .
uro adesconpocotiempoparac b' d uJonuxto de confusa espiral reactiva.
se administran para mant am I~ e unas a otras. Las plantas En muchas industrias, las compaas estn operando hoy en
ener un alto tiempo' (d
- de la secuencia del producto est' fun' VIVO to os los pasos una forma muy parecida. Respondiendo a un desafo de Yamaha,
(todos los procesos de roducc'~ ~lOnando) y alto rendimiento Honda casi duplic su surtido de motocicletas en menos de dos
productos de calidad).PEl resulI~~ estan baj~ control y entregando aos - anulando as la ventaja que durante corto tiempo tuvo
muy rpido ritmo ue an a o es un cIclo de produccin de Yamaha. Liz Claibome ha introducido dos temporadas adicionales
hecha de los que s~ ~ecesit: ;Odos los ~ost~s indirectos, excepcin de ropa para ajustarse mejor a las pautas de compra de los con-
la primera vez y se obtenga unara que e tra ajo se haga bien desde sumidores. Seiko ha fortalecido su dominio del mercado de relojes
y continuo. proceso d e manufactura confiable con una fbrica sumamente automatizada, capaz de producir nuevos

direc:n~: ~a::e~:~::~~~o:;;pc~~~v;, d~ Toyota se?ebe atribuir modelos todos los das. En semiconductores, la batalla por la par-
ticipacin global se est librando a base de la rapidez con que se
sus procesos de desarrollo de p d t a~Ido q~e ha mtegrado en pueda aplicar nueva tecnologa a chips ms grandes.
cin y de produccin Sacand ro uc 0, e pedidos, de programa- Otras compaas manufactureras van ms all de sus propias
. o nuevos product ',.
que sus competidores, pone a otr
en ~arketing. Traduciendo los p~~~:
termmados y entregados ms ' .d
d:c:ur:s
uf, os mas rapldamente
a la defe~iva
os entes en bIenes
fronteras para incluir a los clientes y a los proveedores en un
sistema integrado de entregas. Milliken, la gran fbrica de textiles
de Estados Unidos, colabora con General Motors en interiores para
nmero de compradores ara ~apI a~ente, captura a un gran automviles, con Sears en telas para tapicera de muebles, y con
y aplica presin a otros !anJ:::es el tiempo es muy importante, Wal-Mart en vestuario. Vindose los unos a los otros como socios
Sacando continuamente un c. eros en costos y en inventario. para entregar un producto, no como operaciones separadas, Milliken
servando lo que los cons a ~adnedad de nuevos productos y ob- y sus clientes han podido compartir desde el principio informacin
. UillI ores compran o
mantiene al corriente de s u ' . no compran, se sobre llegada de pedidos y programacin, coordinar ciclos de
desarrollo del producto una s c~~Iantes n~cesIdades y le da al produccin para minimizar desequilibros, y eliminar duplicacin
cados no puede iguala C ven aja que la mvestigacin de mer- de inspecciones y existencias reguladoras. Los resultados son es-
r. uanto ms rpid t
desarrollar y entregar automvil ~en e pueda Toyota pectaculares. Los costos han cado; las rotaciones de inventario se
competitivo. es, tanto mas controla el juego han duplicado; las ventas han aumentado; los agotamientos de
En su habilidad para asegurar 1 ., . existencias y las rebajas son menos frecuentes; el tiempo que el
vas fuentes de ~- bli a posesIon pnoritaria de nu~ sistema Milliken-cliente necesita para cumplir con un pedido se ha
-"f?b:'; '--y o gar a otras compaas a responder a sus
reducido a la mitad.
 TITIVO Bower/Hout 155
CAPACIDAD DE CICLO RPIDO PARA PODER COMPE
154 CONSTRUCCIN DE LA ORGANIZACiN

. . b s cu as reas de responsabilidad
Finalmente, la competencia por capacidad de ciclo rpido es casi siempre mcluyen ffilem ro Y . o Los e . uipos tienen
una estrategia tan poderosa en servicios como en manufactura. son perifricas co~ r.especto a la t~:~af~~~~Js ~ara a~tuar porque
Automatizando sus funciones de anlisis y negociacin, que ser autoadInir:s~ados Y esan desde arriba es una prdida de
Batterymarch, administradora de fondos de acciones de Boston, esperar que las deCISIones veng d malas decisiones Los equi-
. fr cia se pro ucen . .
redujo el tiempo que se necesitaba para decidir sobre un cambio tiempo, y, con ecuen., . 1 or ue sa es la mejor manera,
de cartera para un cliente y ponerlo por obra. El cliente adquiere pos tienen que ser multifunc{ona;s; !smo y su sistema esencial
acciones que estn en alza y se desprende de las que estn en baja si no la nica, de manten~~bel pro uc o rimer lugar, en la mente de
ms rpidamente que antes. Batterymarch ha reducido costos, y de entrega claramente V15l es, y, en p
tiene utilidades superiores. Los ingresos por empleado son el triple todos. h alido de equipos formados con miem-
del promedio en la industria. AT &T Y Ford ~e . ~ vara desarrollar nuevoS telfonos y
bros de distint~s. disClplin~S ~o a ersonas de ingeniera de pro-
nuevos automoviles. Reuruen P a lo largo de todo el
. keting y compras
QU HACE FUNCIONAR A LAS COMPAAS DE CICLO RPIDO ducto, manufactura, mar, doles autoridad para tomar decisiones
proceso de desarrollo, y dan , -, h disminuido enorme-
Las compaas de ciclo rpido difieren de las organizaciones tra- comerciales de verdad, estas comparuas anesfuerzos de producto.
. 1 sto de sus nuevos
dicionales en la manera como estructuran el trabajo, como miden mente el tiempo yeco . lo los reza ados tardan tres
el rendimiento y como ven el aprendizaje organizacional. Prefieren En el negocio de telfonos, por eJemp, duc~os y servicios al
equipos a funciones y departamentos. Utilizan el tiempo como o cuatro veces ms tiempo en llevar sus pro . .
medida crtica del rendimiento e insistehen que todo el mundo, y mercado. . ' .d tilizan equipos multifuncionales
no slo la administracin superior, aprenda acerca de los clientes, Las comraa~ d: C1cl~~af~d~~ los niveles, no solamente para
los competidores y las propias operaciones de la compaa. P ara el trabajO cotidiano
'al Un banco que nos es
famili' ar ha reorganizado
. Cada una de estas caractersticas es una derivacin lgica de proyectos especl es. , rsonales y ha reducido el
la mentalidad administrativa que ejemplifica Toyota, la mentalidad felizmente sus prcticas de p~estamosdPe.. 'n de varios das a 30
. li te recIbe una ec15l0, .
que ve una compaa como un sistema integrado para entregar tiempo en que un c ~n. rstamos las manejaba 'una sene
valor al cliente. Por el contrario, las prcticas y las polticas que minutos. Antes las solic~~~es de p . termediarios para hacer el
dividen l una compaa en compartimientos - una fuerte orga- de supervisore~, c~~ oficlUlsta~~:~:tud llega a un grupo nico
nizacin funcional, por ejemplo, o existencias reguladoras, o me-
didas y sistemas de control que se concentran exclusivainente en
trabajo de traffiltaclOn: Ahr a
'd't un evaluador experimentado
compuesto de un analista e cre lt o'en procedimientos bancarios,
ta y un exper o .
los nmeros - han sido modificadas o suprimidas del todo. En una de prend a o garan . imientos y experiencIa colec-
;. compaa ,de ciclo rpido resultan contraproducentes, por tiles quienes pueden valerse de SUS conoc . .
que hayan sido en el pasado y por tranquilizadoras que sean para tiva y contestarle al cliente. casi al mome~to. un equipo de xito
los empleados. Como lo indica este ejemplo, ?:garuz ar b' individuales
. 1 o de aCClOn d e tra aJos '
significa amplIar e camp psitos orientados al mercado
Organizar el trabajo en equipos multifuncionales. Para re- or~~ar el equipo e~ t~~a: ~~~orma departamental, Ycoloc~r
ducir el tiempo y obtener el beneficio, una compaa tiene que mas bIen qUbeili~dtaadre~:l ~egocio -lo ms abajo posible en la orgaru- .
trabajar y gerenciar con equipos relativamente pequeos y auto- la responsa .
administrados, compuestos de personas de diferentes partes de la zacin. . d fine lo que comnmente se entiende por
organizacin. Los equipos tienen que ser pequeos porque los En realidad, se re e . . muchas compa-
. . m ultifunC'onal
l Segun' nuestra expenenCIa,
grupos grand~an sus propios problemas de comunicacin, y trabajO
:~'-"' .
 : ...

156 CONSTRUCCIN DE LA ORGANIZACIN

CAPACIDAD DE CICLO RPIDO PARA PODER COMPETITIVO Bower/Hout 157

as grandes creen que trabajan en form . .

f?rman fuerzas de tarea especiales a mul~cIOnal porque
cIOnales o estimulan a 1 que cruzan las lneas organiza- trabajo. Por ejemplo, en Ford el diagrama de organizacin para el
os ,gerentes a p ' ~~C
compartir sus observaciones e ' t asearse uuormalmente y a desarrollo de producto del Taurus-Sable era un crculo en que el
ler equipo de gestin del proyecto estaba en el centro y los grupos de .,
pueden hacer que los empl' d amente, ,medidas como stas
. ea os sean mas c . trabajo se esparcan en todas direcciones.
mecamsmos de trabajo de una com _, onsCIentes de los
de mejorarlos incrementalm t. parua y de las oportunidades
di -
blen en e, pero no puede . Vigilar tiempos de ciclo en toda la organizacin. Para ase-
sena das cotidiana . t fun' ' n crear relacIOnes
cin, que es donde se reatiz:e~~ bc~onales, abajo en la organiza- gurarse de que la informacin y los materiales se muevan a travs
de aprender son mayores. a aJo y donde las oPOrtunidades de toda la organizacin sin demora, las compaas de ciclo rpido
De modo anlogo, los talleres ~l d . administran el tiempo de ciclo de actividades individuales, 10 mismo
mecanismos regulares de revisin de ~ estin~s q~~ soslayan los que de todo el sistema de entrega - por ejemplo, el nmero de das
desarrollar capacidad de . 1 "d orgaruzaCIon no pueden que se tarda en entregar un pedido al cliente o en desarrollar un 1
'.
. CIC o rapl o ni d 1 nuevo producto. En estas compaas, los gerentes vigilan el pro-
corregrr radicalmente problem d li ayu ar a os gerentes a
. as e ca dad y d ti ducto de cada etapa para ver que est fluyendo sin tropiezo a la
op:raclOnes. Los gerentes de ciclo r id e empo en sus
rutina, ! no los proyectos especiales let o s~ber q~e .el ~abajo de siguiente y que cumpla las especificaciones del usuario. Hacen
comparua, de modo que en 1 ermma a.efiCIenCIa de una continuamente esfuerzos para reducir el tiempo de ciclo caracte-
movimiento lento creando ~~~ e tratar de eVItar un ncleo de rstico de cada actividad y, por tanto, el tiempo de toda la secuencia.
rpidas ~ ms sensitivas, estos e~c:Sti~~:r~e~ ~s peq~eas, ms y permanecen alerta a las oportunidades de reducir tiempo elimi-
esas cualidades en la comparu-' a ajan para mcorporar nando etapas, por ejemplo, combinando actividades antes separa-
'gnifi' a como un todo das, como preparacin y procesamiento de datos.
SI que retirarse ellos mism0s d al . --:- aun cuando eso
crticas. " e gunos CIrCUItos de decisiones La mayora de las organizaciones manejan el tiempo de ciclo
. La alta gerencia siempre tiene mucha b . ' de la parte ms larga o ms difcil de su operacin, pero se olvidan
ta,r, pero su intervencin 'tambo ' t i suenas Ideas que apor- de otras que son menos obvias como la tramitacin de pedidos o
ti 1 len ene mucho las pruebas de ingeniera. Tambin permiten que se acumulen
ene ugar en momentos inop rtun . peso, y, a mentido,
Adems, vive siempre tan ocu ada o~een la VIda ~e. un proyecto. informacin en proceso y decisiones entre etapas. Estudios hechos
un proyecto ms difcil h p q cuantomasmtervenga en dentro de las compaas indican que con frecuencia menos del 10%
se ace programar . . -
y ~:mtene~ las decisiones al da. Los al r:uru~nes unportantes del tiempo entre el recibo de un pedido y el despacho del producto IT
i
pamas de CIclo rpido com d tos ejecutivos de las com- se ocupa en agregar valor. Materiales e informacin pasan el resto ..
.j
, que los cuellos de botella pren en este problema y saben muy bien del tiempo esperando que se acte sobre ellos. En las fbricas, por '1

joven. Por consiguiente se c~~e~:an pued~n desm?tivar a la gente
en otros las decisiones operati' anden m:Jorar el SIStema y delegan
P vas e rutina
. or todas estas diferencias los or . .
~IC~O rpido no se parecen a la' ir' .gamgr~as de compaas de
Jerarquicas. Ni la responsabilid~d a~de trad~clOnal o a las casillas
mente descentralizadas y . 1 d ID a autorIdad estn tan ntida-
. . rus a as' por el tr . mulaciones son las limitaciones del capital de trabajo y los gastos
orgaruzaclOnal se parece ms a '. con arlO, el diagrama
o a un cuadro de flujo d ~ conjunto de crculos entrelazados
retroa1imentaci~e . d' e s7ten;as con flechas y curvas de
:~ '- i ' ID Ican a vla real de las decisiones y el
ejemplo, el procesamiento de grandes tandas demora la produccin
total de la planta porque cada estacin de trabajo tiene que esperar
a que se acumule una tanda grande antes de que pueda empezar
a trabajar. Lo mismo ocurre con los trabajos de oficina tales como
programar despachos y calcular precios de los pedidos. Con fre-
cuencia las nicas medidas que se usan para controlar estas acu-
indirectos. Estos costos son apenas una cruda aproximacin al valor
perdido para los clientes.
Por coritraste, en Toyota parece que manejan todos los tiempos
de ciclo en su cadena de operaciones. Como ya 10 hemos visto, su

158 CONSTRUCCiN DE LA ORGANIZACiN
administraci~ ~econoci q~e ~plicar principios de justo-a-tiempo
e~ la pro~uccIOn no camblana grand~mente el tiempo que un
c~ente te~a que esperar para que le entrgaran un automvil nuevo
sIlos pedIdos pas~ban semanas movindose entre los departamen-
tos de :ve~tas regionales y de programacin de la compaa. Los
pr~ced~:ntos de entrada de pedidos y programacin de Toyota
estan dlsenados para acoplarse sin pasos o colas intermedias. La
meta a corto plazo es producir y entregar un automvil nuevo a
los pocos das de recibirse el pedido del cliente.
Benetton, la conocida productora italiana y distribuidora de
~ora de d~p.orte, es otra compaa que debe su crecimiento y su
eXlto p~?digIoSOS a la reduccin general de los tiempos de ciclo. La
reduccIOn del tiemp? empieza en el desarrollo de un nuevo pro-
ducto, ~~ el cual un'sIStema de diseo computadorizado multiplica
auto~aticamente los ~uevos diseos en una gama completa de
tamanos, luego transffilte estos patrones a mquinas cortadoras de
tela tambi~ numricamente controladas por computador para
esperar pedidos de nuevos productos. Las telas se inventaran en
crudo neut:~, y ~e~p~s se~en segn los pedidos. Esto le permite
a la comparua rnrnmuzar elmventario de bienes terminados y, sin
embargo; responder rpidamente a toda la demanda de los clientes
Los pe~~os se envan a. una ca~ena de fbricas programadas par~
producClon de arrastre Justo-a-tiempo que le permiten a Benetton
rep.oner las existencias de las tiendas minoristas en los Estados
Umdos en quince das, tiempo de respuesta con que anteriormente
no se poda ni soar eh modas al por menor. Esto no slo satisface
a los clientes sino que le evita a la compaa la subproduccin y
la superproduccin. '
Finalmente, las compaas de ciclo rpido saben exactamente
en qu par~e del sistema la reduccin del tiempo agregar ms valor
para los clientes. Como era de esperar, sas son las actividades que
e~as emprenden primero y que renuevan con regularidad. Por
ejemplo, considrese a Freightliner, que ha duplicado con creces su
participacin en ,el. merca?o d: transporte de carga pesada por
carretera en los ltimos dIez anos. A diferencia de muchas com-
paas ~n este personalizado negocio, la administracin de
Freight~er no invirti fuertemente en acelerar su proceso de
prO?UCCIOn e~ l&planta sino en preingeniera de centenares de
pOSIbles ~~IOnes de camiones, de manera que los clientes
CAPACIDAD DE CICLO RPIDO PARA PODER COMPETITIVO Bower/Hout 159
pueden pedir los mecanismos de tr~smisin, las. cabinas y, otras
caractersticas opcionales que necesiten, de una lista de ~rtculos
previamente probados. La compaa evita los errores en lne~ que
atormentan a algunos competidores ' y que .hacen necesano un
rediseo apresurado y la repeticin d:l traba~o. y p~ede entreg~r
un camin semanas antes que la mayona de la mdustrla, a un precIO
inferior. .
Un factor clave para alcanzar un tiempo de ciclo ~pido es un
enfoque disciplinado de la programacin. Lo~ cOI:~,petidores a b~se
de tiempo evitan las demoras, aparentemente mevl~a~les, de ~a VIda
organizacional creando calendarios para aconteclffilentos lffipor-
tantes, e insistiendo en que todo el mundo cumpla sus comproffilSo~,
de modo que las ac~vidades de revisin y decisin no se descarn-
len.
Incorporar en la organizacin circuitos de aprendizaje. Los
mercados, los. productos y los competidore.s se mueve~ hoy tan
velozmente que las organizaciones con funCIOnes ce~tralizadas de
inteligencia sencillamente no pueden mante~ers,eal da. Por. eso los
gerentes de ciclo rpido tienen sensore~,e mterpretes activos de
datos en todos los niveles de la comparua. y por eso recalcan el
aprendizaje en lnea, que es el catalizador de la innovacin de '
proceso continuo. . '" .
Disear circuitos rpidos de retroinformacIOn en ~s opera~IO-
nes de rutina es una prctica corriente en las comp.aruas de .~clo
rpido. Benetton, por ejemplo, recoge diariamente informa~IOn a
nivel de ventas al por menor, de modo que sabe qu se esta ven-
diendo y qu no. Como lo que se vende cambia .de un mes a o~o
y de uno a otro vecindario, estos informes le perffil~en a la co~pa.ma
decidir qu debe producir en un momento determmado, que estilos
nuevos y qu colores desarrollar Y qu mercanca se ~;be ten:r a
mano en determinados puntos de venta. Las comparo.as de Cl~lo
rpido como Benetton no pierden el tiempo en ac~ular rnventarIOs
que no se van a utilizar inmediatamente para satisfacer las nece-
sidades de la clientela. '
Las .compaas con capacidad de ciclo rpido t~bin ha~:n
hincapi en las comunicaciones informales, ad hoc. La ~0~~cl0n
corriente va directamente al sitio en donde puede ser mas util. No
se pierde en la cadena de mando. Por ejemplo, Marks & Spencer,
 160 CONSTRUCCIN DE LA ORGANIZACIN
CAPACIDAD DE CICLO RPIDO PARA PODER COMPETITIVO. Bower/Hout 161

la gran detallista del Rein U'd 1 .

los niveles que le comW:qu ru ~' ~s e,e a los gerentes de todos edificio para las oficinas centrales hablan de ms espacio y como-
informacin im ortant en e Inme lato a la alta gerencia la didades, pero no sealan que el trazado de la planta separa a
clave debe llam~ a un eVI~e mer~dados. ~s, el gerente de una tienda marketing de ingeniera, con lo cual se alargar el proceso de
cepresl ente mmed' t .
gas de productos bsicos indican la " . la amente SI las entre- desarrollo de nuevos productos. En suma, se necesita un esfuerzo
todo el sistema. Desde los aSIst t POdslbilidad de una escasez en especial para que los ejecutivos se concentren rutinariamente en el
. en es e ventas al p d tiempo que transcurre en el sistema como algo que se debe admi-
qUIenes se espera que rechacen la m ' . or menor, e
informacin sobre la satisfaccin de l~:c:clat de~ctuosay den nistrar.
El segundo - y ms problemtico -: En las organizaciones
bienes por las tienda~ y de la
pueden utilizar.
:;Jan
administracin activa todos tr b ' . . en es, asta una alta
p~~ acelerar el paso de los
ormaClOn a los gerentes que la
a todos les gusta tener estabilidad en sus procedimientos de trabajo
yen sus patrones sociales. Los esfuerzos serios por reducir el tiem-
Las compaas de capacidad de . 1 , . . po de ciclo perturban ambas cosas. Los equipos multifuncionales
as automticamente Sus g t CIC o rapldo no permanecen fraccionan los departamentos y quebrantan las rutinas existentes.
redisean el sistema de entr eren es r~nuevan con frecuencia y La reduccin de los tiempos de ciclo acaba con las muletas que han
macin acerca d e ' eg~,. recogtendo continuamente infor- existido desde hace mucho tiempo, tales como la inspeccin de
Estudian a los co que!o hace efiCIente y qu lo est obstaculizando. calidad y la entrada de datos redundantes, que existan slo porque
industrias, en b:~:~~o;~:~a~~ emIT~s sobresalientes de otras el trabajo no se diseaba ni se haca bien desde la primera vez.
como inteligencia artificial, para r:~~cir el : nuevdas ltecnol?~as, Algunos valiosos especialistas se ven como causa de los cuellos de
des de rutina. Estimul .em~o e as activlda- botella mientras que otros resultan completamente innecesarios.
iniciativa entre sus em;le:o~~~ ~:traordinano .de movilidad e No se necesitan sofisticados pronsticos del mercado a corto plazo
dores de produccin visitan en la actuali~o~t, por eJemplo, trabaja- si uno puede responder inmediatamente a cualquier cambio en el
que hacen los vendedores y 1 . . . a a los clientes, lo mismo nivel de la demanda.
os mgerueros de p d t Estas fuerzas internas son poderosas, y, sin embargo, hoy los
terarse de sus necesidades d ' . ro uc o, para en-
e pnmera mano.
ejecutivos tienen un incentivo ms fuerte an para administrar el
tiempo de ciclo de su compaa - el mundo competitiv'exterior.
- ECHAR A ANDAR EL RELOJ Las operaciones rapidas, hbiles, sin tropiezos, y la habilidad de
aprender en tiempo real son fuentes poderosas de ventaja compe"-
Fechas de entrega, tiempos de d ., titiva. Basndonos en nuestras observaciones en compaas de xito,
produccin _ 1 . pro UcclOn, fechas venideras de presentamos a continuacin algunas sugerencias que pueden ayu-
os gerentes tienen que ver t d 1 d'
tiempo en una forma e i 'd' o os os las con el dar a la organizacin a iniciarse:
sistemticamente en el de: Ica; pero rara vez se ponen a pensar
o
petitiva. Dos hechos de la vfd como l~ cl~ve de una posicin com- Examinar los tiempos de ciclo y elevar las normas. En primer
"
tan f acil a orgaruzaclOnal explican ' lugar, calibrar su propio rendimiento en comparacin con el de sus
desentenderse del ti ' . por que es
El . empo y manejarlo' mal' competidores ms fuertes, no slo en cuanto a tiempos de respuesta
prImero: Las opciones de decisi ' .
a los gerentes en funcin del f t on rara vez se les presentan sino tambin en cuanto a costos, calidad e ndice de innovacin,
propuesta para un nuevo r~c:~oo ue tendr~,en el tiempo. Una puesto que todas estas cosas tienen relaciones de causa y efecto
las economas de costos p d e d'roducclOn quiz destaque entre s. Utilizar luego estas referencias de rendimiento como metas
mencionar que el tamao ~ e m:~ e obra, pero .se olvida de
,1
mnimas en su plan estratgico. Las mejoras del 5% al ao no cam-
rar la marcha AAtid. 1 an.d e .~ ote, que es econmico, demo- biarn el statu quo. Cuando Toyota se propuso alcanzar un cambio
. ~ ...; . a aorgaruzaClOn. Los que proponen un nuevo
de troquel en un minuto en una prensa de 50 toneladas para hacer

162 CONSTRUCCiN DE LA ORGANIZACiN
posible un automvil barato hecho por pedido, eso no era incre-
mental; jera inconcebible! Pero se convirti en el fundamento del
nuevo nivel de competitividad de Toyta.
Hay que graficar y modelar la toma de decisiones de su com-
paa y los flujos de operaciones para poder identificar las prin-
cipales interfaces, cuellos de botella y patrones de comportamiento.
E~contrar exactamente dnde y cmo se desperdicia tiempo y en
don~; se presentan problemas de calidad, y compartir esta infor-
maClon con todos sus empleados. La organizacin tiene que apren-
der cmo trabaja en realidad, antes de que pueda pensar tilmente
en hacer cambios.
Describir y destacar los xitos pasados al efectuar cambios en
la manera de trabajar la compaa, aun cuando hayan sido modes-
t~s. Crear la .cre~~cia de que los circuitos de la compaa no son
fiJOS, que los mdivIduos pueden inventar y poner por obra mejores
maneras de operar. Elevar constantemente las normas de rendi-
miento. ' Organizar las unidades de trabajo en tomo al flUJO de declSI~-
Instalar me~anismos e~traordinarios de organizacin para
conce~trars~ en ,tiempos de Ciclo. Formar equipos temporales para
estudiar que esta retatdando unas cuantas actividades interfuncio- '
nal~ , clav~s ~n la compaa. Formar estos equipos con gerentes
me~Ios energ~os y muy respetados, que tienen que hacer que las
pOSIbles SOlucI~~es funcion~n. Pedirles que expongan y evalen
unas pocas opIDlones, espeoalmente las radicales. Esbozar cmo
funcio~ara ,la ,comp~a bajo c~?a propuesta, luego probarla y
deterrnmar que cambIOs de poltica y conducta seran necesarios
para que funcionara. Continuar discutiendo las mejores propuestas
hasta que todo el mundo empiece a aceptar su factibilidad.
Aprovechar el conflicto en las reuniones como una manera de
descubrir y. exp~?rar c,mo se ~~tardan los mecanismos de trabajo
de la orgaruzacIOn y donde difieren los supuestos y las creencias
de las personas. Despus de identificar el ncleo del conflicto
de~a~rollar una manera de resolverlo con datos, no con simple~
opllliones.
-o
Tratar los cuellos de botella, los problemas de tiempo muerto
y. otras. fallas como oportunidades de aprender. No atribuirlos
sImplemente ,a ",l~_ vida en una organizacin grande" y dar por
sentado ~~e aguantarlos.
CAPACIDAD DE CICLO RPIDO PARA PODER COMPETITIVO Bower/Hout 163
Preguntarse constantemente "por qu" hasta llegar a la raz
del problema. Las compaas difieren mu~imo en la manera d~
atacar los problemas operativos. Muchas c.orngen ~l problema actual.
ajustan el mecanismo que est prodUCIendo pIezas defectuosas.
Otras van ms all, y encuentran la causa inmediata del problema:
ajustan la mquina y reemplazan la herramienta gastada que la
estaba haciendo fallar. Las compaas superiores no paran hasta
que encuentran la causa radical: el p.roceso mal diseado o la parte
defectuosa que ,hizo que la herramIenta se gastara.
Desarrollar sistemas de informacin para vigilar activi~ades
que agregan valor. Distinguir la secuencia principal de operaCIones
_ las actividades centrales de la organizacin que agreg~ valor
_ de los pasos de-apoyo y preparatorios que co~umen ~e~po.
Sacar stos ltimos de la lnea. Conferirles autondad deCIsona y
asignarles la responsabilidad de los resultados a los empleados que
intervienen en la secuencia principal. . '. .
nes, de la informacin y de los materiales, no para acomodar neuroSlS
departamentales que han deformado el proceso a lo largo de l~s
aos. Utilizar la capacitacin para darles a estos grupos las habI-
lidades yel apoyo que necesitan. - .
Conectar etapas de la cadena de operaciones tan duectamente
como sa posible. Disear para eliminar vac?~ y colas. Desarrollar
metas de tiempos de ciclo para etapas especficas y programar las
decisiones y los flujos de trabajo de modo que la gente las pueda
cumplir como ' cuestin de rutina.
Hacer que el tiempo cuente en el manejo de empleados. Eva-
luar a los individuos por el .aporte al equipo de ~abajo del c~al
forman parte. Ser explcitos en cuanto al tiempo de CIclo y a los ?bJe-
tivos de calidad del grupo Yal papel del individuo para cumplirlos.
Evitar crear especialistas, a menos que. sean absolutamente
indispensables. Los especialistas tienden a ~larse de otras pers-
pectivas, y; con frecuencia, les cuesta trabajO e~tender, nue~os
contextos. Tambin tienden a llevar muchas cuestiones mas ar.I'1?a
en la organizacin, donde se gasta tie~po v~oso de la adminis- .
tracin en resolverlas. Los equipos multifunClonalespor lo general
pueden resolver esas cuestiones a un nivel de trabajo;

164 CONSTRUCCIN DE LA ORGANIZACiN
. Pedirle a cada individuo que tenga por lo menos un plan
informal de los cambios positivos que quiere efectuar. Acostumbrar
a la gente a cuestionar y repensar sus actividades continuamente
en el contexto del equipo de trabajo.
. Po~icionar a su gente para acelerar su aprendizaje. Variar las
~teracclOnes entre gerentes claves, especialmente los altos ejecu-
tivos. Hacer que dediquen ms tiempo con sus colegas a la sustancia
del trabaj~ ! ~enos tiempo a problemas de poltica. Imagnese lo
que ocurnna SI se pasaran los escritorios'de sus altos ejecutivos a
una sola oficina durante tres meses, como lo hace a veces Honda
.'
para que pudieran conocer el negocio, da por da, desde el punto'
de vista de sus colegas.
a
. Dedicar tiempo de las reuniones estudiar el efecto del tiempo
de CIclo sobre la posicin competitiva de la compaa. ASegurarse
de que ,todos sepan dnde estn los cuellos de botella, especialmen-
te aquellos a los cuales ellos mismos contribuyen.
Maximizar el contacto de los gerentes claves con las operacio-
nes de ms abajo que dependen de ellos. A veces un intercambio
de oficios entre jefes de departamentos adyacentes es til. Contan-
do con buena gente, puede ser til para todos los interesados llevar
al vicepresidente de marketing y ventas a manufactura durante un
tiempo, y viceversa. . .
.Pedirle a cada alto ejecutivo que prepare un diagrama de flujo
que muestre cmo se toman las decisiones y cmo se relacionan
unas con otras operacionalmente. Luego comparar el diagrama con
lo que dice el organigrama de la compaa. Explorar el contraste
y cmo afecta al tiempo de ciclo.
.Implementacin: un delicado equilibrio. Los gerentes que
empIezan a mover sus organizaciones hacia la reduccin de tiempo
se ven ante un dilema inevitable: cmo lograr ciclos ms rpidos
a lar?o plazo sin sufrir perjuicios graves por interrupciones de
trabaJO a corto'plazo. La mayora de las organizaciones cubren sus
de~oras y sus errores con recursos inactivos e interfaces de ajuste
flOJO; pero cuando una compaa empieza a reducir sus ciclos, las
demoras ylos errores' ya no se pueden remediar tan rpidamente
como se aumenta. 1.!!,-JJ:ensin. Ocurren fallas te~~orales, y la rpida
respuesta a~~tes - que es todo el obJetivo - se socava.
CAPACIDAD DE CICLO RPIDO PARA PODER COMPETITIVO Bower/Hout 165
Toda administracin tiene que encon.trar sus propios mec~s
mos y ritmo para andar por esta cuerda floja. Un p~oyecto p~oto
_ andar antes de correr - a menudo ayuda. Lo mIsmo la SIDlU-
lacin de nuevos procedimientos antes de implementar.l?s del to~?
Los reguladores temporales de material o informaCIon tamblen
pueden ayudar, siempre que se reduzc~ deliberadamente durante
el perodo de transicin. Lo que es cntico es que los gerentes no
dejen de impulsar el proceso de cambio y no suspendan sus esfuer-
zos cuando surjan los inevitables problemas .. Com? ~os lo rec~e:
dan en todas partes los competidores de CIclo ralindo, .las cnslS
operativas son oportunidades para aprender ! meJor~r. .
Muchas de estas sugerencias son contranas a las ldea~ ~ad~-
cionales sobre la buena administracin. Se crea que la e~cle~~a
era consecuencia de objetivos fijos, claras lneas de ,orgamzac~on,
las medidas reducidas a las utilidades, y el menor num:r~ pOSIble
de cambios en las cuestiones bsicas. Pero sa era la 10gIca de la
mquina de produccin en masa, que ha sido reemplaz~d~ por la
lgica de la innovacin. y esta lgica exige nuevas practicas de
organizacin y administracin.
Copyright 1988; revisado en 1991.
_ TEMAS DE DISCUSiN
1. Cree usted que los autores son realistas en su 0dPini0d'n
sobre la facilidad con que los mtodos y las actitu es e
ciclo rpido pueden alcanzarse en una firma grande y
. ?
comp1eJa. , 'd ?
2. Tiene que ser plana una organizacin dedciclo rapl o .
Cmo afecta el ciclo rpido a la jerarqua e una compa-
a?
3. Los autores mencionan la perturbacin que pUlede cau~ar
el paso a un mtodo de ciclo rpido. Discutir ~ pertur a-
cin potencial y la confusin que podra producrr ese paso,
y cmo deben administrarlas los gerentes generales.