DILOGO (ISSN 2238-9024)

http://www.revistas.unilasalle.edu.br/index.php/Dialogo
Canoas, n. 26, ago. 2014.

A IMPORTNCIA DAS COMPETNCIAS ORGANIZACIONAIS:

UMA ANLISE DA PERCEPO DE GESTORES
Ana Paula Pydd Teixeira1
Andriza dos Santos Luz2

Resumo: Este artigo analisou o contedo de entrevistas que remetem s percepes de gestores no que diz respeito
ao gerenciamento das competncias organizacionais ou core competences como alavancam para a vantagem com-
petitiva das empresas. Realizou-se uma pesquisa qualitativa com coleta atravs de entrevistas em profundidade. Fo-
ram entrevistados, no total, 14 gestores. Atravs dos resultados, foi possvel identificar correspondncia
entre a percepo dos entrevistados e a literatura disponvel sobre o tema, afirmando o possvel reconhecimento
da importncia do desenvolvimento das competncias organizacionais.
Palavras-chave: Competncias Organizacionais; Vantagem Competitiva; Core Competences.

THE IMPORTANCE OF ORGANIZATIONAL SKILLS:

AN ANALYSIS OF PERCEPTION OF MANAGERS

Abstract: This article analyzed the content of interviews that refer to perceptions of managers with regard to the
management of organizational core competences or as leverage for competitive advantage of enterprises skills. We
conducted a qualitative study that collected through in-depth interviews. A total of 14 managers were interviewed.
Through the results, it was possible to identify correspondence between the perception of respondents and the avail-
able literature on the subject, stating the possible recognition of the importance of developing organizational skills.
Keywords: Organizational Competences; Competitive Advantage; Core Competences.

1. INTRODUO

A competitividade atual inevitavelmente requer que as lideranas das empresas trabalhem com
maior envolvimento, de maneira a desenvolver e propiciar o engajamento de todos os nveis hierrquicos.

O engajamento, em contrapartida, depende do desenvolvimento das pessoas, e este desenvolvimento

fruto da constante renovao de seus conhecimentos, habilidades e atitudes. Desta forma, observa-se um
elo comum entre a organizao e seus colaboradores: as competncias.

1
Bacharel em Administrao - UFRGS, RS. Mestre em Administrao- Unisinos, RS. Email: anaredesociais@gmail.com
2
Bacharel em Administrao nfase em Comrcio Exterior Unisinos, RS. Email: andrizaluz@terra.com.br
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Hammel e Prahalad (2001) entendem que o investimento em competncias essenciais proporciona
as sementes para a colheita de produtos no futuro. Isto , uma empresa incapaz de compreender as com-
petncias essenciais que servem de base para a competio no mercado pode ser surpreendida por novas
empresas que contam com competncias melhor desenvolvidas. As competncias essenciais so a alma da
empresa e, como tal, devem ser parte integrante do processo administrativo. Uma empresa deve ser vista
no como um portflio de produtos e servios, mas como um portflio de competncias.

O objetivo deste artigo foi o de investigar a percepo referente importncia das competncias
organizacionais que remetem competitividade das empresas. Para tanto, iniciou-se com uma reviso
terica que abarcou, primeiramente, as competncias organizacionais, perpassando sua relao com a van-
tagem competitiva das empresas. Em seguida, apresentou-se a anlise das entrevistas em profundidade.
Por ltimo, finalizou-se com as concluses tericas pertinentes.

2. COMPETNCIAS ORGANIZACIONAIS

As core competences (ou competncias essenciais) foram delineadas nos estudos pioneiros de Ha-
mel e Prahalad (2001). Para os autores, deveria ocorrer a mudana de foco das unidades de negcio para
as competncias, permitindo, deste modo, que as empresas se transformassem em um verdadeiro portflio
dessas competncias. No entanto, para serem consideradas core competences, estas deveriam, obrigato-
riamente, obedecer a trs condies: teriam que atribuir vantagem competitiva s empresas, gerar valor
perceptvel pelos clientes e serem difceis de imitar pela concorrncia.

Dentro da perspectiva das core competences, as empresas deveriam ser capazes de: identificar suas
competncias essenciais; definir uma agenda de aquisio destas competncias; desenvolv-las; distribu-
-las, proteger e defender a liderana representada pelas mesmas. de tal forma imprescindvel o papel
das competncias essenciais para Hamel e Prahalad (2001), que as mesmas so vistas como as razes da
competitividade das organizaes.

O conceito de competncias essenciais, no entanto, parece pouco claro e difcil de identificar na

prtica, para Javidan (1998). Ao perceber a dificuldade de operacionalizar o conceito de competncias es-
senciais, Javidan prope uma til hierarquia, onde vemos os recursos na base, seguidos pelas capacidades,
as competncias e, por fim, as competncias essenciais.

Javidan (1998) enfatiza a necessidade de que as empresas entendam quais so as suas competncias
essenciais para que possam, efetivamente, aproveitar seus recursos internos partindo de uma viso de den-
tro para fora. Atravs da anlise dos recursos, capacidades e competncias seria possvel atingir vantagem
competitiva, assim como enxergar novas oportunidades e mercados.

Ruas et al (2005), porm, no encontrou em empresas brasileiras evidncias empricas da existn-

cia das core competences, especialmente no que tangia observncia das trs condies essenciais para
a existncia das core competences apontadas por Prahalad e Hamel (2001), com destaque para a terceira
delas: a incapacidade de ser imitada a curto prazo.

Apesar disso, as empresas observadas empiricamente pelos autores logravam sobreviver diante da
instabilidade do mercado em que atuavam, tendo, ainda, a capacidade de desenvolver significativas dife-

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renciaes em mbito nacional e regional. A partir desta constatao, os autores desenvolvem o conceito
(menos excludente, segundo afirmam) de competncias organizacionais. As competncias organizacionais
transitariam por todas as reas da organizao e contribuiriam para a sobrevivncia e diferenciao das
empresas.

3. COMPETNCIAS E PERFORMANCE - VANTAGEM COMPETITIVA

A estratgia das empresas deve contemplar, alm da preocupao com a eficcia das prticas in-
ternas, a sustentabilidade do crescimento organizacional. Escolher a estratgia sem dvida importante,
porm, a empresa necessita empenhar-se para seguir galgando espaos atravs da implementao coerente
de sua eleio estratgica. Processos internos bem articulados podem tornar as empresas competitivas por
certo tempo, mas no de forma sustentvel. Tendem a aparecer dificuldades frente concorrncia que se
posicionar igualando as prticas gerenciais, prejudicando, desta forma, a permanncia da vantagem com-
petitiva. Para resolver este impasse, o estudo das competncias organizacionais revela-se extremamente
valioso. Usualmente, o que se observa um completo desentrosamento entre estratgia e processos in-
ternos, quando, na verdade, os gestores deveriam investir nas atividades que produzem e desenvolvem as
competncias e nos processos que impulsionam a estratgia das empresas (SCOLA, 2003).

Fleury e Fleury (2001) destacam que uma competncia essencial pode advir de um profundo co-
nhecimento das condies de um mercado especfico. No entanto, para caracterizar-se efetivamente como
uma competncia essencial, este conhecimento deve participar de um processo de aprendizagem que con-
temple a capacitao dos recursos humanos. Entendemos, portanto, que a organizao, quando delimita
sua estratgia e define as competncias necessrias sua implementao, deve preocupar-se em assegurar
um ciclo de aprendizagem permanente. Sob esta tica do aprendizado constante, as competncias no so-
mente contribuiro para a obteno de vantagens econmicas s empresas, como tambm proporcionaro
valor social aos indivduos.

Da mesma forma, Dutra (2000) reafirma a importncia das pessoas e das organizaes participarem
de uma constante troca de competncias. As empresas desenvolvem seus recursos humanos, e os indi-
vduos transferem, em contrapartida, seu conhecimento para as organizaes. Quando ocorre a criao
de valor para os indivduos, as empresas se beneficiam construindo seu patrimnio intelectual e obtendo
vantagens que iro se manter ao longo do tempo. De fato, atravs da evoluo das competncias que as
empresas podem aperfeioar sua estratgia, e atravs da reviso da estratgia que as competncias po-
dem ser melhor realocadas e desenvolvidas.

O processo de aprendizagem crucial para a manuteno da dinmica entre estratgia e competn-

cias (FLEURY; FLEURY, 2003). Fleury (2006) explica a dinmica entre os diferentes nveis de compe-
tncia percebveis nas organizaes. As competncias organizacionais pertenceriam a um nvel mais geral,
formando as unidades e funes. Entre elas, destacar-se-iam as competncias essenciais delimitadoras da
estratgia competitiva. As competncias essenciais seriam responsveis pelos atributos distintivos que so
reconhecidos pelos clientes. Estas competncias so o resultado da combinao dos recursos organizacio-
nais e das competncias individuais.

Zarifian (2001) apresenta os seguintes tipos de competncias presentes em uma organizao:

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1. Competncias de processos: Dizem respeito aos processos que compem o trabalho;

2. Competncias tcnicas: So competncias especficas da tarefa a ser realizada;

3. Competncias sobre a organizao: Representam a habilidade para organizar os fluxos do traba-

lho;

4. Competncias de servio: Unem a competncia tcnica seguinte questo: Qual impacto este
produto ou servio ter sobre o consumidor?

5. Competncias sociais: Representam o saber ser, incluindo as atitudes que sustentam os compor-
tamentos dos indivduos. Apresentam trs domnios: autonomia, responsabilizao e comunica-
o.

Zarifian (2001) afirma que a organizao define sua estratgia e as competncias necessrias sua
correta implementao, sendo necessrio um processo de constante aprendizado. Ulrich (2004) destaca
que as competncias organizacionais podem ser vistas pelo mbito tcnico e social, sob a perspectiva in-
dividual e organizacional. A competncia organizacional permite que a empresa transforme seu conheci-
mento tcnico em resultados e fruto da combinao das habilidades individuais de seus colaboradores. O
indivduo possui competncias funcionais, como as direcionadas rea financeira, marketing, habilidades
de relacionamento, comunicao, entre outras. As habilidades organizacionais so o DNA da empresa,
correspondendo cultura e identidade.

4. MTODO

Optou-se, neste trabalho, por uma pesquisa de vis exploratrio, de maneira a obter informaes
que levassem a uma compreenso da percepo do problema proposto. (MALHOTRA, 2004). A anlise
dos dados obtidos com as entrevistas calcou-se em metodologia qualitativa, atravs da qual se buscou a
generalizao de implicaes especficas, a partir do padro obtido com a anlise do referencial terico.
Elegeu-se a tcnica de anlise de contedo das entrevistas (BARDIN, 1979), a fim de categorizar os dados
mais relevantes.

Utilizou-se um guia de perguntas semi-estruturadas de maneira a conduzir entrevistas em profundi-

dade com os gestores. Foram entrevistados 14 (quatorze) profissionais a fim de verificar a percepo dos
mesmos a respeito da importncia das competncias organizacionais para a estratgia de suas empresas.
No quadro 1, abaixo, constam as informaes dos respondentes. Pode-se observar que os entrevistados so
oriundos de diferentes setores, no entanto, ocupam posio hierarquicamente prxima.

Quadro 1: Relao dos Entrevistados

NOME EMPRESA CARGO

Gestor1 Empresa A Supervisora de Comunicao
Gestor2 Empresa B Gerente de Comunicao
Gestor3 Empresa C Gerente de Projetos 1
Gestor4 Empresa D Gerente de Projetos 2

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Gestor5 Empresa E Supervisor de Contabilidade

Gestor6 Empresa F Diretor Financeiro
Gestor7 Empresa G Diretor Administrativo
Gestor8 Empresa H Coordenador de Projetos
Gestor9 Empresa I Gerente de Produo e Desenvolvimento
Gestor 10 Empresa J Consultora de Remunerao
Gestor 11 Empresa K Gerente Financeiro
Gestor 12 Empresa L Scio Diretor
Gestor 13 Empresa M Gerente Administrativo e Financeiro
Gestor 14 Empresa N Supervisor de Marketing

Fonte: Elaborado pelas autoras

5. ANLISE DOS RESULTADOS

Aps a coleta dos dados, reuniram-se quatro categorias a fim de propiciar a anlise das percepes
dos gestores identificadas nas entrevistas.

As categorias emergentes da pesquisa de campo e do referencial terico foram as seguintes: Impor-

tncia de Desenvolver Competncias, Utilizao de Treinamento para Colaboradores, Diferenas entre
Competncias Individuais e Organizacionais e Administrao do Conhecimento como uma Vantagem
Competitiva.

5.1 Importncia de Desenvolver Competncias

Para Ruas, Antonello e Boff (2005) notvel que, em um ambiente estvel e de baixa previsibili-
dade, o papel de certas competncias, como percepo, criatividade, flexibilidade e improvisao, so
fundamentais para a sobrevivncia e competitividade das empresas e tambm para a empregabilidade das
pessoas.

Na viso de Dutra (2004), a organizao e as pessoas partilham um processo contnuo de troca de

competncias. A organizao doa seu patrimnio para os indivduos atravs de treinamento que os possibi-
lite posicionar-se frente aos desafios, dentro da organizao e fora dela. As pessoas, quando desenvolvem
sua capacidade, tendem a devolver organizao seu aprendizado, possibilitando, assim, que a empresa
possa ganhar espaos.

O discurso de alguns entrevistados reflete o reconhecimento de que as competncias (individuais e

organizacionais) devem desenvolver-se juntas.

O desenvolvimento de competncias deveria ser um entendimento bsico entre colabo-

rador e organizao. Tendo este posicionamento, a empresa alinha o seu objetivo com o
modelo de trabalho do funcionrio. (Gestor 8).

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Com esta integrao, a empresa cria um ambiente orgnico para responder as demandas
rpidas que o mercado exige. (Gestor3).

A percepo dos gestores encontra eco na recomendao de Hammel e Prahalad (2001), que defen-
dem que, para desenvolver a liderana em uma rea de competncia essencial, a consistncia de esforos
fundamental. Isto , a consistncia depende de um profundo consenso em relao s competncias que
sero desenvolvidas e sustentadas e da estabilidade das equipes de gerncia encarregadas do desenvolvi-
mento das competncias.

O desenvolvimento de competncias/capacidades dentro de cada empresa no s de ex-

trema valia, mas tambm de uma necessidade latente. Atualmente ns, gestores, devemos
a cada dia trabalhar mais prximos de nossas lideranas, de modo a oferecer todo o supor-
te necessrio para que os respectivos responsveis por cada setor e/ou grupo de trabalho
possam desenvolver melhores prticas e tambm disseminar o conhecimento adquirido
entre os demais funcionrios. (Gestor7).
Formar profissionais altamente qualificados e que possam desenvolver um plano de car-
reira dentro da empresa de extrema coerncia, tornando-se fundamental desenvolver
capacidades e competncias para formar e reter talentos. (Gestor4).

5.2 Utilizao de Treinamento para os Colaboradores

Nesta categoria apresentada a relao de treinamentos realizados na empresa e identificados pelos

gestores. Segundo Prahalad e Ramaswamy (2003), a capacidade das empresas para competir baseada
nas atividades desenvolvidas, portanto, para desenvolver competitividade, os gestores devem adicionar
habilidades na rea de conhecimento.

Dutra (2004) acredita que atravs da insero de treinamentos possvel medir o desenvolvimento
do profissional, estimular o autodesenvolvimento e aprimorar o nvel de conhecimento. O quadro a seguir
apresenta os principais tipos de treinamento oferecidos pelos especialistas entrevistados.
Quadro 2: Tipos de Treinamento
Profissional TIPO DE TREINAMENTO
Gestor1 Cursos especializados na rea disponveis no mercado
Palestras de aprendizagem e capacitao dos funcionrios, disponibilizadas na
Gestor2
empresa
Cursos relacionados cultura da empresa, conduta, leitura do Manual do Cola-
Gestor5
borador, disponibilizados na empresa
Gestor7 Treinamento tcnico disponibilizado na empresa
Gestor8 Cursos tcnicos e provas de certificao da rea, disponveis no mercado
Gestor9 Cursos tcnicos e prticos disponibilizados na empresa
Gestor10 Cursos tcnicos e Prticos disponibilizados na empresa
Treinamentos para a produo e consultoria para o setor administrativo disponi-
Gestor11
bilizados na empresa
Gestor12 Seminrios peridicos disponibilizados na empresa

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Gestor13 Cursos peridicos disponibilizados na empresa

Gestor14 Treinamentos Dirios disponibilizados na empresa
Fonte: Elaborado pelas autoras

Observa-se, no discurso dos entrevistados, nfase na importncia concedida aos treinamentos e

acompanhamento do desenvolvimento dos funcionrios:

Aqui na empresa, temos um ndice que se chama IAQ (ndice de Aderncia Qualificao), que faz
o calculo das competncias j atingidas versus a exigncia de cada cargo. Esse ndice controlado
pelas lideranas para que sejam atualizados conforme eventuais mudanas de escopo na funo e
tambm para que seja feito um trabalho em conjunto com a rea de Recursos Humanos para buscar
novos treinamentos. (Gestor 14).

O Departamento de Desenvolvimento Organizacional criou uma Universidade da Empresa. Esta

Universidade possui os seguintes propsitos: formao de profissionais estratgicos com perfil di-
ferenciado para implementao, engajar colaboradores no comprometimento com a misso, viso
e valores da empresa, contribuio para a melhoria da performance da gesto, desenvolver com-
petncias do negocio que do sustentao estratgia da empresa, contribuio para a melhoria
dos resultados, alavancar mudanas de postura e comportamentos e formao de sucessos para
o negcio. (Gestor 10).

A relevncia do mapeamento das competncias apontada por Hammel e Prahalad (2001), pois
permite empresa identificar oportunidades para fortalecer a posio de um determinado produto no mer-
cado, importando competncias que porventura residam em outras partes da organizao.

5.3 Diferenas entre Competncias Individuais e Organizacionais

Nesta categoria, apresenta-se a viso dos especialistas referente s competncias Individuais e Or-
ganizacionais em comparao com a literatura sobre o tema. Segundo Prahalad e Ramaswamy (2003), as
empresas podem criar diferenas entre elas no apenas pela qualidade e custo de seus produtos e servios,
mas tambm atravs de sua capacidade de criar ambientes e experincias.

Ruas, Antonello e Boff (2005) apresentam as dimenses organizacionais do conceito de competn-

cias atravs da delimitao entre competncias organizacionais ou essenciais e competncias individuais.
Os autores ressaltam que o desempenho das organizaes depende da efetividade da articulao desses
dois nveis e, embora exista distino conceitual entre ambas, na dinmica do desempenho organizacional
elas esto estreitamente associadas.

Percebe-se, nas entrevistas, que os gestores enxergam a correspondncia e a diferenciao existente

entre as competncias individuais e as da organizao:
A relao entre elas est na capacidade do funcionrio em utilizar as competncias or-
ganizacionais em conjunto com as suas, isto , potencializar ainda mais as competncias
organizacionais, utilizando-se das individuais. (Gestor2).
As competncias individuais so aquelas necessrias para o desenvolvimento da ativida-
de/funo exercida pelo indivduo, seja ele pertencente a qualquer nvel hierrquico den-

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tro da organizao, enquanto que as competncias organizacionais so aquelas estabeleci-
das pela direo/ coordenao onde sero definidas as atividades em um ambiente macro,
tais como viso, misso, valores, estratgias, metas e demais objetivos a serem atingidos.
Dessa forma, as mesmas se relacionam quando as atividades exercidas e os objetivos de
qualquer natureza a serem atingidos pelas competncias individuais sero aqueles previa-
mente estabelecidos pelas competncias organizacionais. (Gestor9).

Dutra (2004) afirma que o estabelecimento das competncias dos indivduos depende intimamente
da ligao existente entre as competncias organizacionais e a reflexo decorrente, pois as duas so mu-
tuamente influenciadas. Percebe-se, em trechos como o abaixo, a percepo do entrevistado sobre os dois
tipos de competncias:
Acredito que administrar pessoas uma das tarefas mais desafiadoras de um gestor, uma
vez que se exige do gesto a tarefa de buscar os objetivos de melhoria continua. Em meu
entendimento, a Competncia Individual so as habilidades e o conhecimento de cada
profissional e o seu entendimento de resultado e desenvolvimento das atividades de sua
responsabilidade individual. J a Competncia Organizacional, acredito que seja todo o
resultado obtido pela equipe de trabalho, quando todos buscam um objetivo e todos traba-
lham para concluir uma meta ou um resultado. O relacionamento destas duas atividades
deve ser a troca de experincia individual entre o grupo. Se cada colaborador compartilhar
uma fatia de suas habilidades e conhecimentos, vai motivar e ajudar o grupo todo a com-
pletar os objetivos da empresa. (Gestor 13).

5.4 Administrao do Conhecimento como uma Vantagem Competitiva

Dutra (2004) introduz a noo de conhecimento como um recurso que pode ser gerenciado para
melhorar o desempenho da empresa, sendo o ativo mais relevante estrategicamente. Efetivamente, o co-
nhecimento valorizado e exaltado no discurso dos entrevistados, como nos excertos a seguir:
O conhecimento auxilia no desenvolvimento de diferenciais no mercado, tornando-se
uma vantagem competitiva. (Gestor3).
Voc precisa inovar sempre, antes que o seu concorrente o faa e, para isto, preciso ter
o conhecimento a seu favor. (Gestor6).
A empresa tem uma tarefa circunstancial em administrar o conhecimento. As empresas
que conseguem exercer da melhor maneira esta tarefa, que de carter individual e com-
portamental, conseguem obter resultados positivos para a determinao da vantagem
competitiva sustentvel. (Gestor5).

Para Ruas, Antonello e Boff (2005) as competncias essenciais esto focadas principalmente no co-
nhecimento coletivo que desenvolvido em processos internos e contextos especficos da empresa. Essas
competncias permitem que a administrao do conhecimento possa contribuir para o desenvolvimento
de uma vantagem competitiva sustentvel para as empresas. Percebemos, abaixo, a relevncia do conhe-
cimento para o entrevistado:
A administrao do conhecimento pode ser o fiel da balana no resultado de uma em-
presa. Restringir o conhecimento pleno , em vezes, necessrio (segredos industriais, da-
dos estratgicos ou confidenciais). Por esta razo, administrar o conhecimento no volume
certo pode fazer um negcio mais eficiente. (Gestor 12).

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6. CONSIDERAES FINAIS

A presente pesquisa apresentou carter exploratrio, buscando, atravs de metodologia qualitativa,

analisar a percepo de gestores no que se refere importncia e gerenciamento de competncias organi-
zacionais nas empresas consultadas.

Para tanto, optou-se pela conduo de entrevistas em profundidade, que revelaram correspondncia
entre a percepo dos gestores e a literatura base consultada. De fato, nos resultados deste trabalho, apare-
cem, nas entrevistas, pontos importantes para a implementao e acompanhamento do processo de gesto
por competncias. Alm disto, as entrevistas indicam a relevncia das competncias organizacionais para
as empresas, especialmente como um possvel fator competitivo e de manuteno dinmica do conheci-
mento compartilhado pelas organizaes e pelos indivduos que nelas trabalham.

Foi possvel observar, nas categorias emergentes das entrevistas com os gestores, esta relevncia.
Prahalad e Ramaswamy (2003) indicam que, h um tempo, as empresas perceberam capacidades na mi-
niaturizao de competncias essenciais, fazendo com que houvesse a portabilidade para o processo de
inovao. Desta forma, os gestores comearam a enxergar o conhecimento da empresa e de seus colabo-
radores como uma vantagem que leva inovao nas empresas.

Ruas, Antonello e Boff (2005) trazem uma contribuio para a vantagem no processo de inovao
na questo do conhecimento como uma competncia essencial. Segundo eles, as competncias essen-
ciais esto focadas principalmente no conhecimento coletivo que desenvolvido em processos internos e
contextos especficos da empresa. Desta forma, essas competncias possibilitam que a administrao do
conhecimento possa contribuir para o desenvolvimento de uma vantagem competitiva sustentvel para as
empresas.

Como limitaes do estudo, ressaltam-se a utilizao de metodologia qualitativa como passvel de

no generalizao dos resultados em nveis estatsticos. Sugerem-se, em estudos futuros, abordagens que
incluam respondentes de outros nveis hierrquicos para a obteno de resultados mais abrangentes, assim
como a combinao de metodologias e tcnicas de coleta quantitativas.

Por fim, cabe pontuar que a literatura indica a preocupao de autores a respeito da distncia obser-
vada entre o discurso e a prtica na gesto de competncias (ARGYRIS, 1994; RUAS, 1998). Portanto,
destaca-se que este trabalho procurou analisar to somente as percepes dos gestores das empresas con-
sultadas, o que obriga a limitarem-se as concluses, visto no terem sido analisadas nem observadas as
efetivas prticas de gesto de competncias.

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