Metodologa OSKKK Para Realizar Mejora Continua en una Organizacin.

Por Javier Sol (autor)

Hace unas semanas encontr por casualidad el siguiente libro relacionado con Lean Manufacturing del
autor Greg Lane. Creo que este autor est en la misma onda que John Shook, Jim Womack, etc y toda
esta gente de Lean Enterprise Institute. Al final de esta entrada hay algn link al respecto. El libro es el
siguiente:

Mr. Lean Buys and Transforms a Manufacturing Company: The True Story of Profitably Growing an
Organization with Lean Principles. Autor: Greg Lane.

En el se relata la historia de un taller mecnico y los cambios que fueron necesarios para transformarlo
en un taller con entorno Lean Manufacturing. El autor trabaja bajo una metodologa que resulta muy
interesante y que sigue un orden bastante lgico dentro de un cambio de estas caractersticas. Se
trata de trabajar con una serie de pasos (OSKKK: Observe, Standardize, Kaizen flujo y procesos, Kaizen
de Equipos y Kaizen de Layout) en orden cronolgico, los cuales me han parecido interesantes que
quedaran resumidos en esta entrada. Son los siguientes:

1 PASO OBSERVACIN PARA TODAS LAS OPERACIONES

Tmate tu tiempo para ver que est pasando en el rea de trabajo, mirando los diferentes ciclos
del mismo proceso.

Mira a ms de una persona realizando el proceso y anota donde hay falta de estandarizacin,
especialmente donde esto afecta a la calidad y a la productividad.

Documenta de forma escrita los pasos del proceso de forma individual en la secuencia que estos
ocurren.

Identifica los orgenes de la variacin en ambos, tanto en flujo de informacin, como en el flujo de
materiales.
2 PASO ESTANDARIZACIN PARA MATERIALES, MOVIMIENTOS, TAREAS Y GESTION; DEFINIDA
COMO LA SECUENCIA ACTUAL OPTIMIZADA DEL PROCESO, SEGUIDA POR LOS MIEMBROS DEL EQUIPO
PARA ASEGURAR LA CALIDAD, SEGURIDAD Y PRODUCTIVIDAD.
Prioriza donde la estandarizacin es ms crtica para la organizacin, basado en las observaciones
y en los datos.

Observar los varios mtodos (todos) de los miembros del equipo para realizar la tarea y decidir el
estndar actual (basado en aquello que es mejor para la Calidad, Seguridad y Productividad).

Hacer que todos los miembros del equipo trabajen con los estndares actuales mientras las ideas
de mejora son discutidas.

Realizar 5S (organizacin del puesto de trabajo) para promover que tenga lugar la estandarizacin
productiva y simplificada.

Trabaja para minimizar/eliminar problemas e interrupciones del proceso usando Tcnicas de

Resolucin de Problemas.

Asegurar que todos los flujos y puntos de decisin en el proceso tienen una metodologa estndar.

3 PASO KAIZEN DE FLUJO Y PROCESO INFORMACIN Y MATERIALES PRIMERO; COSTE MENOR

PARA IMPLEMENTARLO ().
Entiende y dibuja el flujo del proceso (mapa de proceso).

Entiende y dibuja el flujo del material (mapa de cadena de valor).

Mejora el flujo del material y la informacin en el rea de trabajo.

Identifica todos los tiempos que no aaden valor tanto en el flujo de informacin, como en el flujo
del proceso, entonces trabaja para eliminarlo y minimizarlo.

En los flujos de los procesos de negocio y materiales, trabaja para reducir el tiempo de
procesamiento.

4 PASO KAIZEN DEL EQUIPO COSTE MEDIO PARA IMPLEMENTAR ()

Mira a los tiempos de preparacin (SMED); cambio de moldes al minuto, y trabaja para reducirlo.

Busca implementar avances y velocidades (reducir los ciclos de las mquinas)

Usa del OEE (Overall Equipment Effectiveness) como la medida para dirigir las mejoras.

Entiende la carga de trabajo del operario en comparacin con los tiempos de ciclo de las
mquinas. Elimina la espera forzada.
 Busca mejoras en el Mantenimiento Predictivo Total (TPM)

Busca simplificar las mquinas.

5 PASO KAIZEN DEL LAYOUT MAYOR COSTE DE IMPLEMENTACIN ()

Asegrate que los pasos previos de OSKKK han sido trabajados antes de reordenar el Layout.

Recoge datos: Flujos de proceso, capacidades, nuevos productos, cuellos de botella, OEE, mapas
de cadena de valor, flujos de informacin, etc.

Mnimo de 3 proposiciones de Layout, todas mostrando las flechas de flujo y completando las
matrices de correlacin.

Nuevos Layouts que consideren todos los principios Lean y eliminar el trabajo que no aporta valor
para justificar los costes.

El trabajo debera mejorar el ratio hombre-mquina-materiales.

Cualquier nueva mquina solo debera ser considerada despus de trabajar en la mejora de las
mquinas existentes e incorporando todos los aprendizajes en las especificaciones de la nueva
mquina.

Simular el nuevo Layout, ya sea marcando en el suelo (para Layouts existentes) o con maquetas
de cartn para los equipos (para nuevos procesos o productos)