Gerenciamento de Projétos

Gerenciamento de Projetos Bsico
GPB - Gerenciamentos de Projetos Bsicos EAD - 20h
Apoio ABED - CREA-RJ TELECOM-ABT - PMIRIO IBEC
Material Livre de Copyright Registros realizados na BN desde 2006 , Ecthos C&D

A Ecthos CD uma empresa conveniada ao PMIRIO, CREA-RJ, ABED, ABTELECOM Ref. 25012012 Pgina 1
Bibliografia
1. Project Management: A systems to approach to planning, scheduling an controlling Harold Kerzner, 2003
2. MBA Compacto Gesto de Projetos Eric Verzuh
3. Modelagem de Projetos Hermano Roberto Thiry-Cherques
4. PMBOK 2008, PMI Project Management Body of Knowledge
5. Estudo de Benchimarking de Gesto de Projetos 2003 PMIRIO
6. Gesto de Projetos As Melhores Prticas Harold Kerzner
7. Modelagem de Projetos Hermano Roberto Thiry-Cherques
8. Roy, J. - Project Management Terms: A working glossary, 2nd edition, ESI International, USA 2004
9. Cleland, D. - Project Management: Strategic Design and Implememtation, 3rd edition, McGraw-Hill, USA 1999
10. Frame, J.D. - Managing Projects in Organizations: How to make best use of time, techniques and people, 2nd edition,
Jossey-Bass, USA, 1995
11. Menezes, L.C. - Gesto de Projetos, 1a. edio, Atlas, So Paulo, BR, 2001
12. Mulcahy, R. - PMP Exam Prep, 3rd edition, RMC Publications, USA, 2001
13. Livros Publicados da Ecthos CD

ndice
Introduo ........................................................................................................................................................ 5
I01 - Globalizao e as Estruturas Econmicas ............................................6

I01.1 - Mudanas ................................................................................................................................... 6
I01.2 - Impacto nas Organizaes ......................................................................................................... 8
I01.3 - Gerenciamento de Projetos ........................................................................................................ 9
I01.4 - Projetos ..................................................................................................................................... 10
I01.4.1 O que um Projeto............................................................................................................... 10
I01.4.2 - O Que Gerenciamento de Projetos .................................................................................... 12
I01.4.2.1 - Parte I do PMBOK 2004, PMI - A Estrutura de Gerenciamento de Projetos ................................ 12
I01.4.2.2 - Parte II do PMBOK 2004, PMI A norma de gerenciamento de projetos de um projeto ................ 12
I01.4.2.3 - Parte III do PMBOK 2004, PMI - As reas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos ......... 12
I01.4.2.4 Uma nica Razo para gerenciar projetos........................................................................ 13
I01.4.2.5 Por que alguns projetos fracassam .................................................................................. 13
I01.4.3 Como o Brasil est no contexto do gerenciamento de Projetos........................................... 13
I01.4.4 A Relao entre Disciplinas .................................................................................................. 17
I01.4.5 Projetos Relacionados .......................................................................................................... 17
I02 - Contexto do Gerenciamento de Projetos.............................................18

I02.1 Breve Histrico do Gerenciamento de Projetos....................................................................... 18
I02 Contexto do Gerenciamento de Projetos.................................................................................... 18
I02.1 Fases dos Projetos e o seu Ciclo de Vida ............................................................................... 20
I02.1.1 - Caractersticas das Fases do Projeto.................................................................................... 20
I02.1.2 - Caractersticas Do Ciclo De Vida Do Projeto ........................................................................ 21
I02.2 Os Interessados do Projeto ..................................................................................................... 23
I02.3 - Influncias da Organizao (Empresa) .................................................................................... 25
I02.3.1 - Sistemas da Organizao...................................................................................................... 25
I02.3.2 - Estilo e Cultura da Organizao ............................................................................................ 26
I02.3.3 - Estrutura da Organizao...................................................................................................... 26
I02.3.4 Escritrio de Projeto................................................................................................................. 30
I02.4 - Principais Habilidades para a Administrao Geral ................................................................. 30
I02.4.1 - Liderana .............................................................................................................................. 31
I02.4.2 - Comunicao ......................................................................................................................... 32
I02.4.3 Negociao e gerenciamento de conflitos............................................................................ 33
I02.4.4 - Soluo de Problemas........................................................................................................... 34
P2.4.5 - Influncia na Organizao...................................................................................................... 34
I02.5 - Influncia Scio-Economico-Ambientais .................................................................................. 35
I02.5.1 Padres e Regulamentos ........................................................................................................ 35
I02.5.2 Internacionalizao .................................................................................................................. 36
I02.5.3 Influncias Culturais................................................................................................................. 36
I02.5.3 Sustentabilidade Socio-Econmico-Ambiental ........................................................................ 36
I02.6- Novas tendncias da evoluo do Gerenciamento de Projetos................................................ 37
I03 Ciclos de Vida ....................................................................................38

I03.1 - Processos dos Projetos ............................................................................................................ 39
I03.2 - Grupos de Processos ............................................................................................................... 40
I03.3 - Interaes Entre os Processos................................................................................................. 42
I03.3.1 - Processos de Iniciao.......................................................................................................... 43
I03.3.2 - Processos de Planejamento .................................................................................................. 43
I03.3.3 - Processos de Execuo ........................................................................................................ 43
I03.3.4 - Processos de Controle .......................................................................................................... 44
I03.3.5 Processos de Encerramento.................................................................................................... 44
I03.4 - Adaptaes nas Interaes de Processos ............................................................................... 45
I03.5 - Material de Apoio ...................................................................................................................... 45

I03.5.1 - Problemas Freqentes em Projetos ...................................................................................... 45
I03.5.2 - Principais Fatores que Levam um Projeto a Falhar .............................................................. 46
I03.5.3 - Estatsticas sobre Projetos que Falham ................................................................................ 46
I03.5.4 - Requisitos Para um Projeto Bem Sucedido .......................................................................... 46
I03.5.5 Principais Agentes e seus Papis......................................................................................... 46
I04 - Gerenciamento de Integrao do Projeto............................................47

I04.1 - Fundamentos da INTEGRAO .............................................................................................. 47
I04.1.1 - Definio de Gerenciamento de Projetos:............................................................................. 48
I04.1.2 - reas de Conhecimento: ....................................................................................................... 48
I04.2 - Integrao entre as reas de Conhecimento ........................................................................... 49
I04.3 - Gerenciamento de Integrao do Projeto................................................................................. 50
I04.3.1 Termo de Abertura do Projeto .............................................................................................. 50
I04.3.2 Declarao do Escopo do Projeto ........................................................................................ 50
I04.3.3 - Plano de gerenciamento do projeto....................................................................................... 51
I05 - Suplemento - reas de Conhecimento PMI ........................................51

I05.1 Introduo ................................................................................................................................ 51
I05.2 - Gerenciamento do Escopo do Projeto.......................................................... 51

I05.2.1 Processo de Planejamento de Escopo................................................................................. 55
I05.2.2 Processo de Definio do Escopo ........................................................................................ 56
I05.2.3 CRIAR EAP........................................................................................................................... 60
I05.2.4 Verificao do Escopo .......................................................................................................... 65
I05.2.5 Controle do Escopo .............................................................................................................. 65
I05.3 - Gerenciamento do Tempo do Projeto .......................................................... 68

I05.3.1 - Definio das Atividades ....................................................................................................... 70
I05.3.2 - Sequenciamento das Atividades ........................................................................................... 74
I05.3.3 - Estimativa de Recurso da Atividade ...................................................................................... 78
I05.3.4 - Estimativa da Durao das Atividades .................................................................................. 81
I05.3.5 Desenvolvimento do Cronograma ........................................................................................ 84
I05.3.6 Controle do Cronograma ...................................................................................................... 92
I05.4 - Gerenciamento do Custo do Projeto ............................................................ 96

I05.4.1 - Estimativa de Custos ........................................................................................................... 100
I05.4.2 - Oramentao ..................................................................................................................... 104
I05.4.3 - Controle de Custo ................................................................................................................ 107
I05.5 Gerenciamento de Qualidade.................................................................... 109

I05.6 Gerenciamento dos Recursos Humanos................................................... 110
I05.7 Gerenciamento das Comunicaes........................................................... 111
I05.7 Gerenciamento dos Riscos ....................................................................... 113
I05.8 Gerenciamento das Aquisies ................................................................. 114
I05.9 Gerenciamento das Mudanas.................................................................. 115
I05.10 Gerenciamento do Conhecimento ........................................................... 116
I05.11 Gerenciamento de SMS .......................................................................... 117
I05.12 Gerenciamento de EVM .......................................................................... 118

Comentrios.
O tema gerenciamento de projetos est se tornando cada vez mais nor-
mal agora. Inicialmente o boom desse conhecimento chegou aos pro-
fissionais das diversas reas e assim como os gestores e consultores da
qualidade dos anos 1980s comeam a dar lugar aos profissionais que
incluem em sua formao e atributo essas prticas.
Desde o incio dos nossos trabalhos nessa rea de gerenciamento de
projetos temos apoiado com literatura e treinamentos os profissionais em
particular os de engenharia e arquitetura. Esse material, em sua 7 revi-
so traz agora conceitos mais apurados e testados, dessa vez com uma
componente IPMA - International Project Management Association, origi-
nal da Sua e muito difundida na Europa.

Introduo
I01 - Globalizao e as Estruturas Econmicas
Globalizao um conceito inovador em contedo, porque sintetiza uma realidade dinmica, de mltiplas
dimenses e graves implicaes polticas, econmicas, sociais e culturais. uma realidade qual no se
poderia fugir a no ser por uma hipottica e hoje invivel autarcizao da sociedade. Mas tambm uma
realidade que pode ser explorada com as cautelas e a determinao necessrias para dela extrair benef-
cios, com pragmatismo e com sentido de realismo.
Luiz Felipe Lampreia 1996- Ministro de Estado das Relaes Exteriores
O processo de globalizao pelo que hoje passa a economia de todos os pases do mundo, provocou uma signifi-
cativa mudana na vida das organizaes, desde os seus relacionamentos internos aos seus relacionamentos ex-
ternos. Os avanos tecnolgicos, destacando-se os meios de comunicao e a Internet, possibilitaram que indiv-
duos e empresas gerassem mais riquezas atravs da aplicao do conhecimento disponvel, da inteligncia indivi-
dual e da vontade prpria. Essa ltima em particular, acabou inclusive por transformar a maneira de fazer negcios,
trabalhar, aprender, e at mesmo pensar.
Isso tudo fez mudar tambm a maneira de conduzir essas atividades.
A globalizao tambm fez surgir como conseqncia nova competncias para assegurar o sucesso competitivo
das empresas. No caso do Brasil, agora j plenamente inserido nesse contexto global, as mudanas vieram de
forma rpida e pegando os profissionais e organizaes um pouco despreparados em funo da proteo de mer-
cado que vivemos durante algumas dcadas.
Dentre outras podemos mencionar o desenvolvimento de produtos padronizados, com alta qualidade, preos me-
lhores; alteraes na forma de atendimento aos novos nichos de mercado tendo a eficincia, eficcia e rapidez
como bordes; a adequao das habilidades dos funcionrios para o atendimento a essas novidades ; e a utiliza-
o da tecnologia da informao em todas as suas formas.
A globalizao pode ser tambm responsabilizada pelo crescente aumento do nmero de profissionais liberais e
micro-empresas que surgiram na ultima dcada. Isso tem haver com a aplicao do trinmio: INTELIGENCIA-
CONHECIMENTO-VONTADE mencionados anteriormente sob o foco do INDIVIDUAL. A crise, aqui destacada pela
rubrica do desemprego, um dos elementos motivadores desse comportamento e adequao nova realidade. No
caso do Brasil empresas como o o Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) e proje-
tos de incubadoras de empresas, com o apoio de diversas universidades, alm de programas especficos de fo-
mento iniciativa privada, so as maiores provas dessa realidade.
Quer seja enfocada pelo lado da empresa tradicional, pela nova empresa, ou ainda pelos profissionais que se ma-
nifestam em carter autnomo, verificamos que a globalizao trouxe significativas Mudanas aos meios tradicio-
nais de criar, fazer e manter servios e produtos. As necessidades do mercado esto ficando cada vez mais espe-
cificas e as solues para essa demanda acompanham esse movimento.
I01.1 - Mudanas
Mudanas
O processo de Mudana de relaes entre as empresas e as pes-
soas.
Devido s condies impostas pela globalizao, pode ser verifica-
da a necessidade de Mudana no relacionamento entre as empre-
sas, tanto no provimento de servios e produtos, quanto nas condi-
es de contrato entre si e em relao aos seus funcionrios. Hoje,
devido a margens de lucro muito apertadas e prazos cada vez mais
reduzidos, as empresas adequam seus pedidos a cada caso no
momento da produo, fazendo com que seus fornecedores defi-
nam tambm o fornecimento de um novo produto caso a caso.
Mais uma vez destacada a necessidade de Mudanas para a
sobrevivncia.
Evoluo do Meio Ambiente

Existem vrios fatores que nesse contexto de economia globalizada, demandam Mudanas. Podemos
destacar que uma vez que as empresas esto inseridas nesse novo mundo elas esto sujeitas a esses fatores e
para sua sobrevivncia tem que se adaptar continuamente.
O primeiro fator gerador de Mudanas aquele promovido pela evoluo acelerada e continua da tecnolo-
gia.
Tecnologia
Essa tecnologia no s da rea de INFORMAO. Temos cada vez mais registros de processos automatizados
em linhas de produo industrial, sistematizao de cadeias produtivas, alteraes no modo de fazer cinema e
jornalismo, ferramentas para apoio na engenharia com a eliminao das maquetes fsicas e outras. Essas tecnolo-
gias permitem entre outras coisas, cada vez mais a customizao de produtos, destacando os recursos e assess-
rios que no estariam disponveis nas linhas de produo normais; aumento de fluxo de informaes entre empre-
gados da empresa e entre fornecedor-cliente; e, aumento da qualidade dos produtos pela reduo em falhas de
montagem em processos repetitivos.
O segundo fator gerador de Mudanas pode ser classificado como o mercado.

Mercado
Os servios e as solues apresentadas substituem os tradicionais produtos padronizados, podendo atender ago-
ra a muito mais consumidores, no s pela facilidade de comunicao como tambm pela capacidade de customi-
zao a cada solicitante. Esses produtos e servios passam agora a ter uma aplicabilidade igual em qualquer lugar
do mundo, logo a competitividade se estabelece de forma mais voraz e cruel. Se o produto final disponibilizado no
mais um privilegio apenas para o mercado local, a matria prima, sua mo de obra formadoras tambm no so
obrigatoriamente locais.
O terceiro fator gerador pode ser encarado como a sociedade.

Sociedade
A sociedade mais organizada, informada e consciente comea a se preocupar globalmente tambm. Isso se reflete
nas condies de no agresso ambiental dos produtos que ela demanda ou na execuo de certos servios. A
constante busca pela qualidade de vida, atendimento s culturas, e sade da comunidade geram novas necessi-
dades e mudanas do design dos produtos e procedimentos de servios. A aprovao de leis de proteo ao con-
sumidor, amparo a comrcio interno e importaes tambm so fatores que passam a compor as definies de
produo e trabalho.
O quarto fator gerador a ser considerado so os clientes.

Clientes
Com a maior oferta de um mesmo produto, ficam maiores as exigncias dos nossos amigos clientes. Sejam esses
clientes externos ou internos. Se lembrarmos da poca do lanamento do primeiro automvel, vamos notar que
havia por parte dos usurios a no observncia de requisitos como adaptaes, ajustes e qualidade. Essa no
observncia era proveniente da falta de concorrentes e de uma cultura de pouca exigncia do consumidor. Uma
vez que a oferta aumentou, e todas as montadoras de automveis se preocuparam com essas exigncias, pode-
mos at afirmar que QUALIDADE se tornou uma COMMODITY. Os maiores rendimentos de uma empresa agora
vm de uma relao duradoura CLIENTE-FORNECEDOR.
Cada cliente agora tem uma necessidade especifica, logo cada nicho de mercado redefine as tendncias e valores.
Como esto sendo feitas as Mudanas

Toda ao corresponde uma reao em resposta para manuteno do equilbrio das foras. Isso vale para o mer-
cado.
Quando analisamos as respostas s mudanas ao longo da
histria conhecida e registrada, principalmente na rea que
envolve a tecnologia, verificamos que as respostas tecnol-
gicas sempre so acompanhadas por mudanas sociais.
Observamos tambm que o tempo de resposta proporcio-
nal ao tempo estabelecido para uma mudana ou tecnologia
se consagrar vitoriosa no mercado.
Hoje entretanto, a mudana seja tecnolgica ou social, ala-
vancada de forma assustadora pelos meios de comunicao
disponveis, est fazendo com que respostas sejam elabora-
das no s mais rpidas como tambm mais especficas.
Adequadas s necessidades em constate mudanas do

demandante ou das tecnologias envolvidas.
Nos anos de 1970 quando uma soluo de informatizao era solicitada para um processo, as empresas fornece-
doras em consonncia s limitadas alternativas de solues, podiam elaborar planos e prazos que hoje resultariam
na obsolescncia de equipamentos ou tecnologias antes mesmo de sua implantao.
Hoje quando um pedido colocado no ar a proposta de fornecimento, oramentao, estratgia de negociaes e
parcerias tm que estar prontas muita vezes em tempo menor que aquele originalmente fornecido para a concep-
o do prprio pedido.
As adequaes s mudanas so o tema de muitas discusses. Elas definem novos procedimentos operacionais,
receitas milagrosas de ajuda produo, mas nada se afasta do modelo de ao em resposta mudana: um
programa de ao..
O programa de ao, fruto de anlises e avaliaes de cenrios (ai vem a grande influncia da globalizao), traz
em si um ou mais projetos de ao renovadora/reparadora.
A cada projeto de ao um time de trabalho, recursos limitados, prazos de respostas reduzidos e metas muitas
vezes de difcil alcance.
Destaca-se nesse momento uma figura, quase que de super heri: o GERENTE DE PROJETOS.
Os resultados dessas Mudanas

Com o crescente aumento de pedidos individualizados, a mudana de comportamento dos profissionais quanto a
forma de sua prestao de servios, e por fim a grande diversidade de empresas se oferecendo, a resposta mu-
dana se faz cada vez mais por projetos de ao, compostos por trabalhos empreitados, equipes dedicas, terceiri-
zaes e Gerenciamento localizada.
H um crescimento de trabalhos e atividades com o nome de PROJETOS.
Esses projetos tem sido classificados basicamente em quatro tipos distintos:

Projetos de Reorganizao
Projetos de Tecnologia
Projetos de Aplicaes
Projetos de Informao
E todos eles so dados a um gerente para sua conduo.
I01.2 - Impacto nas Organizaes

O maior impacto nas organizaes no apenas aquele ocasionado pelo movimento do mercado globalizado, suas
concorrncias e ameaas constantes. Poderamos dizer, sem estar exagerando, que as conseqncias das mu-
danas internas nas empresas e organizaes so s vezes maiores ainda. A velocidade com que uma organiza-
o responde s mudanas externas depende inclusive da sua disposio e facilidade s mudanas que devem
ocorrer internamente. Adaptar seus parque de mquinas ou sua carteira de fornecedores muito mais fcil que
administrar a revoluo que essa globalizao traz s equipes e culturas das empresas. A mudana de procedi-
mento de trabalho, quando necessrio definir um grupo de projetos para atingir um resultado ou meta, passa
muitas vezes das tradicionais estruturas matriciais e funcionais de comando hierarquizado, para as equipe de tra-
balho auto-dirigidas e times de trabalho voltados para um fim especifico.
Isso traz cimes, revoltas, medo e na maioria das vezes atraso nos resul-
tados esperados.
O impacto causado pela globalizao gerou os programas de ao, com-
postos por diversos projetos. O impacto causado pela globalizao tam-
bm tem que trazer um projeto de mudana para acompanhar o primeiro.
Se de um lado temos um Projeto A para atender a mudana para novas
tecnologias, processos de trabalho e de informao, deveremos ter um
correspondente para tratar da estratgia da mudana que esse Projeto A
deve trazer organizao.
Se de um lado temos o Projeto A atuando com recursos humanos, no-
vos procedimentos de trabalho e nova estrutura organizacional, devere-
mos providenciar que o seu parceiro correspondente perfaa a anlise de
impacto, a identificao dos nveis de satisfao, expectativas e intera-
es entre grupos e pessoas.

O gerente do projeto atua, atravs de seu time de profissionais de projeto, na resposta necessria ao
atendimento das metas. A empresa deve atuar em paralelo para que sua organizao esteja pronta para essas
novas praticas e aes. S assim essa organizao dar a esse gerente e sua equipe o apoio necessrio e sinrgi-
co.
Administrao das Mudanas

O gerente do projeto tem que estar atento para que o apoio da empresa seja dado no s ao nvel do projeto a ele
destinado, mas a toda a condio apresentada no item anterior sob pena de falhar na sua misso pela falta de
compromisso de toda a organizao. Ele deve possuir as qualificaes necessrias para esse acompanhamento e
diligenciamento. A administrao da mudana, quando numa organizao est recm sada da autarcizao en-
trando na globalizao, responsabilidade tambm do gerente e sua equipe. Um plano para administrar essa mu-
dana algo mais que necessrio, muitas vezes a chave do sucesso de um projeto ou a sada para a sobrevi-
vncia da empresa.
Abordagem das novas carreiras

Vrias vezes foi mencionada a expresso gerente de projeto, isso pode parecer uma nova profisso ou carreira.
Muitas chamadas e oportunidades de trabalho aparecem todos os dias nos jornais com esse novo ttulo. Ser uma
nova febre semelhante a era da qualidade total? Ser que esse profissional deve ter formao especial em algu-
ma escola ou instituto? Existe alguma universidade especfica para sua formao?
O fato mais concreto que, ignorando a origem do profissional no que diz respeito a sua formao acadmica e
profissional, esse titulo reduz-se apenas expresso das novas necessidades do mercado que so absolutamente
necessrias para o sucesso de uma resposta mudana que aqui chamamos de projeto. O profissional deve ad-
ministrar o prazo, o custo, os recursos humanos ou no, a qualidade e a extenso dos trabalhos a serem desenvol-
vidos de forma a que eles dem o retorno exato e na medida daquele a que foram previstos. Sem perda de tempo
e recursos e atualmente sem dano ambiental ou social.
No existe uma nova carreira exis-

te o resgate de um antigo compro-
misso.
I01.3 - Gerenciamento de Projetos

O gerenciamento de projetos a realizao de um projeto e sua misso atravs de trs elementos bsicos. Habili-
dades Tcnicas, Habilidades Interpessoais e Habilidades Administrativas. Essas habilidades reunidas pela gerencia
devem buscar e trazer o equilbrio entre demandas concorrentes assinaladas ao lado.
E para no criar mais confuso... Uma nica Razo para gerenciar projetos
Garantir que o compromisso assumido pelo profissional no aceite de uma misso, seja cumprido respeitando os
acordos contratuais, os requisitos de qualidade do cliente, os aspectos ambientais e a manuteno dos relaciona-
mentos tcnicos e profissionais envolvidos.
O nmero de projetos que atrasam, o nvel de descontrole de custos realizados contra os previstos originais assim
como os maus entendimentos do que foi pedido ou contratado levam a uma reflexo: ser que temos tempo e
recursos que possam ser perdidos, num momento onde a competitividade to acirrada? Essa ferramenta tem a
pretenso de apoiar o desenvolvimento profissional dessas praticas administrativas e reduzir os desvios j no
mais aceitos pela nossa economia.

I01.4 - Projetos
PMI Project Management Institute (Instituto de Gerenciamento de Projetos)
Organizao sem fins lucrativos, sediada nos EUA, nascida em 1969,presente em mais de 160
pases do mundo, reunindo cerca de 230.000 profissionais em gerenciamento de projetos, que
tem como objetivo o incentivo profissionalizao e ao desenvolvimento das prticas de geren-
ciamento de projetos.
O PMI criou um documento chamado de Corpo de Conhecimento, uma espcie de manual com
as prticas mais recomendadas de gerenciamento de projeto. Atravs desse corpo de conheci-
mento podem-se tirar informaes teis para os projetos.
IPMA International Project Management Association (Associao Internacional de Ge-

renciamento de Projetos)
Associao sem fins lucrativos, sediada na Europa, nascida em 1965, presente em mais de 70
pases do mundo, reunindo cerca de 40.000 profissionais em gerenciamento de projetos, que
tem como objetivo o incentivo profissionalizao e ao desenvolvimento das prticas de geren-
ciamento de projetos, representada no Brasil pela Associao Brasileira de Gerenciamento de
Projetos ABGP.
O IPMA criou um documento chamado de Base de Competncias IBC, nas sua verso III,
uma espcie de manual com as referncias para o gerenciamento de projeto. Atravs desse
corpo de conhecimento podem-se tirar informaes teis para os projetos.
I01.4.1 O que um Projeto

Devemos lembrar que conforme comentado, os trabalhos executados pelas empresas e organizaes tm o objeti-
vo de atender as necessidades da sociedade. Esses trabalhos so resultados de servios repetitivos e continuados
e de servios nicos e temporrios. Os servios repetitivos podem ser chamados de processos e os servios ni-
cos e diferentes entre si podem ser chamados de projetos.
No importando essa classificao esses trabalhos possuem caractersticas comuns e bem evidentes. Eles so
executados por funcionrios, possuem recursos limitados,
devem ser planejados executados, acompanhados e controla-
dos.
Um projeto um empreendimento tempor-
Os projetos, objeto deste tema, so diferentes dos processos rio com o objetivo de criar um produto ou
porque pelas suas caractersticas possuem um tempo limitado,
e nicos nos seus resultados. servio nico .
Utilizando o maior significado das palavras acima devemos Project Management Body of Knowledge,200-2004
destacar que a singularidade e existncia limitada dos projetos
o que mais chama ateno na sua definio. Diz-se tempor-
rio por que seu inicio e fim so bem definidos e conhecidos e nicos porque no podem existir dois projetos iguais.
Seus resultados so distintos e nicos.
Como dito anteriormente os projetos utilizam recursos humanos, ou profissionais, e recursos materiais e financeiros
limitados. O tempo de sua existncia pode ser de dias ou de anos. Mas o mais importante que o eles fazem parte
da estratgia de uma empresa em reao as mudanas que ocorrem a sua volta.
Podemos elencar alguns exemplos de projeto e processos lado a lado que embora tendo o mesmo contudo dife-
rem-se na definio pela continuidade e repetio de resultados.

Projeto Processo
Desenvolvimento de um produto novo no mercado. Fabricao desse produto em larga escala para
distribuio nacional.
Elaborar uma nova estrutura no organograma da Administrar a empresa atravs das novas funes
empresa. organizacionais.
Projetar um foguete telecomandado para colocar Fabricar os componentes desse foguete para um
satlites espaciais programa de 20 lanamentos consecutivos.
Desenvolver um sistema de comunicao para uma Administrar as informaes obtidas pelo sistema
empresa envolvendo informtica. redistribuindo-as cotidianamente aos funcionrios.
Desenvolver um curso voltado para a capacitao Aplicar continuamente, e aperfeioando-o ciclica-
em gerencia de projetos mente durante as suas aplicaes.
Quando lembramos das duas caractersticas mais importantes na definio de um projeto lembramos que:
A temporariedade delimita um incio e um fim bem definidos e conhecidos. Tanto o incio quanto o fim de um pro-
jeto devem ficar bem demarcados. O primeiro mais fcil de visualizar pois normalmente celebrado pelas empre-
sas e seus responsveis, porem o ultimo s se concretiza quando os objetivos desse projeto foram alcanados.
Muitas vezes se concretiza quando verificado que os objetivos NO podem ser alcanados.
O encerramento, ou o fim do projeto, ento alcanado e define o carter de temporrio de nossa definio inici-
al.
O tempo de um projeto no deve ser confundido com o tempo do produto do projeto. O resultado esperado de um
projeto na maioria das vezes para ser duradouro, garantindo o retorno do investimento aplicado ou das aes
necessrias para a mudana da organizao atendendo as demandas sociais, tecnolgicas, de informao ou de
seus clientes.
Projeto Tempo de Projeto Tempo do Resultado

Nova rede de esgotos 4 meses 15 anos pelo menos
Ampliao do Setor eltrico 5 meses 10 anos pelo menos
Construo de um prdio residencial 12 meses 40 anos pelo menos
Em um processo, ou seja no trabalho continuado de produo, o ciclo incio-fim, reinicia continuamente sem fim. O
resultado repetido sucessivamente para atender a uma demanda de mercado REPETINDO o produto desse pro-
cesso.
Outro aspecto importante a ser observado em projetos se refere aos recursos. Enquanto numa fbrica processo
se mantm a equipe por tempo INDEFINIDO, trabalhando, otimizando os processos internos, melhorando a quali-
dade aplicada ao produto final, nos projetos as equipes so dispensadas ao atingirem seus objetivos. Essas equi-
pes podem ser relocadas para outros projetos, se possurem as caractersticas necessrias ou simplesmente mu-
dam de organizao em busca de novos espaos.
Os recursos de materiais e equipamentos mudam de projeto a projeto inviabilizando o conceito de estoque, dando
a cada projeto um escopo de compra de materiais e equipamentos diferente em especificaes e condies.
O carter de nico est associado a demanda efetuada por um dos elementos de gerao de mudanas comen-
tado. A uma ao de mudana est associada normalmente uma reao chamada projeto ou conjunto de projetos,
que DIFERENTES entre si, atendem a essa ao.
Mesmo que um cliente solicite um servio de ampliao de suas instalaes repetidas vezes, todas essas amplia-
es sero diferentes entre si. Cada ao ou projeto manter a segunda caracterstica da definio por conta disso.
Para a garantia do resultado do projeto, uma vez que ele tem um tempo definido prea sua concluso, necess-
rio que as suas etapas sejam definidas e analisadas com cuidado para sua realizao monitoramento e controle.
Isso significa que devemos ter nas mos as rdeas do projeto. Essas etapas assim como suas caractersticas
devem ser exaustivamente definidas no inicio do projeto e detalhadas a medida em que a equipe tenha uma maior
viso do seu produto final.
Se olharmos a condio atual da realizao de projetos, com equipes terceirizadas e fornecimentos diversos con-
tratados, verificamos que essas anlises e definies passam a ser cruciais para a redao dos contratos entre as
empresas. O relacionamento entre o escopo do produto e o escopo do projeto discutido mais frente em P05.

I01.4.2 - O Que Gerenciamento de Projetos
O gerenciamento de projetos a realizao de um
projeto e sua misso atravs de trs elementos bsi-
cos. Habilidades Tcnicas, Habilidades Interpessoais
e Habilidades Administrativas. Essas habilidades
reunidas pela gerencia devem buscar e trazer o equi-
lbrio entre demandas concorrentes assinaladas ao
lado.
O PMI Project Management Institute instituio

internacionalmente conhecida pela sua ao de apoio
e fundamentao da rea de controle e organizao
de empreendimentos classificados como projetos, organizou e editou um manual chamado de conjunto de conhe-
cimentos do gerenciamento de projetos, que visa a nivelar e disseminar as melhores prticas registradas aos pro-
fissionais. Este documento, chamado de PMBOK 2004, PMI Project Management BODY of Knowledge est
estruturado em trs sees principais contendo 12 captulos como descrito a seguir.
I01.4.2.1 - Parte I do PMBOK 2008, PMI - A Estrutura de Gerenciamento de Projetos

Essa parte fornece uma estrutura bsica para compreenso do assunto Gerenciamento de projetos.
O Captulo 1 - Introduo, define os termos chaves e apresenta uma viso geral do resto do documento.
O Captulo 2 - O Ciclo de Vida e Organizao do Projeto, descreve o ambiente no qual o projeto opera. A equipe de
Gerenciamento do projeto devem compreender este contexto amplo o Gerenciamento das atividades dirias do
projeto necessrio mas no suficiente para garantir o sucesso.
I01.4.2.2 - Parte II do PMBOK 2008, PMI A norma de gerenciamento de projetos de um projeto

Como uma norma, devem ser especificados todos os processos do gerenciamento de projetos a serem usados
pela equipe do projeto para tal fim.
O Captulo 3, Processos de gerenciamento de projetos de um projeto,descreve os cinco grupos de processos de
gerenciamento de projetos necessrios para qualquer projeto e os processos de gerenciamento de projetos que os
compem. Esse captulo tambm descreve a natureza multidimensional do gerenciamento de projetos.
I01.4.2.3 - Parte III do PMBOK 2004, PMI - As reas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos
Essa parte do PMBOK 2004, PMI descreve os conhecimentos e prticas em Gerenciamento de projetos em ter-
mos dos processos que as compem. Estes processos foram organizados em nove reas de conhecimentos como
descrito a seguir .
O Captulo 4 - Gerenciamento da Integrao do Projeto, descreve os processos necessrios para assegurar que os
diversos elementos do projeto sejam adequadamente coordenados. Ele composto pelo desenvolvimento do plano
do projeto, execuo do plano do projeto e controle geral de Mudanas.
O Captulo 5 - Gerenciamento do Escopo do Projeto, descreve os processos necessrios para assegurar que o
projeto contemple todo o trabalho requerido, e nada mais que o trabalho requerido, para completar o projeto com
sucesso. Ele composto pela iniciao, planejamento do escopo, detalhamento do escopo, verificao do escopo
e controle de Mudanas do escopo.
O Captulo 6 - Gerenciamento do Tempo do Projeto, descreve os processos necessrios para assegurar que o
projeto termine dentro do prazo previsto. Ele composto pela definio das atividades, seqenciamento das ativi-
dades, estimativa da durao das atividades, desenvolvimento do cronograma e controle do cronograma.
O Captulo 7 - Gerenciamento do Custo do Projeto , descreve os processos necessrios para assegurar que o pro-
jeto seja completado dentro do oramento previsto. Ele composto pelo planejamento dos recursos, estimativa dos
custos, oramento dos custos e controle dos custos.
O Captulo 8 - Gerenciamento da Qualidade do Projeto, descreve os processos necessrios para assegurar que as
necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto sero satisfeitas. Ele composto pelo planejamento da
qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade.
O Captulo 9 - Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto, descreve os processos necessrios para pro-
porcionar a melhor utilizao das pessoas envolvidas no projeto. Ele composto pelo planejamento organizacional,
montagem da equipe e desenvolvimento da equipe.
O Captulo 10 - Gerenciamento das Comunicaes do Projeto, descreve os processos necessrios para assegurar
que a gerao, captura, distribuio, armazenamento e pronta apresentao das informaes do projeto sejam

feitas de forma adequada e no tempo certo. Ele composto pelo planejamento das comunicaes,
distribuio das informaes, relato de desempenho e encerramento administrativo.
O Captulo 11 - Gerenciamento dos Riscos do Projeto, descreve os processos que dizem respeito identificao,
anlise e resposta a riscos do projeto. Ele composto pela identificao dos riscos, quantificao dos riscos, de-
senvolvimento das respostas aos riscos e controle das respostas aos riscos.
O Captulo 12 - Gerenciamento das Aquisies do Projeto, descreve os processos necessrios para a aquisio de
mercadorias e servios fora da organizao que desenvolve o projeto. Ele composto pelo planejamento das aqui-
sies, preparao das aquisies, obteno de propostas, seleo de fornecedores, administrao dos contratos
e encerramento do contrato.
I01.4.2.4 E para no criar mais confuso... Uma nica Razo para gerenciar projetos
Garantir que o compromisso assumido pelo profissional no aceite de uma misso, seja cumprido respeitando os
acordos contratuais, os requisitos de qualidade do cliente, os aspectos ambientais e a manuteno dos relaciona-
mentos tcnicos e profissionais envolvidos.
O nmero de projetos que atrasam, o nvel de descontrole de custos realizados contra os previstos originais assim
como os maus entendimentos do que foi pedido ou contratado levam a uma reflexo: ser que temos tempo e
recursos que possam ser perdidos, num momento onde a competitividade to acirrada? Essa ferramenta tem a
pretenso de apoiar o desenvolvimento profissional dessas praticas administrativas e reduzir os desvios j no
mais aceitos pela nossa economia.
I01.4.2.5 Por que alguns projetos fracassam

Porque no so tratados na sua grande maioria com o profissionalismo necessrio. Entenda-se aqui como profis-
sionalismo o uso de tcnicas de gerenciamento consagradas, a experincia do profissional responsvel pela sua
conduo,o conhecimento tcnico das reas envolvidas e a habilidade de entender o meio ambiente que o cerca e
ao projeto e sua equipe.
I01.4.3 Como o Brasil est no contexto do gerenciamento de Projetos

Pode ser destacado na pesquisa realizada pelo PMIRIO no ano de 2003 e depois pela pesquisa em 2004 divulgada
no ms de outubro, com o apoio de mais de 60 empresas de diferentes setores, que as mudanas de escopo ou
definies originais do projeto so ocasionadas por:
Falta de autoridade dos gerentes dos projetos 19%

Falta de apoio da alta gerncia 22%
Falta de detalhamento na Estrutura Analtica do trabalho (EAT) 51%
No definio dos produtos finais do projeto 50%
Falta de entendimento do objetivo do projeto 52%
Falta de formalizao do escopo do projeto 55%
Expectativas do cliente (externo/ interno) no alinhadas a realizada de do projeto 86%

Os problemas mais comuns encontrados nos projetos, de acordo com essa pesquisa so ocasionados
por:
Problemas de comunicao 43%

Aumento de custos 46%
Controle inadequado 51%
Planejamento insuficiente 63%
Mudanas de escopo 69%
Interrupes no ritmo do trabalho 71%
Retrabalhos 72%
Prazos prorrogados 72%

Aumento de custos 53%
No cumprimento de Prazos 72%

Riscos no avaliados 63%
Recursos Humanos Insuficiente 62%
E por conta disto, sempre que questionamos o porqu da permanncia dos mesmos problemas, somos levados a
supor que o fato gerador j no se localiza na etapa de
planejamento, mas sim nos nveis de pro-atividade de
monitoramento e controle dos prazos e custos praticados.
O grfico extrado da pesquisa do PMIRIO 2006 mostra
que os problemas relacionados ao alcance dos objetivos
de prazos permanecem.
O outro grfico extrado da pesquisa do PMIRIO 2006

mostra que os problemas relacionados ao alcance dos
objetivos de custos permanecem. Na pesquisa pode ser
visto que mais de 60% dos projetos tem seu oramento
inicial ultrapassado.


No que diz respeito ao monitoramento e controle de custos, os novos recursos da ferramenta MSPRO-
JECT 2007 trazem os campos Budget, que embora no resolvam totalmente o problema do acompanhamento da
dotao oramentria de projetos, so de grande valia para o controle e monitoramento dos custos do projeto. Va-
mos investir nesse novo trabalho, mostrando no apenas os novos recursos da ferramenta MSPROJECT 2007,
como tambm os meios de controle j praticados para apoio ao gerenciamento de projetos com o uso desta ferra-
menta.
Ainda no campo das pesquisas, podemos citar que a co-

munidade de gerenciamento de projetos mobilizada pela
lista da e-plan (http://br.groups.yahoo.com/group/planejamento/),
a maior lista de planejamento em ao no pas tambm
fez uma tomada de opinies em setembro de 2006 e res-
gatou que os profissionais apontam a etapa de controle
como aquela mais complexa e que mais exige dos profissionais. Numa razo de 60% a 40% a etapa de controle
vem justificar este trabalho.
Um desdobramento desta pesquisa mostra que, para os profissionais que fizeram suas anlises, o problema est
dividido entre a Organizao e o Profissional, mais marcada pela Organizao.
Falta de cultura organizacional 50 % Nvel Organizao

Falta de procedimentos de controle 31 % Nvel Organizao
Falta de tcnicas de controle 10 % Nvel Profissional
Falta de ferramentas (software) de controle 3 % Nvel Profissional
Outros motivos 5 % ---
Falta de demanda do mercado 1 % Nvel Mercado
3% 5%
5% 1%
1%
3%
10%
10%
50%
50%
31%
31%
Falta
Faltade
de cultura
culturaorganizacional
organizacional
Falta
Faltade
de procedimentos
procedimentos dede controle
controle
Falta
Faltade
de tcnicas
tcnicas de
de controle
controle
Falta
Faltade
de ferramentas
ferramentas (software)
(software)de
de controle
controle
Outros
Outros motivos
motivos
Falta
Faltade
de demanda
demandado do mercado
mercado
Os temas que as empresas devem mais investir de acordo com a sua percepo de valor so:

Project Office 45%
Plano para Certificao de Profissionais PMP 49%
Gesto de custos por atividades orientadas a projetos 51%
Gesto de conhecimento para projetos 52%
Painel de indicadores de desempenho para projetos 66%
Plano de treinamento e capacitao em gesto de projetos 69%
Desenvolvimento / Reviso / Implementao de metodologias de gerenciamento de projetos 82%
Project Office 33%

Painel de indicadores de desempenho para projetos 58%
Desenvolvimento / Reviso / Implementao de metodologias de gerenciamento de projetos 85%
I01.4.4 A Relao entre Disciplinas

No se pode dizer que apenas o conhecimento pro-
posto pelas disciplinas de gerenciamento de projetos
seja suficiente para a realizao bem sucedida e de
um empreendimento caracterizado como projeto.
Outras reas de conhecimento so necessrias, e
entre elas as reas tcnicas e da administrao
geral. A figura ao lado extrada do PMBOK 2004
mostra essa relao.
dito que a maior parte do conhecimento necess-
rio para o gerenciamento de projetos vem das disci-
plinas apresentadas para o Gerenciamento de Proje-
tos.
O prprio documento do PMI Project Management
Institute, o PMBOK 2004, PMI, chama a ateno
para esse fato. Na rea da administrao geral
chamamos a ateno para as disciplinas de plane-
jamento organizacional, os controles de documen-
tos, o recrutamento e a alocao de pessoas, a execuo e o controle das atividades de uma empresa em funcio-
namento. Outras disciplinas como informtica, legislao trabalhista e contbil, estatstica, matemtica financeira,
logstica so importantes para o atendimento aos quesitos da boa gerncia. Na sua terceira edio, o PMBOK
2004 chama a ateno em especial para o entendimento do ambiente do projeto como fator de sucesso de proje-
tos.
Quanto rea tcnica, aquela afeta ao projeto diretamente, podemos sempre lembrar que o Gerenciamento s ter
xito pleno se a equipe possuir o entendimento necessrio para a sua realizao. Projetos de construo civil re-
querem profissionais dessa rea; projetos de marketing e desenvolvimento de negcios devem ser liderados por
profissionais desse seguimento e assim por diante.
I01.4.5 Projetos Relacionados

Quando uma ao de mudana requer a realizao de muitas reaes para seu atendimento, um nico projeto
pode no dar cabo da situao. Nesse caso e conforme comentado anteriormente um conjunto de projetos ou pro-
grama de trabalho desenvolvido para esse atendimento.
Programas.
Um programa um conjunto de projetos que deve ser conduzido e gerenciado de uma forma coordenada, obtendo
pelo seu esforo e concluso conjunta os resultados que um nico projeto sozinho no tem condies de atingir.
As vezes os projetos que compem um programa podem ser classificados como sub-projetos sem por isso perder
as caractersticas de controle e gerenciamento que foi falado at aqui.

I02 - Contexto do Gerenciamento de Projetos
I02.1 Breve Histrico do Gerenciamento de Projetos
O gerenciamento de projetos tem suas razes nas experincias de gerenciar o desenvolvimento de sistemas com-
plexos durante a Segunda Guerra Mundial. Durante a Segunda Guerra Mundial, a abordagem tradicional do geren-
ciamento provou-se deficiente na integrao dos diversos aspectos do desenvolvimento e produo de sistemas de
armamentos complexos. Depois da Segunda Guerra Mundial, surgiram complexos empreendimentos, os quais
provocaram um aumento no interesse pelo Gerenciamento de Projetos. No incio dos anos cinqenta, o gerencia-
mento de projetos evoluiu para uma abordagem mais sistemtica. O Gerenciamento de Projetos se tornava cada
vez mais necessrio com o envolvimento das empresas em trabalhos especficos, geralmente relacionados defe-
sa (indstria blico-militar) ou engenharia civil. At ento, estes programas eram tipicamente para o gerenciamen-
to de projetos espaciais, de armamentos e/ou de grandes obras, atravs das fases de desenho, desenvolvimento,
operao, testes e produo. Na dcada de sessenta, o gerenciamento de projetos passou a ser aplicado em di-
versas empresas, em diversos setores da economia, alm dos que j comumente o utilizavam (espaciais, defesa e
construo). O Gerenciamento de Projetos tornou-se tambm essencial indstria de computadores. Nos anos
setenta, o gerenciamento de projetos foi reconhecido e estabelecido como abordagem de gerenciamento para di-
versas organizaes envolvidas no governo, na educao, privadas. Hoje, o gerenciamento de projetos continua a
progredir para ser considerado uma abordagem de gerenciamento cada vez mais essencial para a produo dos
mais diversos sub-produtos. Alm disso, hoje, a grande maioria das atividades do Gerenciamento de projeto so
executadas por softwares de gerenciamento de projeto.
Atravs dos anos, o gerenciamento de projetos foi sendo adaptado e melhorado atravs da experincia adquiria
quando de sua aplicao numa larga variedade de indstrias e organizaes. Os modernos projetos de construo
civil, por exemplo, no poderiam ser executados sem a utilizao das tcnicas de gerenciamento de projetos. Atu-
almente no somente os setores mais comuns da economia (ligados s tradicionais engenharias), como tambm
os setores de computadores, pequenos negcios e at a indstria da msica utilizam as tcnicas do gerenciamento
de projetos.
As tcnicas bsicas do gerenciamento de projetos tm se mantido padro mesmo com o passar dos anos, entre-
tanto, o uso da tecnologia tem sido o maior impactante no Gerenciamento de projetos. Especialmente a automao
e as evolues das Telecomunicaes tm permitido a plena expanso do escopo do Gerenciamento de projetos.
O Projeto um empreendimento nico que deve apre-

sentar um incio e um fim claramente definidos e que,
conduzido por pessoas possa atingir seus objetivos,
respeitando os parmetros de prazo, custo e qualidade.
Project Management Body of Knowledge,2000-2004
I02 Contexto do Gerenciamento de Projetos

O grande desafio da nossa atualidade o de atingir objetivos com prazos, custos e recursos limitados. Surge a
necessidade do trabalho controlado, buscando atingir resultados previamente estabelecidos, utilizando-se de plane-
jamento prvio do trabalho como se fosse um projeto, quer estejamos num ambiente de empresas pblicas ou pri-
vadas.
Este tpico abrange os fundamentos do Gerenciamento de projetos e explora conceitos importantes inerentes a
esta metodologia. Para compreend-lo, necessrio dominar os conceitos de Projeto e Gerenciamento de Projeto.
Todos ns somos envolvidos em projetos em nosso cotidiano. Por exemplo, preparar-se para um churrasco, arru-
mar uma festa, escrever um artigo, etc. Os projetos so parte essencial de nossas vidas, contudo, lidamos com
estes projetos de forma desorganizada, geralmente, deixando tudo para o ltimo momento sem planejamento de
tempo, recursos e custo adequado. Quem de ns no participou de algum churrasco, por exemplo, onde sobrou ou

faltou carne ou bebida, onde o tempo para o preparo foi mal dimensionado ou houve necessidade de
complemento na partilha dos custos?
Somos rodeados por projetos, ns trabalhamos sobre eles diariamente, mas raramente o fazemos de forma cons-
ciente e utilizando as tcnicas corretas. Nos ltimos anos, o gerenciamento de projetos se transformou num assun-
to bastante difundido. Com a entrada dos Estados Unidos numa fase ps-industrial, os americanos descobriram
que a maioria dos procedimentos de gerenciamento estabelecidos para a Economia Industrial vigente no mais se
adequava nova Economia da Informao que surgia. Num ambiente industrial dada nfase s atividades repeti-
tivas, e o gerenciamento de uma forma geral se refere padronizao e racionalizao da produo e dos proces-
sos. Na Economia da Informao, a singularidade dos eventos substituiu a repetio. A informao por si prpria
dinmica e est sempre em modificao. A flexibilidade o ponto focal da nova ordem e o gerenciamento de proje-
to a chave para esta flexibilidade. Usam o termo Projeto freqentemente em nosso dia-a-dia, mas o que um
Projeto? Quais as suas principais caractersticas?
O Projeto um empreendimento nico que deve apre-

sentar um incio e um fim claramente definidos e que,
conduzido por pessoas possa atingir seus objetivos,
respeitando os parmetros de prazo, custo e qualidade.
Podemos dizer ento que as principais caractersticas de projetos so:

Orientados a um objetivo;
Envolvem atividades coordenadas e inter-relacionadas;
Tem uma durao finita definida (com incio e fim);
So singulares, nicos de alguma forma.
Agora que j est claro o conceito de projeto, vamos entrar no conceito de Gerenciamento de Projeto.
Gerenciamento de Projeto a aplicao de conhecimento, habilidades , Tcnicas e Ferramentas s atividades do
projeto a fim de alcanar ou exceder as necessidades das partes envolvidas (stakeholders) e as expectativas de
um projeto.
Se voc perguntar a um profissional da rea de projetos o que ele entende como responsabilidade do Gerencia-
mento de projeto, geralmente ele dir: Conseguir a concluso do trabalho. Contudo, se voc der mais alguns ins-
tantes a ele para uma maior reflexo sobre seus esforos, ele provavelmente ampliar sua resposta: Conseguir a
concluso do trabalho dentro de um cronograma e oramento definidos e de acordo com as especificaes deter-
minadas.
Estes itens so comumente identificados pelos profissionais de projeto como importantes parmetros para o pro-
cesso de gerenciamento de projetos. A esses itens d-se o nome de Restrio Tripla (The Triple Constraint).
CUSTO TEMPO
FIGURA 1 Restrio Tripla
ESCOPO

Estas trs restries constituem o ponto focal do Gerenciamento de projeto, concentrando toda energia
e ateno do profissional. Sendo assim, ao longo dos anos, foram surgindo vrias ferramentas para ajudar ao ge-
rente de projeto a controlar estas restries. Por exemplo, para lidar com a restrio de tempo, so estabelecidos
cronogramas e prazos atravs de ferramentas como PERT/CPM,
GERT, VERT e GANTT. Para lidar com a restrio de custo, so esta-
belecidos oramentos a serem respeitados atravs do uso de grficos
como por exemplo, o histograma de recursos. A restrio mais difcil de
gerenciar a restrio relacionada ao escopo e especificaes. O pro-
blema com a especificao que geralmente a grande dificuldade em
estabelec-la de forma clara bem como monitor-la.
FIGURA 1a Variveis Gerenciadas
O contexto do Gerenciamento de Projetos bem mais abrangente que

o Projeto em si. importante que todos aqueles envolvidos com o pro-
jeto possam compreender esse contexto, uma vez que, para obter su-
cesso no basta gerenciar as atividades cotidianas. Esta disciplina
abordar os conceitos fundamentais do Gerenciamento de projetos:
As Fases do Projeto e O Ciclo de Vida do Projeto

Os Interessados (Stakeholders) - Partes envolvidas ou afetadas - do Projeto
Influncias da Organizao
Principais Habilidades para Administrao Geral
Influncias Scio-econmico-ambientais
I02.1 Fases dos Projetos e o seu Ciclo de Vida

Todo projeto singular, apresentando suas prprias caractersticas; conseqentemente, h sempre um grau de
incerteza associado a ele.
As empresas possuem atividades operacionais, normais e recorrentes e projetos especficos. Em geral, estas seg-
mentam seus projetos em fases; deste modo possvel control-los e gerenci-los de forma mais eficiente, procu-
rando adapt-los mais facilmente s atividades operacionais, normais e recorrentes. Essas fases constituem o Ci-
clo de Vida do Projeto.
I02.1.1 - Caractersticas das Fases do Projeto
Para entender as fases de um projeto, preciso, primeiramente, entender o conceito de Resultados Principais do
Projeto (deliverables). Um Resultado Principal do Projeto resultado de uma trabalho tangvel e verificvel (work
product), como um cronograma, por exemplo. As fases do projeto so delimitadas exatamente pela concluso des-
tes Resultados Principais do Projeto, cada fase pode gerar um ou mais Resultados Principais do Projeto. As fases
do projeto e seus Resultados Principais do Projeto esto encadeados em uma seqncia lgica, permitindo uma
definio adequada do produto do projeto.
A cada concluso de fase, faz-se necessria a reviso do Resultado Principal do Projeto gerado de maneira a ava-
liar a performance do projeto at o momento da anlise. Os objetivos desta avaliao ao final de cada fase so:
Avali-lo de maneira a determinar se o mesmo deve ser continuado ou interrompido

Avali-lo de forma a identificar possveis erros e corrigi-los com um custo razovel (quanto mais tarde os erros so
identificados, mais complexa e custosa pode ser a sua correo, podendo at inviabilizar o projeto)
Estas anlises, ao final de cada fase, podem ser denominadas sadas de fase (phase exits), passagens de estgio
(stage gates) ou pontos de concluso (kill points).
Assim sendo, podemos dizer que os pontos de concluso (kill points) so fundamentais para o gerenciamento do
projeto tornando-se uma ferramenta de anlise de cada uma das fases do ciclo de vida do projeto.

O controle gerencial de cada fase baseia-se no conjunto de subprodutos caractersticos e especficos
de cada fase. A maioria dos subprodutos de uma fase est intimamente relacionada ao principal subproduto da
mesma. Assim sendo, as fases do projeto so geralmente denominadas conforme o subproduto principal gerado.
Exemplos:
Subproduto: Lista de Requisitos Fase: Levantamento de Requisitos (Requirements)

Subproduto: Projetos e Desenhos Fase:Desenho e Especificao (Design)
Subproduto: Construo Concluda Fase: Implementao da Contruo (Built)
Subproduto: Relatrios de Testes Fase: Testes (Tests)
Subproduto: Construo Lanada/Inaugurada Fase: Lanamento ou Inaugurao (Start-upou Launch)
I02.1.2 - Caractersticas Do Ciclo De Vida Do Projeto

O ciclo de vida de um projeto o conjunto das fases seqenciais do mesmo, cujos nomes so determinados pela
organizao envolvida neste. Geralmente, inclui os passos principais englobados pela conceituao, planejamen-
to,desenho / projeto, desenvolvimento / implementao e operao dos subprodutos relacionados performance
tcnica do projeto.
O ciclo de vida do projeto funciona como ferramenta de apoio para definir o comeo e o trmino de um projeto,
atravs da definio de fases, cujos subprodutos so avaliados com forma de determinar a continuidade ou no de
um projeto.
Os procedimentos de transio para operao de um projeto sero includos na fase final do projeto, fase em que
haver a aceitao por parte das reas responsveis pela sua operao. Esta fase de transio (turn over) preci-
sa ser cuidadosamente avaliada ainda durante o ciclo de vida do projeto. Sendo assim, o ciclo de vida do projeto
usado tambm para permitir que a entrega do projeto e sua transio, bem como ligao, aos processos operacio-
nais contnuos da empresa executora seja feita de forma suave e tranquila.
A cada mudana de uma fase para a fase subseqente, existe uma transferncia (handoff) de algum subproduto
que, em geral, usado como entrada (nput) para esta fase seguinte. Assim sendo, normalmente, necessria a
aprovao do subproduto de uma fase para que seja iniciada a outra fase. Por exemplo, para iniciar a fase de exe-
cuo, esperado que o cronograma (subproduto da fase de planejamento), esteja aprovado. Contudo, muitas
vezes, h sobreposio (overlaping) de fases, isso acontece quando os riscos do incio de uma fase, sem que a
anterior tenha sido concluda, sejam considerados aceitveis. A sobreposio de fases, chamada Fast Tracking,
uma tcnica para compresso do cronograma utilizada quando h necessidade de se conseguir prazos reduzidos,
atravs do paralelismo de atividades que naturalmente estariam em seqncia. H que atentar para os possveis
aumentos de recursos envolvidos nesta tcnica (vide restrio tripla).
Os ciclos de vida de projetos definem qual o trabalho envolvido em cada fase e quem deve ser o responsvel por
este trabalho, por exemplo, um projetista dever estar responsvel pelos trabalhos da fase de desenho enquanto
um engenheiro de obra dever estar responsvel pelos trabalhos da fase de implementao da obra.
H descries de ciclo de vida de projetos genricas, bem como, h aquelas mais detalhadas. Os formulrios e
padres de documentos (checklists, diagramas, planilhas, etc.), que compem tais abordagens detalhadas, carac-
terizam as chamadas metodologias de Gerenciamento de projeto.
Ciclo de vida de projetos

Serve para definir o incio e o fim de um projeto
Prov melhor controle da administrao do projeto atravs da avaliao
dos subprodutos gerados em cada fase
Pode ser usado para ligar o projeto aos processos operacionais cont-
guos da organizao executora.
Define que trabalho dever ser realizado em cada fase e quem deveria
estar envolvido
Project Management Body of Knowledge,2000

Existem diversas formas de visualizar o ciclo de vida do projeto. Uma das mais comuns apresenta o ciclo de vida
divido em quatro fases principais: concepo, planejamento, implementao e concluso. Na informtica, por e-
xemplo, uma das abordagens mais utilizadas focada em seis fases: levantamento das necessidades, definio de
requisitos, desenho do sistema, implementao, teste e manuteno.
Ciclo de Vida de um projeto genrico
Caractersticas em comum dos ciclos de vida de projeto, em geral (vide grficos anteriores):
Custos e Recursos: No incio do projeto h poucos integrantes na equipe do projeto (recursos) e os custos
baixos. Durante o desenvolvimento do projeto ocorre um significativo aumento de custos e recursos envol-
vidos que so drasticamente reduzidos conforme o projeto vai sendo concludo.
Riscos: a probabilidade de concluir o projeto com sucesso est diretamente ligada a fase em que ele se
encontra, ou seja, no incio do projeto, os riscos de insucesso so altos e a probabilidade de sucesso
bem pequena. Ao longo do projeto, a probabilidade de sucesso tende a aumentar e o risco de insucesso
tende a ser reduzido.
Partes Interessadas (Stakeholders): a influncia dos stakeholders nas caractersticas e custo final do proje-
to bem alta nas fases iniciais e vai sendo reduzida ao longo do projeto. Isso ocorre devido ao crescente
aumento nos custos relacionados s mudanas e correes no decorrer do desenvolvimento do projeto.
Vale ressaltar a importncia de registrar as modificaes no decorrer do projeto para que os custos mencionados
acima possam ser mensurados. O assunto Controle de Mudanas muito importante e ser abordado posterior-
mente no decorrer do curso.
Vale citar que existe uma importante diferena entre o ciclo de vida do projeto e o ciclo de vida do produto. O ciclo
de vida do produto geralmente mais abrangente que o ciclo de vida do projeto, por exemplo, um projeto para
lanar no mercado um novo produto constitui apenas uma das fases do ciclo de vida deste produto.
O ciclo de vida do produto tem como uma de suas fases o ciclo de vida completo do projeto para o seu lanamento.
Outras fases do ciclo de vida de um produto poderiam ser, por exemplo, a maturao do produto no mercado, o
3
break-even point e a retirada do produto do mercado por substituio de tecnologia. O break-even point o
momento em que o valor do trabalho realizado (earned value) se iguala ao custo do produto, ou seja, o produto
passa a gerar lucro.
Pode haver ciclos de vida de projetos que apresentem fases com nomes e subprodutos semelhantes, mas dificil-
mente haver ciclos de vida de projetos plenamente idnticos. O numero de fases varivel, em sua maioria, os
projetos tm quatro ou cinco fases, mas alguns chegam a ter nove ou mais. Ainda que numa mesma rea de atua-
o, o ciclo de vida dos projetos muito varivel. Alm disso, os subprojetos de um projeto tambm tm seu pr-
prio ciclo de vida com suas fases particulares. Por exemplo, um projeto de um lanamento de um novo produto no

mercado pode estar na fase de design, a fase de design do produto pode ser considerado um sub-
projeto que tem suas respectivas fases: conceituao, requisitos, desenho, implementao de prottipo, aprovao.
Em resumo, a definio de fases est intimamente ligada aos responsveis pelo projeto, no havendo regras ou
padres estabelecidos para tal.
I02.2 Os Interessados do Projeto

Os Interessados (Stakeholders)
As partes envolvidas Interessados - (stakeholders) so indivduos e organiza-
es diretamente envolvidos no projeto, ou aqueles cujos interesses podem ser
afetados, de forma positiva ou negativa, no decorrer do projeto ou mesmo aps
sua concluso; podem, tambm, exercer influncias no projeto e seus resulta-
dos.
imprescindvel que seja feito um trabalho de identificao das partes envolvidas pelo Gerente de Projeto e sua
equipe. Suas necessidade e expectativas devem ser conhecidas para que seja possvel gerenci-las. O Gerente de
projeto deve ser capaz de influenciar os requisitos das partes envolvidas de maneira a garantir o sucesso do proje-
to. Trata-se de uma tarefa complexa e delicada que deve ser trabalhada pela equipe de Gerenciamento do projeto.
Para conquistar a total satisfao do cliente, deve-se efetuar uma anlise acurada e cuidadosa de suas necessida-
des, sendo o Gerenciamento das partes envolvidas, uma atividade primordial. O gerente de projeto deve agir proa-
tivamente, procurando identificar os Interessados (stakeholders) e tentando englobar seus requisitos ao projeto, ao
invs de partir diretamente para a execuo do escopo definido na Declarao do Trabalho - SOW (Statementof
Work). Assim, o gerente de projeto aumenta a probabilidade de alcanar sucesso na concluso do projeto.
Os stakeholders devem ser envolvidos no planejamento e gerenciamento do projeto de forma mais profunda.
Caso haja divergncia de interesses entre eles, deve-se sempre buscar a soluo mais favorvel ao cliente.

Principais Interessados (Stakeholders)

Gerente do projeto
Cliente
Organizao executora
Membros da equipe do projeto
Patrocinador (Sponsor)
Para compreender melhor, descrevem-se, a seguir, as definies dos principais stakeholders.

O Gerente de Projeto responsvel por todas as atividades de Gerenciamento do projeto, devendo ser alocado ao
projeto o mais cedo possvel com autoridade e autonomia necessria
O Cliente pode ou no ser o solicitante do projeto, mas que far uso do produto final gerado pelo mesmo. Existem
vrios nveis de clientes, por exemplo: no projeto de desenvolvimento de uma nova promoo, o cliente interno da
empresa o marketing, mas o cliente externo o usurio da promoo. Em alguns casos, o usurio e o cliente so
a mesma entidade, mas em algumas reas de aplicao pode haver diferenas.
A organizao Executora aquela cujos funcionrios esto diretamente envolvidos na implantao e execuo do
projeto. Em alguns projetos pode haver mais de uma organizao executora.
Os membros da equipe do projeto so aqueles que efetivamente realizam o trabalho propriamente dito.
O Patrocinador aquele que defende a idia da execuo do projeto, ele o o responsvel por levantar e aprovar
recursos financeiros para o projeto. O patrocinador pode estar dentro ou fora da organizao executora.
Muitas vezes o sponsor aquele que d condies ao gerente de projeto para que o projeto seja realizado, de-
fendendo a sua importncia perante a empresa, mesmo que os recursos financeiros no sejam de sua responsabi-
lidade. O Sponsor quem confere autoridade e autonomia (poder) ao gerente de projeto.
Os Interessados (Stakeholders) podem ser classificados de diferentes formas:
Internos e Externos
Proprietrios e acionistas
Fornecedores e empreiteiros
Membros da Equipe do Projeto e seus familiares
Agncias do Governo (ANATEL, ANEEL, etc)
Agncias de Publicidade
Cidados
Intermediadores Permanentes ou Temporrios
Sociedade
O agrupamento das partes envolvidas nas classificaes acima (entre outras) facilita o trabalho de identificao dos
indivduos afetados. Muitas vezes, pode haver sobreposio de papis dos stakeholders, por exemplo, quando
uma empresa desenvolve um sistema com recursos internos, ela estar acumulando o papel de proprietria e for-
necedora.
Conforme j abordado no incio deste item, gerenciar as expectativas e requisitos das partes envolvidas e/ou afeta-
das pode ser uma tarefa bastante complexa uma vez que, freqentemente, estas possuem objetivos distintos e que
podem at entrar em conflito. Por exemplo:
O gerente de um departamento que solicitou o desenvolvimento de um novo sistema de faturamento

(billing), pode desejar um curto prazo, o projetista de sistema pode dar nfase excelncia tcnica, en-
quanto o fornecedor contratado pode estar mais interessada na maximizao de lucros.
O dono de uma construtora est mais interessado no controle de custos, objetivando maiores lucros, o
cliente e usurio do novo projeto imobilirio em construo pode estar mais interessado na qualidade do
produto, enquanto a sociedade e os cidados que circundam o empreendimento podem primar pela r-
pida concluso do projeto a fim de acabar com os aborrecimentos decorrentes da obra (rudos, sujeira,
etc.)

O departamento de marketing de uma empresa pode estar mais preocupado com o time to
market do produto, lutando por melhores prazos de desenvolvimento, enquanto que os departamentos
de desenvolvimento tcnico preocupam-se mais com a exata definio do escopo e da qualidade a ser
atendida e ainda h as restries de custo estabelecidas pelo departamento financeiro, patrocinador do
projeto.
Quando h divergncias entre as partes envolvidas, estas devem ser resolvidas em favor do cliente. Ainda assim
as necessidades e expectativas das demais partes envolvidas podem e devem ser desconsideradas e acatadas da
melhor forma possvel. Um dos principais desafios do gerente de projeto exatamente encontrar solues apropri-
adas para tais divergncias, sem desagradar s partes envolvidas.
A valorao e o respeito s solicitaes do cliente uma filosofia atual, especialmente com a concorrncia acirrada
que vem crescendo cada vez mais nos ltimos tempos. Ainda assim, o gerente de projeto deve balancear interes-
ses e usar o bom senso para conseguir atender (ou quase) a todas as partes envolvidas.
I02.3 - Influncias da Organizao (Empresa)

Os projetos fazem, tipicamente, parte de uma organizao maior - corporaes, agncias do governo, instituies
de sade, organismos internacionais, associaes profissionais e outros. Mesmo que o projeto seja a organizao
(joint ventures, parcerias) o projeto ainda influenciado pela organizao ou organizaes que o estabeleceu.
A viso geral do ambiente de projeto revela uma situao que, do ponto de vista de gerenciamento, extremamen-
te complexa. A figura abaixo retrata um ambiente de projeto de forma a centralizar o gerente de projeto. Claro que
esta uma viso distorcida, na realidade, o gerente de projeto deve situar-se como mais um elemento do sistema.
GOVERNO TERCEIROS
DIREO
CLIENTES CHEFE
INTERNOS
GERENTE
DE PROJETO
RECURSOS IN-
GERENTES TERNOS
EQUIPE
CLIENTES FORNE-
EXTERNOS CEDORES
FIGURA 4 O ambiente operacional do gerente de projeto
As caractersticas da organizao que podem influenciar no projeto so:
Sua maturidade em relao aos sistemas de gerenciamento de projeto;

Sua cultura;
Seu estilo;
Sua estrutura organizacional;
Seu Escritrio de Gerenciamento de Projetos.
O propsito dos itens seguintes permitir uma viso geral dos principais aspectos destas organizaes estruturais
maiores que, provavelmente, iro influenciar o projeto.
I02.3.1 - Sistemas da Organizao
A teoria dos sistemas organizacionais descreve como uma empresa pode ser organizada para executar seus traba-

lhos. O PMBOK 2004, PMI, cita cinco tipos de estruturas organizacionais: Por projetos, Funcional,
Matricial Equilibrada, Matricial Forte e Matricial Fraca. Cada tipo descrito em termos do nvel de autoridade do
gerente de projeto.
As empresas que se organizam de forma por projetos so organizaes orientadas a projeto, ou seja, sua opera-
o consiste, basicamente, na execuo de projetos. Dentro deste conceito de estruturao organizacional, se
enquadram tanto as organizaes cujas receitas se originam do desenvolvimento de projetos para terceiros, como
as organizaes que adotaram o modelo de Gerenciamento por projeto.
Em organizaes por projetos, os sistemas de Gerenciamento so totalmente direcionados para o gerenciamento
de projetos, enquanto outros tipos de organizao (no orientadas a projeto), carecem de sistemas de gerencia-
mento para dar o devido suporte a projetos. H casos em que estas organizaes no projetizadas criam departa-
mentos especficos que trabalham por projetos com o devido suporte de um sistema de gerenciamento de projetos
adequado.
notrio como as estruturas organizacionais da empresa afetam o projeto e isso deve ser percebido pela equipe
envolvida. Por exemplo, quando a produtividade de um departamento medida pela quantidade de projetos conclu-
dos no perodo, deve-se implementar controles especficos que assegurem que a equipe esteve envolvida com o
projeto e que o mesmo foi concludo.
I02.3.2 - Estilo e Cultura da Organizao
Os valores, normas, crenas, expectativas, polticas e procedimentos, viso das relaes de autoridade e diversos
outros fatores de uma empresa refletem a sua cultura particular. A cultura da organizao tem influncia direta no
projeto, por exemplo, projetos mais arriscados so mais facilmente aceitos em organizaes empreendedoras e
agressivas que em organizaes conservadoras.
I02.3.3 - Estrutura da Organizao
As empresas organizam-se de formas distintas, disponibilizando e restringindo as condies sob as quais os recur-
sos so distribudos. A estrutura de uma organizao flutua sobre um amplo espectro de estilos desde estruturas
funcionais at as estruturas por projetos. No quadro que se segue procurou-se resumir as principais caractersti-
cas(em relao ao projeto) das categorias deste espectro de estruturas organizacionais. A organizao do projeto
detalhada na PMBOK 2004 PMI, no captulo 09.1 - Planejamento de Recursos Humanos.
Figura extrada do PMBOK 2004
Nas estruturas organizacionais funcionais clssicas tem-se as seguintes caractersticas:
Os funcionrios tm um superior bem definido;

Os membros da equipe so agrupados por especialidade (produo, marketing, engenharia, etc.);
O escopo percebido do projeto est limitado s fronteiras da funo (as reas trabalham independentemen-
te por conta prpria);
O fluxo de comunicao segue uma estrutura rgida e bem definida.

Do outro lado do espectro, est a organizao com estrutura organizacional por projetos que tem as seguintes ca-
ractersticas:
os membros das equipes freqentemente trabalham juntos, num mesmo local fsico;
a maioria dos recursos da organizao est envolvida em projetos;
os gerentes de projeto tm grande autoridade e independncia;
as unidades organizacionais ou departamentos se reportam diretamente ao gerente de projeto ou fornecem
servios de suporte aos diversos projetos existentes.
Existem, tambm, as estruturas matriciais que mesclam caractersticas de ambas as estruturas funcionais e por
projetos. As estruturas matriciais fracas guardam principalmente as caractersticas da organizao com estrutura
funcional. Neste caso, o papel do gerente de projeto mais o de um coordenador ou despachante do que o de um
gerente propriamente dito. As estruturas matriciais fortes, por outro lado, guardam as caractersticas da organiza-
o com estrutura por projetos. Neste caso, os gerentes de projeto tm considervel autoridade, esto plenamente
dedicados ao projeto e dispem de pessoal administrativo alocado em tempo integral ao projeto. Nas matrizes ba-
lanceadas, h um equilbrio de poder entre os gerentes funcionais e gerentes de projeto, h caractersticas de es-
truturas funcionais e estruturas por projetos com a mesma influncia.


Pode-se dizer que em geral no encontramos organizaes puramente funcionais ou puramente por projetos ou,
ainda, puramente matriciais. Na maioria das organizaes modernas existem todos estes tipos de estrutura, em
diferentes nveis, como mostrado na figura a seguir. Por exemplo, mesmo numa organizao com estrutura funda-
mentalmente funcional, o advento de um novo e grande projeto que seja crtico para a empresa pode fomentar a
necessidade de se criar uma sub-estrutura especial de projetos. Esta sub-estrutura pode ter caractersticas de or-
ganizao por projetos, envolvendo uma equipe que inclua pessoal em tempo integral proveniente de diferentes
departamentos funcionais e desenvolvendo seu prprio conjunto de procedimentos operacionais, podendo ainda,
trabalhar fora do padro hierrquico estabelecido. Trata-se do conceito de Organizaes Compostas.
Em resumo, podemos dizer que:
Estrutura Funcional a mais comum e agrupa reas por especializao;

Estrutura Matricial maximiza as foras e fraquezas de ambas as estruturas funcionais e por projetos. As equipes
reportam a dois chefes: o gerente de projeto e o gerente funcional. Na Matriz Forte, o poder reside na mo do ge-
rente de projeto e na Matriz Fraca, reside na mo do gerente funcional. Na Matriz Equilibrada, o poder fica dividido
igualmente entre os dois gerentes;
Estrutura Por projetos toda a organizao agrupada por projeto, dando ao gerente de projeto total controle.

Em algumas estruturas organizacionais por projetos existe a figura do expeditor de projeto (Project Ex-
peditor), um indivduo que age como assistente da equipe para executivo o qual tem a responsabilidade pelo proje-
to. O expeditor assume as responsabilidades do dia-a-dia de um gerente de projeto e tem autoridade sobre os re-
cursos de seu departamento mas no sobre os recursos dos demais departamentos.
I02.3.4 Escritrio de Projeto

Um escritrio de projeto pode ser estabelecido dentro de uma organizao com vrios propsitos:
Suporte para os gerentes de projeto;

Treinamento para equipes envolvidas nos projetos;
Implantao de Softwares de controle;
Estabelecimento de padres e formulrios;
Centro de referncia e excelncia em projetos, funcionando como guia;
Tornando-se o responsvel pelos resultados dos projetos.
Um escritrio de projetos pode ser montado para diversos fins. Ele pode operar de forma sistemtica para prover o
suporte s rotinas comuns a diferentes projetos, apoiando os gerentes de projeto. Quer seja na forma de treina-
mento, software, desenvolvimento de padres de trabalhos corporativos, e outros. Dependendo de sua forma e
extenso na implantao, torna-se responsvel pelo acompanhamento e os resultados dos projetos.
O Escritrio de Projeto (Project Management Office PMO) uma entidade organizacional estabelecida para aju-
dar o gerente de projeto a implementar os princpios, prticas, metodologias, Tcnicas e Ferramentas do Gerenci-
amento de projeto atravs da organizao. O seu principal objetivo implementar prticas efetivas de gerencia-
mento de projetos atravs de toda a organizao. Tambm chamado de Centro de Excelncia ou Expertise.
Muitas vezes, o escritrio de projeto estabelecido para implementar um especfico projeto ou uma srie de proje-
tos liderados por um gerente de projeto.
O escritrio de projeto uma estrutura formal dentro da organizao que geralmente assume uma das trs formas:
Provisionar polticas, metodologias e padres para o gerenciamento de projetos na organizao;

Provisionar suporte e guia para que outros na organizao saibam como gerenciar projetos treinando-os
em gerenciamento de projetos ou em softwares paro Gerenciamento de projetos e assistindo-os com espe-
cficas ferramentas para o gerenciamento de projetos;
Provisionar gerentes de projeto para diferentes projetos e ser responsvel pelos resultados dos projetos.
Todos os projetos neste caso so gerenciados pelo escritrio.
Existe uma forte tendncia de se estabelecer escritrios de projeto, contudo, para faz-los funcionar devemos lem-
brar de trs conceitos chave:
As regras do escritrio de projeto devem estar claramente definidas

O comprometimento da alta direo da empresa indispensvel
O escritrio de projeto no ir melhorar a performance do projeto sem que tambm sejam utilizados pro-
cessos e tcnicas de gerenciamento de projetos apropriadas.
I02.4 - Principais Habilidades para a Administrao Geral

A Administrao Geral engloba diversos aspectos do Gerenciamento de processos operacionais contnuos de uma
organizao como contabilidade e finanas, marketing e vendas, pesquisa e desenvolvimento, fabricao e distri-
buio, planejamento estratgico, planejamento ttico e planejamento operacional, estruturas organizacionais,
comportamento organizacional, administrao de pessoal, compensao, benefcios, e planos de carreira, Geren-
ciamento das relaes de trabalho atravs de motivao, delegao, superviso, desenvolvimento de equipes,
Gerenciamento de conflitos e outras tcnicas, auto gerenciamento atravs do Gerenciamento do tempo pessoal,
Gerenciamento de stress e outras tcnicas.
A Administrao Geral usada como fundamento para muitas das habilidades essenciais ao gerente de projeto.
Freqentemente, ter habilidades de administrao geral um pr-requisito para o gerente de projeto. Algumas
habilidades da administrao geral so mais crticas em determinados projetos, por exemplo, a liderana extre-
mamente importante num projeto onde as atividades so desmotivantes e cansativas.
O PMBOK 2008, PMI - cita cinco principais habilidades gerenciais as quais so consideradas mais diretamente
relacionadas ao gerenciamento de projeto, so elas:

Liderana
Comunicao
Resoluo de Problemas
Influncia na Organizao
Negociao e gerenciamento de conflitos
I02.4.1 - Liderana
Philip Kotler em seus registros faz uma distino entre as habilidades de liderana e de gerncia. O lder ca-
racterizado como aquele que tem o carisma e a persuaso para ganhar a simpatia e confiana de um grupo e seu
estado se estabelece de acordo com a necessidade natural e local. O gerente : empossado, eleito, ou elevado
atravs de outras foras que no s a circunstncia. O gerente tem a componente da tcnica e da instituio. Em
uma ilha deserta, a sobrevivncia de um grupo depende da capacidade do lder e suas habilidades de sobrevivn-
cia, num grupo de trabalho, ou equipe da tarefa, o sucesso dado tambm pela tcnica e pela autoridade exercida
na delegao. Kotler afirma ainda que o Gerenciamento se preocupa, antes de qualquer coisa, em produzir resul-
tados que atendam a definies previamente acordadas e planejadas. A liderana desempenha o papel suplemen-
tar de estabelecer uma direo nica e harmnica atravs de aes estratgicas que produzam mudanas de
comportamento e condies para um ideal; o alinhamento de todas as intenes do grupo atravs de seu carisma e
poder de persuaso; e por fim desenvolver os dons de cada membro da equipe para motiv-lo e inspir-lo a supe-
rar todas as barreiras e obstculos, atravs da sinergia do seu grupo.
Um gerente de projeto para alcanar bons resultados deve ter habilidades de Gerenciamento e tambm de lideran-
a, h uma importante diferena entre as duas embora sejam ambas necessrias pois so consideradas comple-
mentares.
Liderana x Gerncia
a gerncia se preocupa, primordialmente, em produzir resultados que atendam, de forma consistente, s princi-
pais expectativas das partes envolvidas, enquanto liderana envolve estabelecer direo (norte), ou seja, de-
senvolver ao mesmo tempo uma viso de futuro e as estratgias para produzir mudanas necessrias para
atingir esta viso, envolve alinhar pessoas, comunicando esta viso atravs de palavras e aes, a todas as
pessoas cuja cooperao possa ser considerada necessria para atingir a viso e, por fim, envolve tambm
motivao e inspirao, em outras palavras, ajudar as pessoas a adquirirem energia prpria para superar resis-
tncias ou barreiras s mudanas, restistncias estas que podem ser de carter poltico, burocrtico e/ou rela-
cionadas a recursos.
John P. Kotler, 1990 / PMBOK 2000-2004
neste contexto que se pode perceber a fora da comunicao e inter-relacionamento do Gerente de Projeto com
a Equipe. Por exemplo, se cada um seguir um norte diferente, possvel que a equipe no chegue a lugar algum,
ou chegue ao lugar errado. Se a comunicao utilizada no for adequada (falamos aqui do Plano de Comunica-
o), a viso que est sendo difundida a todos pode tornar-se distorcida. A motivao o motor principal para con-
seguir que a equipe atinja seus objetivos.
Quando falamos de motivao, importante citar o conceito de Liderana Motivacional, que nada mais que o uso
de tcnicas de Gerenciamento de motivao das pessoas, baseando-se em suas necessidades (higinica, social,
auto estima e auto realizao Pirmide de Maslow).

Auto
Realizao
Fatores Motiva-
cionais
Auto Estima
Sociais
Segurana Fatores
Higinicos
Fisiolgicas
Pirmide de Maslow
O gerente de projeto deve ser, acima de tudo um lder e precisa, para tanto, desenvolver as caractersticas de lide-
rana descritas neste item. A liderana pode ser manifestada por diferentes indivduos, em diferentes situaes do
projeto e deve ser demonstrada em todos os nveis do projeto (liderana de projeto, liderana tcnica, liderana de
equipe).
I02.4.2 - Comunicao
A comunicao envolve basicamente a troca e distribuio da informao. Trata-se de um dos aspectos mais im-
portantes para o sucesso de um projeto pois est presente em basicamente todos os grupos de processos do pro-
jeto:
Nos Processos de Planejamento Planejamento da Comunicao;

Nos Processos de Execuo Distribuio da Informao;
Nos Processos de Controle Relatrios de Performance;
Nos Processos de Encerramento Fechamento Administrativo.
No modelo de comunicao emissor-receptor:
O emissor responsvel por tornar a informao clara, sem ambigidades (coerente) e completa, permitin-
do que o receptor a receba corretamente.
O receptor responsvel por garantir que a informao seja recebida de forma integral e entendida corre-
tamente.
A comunicao tem vrias classificaes, podendo ser oral e escrita, falada e ouvida, interna (dentro do projeto) e
externa (ao cliente, mdia, ao pblico, etc), formal (relatrios, resumos, etc) e informal (memorandos, e-mails,
conversas diretas, etc), vertical (para cima e para baixo na organizao) e horizontal (entre pares e organizaes
parceiras).
A habilidade de administrao geral da Comunicao, est relacionada com o Gerenciamento de Comunicao do
Projeto, mas no exatamente a mesma coisa. A comunicao um tema abrangente e requer um corpo de co-
nhecimento substancial no exclusivo ao contexto de projeto. O Gerenciamento de Comunicaes do Projeto a
aplicao destes conceitos abrangentes s necessidades especficas de cada projeto por exemplo, decidir que
mdia deve ser utilizada para reportar uma mudana de escopo equipe do projeto.

Conceitos da Comunicao
Modelos emissor-receptor ciclos de feedback, barreiras comunicao, etc.
Escolha de meio/mdia de comunicao quando comunicar por escrito, quando
comunicar de forma oral, quando escrever um memorando informal, quando escre-
ver um relatrio formal, etc.
Estilos de redao voz passiva ou voz ativa, estrutura da frase, escolha das pala-
vras, etc.
Tcnicas de apresentao linguagem corporativa, estilos de grficos ou desenhos
de apoio, etc.
Tcnicas de gerenciamento de reunies preparao de agenda, tratamento de
conflitos, etc.
PMBOK 2000-2004
No podemos deixar de ressaltar a importncia do Plano de Comunicao para o sucesso do projeto uma vez que,
em geral, o Gerente de Projeto dedica 80% do seu tempo comunicao. Este assunto ser abordado com maior
profundidade quando falarmos da Comunicao no Projeto na PMBOK 2008 PMI, no capitulo 10.
I02.4.3 Negociao e gerenciamento de conflitos
Negociar significa discutir com outros com o objetivo de se chegar a um acordo e/ou termos comuns. Os acordos
podem ser negociados diretamente ou com auxlio de uma terceira parte; mediao e arbitragem so duas formas
possveis de negociao assistida.
Negociaes ocorrem em torno de diversas questes, em diversos momentos e em todos os nveis do projeto. Du-
rante o andamento de um projeto tpico, a equipe do projeto tende a negociar por algumas ou todas as seguintes
questes:
Objetivos de escopo, custo e cronograma.

Mudanas de escopo, custo e cronograma.
Termos e condies contratuais.
Designaes.
Recursos.

I02.4.4 - Soluo de Problemas
Ao contrrio do Gerenciamento de riscos (que trata de potenciais problemas), a soluo de problemas preocupa-se
com fatos j ocorridos e que precisam ser solucionados. A soluo de problemas engloba basicamente:
Definio do problema requer saber efetuar a distino entre sintomas e causas. Os problemas podem
ser internos ou externos, de natureza tcnica ou gerencial ou interpessoal.
Tomada de deciso consiste em analisar o problema para identificar possveis solues e determinar a
soluo mais apropriada entre as identificadas. As decises podem ser prprias ou conseguidas atravs de
consultas a outras partes.
Decises
Uma vez tomadas, as decises devem ser implementa-
das. Decises tambm tm relao com a varivel tem-
po a deciso certa pode no ser a melhor se for
tomada muito cedo ou muito tarde.
PMBOK 2000-2004
O Gerente de Projeto deve sempre antecipar as solues para os projetos, provocando decises atravs de uma
atitude pr-ativista. Muitas vezes as lessons learned (lies aprendidas) de projetos anteriores podem funcionar
como base para a soluo de problemas.
P2.4.5 - Influncia na Organizao
Uma habilidade gerencial muito importante e muitas vezes subestimada pelo gerente de projeto a capacidade de
influenciar, ou seja, a capacidade de conseguir que os trabalhos sejam executados e as solicitaes atendidas. O
indivduo deve ser capaz de entender :
as estruturas formais;
as estruturas informais;
os mecanismos polticos;
os mecanismos de poder.

Poder Poltica
O poder a capacidade potencial de influen- Poltica conseguir aes coletivas de um
ciar comportamento, de modificar o curso dos grupo de pessoas que podem ter interesses
acontecimentos, de vencer resistncias, e bastante diferentes. Esta intimamente rela-
conseguir que as pessoas faam coisas que cionada com ter a capacidade de usar o con-
de outra forma no fariam. flito e a desordem de forma criativa. O sentido
negativo, claro, deriva do fato de que tenta-
tivas de conciliar estes interesses resultam
em lutas de poder e jogos organizacionais
que podem, eventualmente, conduzir a uma
completa improdutividade.
Jeffrey Pfeffer, 1992 / PMBOK 2000 Robert Eccles, 1992 / PMBOK 2000
O bom relacionamento seja atravs de contatos formais ou informais deve ser a premissa bsica para o Gerente de
Projeto que deve trabalhar sempre com postura e bom-senso. A capacidade de influenciar depende em grande
parte da capacidade de relacionar-se. So ainda caractersticas importantes ao Gerente de Projeto: a retrica, a
confiana naquilo que dito, a capacidade de convencer e de se fazer confivel e necessrio.
I02.5 - Influncia Scio-Economico-Ambientais

A equipe do projeto precisa entender que o cenrio atual e as tendncias scio-econmico-ambientais apresentam
profundo impacto no projeto. Em outras palavras, qualquer pequena mudana de cenrio pode resultar em efeitos
como atrasos, alteraes de custos e at uma total revoluo dentro do projeto, podendo levar sua interrupo.
Dentre as diversas influncias scio-econmico-ambientais, algumas categorias principais so descritas a seguir.
I02.5.1 Padres e Regulamentos
A International Organization for Standardization (ISO) nos ajuda a compreender a diferena entre padres e regu-
lamentos atravs de suas definies, conforme se segue:
Padres & Regulamentos

Um padro um documento aprovado por um organismo reconhecido que prov, pelo uso co-
mum e repetitivo, regras, diretrizes ou caractersticas de produtos, processos ou servios cuja
obedincia no obrigatria. Existem inmeros padres em uso, abrangendo todas as reas,
desde a estabilidade trmica dos fluidos hidrulicos at o tamanho dos disquetes de computa-
dor.
Um regulamento um documento que estabelece caractersticas de produtos, processos e ser-
vios, incluindo condies administrativas aplicveis, cuja obedincia obrigatria. Cdigos de
obras so exemplos de regulamentos.
International Organization Standartization, 1994 / PMBOK 2000-2004

Alm das definies supracitadas, deve-se tomar cuidado particular na distino entre padres e regulamentos,
uma vez que h uma regio ainda muito nebulosa entre as definies. Inicialmente os padres so apenas diretri-
zes, que descrevem uma abordagem preferencial, posteriormente passam a ter adoo generalizada, se transfor-
mando num regulamento de fato.
Nos projetos em que os padres e regulamentos, bem como seus efeitos, no sejam plenamente conhecidos, h
que se considerar um risco inerente. Em outras palavras, nestes casos, a influncia desconhecida e incerta e
deve ser avaliada no Plano de Gerenciamento de Risco do Projeto.
I02.5.2 Internacionalizao
Com a internacionalizao dos projetos, ou seja, com o surgimento de projetos que ultrapassam as fronteiras na-
cionais, surge a necessidade de atentar para aspectos nunca antes considerados, tais como:
Diferenas de fuso horrio;

Feriados nacionais e regionais;
Solicitao de viagens para reunies presenciais;
Logstica de comunicao a distncia (Teleconferncia, Videoconferncia, Internet, etc.);
Diferenas Polticas, lingsticas e Culturais.
I02.5.3 Influncias Culturais Cultura

Cultura a totalidade dos padres de comportamento
transmitidos socialmente: artes, crenas, costumes e
outros produtos do trabalho e pensamento humano
The American Heritage Dictionary of English Language, 3a. edio /
PMBOK 2000-2004
Um projeto deve sempre ser trabalhado dentro do
contexto de uma ou mais normas culturais. A cultura,
tambm considerada uma rea de influncia, inclui prticas polticas, econmicas, demogrficas, educacionais,
ticas, tnicas, religiosas, e outras reas de costumes, crenas e atitudes que impactam a maneira como as pes-
soas e organizaes interagem.
No contexto do gerenciamento de projetos, a cultura de uma organizao o efeito combinado dos valores, cren-
as, atitudes, tradies e comportamentos dos membros da organizao. Pode-se dizer tambm, que a cultura da
empresa e a cultura da equipe do projeto dentro desta empresa, em geral, apoiam-se uma na outra.
I02.5.3 Sustentabilidade Socio-Econmico-Ambiental
Todo o projeto causa impacto de forma positiva ou negativamente os contextos sociais, econmicos e ambientais
no qual se insere, quer seja de forma intencional ou no. Cada vez mais os impactos resultantes do projeto e seus
efeitos socio-econmico-ambientais esto sendo tratados como de responsabilidade da organizao que o realiza,
por exemplo, a destruio de uma rea de proteo ambiental para a construo de uma estrada.
Na construo civil, por exemplo institui-se a obrigatoriedade da exigncia do RIMA (Relatrio de Impactos Ambien-
tais) que permite ao governo avaliar os impactos ao ambiente, aprovando ou no a execuo do projeto.

I02.6- Novas tendncias da evoluo do Gerenciamento de Projetos
Atualmente as empresas a nvel mundial esto enfatizando mudanas em suas filosofias de gerenciamento atravs
de reestruturao de suas organizaes. Estas empresas tm reestruturado seu desenho organizacional tendo
introduzido o uso de equipes e alternativas para focar nas atividades principais do negcio (core business), elimi-
nando atividades no relacionadas ao negcio. A maioria das mudanas na operao inclui abandonar as estrat-
gias de produo em massa para aprender uma operao onde: a flexibilidade, as respostas imediatas, a melhoria
de prticas de recursos humanos, a melhoria de estratgias de desenvolvimento de produto, melhoria dos mtodos
de produo, melhoria no relacionamento com fornecedores e clientes, e melhoria dos mtodos de gerenciamento
so praticados.
Conforme as mudanas polticas, sociais, econmicas, competitivas, legais e tecnolgias ocorrem, automaticamen-
te o gerenciamento de projeto sofre impactos diretos. Isso acontece pois o gerenciamento de projeto que fornece
o principal significado pelo qual essas mudanas so gerenciadas nas organizaes de hoje e de amanh. Por
exemplo, a promessa de uma nova tecnologia em um produto ou servio j planejado requer o uso de equipes de
engenharia que estaro envolvidas simultaneamente no desenvolvimento do novo produto e da nova tecnologia e
nas atividades operacionais da organizao.
O gerenciamento de projetos como conhecemos hoje ir certamente sofrer mudanas no futuro. Avanos na comu-
nicao atravs de tecnologia dos computadores, tecnologia de integrao de dados e Internet iro proporcionar
cada vez maiores e melhores nveis de comunicao. O crescimento da habilidade de trocar informaes de uma
forma global ir ajudar a construir um mundo diferente para o gerenciamento de projeto. A habilidade de utilizar
tecnologia para coletar, analisar e interpretar dados ir permitir cada vez mais a melhoria de processos e tcnicas
no gerenciamento de projetos. Com a ajuda destas tecnologias, o gerente de projeto dispor de mais tempo para
lidar com os elementos humanos do gerenciamento de projetos, tornando cada vez mais valioso o seu trabalho
para a empresa. A contnua melhoria e refinamento de ferramentas de gerenciamento de projetos, especialmente
formas de cronogramar e gerenciar custos, iro reduzir o tempo gasto pelo gerente de projeto, permitindo que
este alcance resultados cada vez mais satisfatrios.
No futuro, os gerentes de projeto iro focar mais nas pessoas que so responsveis pela execuo do projeto in-
clusive despendendo mais tempo com todos os stakeholders, uma vez que suas influncias nos projetos certamen-
te sero cada vez maiores, pois sero facilitadas pela melhor disponibilidade de informao sobre o projeto.
Este mesmo projeto ir continuar a contribuir para as modificaes das abordagens tradicionais de gerenciamento
e hierarquias verticais tradicionalmente estabelecidas nas organizaes de hoje. Experincia e competncia no
gerenciamento de equipes e liderana sero consideradas cada vez mais importantes na seleo e promoo de
gerentes snior no futuro.
Um nmero sem precedentes de novos produtos e servios ser criado atravs do uso de gerenciamento de proje-
to uma vez que esta tecnologia permite alcanar formas efetivas e eficientes de se produzir tais produtos e servi-
os.
Com o crescimento do uso do gerenciamento de projetos, a necessidade de treinamento nos conceitos e processos
do gerenciamento de projetos tambm dever aumentar. Universidasdes iro cada vez mais valorar cursos e pes-
quisas relacionados ao estado da arte da teoria e prtica do gerenciamento de projetos.
O crescente interesse no gerenciamento de projetos tem sido causado principalmente em grande parte pelo uso de
equipes no tradicionais no gerenciamento das organizaes atuais.
O gerenciamento de projetos ir se tornar uma carreira especfica nas organizaes no futuro. Registros de partici-
pao e sucesso em gerenciamento de projetos no tradicionais podem tornar-se requisitos para a escolha de um
gerente de projeto e/ou gerente snior.
Uma das previses mais fascinantes foi apresentada por Tom Stewart, o qual escreveu que gerenciamento de
projeto a onda do futuro.
No podemos esquecer que fazer

previses quaisquer sempre mui-
to fcil, o difcil fazer as previses
certas.

I03 Ciclos de Vida

No Gerenciamento de projetos existe uma caracterstica forte de interao uma ao, ou a falta de ao numa
rea, usualmente afeta tambm outras reas. As interaes podem ser diretas e claras, ou podem ser incertas e
sutis. Por exemplo, uma mudana de escopo quase sempre afeta o custo do projeto. Entretanto, ela pode ou no
afetar o moral da equipe e a qualidade do produto.
Estas interaes freqentemente exigem balanceamento entre os objetivos do projeto consegue-se uma melhoria
numa rea somente atravs do sacrifcio de desempenho em outra. Umo Gerenciamento de projetos satisfatria
requer uma administrao efetiva dessas interaes.
I03 - Os Processos do Gerenciamento de Projetos

Para auxiliar no entendimento da natureza da integrao no Gerenciamento de projetos, e para enfatizar a impor-
tncia da prpria integrao, esta seo apresenta uma introduo ao conceito de Gerenciamento de projetos co-
mo um conjunto de processos interligados, fornecendo assim um fundamento essencial para o entendimento das
descries dos processos a serem abordadas pelas PMBOK 2008 PMI, do captulo 04 a ao capitulo12. Ele inclui
as principais sees que se seguem:
reas de Conhecimento do Gerenciamento do Projeto

As reas de conhecimento do Gerenciamento de Projetos descrevem os conhecimentos e prticas em Gerencia-
mento de projetos em termos dos processos que as compem. Estes processos foram descritos em nove reas de
conhecimento, a saber:
Recursos
Custo Humanos Escopo
Integrao
Qualidade Risco Tempo
Esse quadro ser intencionalmente repetido na adiante na seo - Gerenciamento de Integrao do Projeto

Gerenciamento da Integrao do Projeto, descreve os processos necessrios para assegurar
que diversos elementos do projeto sejam adequadamente coordenados.
Gerenciamento do Escopo do Projeto, descreve os processos necessrios para assegurar que o projeto
contemple todo o trabalho requerido, e nada mais que o trabalho requerido, para completar o projeto com su-
cesso. Esta composta pelo planejamento do escopo, detalhamento do escopo, criar EAP, verificao do es-
copo e controle de mudanas do escopo.
Gerenciamento do Tempo do Projeto, descreve os processos necessrios para assegurar que o projeto ter-
mine dentro dos prazos previstos. Esta composta pela definio das atividades, sequenciamento das ativida-
des, estimativa da durao das atividades, planejamento dos recursos, desenvolvimento do cronograma e
controle do cronograma.
Gerenciamento do Custo do Projeto , descreve os processos necessrios para assegurar que o projeto seja
completado dentro do oramento previsto. Esta composta pela estimativa dos custos, oramento dos custos
e controle dos custos.
Gerenciamento da Qualidade do Projeto, descreve os processos necessrios para assegurar que as neces-
sidades que originaram o desenvolvimento do projeto sero satisfeitas. Esta composta pelo planejamento da
qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade.
Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto, descreve os processos necessrios para proporcionar a
melhor utilizao das pessoas envolvidas no projeto. Esta composta pelo planejamento de recursos huma-
nos, contratar e mobilizar a equipe, desenvolver a equipe e gerenciar as equipes.
Gerenciamento das Comunicaes do Projeto, descreve os processos necessrios para assegurar que a
gerao, captura, distribuio, armazenamento e pronta apresentao das informaes do projeto sejam feitas
de forma adequada e no tempo certo. Esta composta pelo planejamento das comunicaes, distribuio das
informaes, relatrio de desempenho e gerenciamento das partes interessadas.
Gerenciamento dos Riscos do Projeto, descreve os processos que dizem respeito identificao, anlise e
resposta a riscos do projeto. Esta composta pelo Planejamento do Gerenciamento de Risco, identificao dos
riscos, anlise qualitativa de riscos, anlise quantitativa de riscos, desenvolvimento das respostas aos riscos e
controle e monitorao de riscos.
Gerenciamento das Aquisies do Projeto, descreve os processos necessrios para a aquisio de merca-
dorias e servios fora da organizao que desenvolve o projeto. Esta composta pelo planejamento das aqui-
sies, preparao das aquisies, obteno de propostas, seleo de fornecedores, administrao dos con-
tratos e encerramento do contrato.
I03.1 - Processos dos Projetos

Os projetos so compostos de processos. Um processo uma srie de aes que geram um resultado.
Os projetos so compostos de processos. Um pro-

cesso uma srie de aes que geram um resulta-
do.
Os processos dos projetos so realizados por pessoas, e normalmente se enquadram em uma das duas categori-
as:
Processos do Gerenciamento de projetos se relacionam com a descrio e a organizao do trabalho

do projeto. Os processos de Gerenciamento de projetos, que so aplicveis maioria dos projetos, na
maioria das vezes, so descritos brevemente neste captulo. Uma descrio detalhada encontra-se do Ca-
ptulo 4 ao 12 do PMBOK 2008.
Processos orientado ao produto se relacionam com a especificao e a criao do produto do projeto.
Os processos orientados ao produto so definidos pelo ciclo de vida do projeto e variam de acordo com a
rea de aplicao.

Existe uma interao e uma sobreposio entre os processos do Gerenciamento de projetos e os pro-
cessos orientados a produto, durante todo o projeto. Por exemplo, o escopo do projeto no pode ser definido sem
algum conhecimento bsico de como o produto deve ser criado.
Esse diagrama ser intencionalmente repetido na adiante na seo - Gerenciamento de Integrao do Projeto.
I03.2 - Grupos de Processos

Os processos de Gerenciamento de projetos podem ser organizados em cinco grupos, cada um deles contendo um
ou mais processos:
Processo de Iniciao a fase inicial do projeto, quando uma determinada necessidade identificada e
transformada em um problema estruturado a ser resolvido por ele. Nessa fase, a misso e o objetivo do
projeto so definidos, bem como as melhores estratgias so identificadas e selecionadas.
Processo de Planejamento a fase responsvel por detalhar tudo aquilo que ser realizado pelo proje-
to, incluindo cronogramas, interdependncias entre atividades, alocao de recursos envolvidos, anlise de
custos, etc., para que, no final dessa fase, ele esteja suficientemente detalhado para ser executado sem di-
ficuldades e imprevistos. Nessa fase, os planos auxiliares de comunicao, qualidade, riscos, suprimentos
e recursos humanos tambm so
desenvolvidos.
Processo de Execuo a fa- GRUPOS DE PROCESSOS
se que materializa tudo aquilo
que foi planejado anteriormente. P R O C E SS O S CA R A C T E R S T I C A S
Qualquer erro cometido nas fases de INICIAO Reconhecer que um projeto ou fase deve come-
anteriores fica evidente durante
esse processo. Grande parte do
ar e se comprometer para execut-lo(a).
oramento e do esforo do proje- de PLANEJAMENTO Planejar e manter um esquema de trabalho
to consumida nessa fase. vivel para se atingir aqueles objetivos de neg-
Processo de Controle So as cios que determinaram a existncia do projeto.
atividades que acontecem para- de EXECUO Coordenar pessoas e outros recursos para reali-
lelamente a todas s fases do
projeto, com mais nfase no pla-
zar o plano.
nejamento operacional e na exe- de CONTROLE Assegurar que os objetivos do projeto esto
cuo do projeto. Tem como ob- sendo atingidos, atravs da monitorao e da
jetivo monitorar e controlar a- avaliao do seu progresso, tomando aes
quilo que est sendo realizado corretivas quando necessrias.
pelo projeto, de modo a acom-
panhar e, se necessrio, propor de ENCERRAMENTO Formalizar a aceitao do projeto ou fase e
aes corretivas e preventivas no encerrlo(a) de uma forma organizada.
menor espao de tempo possvel
quando existirem anormalidades.
O objetivo do controle compa-

rar o desempenho e produo realizada do projeto com a prevista pelo planejamento. O obje-
tivo do controle comparar o status atual do projeto com o status previsto pelo planejamento, tomando a-
es corretivas em caso de desvio.
Processo de Encerramento a fase quando a execuo dos trabalhos avaliada atravs de uma audi-
toria externa ou externa (terceiros), os livros e documentos do projeto so encerrados e todas as falhas o-
corridas durante o projeto so discutidas e analisadas para que erros similares no ocorram em novos pro-
jetos (aprendizado).
Os grupos de processos se ligam pelos resultados que produzem o resultado ou sada de um grupo torna-se
entrada para outro. Entre grupos de processos centrais, as ligaes so iterativas - o planejamento alimenta a exe-
cuo, no incio, com um plano do projeto documentado, fornecendo, a seguir, atualizaes ao plano, na medida
em que o projeto progride. Alm disso, os grupos de processos do Gerenciamento de projetos no so separados
ou descontnuos, nem acontecem umas nicas vezes durante todo o projeto; eles so formados por atividades que
se sobrepem, ocorrendo em intensidades variveis ao longo de cada fase do projeto.
A figura ao lado ilustra como os grupos de processos se sobrepem e variam dentro de uma fase.
Finalmente, as interaes dos grupos
tambm atravessam as fases, de tal forma
que o encerramento de uma fase
fornece uma entrada para o incio da
prxima. Por exemplo, a finalizao de uma
fase de design requer uma aceitao, pelo
cliente, do documento projetado. Ao
mesmo tempo, o documento de design define
a descrio do produto para a fase de
implementao subseqente. Esta
interao est ilustrada na
1
Figura a seguir .
A repetio dos processos de iniciao, no incio de cada fase, auxilia a manter o projeto focado nas necessidades
de negcio que justificaram a sua criao. Isto tambm ajuda a garantir que o projeto seja interrompido, caso tais
objetivos de negcio no mais existam, ou se o projeto tornou-se incapaz de satisfaz-los. as necessidades de
negcios so discutidas em maior detalhe na PMBOK 2008 PMI, no capitulo 05, em Iniciao.
Embora a figura anterior tenha sido desenhada considerando fases e processos distintos, num projeto real haver
muitas sobreposies. O processo de planejamento, por exemplo, deve no somente fornecer detalhes do trabalho
a ser feito, para assegurar a correta execuo da fase atual, como tambm fornecer alguma descrio preliminar
1
Importante observar que o nome correto do grupo de processo monitoramento e controle.

do trabalho a ser desenvolvido nas fases subseqentes. Este detalhamento progressivo freqente-
mente conhecido como planejamento por ondas sucessivas (em ingls rolling wave planning).
I03.3 - Interaes Entre os Processos

Num grupo de processos, os processos individuais so ligados por seus Dados de entradas e Resultados de sa-
das. Considerando-se estas ligaes, podemos descrever cada processo em termos de:
FERRAMENTAS
Entradas & Saidas
TCNICAS
Entradas documentos ou itens documentveis que influenciaro o processo.

Tcnicas e Ferramentas mecanismos aplicados aos Dados para criar os Resultados.
Sadas documentos ou itens documentveis resultantes do processo.
Os processos de Gerenciamento de projetos, que so comuns maioria dos projetos na maioria das reas de apli-
cao, esto listados aqui e descritos em detalhe em todas as PMBOK 2008 PMI, no captulo de 5 a 12. As inte-
raes entre os processos aqui ilustradas, so tambm tpicas na maioria dos projetos, na maioria das reas de
aplicao.

I03.3.1 - Processos de Iniciao
Iniciao (Ref. PMBOK 2008, PMI) obter o comprometimento da orga-
nizao para o incio da prxima fase do projeto. Nessa fase o projeto ga-
rante a documentao e o compromisso adequado para o inicio dos traba-
lhos do projeto.
I03.3.2 - Processos de Planejamento
O planejamento de fundamental impor-

tncia num projeto, porque executar um
projeto implica em realizar algo que no
tinha sido feito antes. Como conseqncia,
existem relativamente mais processos nes-
sa seo. Entretanto, o nmero de proces-
sos no significa que o Gerenciamento de
projetos principalmente planejamento a
quantidade de planejamento elaborada
deve estar de acordo com o escopo do
projeto e com a utilidade da informao
desenvolvida.
Os relacionamentos entre os processos de
planejamento so mostrados nas figuras a
seguir. Estes processos esto sujeitos a
freqentes interaes antes da complemen-
tao do plano. Por exemplo, se a data
inicialmente prevista para o trmino for ina-
ceitvel, os recursos do projeto, o custo, ou
mesmo o escopo podem necessitar de re-
definio. Alm disto, o planejamento no
uma cincia exata duas equipes distintas
podem gerar planos muito diferentes para o
mesmo projeto.
Alguns dos processos de planejamento tm
dependncias bem definidas, que fazem com que eles sejam executados essencialmente na mesma ordem, na
maioria dos projetos. Por exemplo, as atividades devem ser definidas antes do estabelecimento do seu cronograma
e custo. Estes processos de planejamento podem interagir vrias vezes durante qualquer fase de um projeto. Ante-
riormente eram definidos processos essenciais ou principais e facilitadores ou auxiliares. Essa classificao foi
alterada e agora TODOS os processos so relevantes e podem ser vistos na figura anterior.
I03.3.3 - Processos de Execuo

Os processos de execuo incluem os processos necessrios
para a garantia da execuo e de informaes para os controles
e re-panejamentos.

I03.3.4 - Processos de Controle
O desempenho do projeto deve ser medido regularmente para
identificar as variaes do plano. Estes desvios so analisa-
dos, dentro dos processos de controle, nas diversas reas de
conhecimento. Na medida em que so identificados desvios
significativos (aqueles que colocam em risco os objetivos do
projeto), realizam-se ajustes ao plano atravs da repetio dos
processos de planejamento que sejam adequados quele ca-
so. Por exemplo, ultrapassar a data de trmino de uma ativi-
dade, pode requerer ajustes nos recursos humanos, na neces-
sidade ou no de horas extras, ou no balanceamento entre o
oramento e os objetivos de prazo do projeto. Controlar tam-
bm inclui tomar aes corretivas, antecipando-se aos proble-
mas.
I03.3.5 Processos de Encerramento

Encerrar o projeto PMBOK 2008 PMI, no capitulo 04 gerar,
reunir e disseminar informaes para formalizar o trmino da fase
ou projeto.
Encerramento dos Contratos PMBOK 2008 PMI, no capitulo
12 completar e liquidar o contrato, incluindo a resoluo de
qualquer item pendente.

I03.4 - Adaptaes nas Interaes de Processos

Os processos identificados e as interaes ilustradas em I03.3 satisfazem os testes gerais de aceitao eles se
aplicam maioria dos projetos durante a maior parte do tempo. Entretanto, nem todos os processos sero neces-
srios, e nem todas as interaes se aplicam, em todos os projetos. Por exemplo:
Uma organizao que faz amplo uso da contratao de terceiros, pode explicitar exatamente onde , no
processo de planejamento, cada contratao deve ocorrer.
A ausncia de um processo no significa que ele no deve ser executado. A equipe de Gerenciamento
do projeto deve identificar e gerenciar todos os processos que so necessrios para assegurar o sucesso
do projeto.
Os projetos que so dependentes de recursos nicos (desenvolvimento de software comercial, biofarma-
cuticos,etc) podem definir papis e responsabilidades mesmo antes da detalhamento do escopo, uma vez
que o que pode ser feito depende dos recursos disponveis.
Alguns Resultados de processos podem ser predefinidos como restries. Por exemplo, a administrao
pode definir uma data de trmino fixa, em vez de permitir que ela seja determinada pelo processo de plane-
jamento.
Grandes projetos podem necessitar de maiores detalhes. Por exemplo, a identificao de riscos pode ser
subdividida para focalizar separadamente os riscos de custo, riscos de prazo, riscos tcnicos, e riscos de
qualidade.
Em subprojetos e projetos menores, gasta-se um pequeno esforo nos processos cujos Resultados j te-
nham sido definidos ao nvel do projeto ( por exemplo, um subcontratado pode ignorar os riscos explicita-
mente assumidos pelo contratante) ou nos processos que tenham apenas uma utilidade marginal (pode
no existir um plano de comunicao formal para um projeto de quatro pessoas).
Quando h a necessidade de se fazer uma mudana, esta deve ser identificada com clareza, avaliada cuidadosa-
mente, e efetivamente gerenciada.
I03.5 - Material de Apoio

I03.5.1 - Problemas Freqentes em Projetos
Efetividade limitada
Por falta de controle de qualidade
Produzem sistemas com qualidade aqum dos requisitos exigidos
Resultados no relacionados com as necessidades reais
Preocupao excessiva dos participantes do projeto com a soluo do problema do ponto de vista tc-
nico
Sistema resultante desvinculado dos objetivos que se pretendia atingir
Isso ocorre por falta de:
uma definio clara do problema
controle e avaliao convenientes
Atrasos srios nos cronogramas
Por falta de conveniente de controle de progresso
Podem ocorrer atrasos nos projetos, muitas vezes tornando-os obsoletos
Custos excessivos
Por falta de uma estrutura adequada de estimativa e controle de custos
Projeto costumam superar, em muito, seus oramentos iniciais
M direo
Por falta de inexistncia de um sistema de informaes conveniente
O gerente de projetos no dispe, em tempo til, dos dados necessrios s aes requeridas ao an-
damento das atividades

I03.5.2 - Principais Fatores que Levam um Projeto a Falhar
Subestimar a complexidade do projeto

Insuficincia de acesso s informaes
No integrao entre elementos-chave
Falta de medidas de controle de projetos
Mudanas constantes de requisitos
Estratgia de implementao insuficiente
Uso de software de gerenciamento de projetos como se fosse a soluo
Diferentes expectativas entre contratante e fornecedor
No uso de atitude do tipo de negociao ganha-ganha
Falta de liderana, comprometimento e patrocnio dos membros da equipe
No viso de oportunidade de novos negcios ou projetos - sucessivas expanses do mesmo projeto indefini-
damente ou por mais tempo do que o necessrio
I03.5.3 - Estatsticas sobre Projetos que Falham
Mais de 30% dos projetos so cancelados antes de serem completados

Mais de 70% dos projetos falham na entrega das funcionalidades esperadas
Em mdia:
estouro de oramento em mais de 189%
extrapolamento de 222% em relao ao cronograma previsto
Os seguintes fatores ajudam:
Falta de informaes dos usurios - 12,8%
Requisitos / especificaes incompletos -12,3%
Ausncia de Gerenciamento de mudanas e especificaes - 11,8%
I03.5.4 - Requisitos Para um Projeto Bem Sucedido
Conjunto claro de produtos (entregveis) e metas bem claras.

Identificou-se os produtos e as datas esperadas para as suas entregas?
Existe um patrocinador? que realmente deseja que o projeto seja realizado?
As pessoas e os recursos financeiros esto disponveis?
Forte liderana na conduo do projeto
seleo da pessoa certa p/ gerente
gerente com apoio do patrocinador e dos principais envolvidos
Gerente com experincia anterior em projetos de magnitude similar
Na dimenso de pessoas, so importantes:
habilidades
experincia
conhecimento
atitude
Na dimenso de mtodos, so importantes:
metodologia
ferramentas
uso de tcnicas e instrumentos de gerenciamento de projetos
Na dimenso da estrutura da organizao, so importantes:
as polticas
a maturidade em Gerenciamento de projetos
importncia dada aos gerentes de projetos (salrios, incentivos, treinamentos, etc.)
I03.5.5 Principais Agentes e seus Papis
Patrocinador
O patrocinador inicia um projeto, refora a autoridade na equipe e, nela, o membro mais graduado.
Papis:
Garantir que o projeto realmente relevante para a empresa;

Ajudar a estabelecer objetivos e limites;
Agir como figura de destaque, ou seja, ser o referencial;
Fornecer recursos para o projeto.
Gerente de Projeto
O gerente de projeto responsvel por atingir os objetivos do projeto e pela liderana da equipe.
Papis:
Produz um plano de ao detalhado;
Motivar e organizar a equipe do projeto;
Monitorar a evoluo do trabalho; e
Comunicar informaes do projeto a apoiadores e a outros interessados.
Membro-Chave
Um membro-chave do projeto aquele que d assistncia ao gerente e fornece a quantidade de conheci-
mento necessrio.
Papis:
D valiosa contribuio: estuda a viabilidade do projeto e ajuda em seu planejamento;
Oferece "expertise" tcnica quando preciso; e
responsvel pelo encerramento do projeto no prazo e dentro do oramento.
Membro
Um membro uma pessoa que, em tempo integral ou no, executa tarefas para o andamento do projeto.
Papis:
Executa atividades segundo foram descritas no plano do projeto; e
Desempenha papel especializado se envolvido como consultor ou como algum s necessrio em
parte do projeto.
Interessado
Diz-se interessado qualquer outra pessoa beneficiria do resultado do projeto ou que possa ser afetada por
ele.
Papis:
Contribuir em vrias etapas do planejamento, fornecendo "feedback";
Pode ser envolvido apenas eventualmente; e
Pode no ser interessado em todo o projeto, mas apenas em partes especficas dele.
Fornecedor
aquele que fornece materiais, produtos ou servios necessrios para o andamento do projeto.
Papis:
Pode envolver-se bastante no projeto e dar-lhe forte apoio; e
Entrega os suprimentos no prazo e fornece servios ou bens a preo fixo, combinado no incio como
gerente do projeto.
I04 - Gerenciamento de Integrao do Projeto
I04.1 - Fundamentos da INTEGRAO

Conceitualmente a INTEGRAO inclui um conjunto de processos exigidos para assegurar que os vrios elemen-
tos do projeto esto apropriadamente coordenados.

Os processos de gerenciamento de integrao so por natureza integrativos. O gerenciamento de inte-
grao do projeto envolve equilibrar os objetivos e alternativas concorrentes, a fim de atender ou superar as neces-
sidades dos interessados (stakeholders), abordando os processos de elaborao do plano do projeto, a execuo
do plano do projeto e controle integrado de alteraes.
Estes trs processos no somente interagem entre si, como tambm com os processos das demais reas de co-
nhecimento.
Vale a pena ressaltar que, de acordo com a viso do PMI, a integrao ocorre tambm em outras reas, por exem-
plo, o escopo do projeto e o escopo do produto precisam ser integrados, o trabalho do projeto necessita ser inte-
grado com outros trabalhos da organizao, e produtos e vrias caractersticas tcnicas necessitam integrao.
Para melhor entendimento desta rea de conhecimento, vale a pena recordar alguns conceitos como definies de
gerenciamento de projetos e as reas de conhecimento, j apresentadas anteriormente.
I04.1.1 - Definio de Gerenciamento de Projetos:

O gerenciamento de projetos aplicao de conhecimento, habilidades, Tcnicas e Ferramentas s suas ativida-
des para atender os requisitos do projeto. Alm de envolver demandas que concorrem por escopo, tempo, custo,
risco e qualidade; partes interessadas (stakeholders) com diferentes necessidades e expectativas e requisitos.
O gerenciamento de projetos compreende cinco grupos de processos:
1. Processos de iniciao: reconhecer que um projeto ou uma fase deve comear e se comprometer a realiz-
lo.
2. Processos de planejamento: construir e manter um esquema operacional para alcanar os objetivos que o
projeto estiver comprometido em atender.
3. Processos de execuo: coordenar
recursos para executar o plano.
4. Processos de controle: assegurar
que os objetivos do projeto esto
sendo atingidos, atravs da
monitorao e medio do
progresso, de modo a permitir
aes corretivas, caso necessrio.
5. Processos de encerramento: forma-
lizar a aceitao do projeto ou da
fase , encerrando-o (a) de forma
organizada.
I04.1.2 - reas de Conhecimento:
O Gerenciamento de Integrao do projeto , trata-se de uma das nove reas de conhecimento de Gerenciamento
de projetos apresentado no PMBOK 2008 - PMI, o qual tm a responsabilidade de coordenar a interao entre os
processos das demais reas de conhecimento.
As reas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos, como o prprio nome diz, descrevem os conhecimentos
e prticas em Gerenciamento de projetos em termos dos processos que as compem, e foram apresentadas ante-
riormente.

I04.2 - Integrao entre as reas de Conhecimento

Como j abordado as reas de conhecimento so compostas de processos que por si s no caminham indepen-
dentemente. Isto , existe uma integrao intrnseca entre os processos que compem tais reas. Esse conceito
ratifica o que se diz : os processos de gerenciamento de integrao so por natureza integrativos.
Uma falha na integrao desses processos comprometer o sucesso do projeto, uma vez que o resultado de um
processo se traduz nos Dados de outro(s), assim como uma corrente, os elos tm que estar bem integrados para
que a corrente exista e
possa atender o seu pro-
psito.
A integrao fundamen-
tal para manter a cadncia
dos processos de gerenci-
amento de projetos. E
para tal, vale a pena res-
saltar a importncia de
algumas habilidades ge-
rais do gerente de projeto,
tais como: liderana, co-
municao e negociao,
as quais facilitam na coor-
denao de tais proces-
sos.
importante observar que
fundamentalmente os Re-
sultados dos processos -
sadas, transformam-se
em entradas de outros,
caracterizando o fenme-
no da integrao. Deve-se
ressaltar que tal integra-
o ocorre durante todo o
ciclo de vida de um proje-
to. Este fato pode ser mais
bem observado na tabela
a seguir, retirada do PM-
BOK 2004, a qual apre-
senta cada processo em
relao ao seu grupo de
ao ou fase do projeto.
Indica como os processos
de Gerenciamento de pro-
jeto se encaixam tanto nos
grupos de processos de
Gerenciamento de projeto
quanto nas reas de co-
nhecimento de Gerencia-
mento de projeto.

I04.3 - Gerenciamento de Integrao do Projeto

O Gerenciamento de Integrao do Projeto inclui os processos requeridos para assegurar que os diversos elemen-
tos do projeto esto adequadamente coordenados. responsvel tambm pela criao e manuteno dos trs
documentos principais do projeto:
Termo de abertura do projeto - que autoriza formalmente o projeto.

Identificar as Partes Interessadas - que determina quem efetivamente est envolvido no projeto, e seu grau
de interesse.
Plano de gerenciamento do projeto - que determina como o trabalho ser realizado.
I04.3.1 Termo de Abertura do Projeto
O Termo de Abertura do Projeto o primeiro documento produzido e d origem bsica ao projeto em si. Por isso
na rea de conhecimento interao, dentro das melhores praticas, temos um processo especifico para o seu de-
senvolvimento.
No registro do Termo de Abertura do Projeto encontramos:
Requisitos que satisfazem as necessidades, desejos e expectativas do cliente.
Patrocinador e de outras partes interessadas
Necessidades de negcios, descrio de alto nvel do projeto ou requisitos do produto para o qual o projeto
realizado
Objetivo ou justificativa do projeto
Gerente de projetos designado e nvel de autoridade atribuda
Cronograma de marcos sumarizado
Influncia das partes interessadas
Organizaes funcionais e sua participao
Premissas organizacionais, ambientais e externas
Restries organizacionais, ambientais e externas
Caso de negcios justificando o projeto, incluindo o retorno sobre o investimento
Oramento sumarizado.
I04.3.2 Matriz de Acompanhamento dos Envolvidos.
A Identificao dos envolvidos do projeto resulta na lista

de envolvidos e uma das tcnicas que utilizada para
analise a montagem de uma matriz de Autoridade x Inte-
resse. Dessa tcnica podemos classificar os envolvidos e
como eles devem ser tratados pelo gestor. Dependendo
do grau de interesse e do nvel de autoridade que exercem
especificamente sobre o projeto podemos classific-los em
quatro quadrantes bsicos, e da tomar a atitude mais
adequada para sua gesto.
[S]CIM manter satisfeitos com os resultados;

S[C]IM manter por perto;
SC[I]M manter informado;
SCI[M] simplesmente acompanhar;
Ao lado temos um diagrama de aes para com os envol-

vidos dependendo dos resultados que eles apresentam
nos eixos: x e y.

I04.3.3 - Plano de gerenciamento do projeto
O PLANO DE PROJETO um documento consistente, coerente, formal, aprovado, usado para gerenciar a execu-
o do projeto, bem como o controle do projeto . O processo de elaborao do Plano do Projeto utiliza os Resulta-
dos dos outros processos para criar, incluindo planejamento estratgico. Este processo quase sempre se repete
vrias vezes. Tal plano de projeto pode sofrer mudanas com o tempo, desde que a mesma seja controlada.
Resumidamente, o Plano de Projeto deve conter no mnimo:
- Plano de Gerenciamento do escopo

- Plano de Gerenciamento do cronograma
- Plano de Gerenciamento de Custos
- Plano de Gerenciamento da Qualidade
- Plano de Gerenciamento de pessoal
- Plano de Gerenciamento das Comunicaes
- Plano de Gerenciamento de Riscos e o Registro de riscos
- Plano de Gerenciamento das Aquisies
- Plano de Melhorias no Processo
- Lista de marcos do projeto
- Calendrio de recurso
- Linha de base do cronograma, dos custos e da qualidade
A maior parte do contedo de um Plano de Projeto refere-se os Resultados dos processos das reas de conheci-
mento, caracterizando assim a INTEGRAO DO PROJETO.
I05 - Suplemento - reas de Conhecimento PMI

I05.1 Introduo
Dentre as 9 reas existentes no corpo de conhecimento elaborado pelo PMI, estaremos abordando
aqui as mais criticas. Elas so definidas com base e essncia de um controle e monitoramento eficaz
de projeto:
Escopo
Tempo
Custo
As outras reas so tambm importante e so contempladas a medida em que aumenta o grau de ma-
turidade de uma organizao e sua equipe.
I05.2 - Gerenciamento do Escopo do Projeto

O Gerenciamento do Escopo do projeto inclui os
processos necessrios para garantir que o projeto
inclua todo o trabalho necessrio, e somente ele, para
terminar o projeto com sucesso.

Escopo na Definio de Projeto
Antes de discorrer sobre o Gerenciamento de escopo, o termo escopo deve ficar bem claro e livre de dvidas. Para
que isto seja possvel, entenda novamente a definio de um projeto:
Estendendo esse conceito: Projeto um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma seqn-
cia clara e lgica de eventos, com incio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro, definido e
nico, sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros pr-definidos de tempo, custo, recursos en-
volvidos e qualidade.
um objetivo claro, definido e nico Com estes termos, a definio de projeto referencia que o escopo do projeto
deve estar suficientemente especificado e divulgado a todos os participantes de forma que tenda a zero a possibili-
dade de dvidas quanto ao seu objetivo. importante que o escopo seja de conhecimento de todos, esteja dispo-
nvel para consulta e esteja formalmente escrito de forma que todos os envolvidos percebam a mesma coisa. Dife-
rentes vises do mesmo escopo geralmente apontam para uma necessidade de melhora na descrio do mesmo.
Quanto mais detalhado o escopo, menor a chance de o projeto engrossar a estatstica de que mais de 80% dos
problemas em projetos advm de problemas com escopo. Esses dados vm do Estudo de Benchmarkiing em
Gesto de Projetos 2003 a 2008 PMIRIO.
Escopo todo o trabalho, e somente o trabalho, necessrio para que o produto ou servio objetivo do projeto seja
entregue ao seu final.
Trabalhar em atividades que no fazem parte do conjunto de atividades que ao final do projeto gerar o produto ou
servio objetivado, estar trabalhando fora do escopo, trabalhando alm do que o projeto necessita, muitas vezes
desperdiando tempo e dinheiro.
Um escopo bem definido, de conhecimento de todos e aprovado pelo cliente, proporciona melhores condies para
atender as expectativas deste mesmo cliente, de forma que o andamento do projeto prossiga aderente com o que o
cliente espera obter ao final do projeto (fitness to use) .
A compreenso da importncia desta rea de conhecimento proporcionar as condies necessrias para se con-
tinuar na eterna busca dos gerentes de projetos:
Fazer Melhor, Mais Rpido, Com Qualidade e no Menor Custo
Escopo do Produto ou Escopo do Projeto ?

O termo escopo utilizado de duas formas:
Escopo do Escopo do produto so as caractersticas funcionais do produto ou servio. So os atributos do

Produto produto ou servio resultantes da execuo do plano do projeto. A sua concluso medida
contra a especificao de requisitos do produto
Escopo do Escopo do projeto todo o trabalho que deve ser realizado com a finalidade de fornecer um
Projeto produto ou servio com os aspectos e funcionalidades especificadas. A sua concluso medi-
da contra o plano do projeto.
Gerenciamento de Escopo e o Gerenciamento de Projetos
Dentre as nove reas de conhecimento encontradas no PMBOK Copyright 2008 PMI, o Gerenciamento do Esco-
po do Projeto a rea que abrange os processos requeridos para garantir que o projeto inclua todo o trabalho ne-
cessrio, e somente o trabalho necessrio, para complementar de forma bem sucedida o projeto. A fundamental
preocupao desta rea de conhecimento est em definir e controlar o que est e o que no est includo no proje-
to. Os principais processos do Gerenciamento do escopo do projeto, que so detalhados no captulo 5 do PMBOK
Copyright 2008 PMI, so:
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO

Iniciao Planejamento Execuo Controle Encerramento
Coletar os Requisitos Verificar o Escopo
Definir o Escopo Controlar as Alteraes do Escopo
Criar a EAP

Coletar os Requisitos descreve como a equipe ir adquirir e documentar os requisitos e caracterisitias

dos participantes do projeto, como isso interfere no escopo do projeto.
Definir o escopo subdividir os principais subprodutos do projeto, constantes da declarao formal do es-
copo, em componentes menores, de mais fcil gerenciamento.
Criar a EAP - decomposio hierrquica orientada aos produtos que ao serem produzidos, atingem os ob-
jetivos do projeto e criar as entregas necessrias. possvel agendar, estimar custos, monitorar e controlar
o trabalho planejado contido nos componentes de nvel mais baixo da EAP, denominados pacotes de tra-
balho.
Verificar o Escopo formalizar a aprovao do escopo do projeto.
Controlar as Alteraes do Escopo controlar as mudanas no escopo do projeto.
A concluso do escopo do projeto medida em relao ao plano do projeto, enquanto a concluso

do escopo do produto medida em relao aos requisitos do produto. Ambos os tipos de gerencia-
mento de escopo devem ser bem integrados para garantir que o trabalho do projeto resulte na entre-
ga do produto especificado.
Detalhes do Gerenciamento de Escopo

Os grupos de processos que compem esta rea de conhecimento esto ligados atravs dos resulta-
dos que produzem. As Sadas de um processo so as Entradas de entrada para outros processos,
onde a fluidez na troca de informaes motor que impulsiona a integrao entre as reas de conhe-
cimento do Gerenciamento de projetos. Focando nestas ligaes, cada processo pode ser mais bem
descrito e estudado segundo as caractersticas das Entradas, Tcnicas e Ferramentas e Sadas.
Entradas Documentos ou itens documentveis que sofrero algum tipo de ao

no processo.
Tcnicas e Mecanismos aplicados aos Dados responsveis pela gerao dos Re-
Ferramentas sultados. o agente que quando utilizado possibilita a gerao dos
Resultados do processo.
Sadas Documentos ou itens documentveis que so o resultado do proces-
so.

Referncia: PMBOK Copyright 2008 PMI

I05.2.1 Processo de Coletar os Requisitos do Projeto

Como j foi discutido anteriormente e pelos resultados da prpria pesquisa promovida pelo PMIRIO pode-se dizer
que o gerenciamento do escopo tem influncia direta no sucesso do projeto, assim como o atendimento aos de-
senjos e necessidades (requisitos) dos envolvidos. A causa dos retrabalhos e problemas de cronograma podem
ser facilmente mapeados e freqentemente apontam uma baixa definio de escopo como causa principal, assim
como o mapeamento dos requisitos de gerenciamento do projeto e do produto do projeto. Quanto maior o detalha-
mento do escopo do projeto, quanto mais crtico e quanto maiores forem as dificuldades para o levantamento de
informaes, mais cuidados no gerenciamento do escopo so necessrios.
Esse processo o processo onde a equipe do projeto documenta formalmente os requisitos que caracterizam mais
que desejos, o sucesso do projeto. O Plano de Gerenciamento do Escopo, contm informaes sobre como a e-
quipe do projeto ir processar essa pesquisa, definir o escopo do projeto, desenvolver a declarao do escopo
detalhada, criar a estrutura analtica do projeto, verificar o escopo do projeto e controlar o escopo do projeto.
ENTRADAS DO PROCESSO
1 Termo de Abertura do Projeto Documento gerado pelo processo de iniciao anteriormente apresenta-
do.
2 Plano de Gerenciamento do Projeto Documento gerado pelo processo de iniciao anteriormente apre-
sentado.
3 Matriz de Acompanhamento dos Envolvidos o primeiro processo de gesto de comunicao proposto
pelo PMBOK 2008
FERRAMENTAS E TCNICAS UTILIZADAS PELO PROCESSO
1 Entrevistas
As entrevistas talvez sejam o meio mais rpido para atingir os primeiros objetivos, mas de qualquer forma
devem ser refinadas em seus resultados por workshops dirigidos. A tcnica valida, mas traz de certa forma
um tom um tanto informal ao trabalho. O uso de atas de reunio deve ser uma prtica para validar e docu-
mentar os resultados.
2 Workshops dirigidos
So sees de trabalho focadas que trazem os temas principais aos envolvidos atravessando as estruturas
organizadas funcional emente. Essa tcnica considera um das tcnicas preliminares para que definam os
requisitos dos produtos e as diferenas que podem existir entre os envolvidos. Essa tcnica pela sua condu-
o pode aumentar a confiana do grupo acertando as principais diferenas. Aumenta o nvel da comunica-
o e do consenso.
3 Tcnicas de deciso de Grupo

Vrios tipos de tcnicas so usadas para tomada de deciso dentro de um grupo:
Brainstorming;
Tcnica de Grupamento Nominal extenso do anterior com uma votao para priorizar as i-
dias mais teis;
Delphi especialistas respondem questionrios com feedbacks para colecionar requisitos e
enviadas apenas a um observador annimo;
Mapeamento de Idias as idias so consolidadas em um mapa nico;
Diagrama de afinidade as idias so ordenadas em grupos para analise e reviso
4 Alcanar deciso de grupo

Tcnica que prev como resultado a deciso
Unanimidade todos devem concordar para chegar a deciso;
Maioria mais que 50% decidem pelo grupo
Pluralidade o maior dos grupos dentro do grupo decide pela maioria

Arbitrariedade: algum com a devida autonomia decide pelo grupo.
4 Questionrios e Pesquisas
Quando o pblico grande a melhor forma de coletar informaes de um publico grande, pelas respostas e
pela analise estatstica apropriada.
5 Anlise de observaes
Quando h dificuldade em se expressar pelos envolvidos, ou limitaes outras sempre possvel colocar um
observador ou participante dentro do processo para mapear os requisitos pelo que v, eliminando assim os
problemas e duvidas que possam existir.
6 Prottipos
A criao de prottipo, ou modelos do produto real, podem ser teis por fornecer aos envolvidos uma condi-
o de experimentao com algo tangvel para a definio de requisitos de construo e operao. Esses
prottipos podem ser reais ou virtuais.
SADAS DO PROCESSO
1 Documentao dos Requisitos do Projeto

Conjunto de documentos que devem registrar os requisitos detectados pelo processo, ainda no que todos
mas a maioria significativa deles. Uma melhor aproximao e detalhamento podem acontecer ao longo do
planejamento do projeto.
2 Plano de Administrao dos Requisitos do Projeto

A forma de como esses requisitos sero acompanhados e controlados nos seus atributos de definio.
3 Matriz de Acompanhamento dos Requisitos do Projeto

Matriz que apresenta os requisitos, ligando-os as suas origens e anotando o seu atendimento ou recusa ao
longo do ciclo de vida do projeto.
I05.2.2 Processo de Definio do Escopo

A declarao do escopo do projeto o documento resultante do esforo do detalhamento do escopo preliminar do
projeto apresentado no momento de sua criao. Durante o planejamento, o escopo do projeto definido e descri-
to mais especificamente porque o conhecimento das informaes que compem o escopo do projeto so progres-
sivamente descobertas e documentadas. Necessidades, desejos e expectativas das partes interessadas so anali-
sados convertidos em requisitos. As premissas e restries identificadas inicialmente com da organizao ou exter-
nas so agora mais detalhadamente analisadas e enriquecidas com as do prprio projeto. importante que duran-
te este processo estejam envolvidos todos os principais participantes do projeto, em todos os nveis, desde o dono
ou patrocinador do projeto, passando por consultores, subcontratados, terceirizados e fornecedores.
1 Fatores Ambientais da Empresa

Os fatores ambientais da empresa so as informaes que auxiliam a determinar se o escopo do projeto
grande ou pequeno, crtico ou rotineiro e se o projeto necessitar de mais ou menos esforo para o gerenci-
amento do seu escopo. Levam em conta itens como a cultura da organizao (um projeto grande ou pe-
queno dependendo dos olhos de quem julga), infra-estrutura, recursos humanos, polticas de pessoal, ferra-
mentas e condies de mercado. O conhecimento desses fatores muito importante para a conduo dos
trabalhos neste processo.
Cultura e estrutura organizacional ou da empresa

Normas governamentais ou do setor (por exemplo, regulamentos de agncias reguladoras, normas de
produtos, padres de qualidade e padres de mo-deobra)
Infra-estrutura (por exemplo, equipamentos e instalaes existentes)

Recursos humanos existentes (por exemplo, habilidades, disciplinas e conhecimento, como
projeto, desenvolvimento, departamento jurdico, contratao e compras)
Administrao de pessoal (por exemplo, diretrizes de contratao e demisso, anlises de desempenho
dos funcionrios e registros de treinamento)
Sistema de autorizao do trabalho da empresa
Condies do mercado
Tolerncia a risco das partes interessadas
Bancos de dados comerciais (por exemplo, dados padronizados de estimativa de custos, informaes
sobre estudos de risco do setor e bancos de dados de riscos)
Sistemas de informaes do gerenciamento de projetos (por exemplo, um conjunto e ferramentas auto-
matizadas, como uma ferramenta de software para elaborao de cronogramas, um sistema de gerenci-
amento de configurao, um sistema de coleta e distribuio de informaes ou interfaces Web para ou-
tros sistemas on-line automatizados).
2 Ativos de Processos Organizacionais

Os ativos de processos organizacionais so os elementos de registro e conhecimento da organizao. As li-
es aprendidas que registradas definem as polticas, procedimentos e diretrizes formais e informais. Os ati-
vos de interesse especial para o planejamento do escopo do projeto podem incluir:
Polticas Organizacionais padro, poltica de segurana e sade e poltica de gerenciamento de pro-
jetos, ciclos de vida padro do produto e do projeto, e polticas e procedimentos de qualidade .
Informaes histricas sobre projetos anteriores, muitas vezes armazenados em banco de dados.
Estas informaes podem ajudar no encontro do melhor balano entre detalhamento e esforo de
gerenciamento.
3 Termo de abertura do projeto
4 Requisitos do Projeto
5 Plano de gerenciamento do escopo do projeto
6 Solicitaes de mudanas aprovadas

As solicitaes de mudana aprovadas podem trazer como conseqncia uma alterao no escopo do proje-
to, no cronograma do projeto, nos custos estimados ou na qualidade do projeto. Estas alteraes podem re-
fletir aumentos ou diminuies do escopo do projeto. As mudanas so usualmente identificadas e aprova-
das enquanto o trabalho do projeto est em andamento.
1 - Anlise de produtos
A anlise do produto fundamental pois a tcnica que proporciona o entendimento do produto que resulta-
r no detalhamento do mesmo. Para cada tipo de projeto (construo, desenvolvimento de sistema, reorga-
nizao organizacional,...) um ou mais mtodos j so usualmente aceitos para transformar os objetivos do
projeto em requisitos e entregas tangveis. Decomposio do produto, anlise de sistemas, engenharia de
sistemas, engenharia de valor, anlise de valor e anlise funcional so algumas das muitas tcnicas que po-
dem ser aplicadas para um melhor entendimento do escopo do produto e do projeto.
2 Identificao de alternativas
A identificao de alternativas uma tcnica usada para gerar diferentes abordagens
para a execuo e realizao do trabalho de um projeto. Frequentemente a equipe do projeto percebe que a
identificao de alternativas proporciona melhores escolhas para o projeto. Diversas tcnicas de identificao
de diferentes vises esto disponveis para utilizao. Algumas comumente utilizadas so:
Brainstorming: Mtodo criativo de identificao de alternativas na qual de 4-12 pessoas so reuni-
das, tomam conhecimento de um aspecto do projeto que serve de ponto de partida para a gerao
de diferentes abordagens e, cada uma por vez, explicita sua viso sobre o tema. A idia principal a
gerao de muitas abordagens e, para que isto ocorra, nenhuma das idias explicitadas deve sofrer
qualquer tipo de crtica ou rejeio, uma vez que o interlocutor participante no deve ter sua capaci-
dade criativa diminuda. As idias geradas devem ser documentadas para posterior anlise.
Pensamento Lateral: Mtodo mencionado por Edward de Bono em sua obra Serious Creativity, ba-
seia-se na procura pela resoluo de problemas de maneira no ortodoxa, utilizando mtodos aparen-
temente ilgicos. Foi criado a partir de consideraes sobre como os seres humanos podem, atravs
de percepes criativas, gerarem alternativas que os computadores, com suas lgicas maravilhosas,

no conseguiam. Das vrias tcnicas envolvendo o pensamento lateral, podemos destacar a
provocao aos integrantes da equipe, para faz-los sair da linha natural de pensamento lgico e o
questionamento dos paradigmas do projeto, que envolve analisar diversos elementos que com-
pem um cenrio do projeto.
3 Opinio Especializada
O conhecimento necessrio para a formalizao do detalhamento do escopo do projeto pode envol-
ver competncias ausentes na equipe do projeto, de forma que cada projeto pode, ou no, necessi-
tar a presena de especialistas para serem utilizados durante o desenvolvimento da declarao do
escopo detalhada do projeto.
4 Anlise das Partes Interessadas

A anlise das partes interessadas identifica a influncia e os interesses das diversas partes interes-
sadas envolvidas no projeto e documenta suas necessidades, desejos e expectativas. Esta anlise
ento seleciona, prioriza e quantifica as necessidades, desejos e expectativas de forma a criar in-
formaes essenciais sobre os requisitos do projeto, suas importncias e relevncias.
SADAS DO PROCESSO
1 Declarao do escopo do projeto

A declarao do escopo do projeto o documento que, em detalhes, descreve as entregas do projeto e o
trabalho necessrio para criar essas entregas, sendo a documentao que servir de base para tomada de
decises futuras no projeto e para confirmar ou desenvolver um entendimento comum do escopo entre os
principais interessados (stakeholders). Um planejamento mais detalhado do projeto inclui o esforo necess-
rio para a criao deste documento, que orienta o trabalho da equipe do projeto durante a execuo e forne-
ce a linha de base para avaliar solicitaes de mudanas ou trabalho adicional e verificar se esto contidos
dentro ou fora (excluses especficas) dos limites do escopo do projeto.
A declarao do escopo detalhada do projeto inclui, direta ou indiretamente (referenciando outros documen-
tos) as seguintes informaes:
Objetivos do projeto. Descobrir os objetivos do projeto pode ser uma das atividades mais capciosas
do gerenciamento do projeto, pois no existem maneiras claras de faz-lo e a formalizao dos mes-
mos, com a descrio detalhada de cada objetivo, envolve mais percepo e experincia que metodo-
logia. A identificao dos objetivos de um projeto comumente passa pela identificao dos benefcios
que o projeto proporcionar para a organizao, a identificao do que o projeto far para suportar es-
tes benefcios e quais os critrios que sero medidos para assegurar o atingimento destes objetivos. O
sucesso do projeto envolve satisfazer os objetivos identificados, que podem ser tcnicos, de negcios,
custo, cronograma e qualidade. Os objetivos do projeto devem possuir metas (de custo, cronograma,
qualidade,...), possuir atributos (como custo), uma mtrica (como R$ Reais) e um valor absoluto ou re-
lativo.
Descrio do escopo do produto. Descreve as caractersticas do produto ou servio resultante do
projeto. A descrio do escopo do produto deve conter uma lista extensa com todas as caractersticas
deste produto. Caso os requisitos sejam muito extensos, estes podem compreender documento a par-
te e ser referenciado pela declarao do Escopo do projeto. Lembrar que a falta de especificao sig-
nifica dvida na execuo e no aceite do produto resultante do projeto ou resulta na entrega de um
produto que no satisfaz o cliente do projeto. Essas caractersticas tero normalmente menos detalhes
nas fases iniciais e mais detalhes nas fases posteriores, conforme as caractersticas do produto forem
progressivamente elaboradas. Embora de contedo e forma diferentes, as caractersticas do produto
aqui descritas devem conter informaes suficientes e serem descritas com a clareza necessria para
para dar suporte a execuo do projeto.
Requisitos do projeto. Descreve as condies ou capacidades que devem ser atendidas ou possu-
das pelas entregas do projeto para satisfazer um contrato, norma, objetivos e especificaes. Os re-
quisitos normalmente representam as necessidades, desejos e expectativas explicitadas pelas partes
interessadas.
Limites do projeto. Descries sobre o escopo que est includo no projeto e descries explcitas
sobre o que est fora do escopo (excluses especficas).
Entregas do projeto. As entregas incluem tanto as sadas que compem o produto ou servio do pro-
jeto, como resultados auxiliares, como documentao e relatrios de gerenciamento de projetos. De-

pendendo da declarao do escopo do projeto, as entregas podem ser descritas de forma
sumarizada ou detalhada.
Critrios de aceitao de produtos. Descreve o processo e os critrios para aceitar os produtos ter-
minados, de forma que os mesmos no sejam definidos no momento da execuo do projeto.
Restries do projeto. Lista e descreve as restries, que so fatores que limitaro as opes da
equipe do projeto, referentes ao escopo do projeto. Quando um projeto desenvolvido sob contrato,
as clusulas contratuais sero geralmente restries. Importante no conceito de Restrio: Uma restri-
o encarada como uma verdade intransponvel, da qual o projeto no poder fugir e cujo gerente de
projetos deve perceber os impactos que trazem para o projeto como um todo.
Premissas do projeto. As premissas so hipteses assumidas para com o projeto. No so verdades
absolutas. Uma premissa pode se mostrar certa ou errada, dada sua principal caracterstica que a
incerteza de seu comportamento. Na declarao do escopo do projeto, so listadas as premissas as-
sociadas ao escopo do projeto e os impactos associados a ela. Durante o planejamento a equipe do
projeto identifica, documenta e valida as permissas. As premissas so progressivamente descobertas,
e frequente existir na declarao do escopo do projeto mais premissas documentadas do que as que
foram documentadas nas fases iniciais do projeto.
Organizao inicial do projeto. So identificados os membros da equipe do projeto e as partes inte-
ressadas. A organizao do projeto tambm documentada.
Riscos iniciais definidos. Identifica os riscos conhecidos e que foram identificados nas fases iniciais
do projeto. Frequentemente na declarao de escopo so encontradas referncias para os documen-
tos que so responsveis pelo controle dos riscos do projeto.
Marcos do cronograma. O cliente ou a organizao executora podem identificar marcos e colocar da-
tas impostas nesses marcos do cronograma. Essas datas podem ser consideradas como restries do
cronograma e so colocadas na declarao de escopo para fins informacionais apenas. Frequente-
mente na declarao de escopo so encontradas referncias para os documentos que so respons-
veis pelo controle cronolgico do projeto.
Limitao de fundos. Descreve qualquer limitao dos recursos financeiros do projeto, uma limitao
do valor total ou uma limitao imposta em prazos especificados (marcos de limitaes de recursos).
Estimativa de custos. A declarao do escopo do projeto, por ser documento dos mais importantes
do gerenciamento do projeto, por vezes pode ter incluso em seu contedo informaes referentes as
estimativas de custo do projeto. Frequentemente estas informaes so estimativas e na declarao
do escopo tem uma referncia para o documento que trata detalhamente do custo do projeto. Para
projetos de informtica, a estimativa de custos pode envolver a utilizao de mtricas especficas, tais
como pontos de funo e COCOMO.
Requisitos do gerenciamento de configurao do projeto. Descreve o nvel de gerenciamento de
configurao e controle de mudanas que ser implementado no projeto. Para projetos de desenvol-
vimento de software, as informaes podem incluir procedimentos para determinar e controlar verses
de software, consideraes sobre mudanas na configurao, rastreabilidade de informaes e consi-
deraes sobre a conduo de revises de software.
Especificaes do projeto. Identifica os documentos de especificao com os quais o projeto deve
estar de acordo, podendo ser desde normas internas a at mesmo informaes de mercado conside-
radas relevantes. Tem direta relao com as informaes provenientes dos ativos organizacionais.
Requisitos de aprovao. Identifica informaes a serem consideradas para aprovao de compo-
nentes do projeto, tais como entregas, documentos e trabalho do projeto.
2 Mudanas solicitadas
O processo de detalhamento do escopo do projeto pode resultar em solicitaes de alterao em outros do-
cumentos do projeto, ainda durante a fase de planejamento do mesmo. As mudanas solicitadas so proces-
sadas para reviso e destinao pelo processo Controle integrado de mudanas do projeto
3 Plano de gerenciamento do escopo do projeto (atualizaes)

Talvez seja necessrio atualizar o componente plano de gerenciamento do escopo do projeto do plano de
gerenciamento do projeto para incluir as solicitaes de mudana aprovadas resultantes do processo Defini-
o do escopo do projeto.

I05.2.3 CRIAR EAP
A Estrutura Analtica do Projeto EAP - o documento que representa a decomposio hierrquica do es-
copo do projeto em componentes menores, orientada produtos entregveis, de mais fcil gerenciamento,
de modo a no s aumentar a preciso nas estimativas de custo, tempo e recursos envolvidos, como tam-
bm auxiliar na determinao clara das responsabilidades de cada envolvido e responsvel pelo escopo do
projeto. Cada subdiviso do escopo do projeto, representada por cada nvel descendente da EAP, represen-
ta uma definio cada vez mais detalhada do trabalho do projeto. Os componentes da EAP que no necessi-
tam mais ser subdivididos, por j representarem componentes pequenos o suficiente para beneficiar as esti-
mativas e a atribuio de responsabilidades, so chamados de pacotes de trabalho. no pacote de trabalho
que acontece a atividade do projeto e nele possvel estimar custos, monitorar e controlar o trabalho plane-
jado. A EAP representa o trabalho especificado na declarao do escopo do projeto atual aprovada, de for-
ma que, se no est na declarao do escopo, no pode estar representado na EAP.
1 Ativos de processos organizacionais

2 Lista de Requisitos do projeto
4 Solicitaes de mudana aprovadas
1 Modelos da estrutura analtica do projeto

O momento de criao de uma EAP um momento crtico para o projeto. Contar com modelos de EAPs utili-
zadas no passado e de sucesso j comprovado, pode no s reduzir o tempo necessrio para a criao da
EAP, mas tambm, pode reduzir o risco de construir um modelo que no dar o suporte esperado para o ge-
renciamento do escopo do projeto.
Uma estrutura analtica do projeto de um projeto anterior pode ser usada como modelo em um novo projeto.
Embora cada projeto seja nico, diferente, EAPs podem freqentemente ser reutilizadas, uma vez que a
maioria dos projetos se assemelha em algum aspecto.
A publicao oficial do PMI, Practice Standard for Work Breakdown Structures, fornece orientao para a
gerao, desenvolvimento e aplicao de estruturas analticas de projetos. Essa publicao contm exem-
plos de modelos de EAP, especficos para vrios segmentos da economia, que podem ser adequados a pro-
jetos especficos de uma determinada rea de aplicao.
2 Decomposio
A decomposio a tcnica de subdividir o escopo do projeto em componentes menores e mais facilmente
gerenciveis, at que o trabalho do projeto esteja definidos at o nvel de pacote de trabalho, definidos em
detalhe suficiente para suportar o desenvolvimento das atividades do projeto (planejar, executar, controlar e
encerrar). Esta decomposio pode basear-se nas entregas do projeto documentadas na declarao do es-
copo do projeto. Tambm representado na EAP o esforo de gerenciamento do projeto, uma vez que este
trabalho inerente a existncia do projeto e deve ento ter sua representao disponvel na estrutura. O pa-
cote de trabalho, por ser o elemento da estrutura analtica do projeto que no est mais subdividido, o pon-
to no qual o custo e o cronograma do trabalho podem ser estimados de forma confivel. Projetos iguais po-
dem ter EAPs diferentes.
A EAP do projeto pode no ser toda ela feita num mesmo instante, pois entregas futuras ou at mesmo sub-
projetos s tero suas informaes disponveis em momentos posteriores. Nesse caso a tcnica utilizada a
chamada de planejamento em ondas sucessivas ou planejamento iterativo evolutivo. Quanto mais decompo-
sio uma entrega tiver, maior ser a capacidade de gerenciar e controlar o escopo representado. Porm,
uma excessiva decomposio pode ter como conseqncia o aumento improdutivo do esforo de gerencia-
mento necessrio para este controle, podendo ocasionar no ineficiente de recursos e numa potencial diminu-
io na eficincia da realizao do trabalho.
A decomposio do trabalho total do projeto normalmente envolve as seguintes atividades:

Identificao das entregas e subprodutos do trabalho relacionado

Esta identificao pode ser facilitada se as informaes de escopo documentadas na de-
clarao do escopo estiverem escritas de forma clara e utilizando tpicos para a separao de infor-
maes correlatas. As declaraes de escopo que so escritas sem esta separao em muito dificul-
tam o processo de detalhamento e decomposio do escopo do projeto. As entregas e subprodutos
nem sempre so os elementos que fazem parte do primeiro nvel de decomposio da EAP.
Estruturao e organizao da EAP
Esta estruturao e organizao da EAP pode ocorrer de vrias formas. Um mesmo projeto, depen-
dendo da equipe que gerencia o projeto, pode criar EAPs com organizaes diferenciadas. A estrutu-
rao de um EAP comumente pode ser:
Orientada ao Tempo (ciclo de vida do projeto), representando na EAP a cronologia de a-
contecimentos do projeto. Desta forma, as entregas e decomposies so representadas
na estrutura sendo colocadas da esquerda para a direita. Assim, os primeiros aconteci-
mentos do projeto esto mais a esquerda da estrutura e os trabalhos do projeto que acon-
tecero na fases finais do projeto est!o representados mais na direita da estrutura.
Orientada ao Custo, representando nos primeiros nveis da EAP os servios ou tipos de
fornecimento que acontecero durante o projeto.
Orientada a Geografia do Projeto, representando nos primeiros nveis da EAP onde o tra-
balho que representa o escopo do projeto ser executado por seus participantes.
Orientada aos Sistemas e Estruturas que naturalmente decompe o produto que ser pro-
duzido pelo projeto.
Orientada a reas de responsabilidade, onde nos primeiros nveis da EAP as responsabili-
dades so representadas e todo o escopo associado a cada um destes elementos de res-
ponsabilidade fazem parte de decomposies subsequentess
Decomposio dos nveis mais altos da EAP em componentes detalhados de nvel mais baixo
Desenvolvimento e atribuio de cdigos de identificao (code of accounts) aos componentes da E-

AP. Cada elemento da EAP deve receber uma codificao nica, unvoca, que a identifica na EAP. Es-
te cdigo importante e deve ser construdo de forma a permitir que informaes como Custo possam
ser sumarizadas de baixo para cima. Desta forma, o custo de uma entrega o somatrio de custos
dos elementos resultantes da decomposio desta entrega. Desta forma chega-se ao custo do projeto.
Frequentemente esta codificao tem a seguinte constituio:
Verificar se o grau de decomposio do trabalho necessrio e suficiente. A decomposio serve a
um propsito, que beneficiar as estimativas do projeto e auxiliar na identificao de responsabilida-
des para com o escopo. Para cada elemento resultante da decomposio uma verificao deve ser fei-
ta, uma vez que deve ser evitado o excesso de decomposies. Esta a chamada regra do ser til.
Esta verificao tambm deve investigar se os componentes de nvel mais baixo da EAP so os ne-
cessrios e suficientes para o trmino das entregas de nvel mais alto correspondentes. Algumas ou-
tras verificaes so:
Verificar se durante a decomposio foi pensado que os pacotes de trabalho funcionam
como uma contribuio ao elemento que foi decomposto
Verificar se aos componentes foram atribudos nomes de simples reconhecimento e de f-
cil relao com sua entrega relacionada
Verificar se possvel a aplicao da regra do 8 horas ou 80 horas
Verificar a possibilidade da aplicao da regra do perodo de Avaliao: Nenhum pacote de trabalho
deve ser maior que a distncia de tempo que separa dois marcos de reviso de escopo do projeto. Es-
tes marcos podem ser considerados desde reunies de verificao at marcos (milestones) constantes
no cronograma.
SADAS DO PROCESSO
1 Atualizao na declarao do escopo do projeto

Freqentemente o processo de pesquisa e detalhamento do escopo resulta em alteraes na declara-
o do escopo do projeto. A utilizao de modelos de EAP tambm contribuem para estas alteraes pois in-
formaes de projetos anteriores podem ser teis para o projeto. das.
2 Estrutura analtica do projeto ( EAP )

Resultante da utilizao das tcnicas de decomposio e utilizao de modelos, a EAP o documento prin-
cipal resultante deste processo.
3 Dicionrio da EAP
Documento criado para complementar e dar suporte estrutura analtica do projeto. Em seu contedo po-
dem ser encontradas informaes sobre os todos os componentes da EAP, inclusive contas de controle. Pa-
ra cada componente da EAP, o dicionrio da EAP inclui:
O cdigo de contas correspondente,
Uma declarao do trabalho,
A organizao responsvel,
Uma lista de marcos do cronograma.
Outros
4 Linha de base do escopo do projeto

o conjunto dos documentos: declarao do escopo detalhada do projeto, estrutura analtica do projeto e di-
cionrio da EAP
5 Atualizaes no plano de gerenciamento do escopo do projeto

O processo de pesquisa e detalhamento do escopo pode resultar em novas percepes ou na descoberta de
que o plano de gerenciamento do escopo precisa ser alterado. Solicitaes de alteraes aprovadas, resul-
tantes deste processo, podem como conseqncia alterar o referido documento.
As mudanas solicitadas na declarao do escopo do projeto e seus componentes podem ser geradas a par-
tir do processo Criar EAP, e so processadas para reviso e aprovao por meio do processo de controle in-
tegrado de mudanas.

I05.2.3.F Ferramenta de Apoio MSProject 20072
Entende se por gerenciamento de projetos a aplicao de ferramentas e tcnicas a um conjunto de ativida-
des que tm por objetivo atingir resultados especficos dentro de prazo, custo e qualidade pr - estabelecidos. As
tcnicas apresentadas durante a apostila sero agora apresentadas utilizando se a ferramenta MS Project 2007
de forma a ilustrar suas aplicaes num ambiente profissional competitivo. A utilizao da ferramenta em muito
auxilia aos gerentes de projeto no planejamento e controle, tornando mais gil e eficazes os processos de gerenci-
amento.
O escopo de nosso projeto ilustrativo de uma casa de dois quartos com piscina e jardim. Alguns detalhes e
restries sero apresentados, como por exemplo: o escopo da obra referente a seu projeto (plantas e sonda-
gem), suprimentos e construo e alm do gerenciamento do projeto. Os custos totais no podero exceder R$
35.000,00. Alm disso a durao do projeto dever ser de no mximo 60 meses. Detalhamentos de atividades
no sero extensos, pois nosso objetivo de apresentar o uso da ferramenta mais comum para o gerenciamento
de projetos no mercado, o MS Project.
ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO
Neste Exemplo vemos a EAP do projeto Casa Com Piscina divido em Gerenciamento do Projeto e a Obra.
Note que a EAP deve ser detalhada o suficiente para facilitar o entendimento do Escopo do Projeto e o seu Geren-
ciamento. A ferramenta WBS Chart Pro auxilia na visualizao da Estrutura Hierrquica do Projeto, ela pode ser
utilizada junto com o MS Project 2007. Na figura 1.3 mais um recurso foi utilizado, o recurso de Notes ele ajuda
a detalhar ainda mais o escopo do projeto, evitando divergncias e m interpretaes..
Figura 1.1 Estrutura Analtica de Projeto MS Project 2007
2
Esse material est em desenvolvimento e pretende completar o conhecimento com a ilustrao de apoio das diversas ferramentas em GP.
Autor: Jos Ricardo Rigoni

Figura 1.2 - Estrutura Analtica de Projeto Utilizando o software WBS Chart Pro
Figura 1.3 Utilizao de Recurso de Notes

I05.2.4 Verificao do Escopo

Processo da formalizao do aceite do escopo do projeto por todos os envolvidos. Requer uma reviso dos
produtos do trabalho e dos resultados, de modo a garantir que tudo foi completado satisfatoriamente. Ocorre
durante a execuo do projeto. A principal tcnica utilizada neste processo a Inspeo. A verificao do
escopo trata exclusivamente da aceitao das entregas.
O que foi entregue est de acordo com as especificaes do escopo ?
Neste processo no existe a preocupao de verificar se o que foi executado foi executado da melhor forma
ou satisfazendo os requisitos de qualidade expressos pelo cliente, porem na ausncia de um plano de quali-
dade especifico para o projeto ou na cultura da organizao possvel incluir essa avaliao na verificao.
1 Plano de Gerenciamento do Projeto

2 Documentao dos requisitos do projeto
3 Matriz de acompanhamento dos Requisitos
4 Entregas Validadas
As entregas que entram neste processo para serem inspecionadas so as que foram terminadas total ou
parcialmente, independentemente se o trmino aconteceu dentro do esperado ou j em atraso no cronogra-
ma. O aceite formal destas entregas o que se busca com a inspeo das mesmas. Se todo o projeto re-
presentado pelo seu conjunto de entregas, logo, correto afirmar que, uma vez que todas as entregas pre-
vistas pelo projeto foram formalmente aceitas, o projeto est completado e aceito pelo cliente.
FERRAMENTAS E TCNICAS DO PROCESSO
1 Inspeo
A inspeo inclui atividades - tais como medio, exames e testes realizadas para determinar se as entre-
gas atendem aos requisitos e aos critrios de aceitao do produto. As inspees recebem denominaes
diversas: so chamadas de revises, revises de produto, auditoria, ensaios e homologaes.
SADAS DO PROCESSO
1 Entregas aceitas
Documentao que representa que o cliente ou patrocinador do projeto aceitou a entrega inspecionada. Tal
aceitao pode ser total ou condicional. As entregas terminadas que no foram aceitas so documentadas,
juntamente com as razes da no aceitao.
Inspecionar as entregas do projeto pode resultar em novas consideraes sobre o projeto e seu escopo. Es-
tas novas consideraes podem ser formalmente documentadas como solicitaes de mudanas.
3 Aes corretivas recomendadas

Como resultado do processo de verificao do escopo, um conjunto de informaes pode ser documentado a
fim de explicitar recomendaes para que o desempenho do projeto
I05.2.5 Controle do Escopo

Dada a natureza sabidamente dinmica dos projetos, regras e procedimentos so construdos tendo por ob-
jetivo controlar quando e como as mudanas podem ocorrer. As mudanas no controladas so freqente-

mente chamadas de aumento do escopo do projeto. Como a mudana inevitvel, exige algum tipo de
processo que auxilie no controle destas mudanas. O controle do escopo o processo que se concentra na
avaliao dos fatores que criam mudanas no escopo e no controle do impacto dessas mudanas, de modo
a garantir que as mudanas sejam benficas para o projeto. Tem como principais objetivos verificar os fato-
res que criam mudanas para assegurar que essas sejam analisadas, discutidas e acordadas antes da im-
plementao das mesmas. Sem gerenciamento de alterao formal impossvel garantir que as alteraes
propostas de escopo estejam coerentes com os objetivos organizacionais que influenciaram e motivaram o
surgimento e aprovao do projeto.
1 Declarao do escopo do projeto

2 Estrutura analtica do projeto
3 - Matriz de acompanhamento dos Requisitos
4 Documentao dos Requisitos do Projeto
Documento fundamental para este processo pois em seu contedo esto as informaes que foram definidas
em tempo de planejamento sobre como o controle do escopo acontecer neste projeto. Dentre as vrias in-
formaes deste documento, temos:
como as mudanas sero formalmente reconhecidas
quem pode solicitar uma mudana
6 Relatrios de desempenho
Os relatrios de desempenho fornecem informaes sobre o desempenho do trabalho do projeto, como as
entregas provisrias que foram terminadas. Importante ressaltar que os relatrios de desempenho, ao serem
analisados podem apontar para uma diminuio do escopo (quando o projeto est atrasado ou com gastos
excessivos) ou um aumento do escopo (quando o projeto est adiantado ou existe sobra de caixa)
7 Solicitaes de mudana aprovadas

a informao que ser analisada pelo processo de controle do escopo e contm qualquer solicitao de al-
terao que tenha sido aprovada e est relacionada com a linha de base do escopo do projeto (declarao
do escopo, EAP e dicipnrio da EAP). Somente com uma solicitao de mudana aprovada que o proces-
so de controle do escopo pode executar o objeto da solicitao.
8 Informaes sobre o desempenho do trabalho

Informaes sobre o andamento das atividades do projeto que contribuem para a anlise da solicitao de
mudana. Pode incluir:
Progresso do cronograma
Entregas terminadas
Custos autorizados
Estimativas de trmino de atividades
Detalhes sobre a utilizao de recursos
8 Contrato
O contrato importante fonte de informaes e deve ser consultado quando a declarao de escopo e de-
mais documentos da gerncia de escopo do projeto no contenham de forma direta ou indireta as informa-
es constantes no contrato que dizem respeito ao escopo do projeto, clusulas restritivas e demais informa-
es de interesse.
FERRAMENTAS E TCNICAS DO PROCESSO
1 Sistema de controle de mudanas

A sistemtica de controle de mudanas no escopo do projeto, que deve estar documentada no plano de ge-
renciamento do escopo, que define os procedimentos para efetuar mudanas no escopo. Esta sistemtica
deve incluir sistemas de monitoramento, manuais e os nveis de aprovao necessrios para autorizar mu-
danas. Quando o projeto gerenciado sob um contrato, o sistema de controle de mudanas deve ficar de
acordo com todas as clusulas contratuais relevantes. Compreende tambm a disponibilizao de formul-
rios de solicitao de mudanas que possam ser preenchidos pelos interessados pelo projeto, um modelo de

mudana que possa ser instanciado para que as pessoas responsveis por cada estgio do processo
saibam quem o responsvel pela prxima atividade do processo, um banco de dados para armazenar e ge-
renciar estes formulrios e seus status correntes e possibilitar que estes formulrios possam ser transmitidos
para aprovadores com responsabilidades diferentes para que o fluxo de aprovaes necessrio possa acon-
tecer. importante que possa disponibilizar notificao quando as atividades forem completadas.
2 Anlise da variao
Anlise do impacto que a solicitao de mudana causar na linha de base do escopo do projeto. Esta anli-
se utiliza informaes de desempenho do projeto e pode resultar na documentao de aes corretivas. de
fundamental importncia que cada solicitao de mudana tenha sua variao devidamente analisada.
3 Replanejamento
As solicitaes de mudana aprovadas que afetam o escopo do projeto podem ocasionar modificaes nos
documentos de linha de base do escopo do projeto e no plano de gerenciamento do escopo do projeto. Es-
sas modificaes nos documentos de escopo podem influenciar outros documentos do projeto, tais como
cronograma ou oramento, e por isto, podem ocasionar um replanejamento do projeto.
4 Sistema de gerenciamento de configurao

Um sistema de gerenciamento de configurao deve fornecer informaes suficientes sobre as entregas e
garantir que as mudanas solicitadas no escopo do projeto e no escopo do produto sero cuidadosamente
analisadas e documentadas, mantendo histrico de verses e principalmente a ratreabilidade dos requisitos
do projeto. Um sistema ineficaz ou at mesmo a ausncia de um sistema de gerenciamento de configurao
pode ser um dos maiores problemas do projeto.
SADAS DO PROCESSO
1 Atualizaes na declarao de escopo do projeto

2 Atualizaes na EAP
3 Atualizaes no dicionrio da EAP
4 Atualizaes na linha de base do escopo
Solicitaes de mudana aprovadas que afetam o escopo do projeto, devem originar atualizaes nos docu-
mentos que representam este escopo do projeto. Os documentos resultantes destas alteraes se tornam a
nova linha de base do escopo do projeto.
Os resultados do controle do escopo do projeto podem gerar solicitaes de alterao em outros documen-
tos do projeto e precisam ser submetidos ao Controle integrado de mudanas do projeto.
6 Aes corretivas recomendadas

Qualquer informao de recomendao para que o desempenho do projeto fique de acordo com o estabele-
cido no plano de gerenciamento do projeto e com a declarao do escopo do projeto.
7 Atualizaes nos ativos de processos organizacionais

As modificaes sofridas pelo projeto podem significar informaes valiosas para a organizao. O reflexo da
anlise destas informaes pode levar a atualizaes nas informaes contantes nos processos organiza-
cionais. Estas informaes podem incluir:
Os motivos que originaram as alteraes solicitadas
Razes que motivaram aes corretivas escolhidas
Lies aprendidas
8 Atualizaes no plano de gerenciamento do projeto

O replanejamento ocasionado por uma modificao aprovada no escopo resulta em atualizaes e revises
no plano de gerenciamento do projeto.

I05.3 - Gerenciamento do Tempo do Projeto

O Gerenciamento de Tempo do projeto inclui os pro-
cessos necessrios para realizar o trmino do projeto
no prazo.
O Gerenciamento de Tempo do Projeto constitui junto ao Gerenciamento do Escopo e o Gerenciamento do Custo,

o alicerce bsico e inicial de um planejamento eficaz.
Definir as Atividades Processo de identificar quais atividades devem ser realizadas para produzir os di-
versos Resultados Parciais do projeto.
Sequenciar as Atividades - Processo de identificar e documentar as relaes de dependncia entre as a-
tividades.
Estimar os Recursos da atividade Processo que avalia quais os tipos e as quantidades de recursos a
serem utilizados par a realizao das atividades do projeto
Estimar a Durao das Atividades Processo de determinar a quantidade de perodos de trabalho que
sero necessrios para a implementao de cada atividade.
Desenvolver o Cronograma Processo que utiliza as sadas dos processos anteriores e a necessidade
de recursos para determinar o prazo do projeto.
Controlar o Cronograma Processo utilizado para medir periodicamente o progresso e detectar as mu-
danas no cronograma do projeto.
GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO

Definir as Atividades Controlar do Cronograma
Sequenciar as atividades
Estimar os Recursos da atividade
Estimar a Durao
Desenvolver o Cronograma
Note que embora, os quatro primeiros processos Definio, Sequenciamento e Estimativa de recursos e durao
das atividades estejam colocados na fase de planejamento, eles tambm tem uma participao na fase de execu-
o do projeto. Isso porque, conforme veremos a frente, na medida em que o projeto vai sendo executado, podem
ser necessrias medidas preventivas e corretivas que eventualmente incluem a definio de novas atividades, alte-
rao de duraes, recursos ou Sequenciamento.

Referncia : PMBOK 2008. Copyright PMI.

I05.3.1 Definir as Atividades
A definio das atividades o primeiro passo para a elaborao do cronograma do projeto. Ela representa de for-
ma genrica todo o trabalho necessrio a ser produzido para produzir cada um dos diversos pacotes de trabalho
que compem o projeto. Esse processo deve ser realizado em preferencialmente em conjunto com aqueles que
efetivamente iro participar da fase de execuo, e em ultimo caso por aqueles que possuam grande experincia
no trabalho a ser desenvolvido. A definio das atividades no termina com o encerramento deste processo, ela
revisada a todo o tempo do planejamento do projeto e muitas vezes at na sua fase de execuo. Fica o registro
porem que na execuo essas revises devem ser cuidadas para no descaracterizar o escopo acordado do proje-
to. Muitas vezes os planos de gerenciamento da qualidade e do risco do projeto se fazem maiores nessa reviso.
As entradas a seguir, j identificadas nos outros Processos de Gerenciamento de um Projeto so considera-

das fundamentais e principais para os trabalhos desenvolvidos neste processo.
1 - Fatores Ambientais da Empresa
2. Ativos de Processos Organizacionais
3. Linha de Base do escopo. A linha de base do escopo pode ser definida como o conjunto composto pela
EAP, seu dicionrio de dados, e a declarao do escopo do projeto.
1. Decomposio. Significa subdividir os pacotes de trabalho do projeto em componentes menores e que de

fato iro produzir as aes de trabalho nesse caso chamados de atividades. Essas atividades so as aes
que no seu menor nvel produziro o trabalho necessrio para a produo dos pacotes. Essa tcnica apli-
cada apenas aos pacotes de trabalho. Quando a definio do escopo no permite chegar aos nveis mais
baixos necessrio ento lanar mo de outra alternativa.
2. Modelos. Quando as caractersticas do projeto a ser desenvolvido na sua fase de planejamento muito
semelhante a outros da organizao possvel utilizar os dados histricos e aproveitar parte dos modelos e-
xistentes. O modelo deve ser ntegro o suficiente para no trazer vcios ocultos, caractersticas particulares
de outros projetos, e que no tragam conflito com a melhor tcnica existente. Dessa forma os modelos sero
mais que teis no ganho do tempo de planejamento, estaro contribuindo para a formao dos especialistas
que trabalham no planejamento e sero reavaliados a cada uso pela organizao. A utilizao de softwares
de gerenciamento de projetos muitas vezes facilita o arquivamento desses modelos e receitas ou templa-
tes, mas esse trabalho deve ser acompanhado sempre do registro dos atributos das atividades, que no fim
passam a compor as caractersticas do modelo.
3. Planejamento em Ondas Sucessivas. O planejamento em regime de ondas sucessivas pressupe que a

equipe de trabalho no tenha de imediato todas as informaes e detalhes do projeto para a sua modelagem
final de planejamento. Nesse caso, somente as partes mais prximas data de realizao esto detalhadas
o suficiente para chegar ao nvel de pacotes de trabalhos e consequentemente ao nvel de detalhamento de
atividades. Nesse caso as atividades podem ser modeladas atravs de componentes de planejamento.
4. Opinio especializada. Essa tcnica pode ser considerada a mais eficaz e, talvez at a mais custosa. Ela
rene aquele ou aqueles que de fato sabem como deve ser feito o trabalho para a realizao dos pacotes e
produtos detalhados. Se na definio dos pacotes e produtos do projeto podemos ter a participao apenas
da equipe de planejamento do projeto e seus vendedores, nesta tcnica, a experincia vivida pelos partici-
pantes e executores traz vises muito mais interessantes. Essas experincias aliadas ao conhecimento das
especificidades do projeto subsidiam a anlise de risco. Essa tcnica pode e deve ser utilizada em conjunto
com outros processos, em particular os processos do gerenciamento de risco, de forma a otimizar o tempo e
o custo despendido nesta fase e reduzir as realimentaes e correes muito comuns durante a fase de pla-
nejamento.

5. Componente de Planejamento. Quando o nvel de conhecimento dos detalhes de um projeto no sufi-
ciente para o detalhamento dos seus pacotes e
produtos, inviabilizando assim o detalhamento
das atividades por qualquer outro meio, agen-
da-se esse trabalho dentro do planejamento fu-
turo. Elementos, aqui chamados de componen-
tes de planejamento, so alocados como ativi-
dades e agendados no cronograma final para
serem escrutinados o mais breve possvel.
importante lembrar que a etapa de identificao
das atividades precede o detalhamento de re-
cursos e custos alocados para a composio
geral dos recursos do projeto. Nesse caso, essa
tcnica no permite esse nvel de detalhamento
ficando os recursos e custos sendo estimados
tambm por tcnicas especificas, como estima-
tivas anlogas e estimativas paramtricas. As
melhores praticas utilizadas tomam o elemento
Conta de Controle e o coloca dentro da EAP
acima dos pacotes de trabalho, e abaixo do
produto principal. Uma vez que os pacotes de
trabalho ainda no existem pela falta de defini-
es detalhadas, o elemento passa a conter os
Pacotes de planejamento que como nome diz o responsvel por guardar sob o centro de custo Conta de
Controle todo o trabalho dirigido ao esforo e o trabalho conhecido que no possui atividades ainda deta-
lhas.
Em cinza o projeto; em azul os produtos principais do projeto; em azul claro os pacotes de trabalho decom-
postos pelo conhecimento do projeto; em verde as atividades elencadas par a produo desses pacotes; na
cor castor as contas de controle e em amarelo os pacotes de planejamento.
6 - Engenharia Simultnea - Essa tcnica baseada numa VIP Value Improved Practice chamada A-
nlise da Capacidade de Construo e muito usada na rea das engenharias e EPC- Engineering-
Procurement-Construction. Normalmente envolve a mobilizao de tcnicas especificas de construo na
fase de engenharia do projeto para auxiliar os especialistas na deciso de escolha de materiais, tcnicas de
construo e arranjos de leiautes. O objetivo desta tcnica, como a de todas VIPs, reduzir custos, aumen-
tar a funcionalidade das instalaes do projeto.
SADAS DO PROCESSO
1. Lista de atividades. So as atividades programadas e necessrias para a realizao do projeto. Assim

como os elementos da EAP, elas devem receber um identificador nico para a perfeita compreenso do tra-
balho a ser realizado. Se aps esse processo de definio da lista de atividades, outros processos de plane-
jamento forem realizados muito provvel que seja necessrio uma nova interao com a lista gerada para;
amplia-la, consolida-la ou at mesmo reduzi-la. A interpretao dessa identificao no deve confundir um
principio bsico: as atividades no fazem parte da EAP.
2. Atributo das Atividades. A cada atividade pode ser atribudo um conjunto de atributos, ou seja, de carac-
tersticas. Esses atributos vm a contribuir para o melhor entendimento daqueles que participam do trabalho
como daqueles que registram esses modelos para uso futuro. Muitas vezes esses atributos podem ser apre-
sentados em forma de planilha facilitando o seu entendimento ao participantes do projeto. As melhores prti-
cas indicam os seguintes atributos listados abaixo:
Identificador Um sistema qualquer que venha a identificar de forma mais fcil a ativida-
de dentro do projeto.
Cdigo Um cdigo, semelhante ao cdigo EAP, ou cdigo de conta, para definir de
forma tcnica a atividade dentro do projeto.
Descrio Um conjunto de palavras, normalmente que tenha um profundo sentido de

ao que consiga descrever o trabalho a ser realizado.
Predecessoras As atividades ou seu cdigo que sejam predecessoras. Normalmente a-
quelas que determinam o seu inicio.
Relacionamentos lgicos A forma como a atividade se relaciona com as sua predecessoras.
Antecipaes e atrasos O nmero de perodos de trabalho que trazem atividade predecessora ou
sucessora, avanos ou retardos de inicio.
Recursos necessrios Todos os recursos necessrios para a realizao das tarefas dessa ativi-
dade.
Datas impostas Datas que possam ser atribudas para inicio ou termino a atividade e que
sejam restritiva a liberdade de deslocamento dentro do planejamento
Restries e Premissas Condies que foram impostas no inicio do projeto, ou consideraes to-
madas por conta dos stakeholders do empreendimento.
Responsvel pela realizao Nome do responsvel pela execuo da atividade.
Nvel da ORG associado Identificao do nvel da organizao do projeto que responsvel pela
execuo da atividade.
Forma da Alocao de Trabalho Dentre os tipos existentes, definir a forma de como o esforo alocado. Se
nvel de esforo, esforo distinto, Ou esforo distribudo.
Durao Estimada Valor em perodo de trabalho que deve ser consumido para atender a rea-
lizao das tarefas necessrias para os recursos definidos e alocados.
3. Lista de marcos. Essa sada apresenta todos os marcos que foram inseridos no conjunto de atividades e
de controle de produtos. Esses marcos muitas vezes denotam o incio ou o termino de uma fase, o incio e o
termino de um produto ou pacote de trabalho, assentamento de fases de atividades concludas e por fim
compromissos contratuais. Eles so utilizados inclusive para referencia de controle de desempenho do pla-
nejamento.
Marco Obrigatrio Aquelas indicaes que por fora de garan-

tia de qualidade do projeto, referencia con-
tratual, definio de concluso de fase de
projeto, u outra condio relevante deva ser
representado.
Marco Opcional Aquelas indicaes que por convenincia
da equipe do projeto deva ficar explicitado
para controle e monitoramento de equipes e
fornecedores internos.

I05.3.1.F - Ferramenta de Apoio MSProject 20073
Listas de Atividades, Seqenciamento de Atividades e Estimativa de Durao
Este um exemplo de Planilha de Atividades com seus predecessores, sucessoras, seu cdigo EAP e sua
Durao Estimada. Com a ferramenta MS Project 2007 muitas outras atribuies podem ser feitas como data
limite de uma atividade, responsvel pela realizao, Forma de alocao de trabalho, recursos necessrios, etc.,
estas podero ser analisadas com mais detalhamento no curso profissionalizante de MS-Project 2007.
Figura 2.1 Lista de Atividades, Sequenciamento e Estimativa de Durao
3

I05.3.2 Sequenciar as Atividades

O processo de sequenciamento das atividades envolve identificar e documentar as relaes de dependncia entre
as atividades, possibilitando mais tarde a Elaborao de um planejamento realista e vivel. Esse sequenciamento
lgico, assim como o processo anterior, deve ser realizado por equipe que detenha a expertise necessria na tc-
nica e na pratica. Muitas vezes a diferena entre equipes de planejamento medida na capacidade de elaborar a
melhor soluo seqncia e exeqvel para um dado projeto e suas caractersticas.

1. Declarao do Escopo do Projeto
2. Lista de Atividades
3. Atributos da Atividade
4. Lista de Marcos
5 Ativos de processos orgaimzacionais
1 - Mtodo do Diagrama de Precedncia PDM - Este um mtodo de construo de diagrama de rede

que utiliza retngulos ou caixas para representar as atividades, e setas entre essas figuras para representar
as suas dependncias. Esta tcnica tambm conhecida como atividade no n (AON - Activity-on-node)
sendo mtodo mais utilizado para a representao grfica e em softwares dos diagramas de rede. Teve a
sua origem nos idos tempos dos projetos militares do DoD e evoluiu dentro desses moldes at os dias de ho-
je.
2 - O Mtodo do Diagrama de Precedncia possui quatro tipos de dependncias ou de relaes de prece-
dncias:
Trmino para Incio (finish-to-start):

O incio do trabalho da sucessora depende do trmino da predecessora.
Esse o relacionamento lgico mais usado nos diagramas de rede PDM.
Ele define que a atividade seguinte s deve ser iniciada aps a concluso
da anterior. Seja essa seqncia oriunda de uma dependncia obrigatria
ou arbitrada importante lembrar que sua escolha est sempre definida
pela condio de preexistncia obrigatria de uma atividade em relao
ao outra.
Termino para termino (finish-to-finish):

O trmino do trabalho da sucessora depende do trmino da predecessora.
Nesse tipo de relacionamento as datas de trmino das atividades so idn-
ticas e a data de termino da atividade sucessora depende da atividade an-
tecessora. uma ligao de pouco expressividade quando comparada a
anterior. Normalmente elas representam as atividades de criao e monta-
gem de um produto e servio que so acompanhadas por atividades com
caractersticas de processos de acompanhamento e analise. Na alocao
de custo essas atividades de processos so reconhecidas pelo nvel de
esforo ou esforo distribudo, e por possuir durao e empenhos fixos. Dessa forma elas so levadas pe-
los atrasos e adiantamentos da antecessora. A tarefa sucessora no passvel de atraso. Se na montagem
do sequenciamento for detectado que essa atividade pode atrasar o projeto provavelmente seu tipo de liga-
o no o recomendado para ela.

Inicio para Inicio (start-to-start):
O incio do trabalho da sucessora depende do incio da predecessora.
Nesse tipo de relacionamento as datas de incio das atividades so idnti-
cas. Tem mais sentido falar nesse tipo de relacionamento quando estamos
elaborando as dependncias arbitrrias e escolhidas pelos profissionais, no
intuito de otimizar e acelerar o projeto. Elas definem o uso simultneo de
recursos nas tcnicas de reduo de tempo de cronograma que sero a-
bordadas adiante. Diferentemente da ligao anterior a tarefa sucessora
no obrigatoriamente caracterizada por processos de algum tipo.
Inicio para Trmino (start-to-finish):

O trmino do trabalho da sucessora depende do incio da predecessora.
Esse tipo de relacionamento o mais conturbado de todos. Sua aplicao
se restringe a atividades externas a cadeia de valores da produo de um
produto ou servio. As atividades especificas para a entrega de um produto
ou servio, conforme j visto, possuem caractersticas de dependncias
obrigatrias e escolhidas (arbitradas) pela equipe de planejamento tcnica,
normalmente do tipo terminar para comear. verificado algumas vezes
que atividades suplementares ao processo de fabricao de um produto
so necessrias e importantes para atendimentos contratuais e das condies de negcio. Consideremos
como parte essencial da cadeia de valor, tudo aquilo que diretamente necessria para a realizao de um
produto, e que como parte suplementar as atividades que garantem a entrega e aceitao do produto. Dessa
maneira atividades de cumprimento de clausulas contratuais, de apoio ao gerenciamento e atendimento a e-
xigncias a rgo e instituies do governo e sociedade, passam a ser passiveis desse tipo de ligao. No
caso da instalao eltrica de uma fbrica, parte entregvel de um produto maior - a fbrica, temos como ati-
vidade suplementar e obrigao contratual, instalao eltrica a elaborao de um manual de operao
que dever ser aprovado pelo cliente. Lembramos que para o funcionamento fsico desta instalao o ma-
nual de operao dispensvel, porem para a sua entrega ao cliente no. Essa atividade ser ligada se-
qencialmente a concluso fsica das instalaes eltricas numa ligao comear para terminar, objetivan-
do a conseguir a data de inicio dos trabalhos da equipe suplementar de elaborao desse manual operativo,
com durao e recursos previamente estimados, como conseqncia dos trabalhos principais das instala-
es. Os atrasos ou adiantamentos sinalizaro novos inicio e fim da atividade suplementar em questo, co-
mo conseqncia vista a sua condio de suplemento de esforo para a entrega do produto. Se para a ela-
borao de uma atividade especifica dentro da cadeia maior de valores de um produto for necessria uma
reunio para re-avaliao de riscos local do gerente com sua equipe, es-
sa atividade de reunio dever estar condicionada numa ligao comear
para terminar atividade especifica. Isso garante que qualquer atraso ou
adiantamento imposto a atividade principal, detentora de real valor para
concluso do produto ou servio, ser, repassado ao inicio e fim da ativi-
dade de reunio dando condies de programar equipe e anlise de novos
cenrios da ocasio. Da mesma forma as licenas de inicio e aceite de r-
gos ambientais, estaduais e municipais agregam valor, mas no so es-
senciais para a execuo fsica das atividades que comporo o produto ou
servio a ser entregue esto passiveis dessa ligao.
3 - Mtodo do Diagrama de Setas ADM - Este um mtodo de construo de diagrama de rede que utili-
za setas para representar as atividades e as conecta a um n ou ponto. Esta tcnica tambm chamada de
atividade na seta (AOA - Activity-on-Aarrow) e, ainda utilizada para fins didticos e em algumas aplicaes.
O ADM utiliza apenas relaes de dependncia do tipo termino para incio e, s vezes, necessita da criao
de atividades fantasmas para definir corretamente o relacionamento lgico.
4 - Modelos de Rede do Cronograma - Modelos de Redes, tambm chamadas de sub-redes, padronizados

podem ser utilizados dentro de um projeto levando-se em conta duas condies bsicas: a partir do desen-
volvimento da sub-rede pela equipe do projeto para aplicao dentro do prprio projeto por ser atribudo a fa-
ses ou etapas repetitivas e de mesma caracterstica construtiva ou; por ter sido a sub-rede desenvolvida para
um projeto muito semelhante e de mesmas caractersticas restritivas que, por meio de testes e resultados se
mostrou eficaz e confivel. As duas situaes trazem um risco ao projeto. A primeira se refere ao entendi-
mento da condio atividades de mesmo sequenciamento repetitivas dentro do projeto. importante que
as restries sejam analisadas para no incorrer no erro de superestimar a capacidade do modelo. A segun-

da se refere a analise das caractersticas dos projetos utilizados. Muitas vezes as restries fsicas so
diferentes e coloca a equipe de planejamento em m situao, gerando retrabalhos e perda de recursos.
Nesse ltimo caso a anlise dos atributos das atividades relevante e essencial. importante lembrar que o
modelo de rede no carrega em si a durao das atividades, o modelo construtivo, de representao da
cadeia de trabalho, sendo necessria sua adaptao de duraes mesmo que para o uso repetitivo dentro de
um mesmo projeto.
5 - Determinao da Dependncia - Existem trs tipos bsicos para definir a relao de dependncia en-
tre as atividades: As dependncias obrigatrias, as arbitradas e as externas.
As dependncias ditas obrigatrias devem ser modeladas no planejamento respeitando as limitaes fsi-
cas ou restritivas, registradas e conhecidas por ocasio do lanamento do projeto. muito comum tornar
uma necessidade de trabalho, ou limitao de recurso um fator de classificao tendenciosa ao obrigatrio
numa relao entre atividades. Dessa forma a equipe de planejamento deve se abstrair dos limites e tradi-
es e atentar a exeqibilidade do trabalho. A seguir e em havendo fatores restritivos, rever o sequencia-
mento de modo a ajustar as atividades simultneas ou seqenciais realidade do projeto.
As dependncias arbitrrias so como o nome sugere aquelas que esto na deciso da equipe do projeto
e faro a diferena na sua qualidade final. A experincia e lies aprendidas ao logo da vida profissional da-
queles que so chamadas muitas vezes de opinio especializada, trar quelas dependncias tradicional-
mente obrigatrias, a flexibilidade que far a diferena na reduo de prazo e custo.
As dependncias externas podem ser verificadas em atividades que esto fora da cadeia produtiva, ou na
mo de termos e condies contratuais ou pela legislao. Essas dependncias uma vez estabelecidas aju-
dam a identificar o momento de incio ou de termino dos envolvidos externos s equipes do projeto. A mode-
lagem dessas dependncias de forma adequada muito til ao gerenciamento para evitar conflitos e fugir a
negociaes desnecessrias.
Dependncias de Critrios Particulares . so as dependncias que no tem cunho tcnico construtivo, ou

da cadeia de valor dos trabalhos a serem realizados no produto ou pacote de trabalho. Os critrios especfi-
cos de um projeto podem ser levantados para apoiar as decises de criao de tais dependncias. No caso
de projetos que envolvam reas de risco vida, ao ambiente, ou no caso de projetos que envolvam com-
promissos polticos e sociais possvel encontrar essas formas especificas de dependncias. Os especialis-
tas dessas reas devem ser consultados para a validao dessas programaes..
6 - Aplicao de Antecipaes e Atrasos - Na modelagem do sequen-

ciamento do projeto, em particular nas dependncias arbitrrias o uso de
antecipaes e atrasos entre atividades e positivo. As quatro relaes de
procedncia entre duas atividades relacionamento apresentados podem
exigir a aplicao desses recursos. Uma atividade que inicia aps o ter-
mino de sua predecessora pode ter necessariamente a obrigao de
uma espera ou retardo de algumas unidades de tempo. Por questes
construtivas ou contratuais essa espera deve ser modelada e represen-
tada para efeito de planejamento. O uso de artifcios como o adianta-
mento ou retardos deve ser monitorado para garantir que haja uma coe-
rncia na modelagem adotada. Adiantamentos para as atividades que
sucedem em ligaes do tipo: Termino para inicio, no costumam exceder a 20% de intercesso, sob pena
de descaracterizar o tipo de ligao. J atrasos e adiantamentos entre atividades que so do tipo: Incio pa-
ra Incio, no devem exceder a 20%, sob pena de tambm descaracterizar o tipo de ligao. Esse tipo de
pratica deve ser monitorado de forma a redefinir as ligaes entre as atividades, ou quebr-las em outras
menores e administrveis. As nicas excees conhecidas e praticas esto no nvel de pacotes de planeja-
mento, onde por analogia e projetos similares verificou-se nos nveis mais superiores da EAP uma ocorrn-
cia real.

SADAS DO PROCESSO
1. Lista de Atividades (atualizaes) - Essa a parte que cabe ao processo de realimentao dentro do
processo de sequenciamento de atividades. E a solicitao de mudanas for aprovada o sequenciamento
dever ser alterado assim no s a relao das atividades como parte dos atributos da lista de atividades.
2. Diagrama de Rede do Cronograma do Projeto - Essa sada a esperada deste processo. Nela encon-
trada de forma grfica a lista e a seqncia planejada e agendada das atividades necessrias para a realiza-
o do projeto. muito importante ressaltar que em qualquer que seja o diagrama de rede a ser utilizado, ele
deve ter a capacidade de apresentar todas as ligaes necessrias para a execuo dos produtos e servios
parciais e totais, garantindo que toda a atividade tenha SEMPRE uma entidade predecessora e SEMPRE
uma entidade SUCESSORA. As nicas excees so o inicio e o Termino do diagrama.
3. Atributos da Atividade (atualizaes) - Da mesma forma que o item 1.

2.2 Diagrama de Rede do Projeto
Este Modo de Visualizao muito importante para analisarmos as precedncias entre as atividades de um
projeto, dessa forma fica mais fcil perceber quais atividades devem ser finalizadas para que outras possam ter seu
andamento iniciado. Alguns atributos das atividades podem ser exibidos, em nosso exemplo pode se ver: nome
da atividade data de incio e trmino, cdigo da EAP, a Durao Estimada e os Recursos Alocados (neste caso
aparece em branco por que no foram feitas ainda as alocao de recursos)
Figura 2.2 Diagrama de Rede do Projeto
4

I05.3.3 Estimar os Recurso da Atividade
O processo da estimativa de recursos da atividade se refere ao trabalho necessrio para determinar os recursos
(profissionais, equipamentos, materiais) que devem ser utilizados na atividade para que ela contribua de forma
adequada para a realizao do pacote de trabalho do projeto. Fica claro que nesta etapa estamos mapeando parte
dos custos variveis do projeto, e esse processo deve estar muito coordenado com o processo de estimativa de
custos.

1. Fatores ambientais da empresa
2. Ativos dos processos organizacionais
3. Lista de atividades
5. Calendrio dos Recursos e sua disponibilidade. Entenda-se como a relao dos recursos disponveis e
seus calendrios para serem considerados no planejamento e na alocao dentro das atividades. Uma lista-
gem de todos os recursos da empresa, normalmente chamado de pool ou conjunto, apresenta a equipe de
planejamento um quadro genrico de alternativas e perfis para utilizao no projeto. Esse conjunto de recur-
sos tambm inclui os equipamentos e materiais.
1 - Opinio especializada - Essa tcnica rene aquele ou aqueles que de fato tem o conhecimento de como
deve ser feito o trabalho e, desse modo conhece os recursos necessrios para sua correta execuo.
2 - Anlise de alternativas Essa tcnica pressupe a possibilidade de haver mais de uma opo para a
realizao da atividade e com isso avaliar o tipo de recursos a serem alocados. As alternativas incluem a es-
colha de comprar ou fazer, levando a dispensa de um ou outro recurso prprio por mo de obra ou equi-
pamento contratado.
3 - Dados publicados para auxlio e estimativas Para a composio de custo na forma paramtrica,
possvel lanar mo de publicaes especializadas que apresentam a produtividade de equipes, maquinas e
processos novos para a realizao das mesmas atividades com diferentes resultados. Essa tcnica muito
aplicada nas reas de engenharia e de desenvolvimento de softwares. O histrico da organizao tambm
ajuda a criar esse banco de dados e o ciclo permanente de melhoria continua permite s empresas refinar os
resultados, melhorando as estimativas de recursos. Essa tcnica quando associada aos processos de ge-
renciamento de recursos humanos do projeto, facilitam muito as interaes entre os responsveis das equi-
pes de planejamento execuo RH. Dependendo do projeto e das diretrizes da organizao at a equipe
de contratao e aquisio beneficiada.
4 - Software de gerenciamento de projetos Uma vez que para grandes projetos, muitas atividades so
necessrias, a quantidade de recursos a serem alocados tambm significativa e proporcional a essas
grandezas. Os softwares permitem no s agilizar as alocaes como tambm determinar o nvel de uso de
todos os recursos e sua supera locao. Alguns chegam a permitir o controle de um conjunto de recursos ge-
ral disponibilizando-o para todos os projetos, mantendo o controle do conjunto e verificando a alocao de
forma conjugada. Essa tcnica quando associada aos processos de gerenciamento de recursos humanos do
projeto e de custeio, facilitam muito as interaes entre os seus responsveis reduzindo o trabalho de acer-
tos de quantidades e estimativas.
5 - Estimativa bottom-up - quando os recursos a serem alocados na atividade so dificultados pela falta
de seu detalhamento, muitas vezes necessrio quebrar essa atividade em tarefas, ou atividades menores,
estimar seus recursos materiais e humanos e depois totalizar o conjunto sumarizando os montantes na ativi-
dade maior. No o caso das atividades do nvel pacote de planejamento. Essas pela sua caracterstica de
pouco conhecimento no leva a quebra em atividades menores. Talvez a tcnica mais indicada seja a Da-
dos publicados para auxlio e estimativas

6 - Criao de Pool de recursos - quando a empresa ou organizao possui um grau de maturidade maior
em projetos, ela passa a atuar com o seu quadro de recursos de forma integrada e voltada para a otimizao
e melhores prticas no seu gerenciamento. A criao de um conjunto centralizado e integrado de recursos de
uma organizao, respeitando os critrios de relevncia de sua classificao, traz para as tcnicas anterior-
mente apresentadas um fator de alavancagem. O recurso necessrio a um projeto pode ser identificado na
organizao sem a necessidade de negociaes trabalhosas nos nveis funcionais onde os recursos esto
alocados funcionalmente. Uma vez que os recursos sejam visualizados na empresa, dentro de sua estrutura
organizacional ORG, centro de custos, fica facilitado o seu mapeamento e disponibilidade para a organiza-
o. Dessa forma a criao de um conjunto ou pool de recursos se mostra como uma boa ferramenta pa-
ra apoio a estimativa de recursos da atividade. Os softwares de gerenciamento de projetos esto bem ao par
desses benefcios e a maioria deles j incorpora essa opo. Nesse pool podem tambm ser cadastrados
atributos como custos, dados profissionais e atribuies especificas de responsabilidades.
SADAS DO PROCESSO
1. Recursos necessrios para a atividade Essa a sada lgica esperada para esse processo, porm
com o foco de totalizao no nvel das atividades de produo do pacote de trabalho. Esse resultado mostra
para a equipe de planejamento todos os recursos desejados para a realizao dos trabalhos. Mais tarde no
decorrer do planejamento os recursos podero sofrer alteraes em alocao ou disponibilidade por diversos
fatores, mas nesse processo fundamental que as tcnicas sejam aplicadas de forma eficaz para o melhor
dimensionamento de esforos. Dependendo da tcnica utilizada possvel ao final alm da lista de recursos
obter tambm o perfil bsico, os ndices de produtividade necessrios e o grau de qualificao para o de-
sempenho e uso dos recursos no projeto em analise. Os recursos compartilhados ou crticos podem ser es-
pecialmente difceis de alocar visto que sua disponibilidade pode ser altamente varivel. Como exemplo da
afirmativa anterior pode tomar o caso de um engenheiro altamente especializado poder estar alocado em di-
versos projetos simultaneamente sendo necessrio negociar sua disponibilidade. Uma ferramenta interes-
sante na definio dos recursos do projeto a ORG - OBS (Organizational Breakdown Structure). A ORG
similar ao organograma da empresa, porm inclui apenas as organizaes que iro participar do projeto.
2. Atributos da atividade (atualizao) - Uma vez que fazem parte dos atributos das atividades, essa etapa
do processo permite a complementao ou alteraes necessrias s listas de atributos das atividades j de-
finidos. A quantidade ou os tipos de recursos podem sofrer variao em funo das tcnicas de estimativas
de recursos escolhidas. Essas atualizaes so mais freqentes quando se utiliza a tcnica de Anlise de
alternativas.
3. Estrutura Analtica dos recursos - semelhana da EAP e ORG, a EAR Estrutura Analtica de Recur-
sos (ou RBS) apresenta os recursos atravs de uma classificao estruturada. Essa estruturao pode ser
por categoria ou tipo, sempre atendendo as caractersticas da organizao ou dos interesses de controle do
projeto. Muitas vezes essa classificao se adequa s estruturas de custeio ou de apropriao de custo. Ou-
tras vezes, nos casos de alocao de recursos exclusivamente humanos s estruturas organizacionais. O
mais importante que uma vez que todos os recursos esto alocados e se apresentam como necessrio es-
sa classificao ajuda s partes interessadas a ver esses componentes dentro de uma forma mais conveni-
ente e eficiente.
4. Lista de Atributos dos Recursos - A cada recurso existente pode ser atribudo um conjunto de atributos,
ou seja, de caractersticas. Esses atributos vm a contribuir para o melhor entendimento daqueles que parti-
cipam do trabalho como daqueles que registram essas informaes para uso futuro. Muitas vezes esses atri-
butos podem ser apresentados em forma de planilha facilitando o seu entendimento aos participantes do pro-
jeto. As melhores prticas indicam os seguintes atributos listados abaixo:
Identificador Um sistema qualquer que venha a identificar de forma mais fcil o recurso
dentro de um pool ou dentro do projeto.
Cdigo Um cdigo, que represente a estrutura analtica de recurso dentro de um
pool ou dentro do projeto.
Nome Um conjunto de palavras, normalmente o nome do recurso, sua funo ou
localizao que identifique o recurso.

Nvel da ORG associado Identificao do nvel da organizao ou do projeto onde est funcional-
mente alocado.
Valores de custo Os valores tradicionais de custeio: por hora, ms ou semana, pelo uso, por
pagamento de honorrios, por valores estimados em caso de contratao.
Produtividade - Habilidade Nvel de produtividade mdio do recurso comparado a um padro pr-
estabelecido de referencia. No caso de recursos humanos, a experincia e
competncia do indivduo iro influenciar produtividade. Outros fatores
culturais, geogrficos e motivadores devem ser considerados na analise de
produo e desempenho. Chamamos de habilidades aquilo que na prtica
chamado de produtividade individual. No caso de equipamentos, a falta
de informao da sua qualidade ou eficincia, a sua procedncia, constitu-
io ou capacidade operativa so fatores que devem pesam na produtivi-
dade. O tempo de depreciao de equipamentos e maquinas assim como
a obsolescncia so outros fatores.
Tipo de Recurso Forma utilizada pela organizao para a sua classificao, tipo ou classe,
fabricante, ou funo.
Premissas Consideraes afetas as decises e escolhas feitas para a alocao nas
atividades e seus atributos.
I05.3.4 Estimar a Durao das Atividades

A estimativa de durao o processo que tem por objetivo definir a durao mais provvel para que a atividade
seja cumprida para produzir o trabalho necessrio com os recursos necessrios e alocados para esse fim. A esti-
mativa da durao ser mais precisa e confivel quanto mais precisa e confiveis forem as suas entradas nesse
processo. Cabe ao gerente do projeto liderar e definir as diretrizes de trabalho, mas a equipe especialista, as
informaes histricas e quantidade e qualidade dos recursos alocados que daro a palavra final. comum que
essa estimativa de durao seja progressivamente elaborada, e refinada ao longo da fase do planejamento, aonde
todas as informaes vm contribuir para a preciso dos resultados incluindo a anlise dos riscos do projeto. A
durao sempre dada em nmero de perodos de trabalho necessrios para a sua execuo. Temos dois casos
clssicos para chegar a definio da estimativa da durao: quando o trabalho a ser executado conseqncia da
tcnica opinio especializada e quando a estimativa paramtrica como veremos a seguir. Como a satisfa-
o dos stakeholders est diretamente ligada s expectativas, a melhor estimativa aquela que rene os dados e
premissas necessrias segurana do cumprimento de prazos. preciso ter em mente que a equipe do projeto
deve evitar a todo custo iniciar um projeto estabelecendo como meta uma durao estimada infundada. Esse pro-
cesso pode e deve ser solidificado com o uso de tcnicas de analise de riscos do projeto, escolha do mtodo de
modelagem do cronograma: CPM ou CCPM, e a disponibilidade de recursos numa relao cuto/beneficio.

1. Fatores ambientais da empresa
2. Ativos e processos organizacionais
3. Declarao do escopo do projeto
4. Lista de Atividades
5. Atributos da atividade
6. Recursos Necessrios para a atividade
7. Calendrio de recurso
8. Atributos dos Recursos

Outras entradas consideradas por esse trabalho.
Riscos identificados. A equipe do projeto deve considerar tambm os riscos e oportunidades durante a es-
timativa de durao das atividades. Os riscos podem ter uma significante influncia na durao. A equipe do
projeto analisa a probabilidade e impacto desses riscos e considera, ou no, a sua incorporao na durao
de cada atividade.
Estimativa de Custos. A equipe do projeto que estiver encarregada de elaborar a estimativa de custos pode
ter chegado a valores de quantidade de recursos adequados ao porte financeiro do projeto e com isso j for-
necer o quantitativo de homens-hora para os recursos alocados, dai surgindo ento a durao por conse-
qncia.
1 - Opinio Especializada - As duraes, geralmente, so difceis de estimar por causa do nmero de fato-
res que podem influenci-las (nvel dos recursos, produtividade dos recursos). A opinio especializada base-
ada em informaes histricas deve ser usada sempre. Se tal conhecimento especializado no est dispon-
vel, as estimativas sero mais imprecisas e consequentemente mais arriscadas. Nesse ponto a experincia
dos profissionais e o histrico das organizaes contam. Nos dois casos encontra-se o valor do registro das
informaes histrica dos acontecimentos: sucessos e fracassos. No primeiro caso, guardam-se os bons e
maus momentos, mas fica na memria apenas os resultados positivos do sucesso e esquecem-se as causas
do fracasso, no segundo registra-se tanto os maus como bons momentos e de alguma forma as causas e
condies de contorno que os geraram. A opinio especializada se mostra consoante com o gerenciamento
do conhecimento dos projetos. Ela permite no s o desenvolvimento de sistemas de informao como tam-
bm consolida as suas bases para o uso futuro. Quanto mais experincia o profissional possuir no caso em
estudo, ou quanto mais informao for includa na base de trabalho do sistema de informaes, mais precisa
ser o resultado da estimativa de durao.
2 - Estimativas Anlogas Essa tcnica utiliza uma soluo comparativa para a estimativa das duraes.
Consistindo basicamente e detectar atividades de mesmas caractersticas, de mesmo padro de alocao de
recursos, de mesmo grau de dificuldades e muitas vezes at de mesmas condies fsicas. Atravs dessa
semelhana os analistas tomam ou criam padres que so extrapolados para o caso em estudo. uma tc-
nica que requer um sentimento muito grande de confiana nas condies de contorno que tangem as ativi-
dades, e que introduzem um grau a mais de risco ao projeto. Normalmente utilizada para os pacotes de
planejamento ou para atividades onde existem poucos ou nenhum detalhamento de tarefas a serem execu-
tadas. Uma vez que a organizao se apresenta madura no tratamento das informaes histricas de suas
atividades, as estimativas anlogas passam a ter mais elementos de referencia e consequentemente menos
riscos diretos. O uso da desta tcnica pode ser observado com mais propriedade quando o time de projeto
esta trabalhando com o ciclo de vida do projeto, onde ficam claras as fases e o fator de incerteza que as fa-
ses futuras apresentam, no nvel de detalhamento de produtos e atividades, uma vez eu muitas vezes o re-
sultado das fases anteriores contribuem para a definio das fases seguintes. conveniente lembrar que
quanto mais nos afastamos do ponto de origem do ciclo de vida do projeto, mais imprecises podero trazer
para as estimativas gerais das fases do fim desse ciclo. A expertise dos envolvidos, assim como os dados
histricos de projetos semelhantes se faz muito mais significativos ento.
3 - Estimativa Paramtrica Essa tcnica amplamente utilizada pelos projetos que j detm pela suas ca-
ractersticas, processos de produo repetitivos e conhecidos. Esses processos pela sua repetio permitem
a definio de quantidades e tempos bem precisos e do uma segurana muito grande queles que desses
parmetros se utilizam. O conhecimento pode vir da organizao ou de boletins, peridicos, literatura espe-
cializadas ou de simulaes a partir de modelos e prottipos especificamente realizados para esse fim. A es-
timativa paramtrica muito til quando estamos trabalhando com equipes padronizadas de produo ou
com tarefas conhecidas. O quociente de o volume escalar a ser produzido pela atividade, pelo valor de es-
foro conhecido para produo de uma unidade, traz com grande preciso o numero de perodos de trabalho
necessrios para a sua realizao. conveniente sempre analisar as condies de aplicao para validar o
modelo paramtrico, e a analise de riscos do projeto muito conveniente, assim como a avaliao de de-
sempenho e produtividade necessrios e disponveis das equipes envolvidas e o padro de qualidade dese-
jado.

4 - Estimativa de trs pontos Essa tcnica est atrelada ao principio definido pela distribuio adotada na
anlise PERT Program Evaluation and Review Technique, que usa uma estimativa de durao por m-
dia ponderada para calcular as duraes das atividades. A tcnica PERT foi desenvolvida na dcada de 50
do sculo passado para atender a um programa militar das foras armadas americanas e partia do pressu-
posto de ser possvel definir historicamente as duraes mais provveis, duraes como cenrios otimistas e
cenrios pessimistas para aumentar a preciso e contingenciar possveis riscos. Essa tcnica de promover
trs pontos para definio de um valor mais provvel no to utilizada como no passado devido a alguns
fatores:
O poder de processamento matemtico dos computadores portteis aumentou de forma considervel
tornando esse recurso disponvel para todos;
Os modelos de calculo estatsticos se difundiram e se aprimoraram de tal modo que o nvel de preciso
se mostrou mais eficaz para consideraes e analises mais precisa;
O modelo apresentado baseava-se numa curva de distribuio estatstica que restringia a modelagem e
comprometia os resultados finais em projetos mais complexos.
Mesmo assim vale lembrar que trs pontos representam mais informao que apenas um e por isso mais
consideraes podem ser feitas sobre a mesma atividade.
Esses trs pontos na tcnica apresentada no deve ser confundidos com os trs pontos definidos pela filoso-
fia do gerenciamento de projetos pela corrente critica das
atividades. Nesse mtodo de elaborao de planejamento
a filosofia desloca a ateno da atividade para os recur-
sos.
5 - Analise das reservas Essa tcnica de alocar tempo extra para a atividade, no deve ser confundida
com a tcnica de aumentar a durao para evitar atrasos. Esse tempo de reserva definido pela experin-
cia da equipe como lastro de produo. Um conjunto de atividades que concorre para a produo de um pa-
cote de trabalho pode atravs das tcnicas adequadas incluir um lastro de reserva. Esse lastro, normalmente
chamado de buffer, devidamente dimensionado, apresenta dentro do planejamento o nvel de perodos de
trabalho que podem ser disponibilizados para absorver os atrasos da corrente de produo do pacote em e-
vidncia. O tempo de reserva pode ser definido de duas maneiras:
Pela analise do gerenciamento dos riscos do projeto tempo de reserva
Pela analise dos tempos do gerenciamento da corrente critica do projeto feeding buffer
6 - Curvas de aprendizado Essa tcnica uma conseqncia do aprendizado repetitivo e complementar

as trs tcnicas anteriores. Ela normalmente mais empregada nas modelagens paramtrica e permitem re-
duzir o lastro ou tempo de reserva para valores mais baixos, porem nunca nulos. Isso explicado pela ob-
servao da repetio de grupos semelhantes de atividades ou de produo de elementos ou pacotes muito
parecidos dentro e um mesmo projeto ou programa de trabalho. Uma vez que na modelagem paramtrica
possvel utilizar o conhecimento das tarefas repetitivas e conhecidas, na repetio de pacotes de trabalho
possvel manter um monitoramento do nvel de aprendizado das equipes alocadas, e dos equipamentos ou
mquinas utilizadas, explorando ou refinando os ndices de produtividade e desempenho. previsto que es-
sa tcnica seja conseguida pelos histricos registrados na base de informaes da organizao.
SADAS DO PROCESSO
1. Estimativa de durao da atividade So as duraes estimadas com a quantidade mais provvel de

perodos de trabalho que ser requerida para se completar uma atividade, incluindo ou no um tempo de re-
serva. As melhores prticas orientam a acompanhar as duraes estimadas das atividades com uma refe-
rencia de segurana para sua realizao. Isso normalmente conseguido atravs de analises de risco ou de
dados histricos de projetos em condies semelhantes.
2. Atributos da atividade (atualizao) Os atributos das atividades so atualizados para incluir as dura-
es definidas assim como as consideraes tomadas pela equipe. Uma vez que a comunicao um dos
fatores de sucesso de um projeto, a documentao das duraes deve ser sempre respaldada por uma das
tcnicas para dar maior credibilidade ao trabalho do planejamento e servir para ratificar ou retificar as deci-
ses tomadas nesse projeto em relao aos projetos futuros, alimentando assim a base de informaes da
organizao.

Lista de Atividades, Seqenciamento de Atividades e Estimativa de Durao
No mesmo contedo do apresentado anteriormente verificamos que a ferramenta apia esse processo tam-
bm quando coloca dentro de uma coluna espao para preenchimento das duraes das atividades. importante
notar que as duraes dos pacotes de trabalho aparecem aps o calculo do processamento desses dados (dura-
o das atividades), assim como a durao final do projeto .
Figura 2.1 Lista de Atividades, Sequenciamento e Estimativa de Durao
5

I05.3.5 Desenvolver o Cronograma
Desenvolver o cronograma significa determinar as datas, no calendrio, de incio e fim para as atividades do proje-
to. Significa definir como as atividades necessrias para a realizao e entrega dos produtos e servios sero exe-
cutados, respeitando as premissas e restries definidas desde a definio do escopo. Significa tambm verificar
se todas as condies de trabalho e recursos alocados sero suficientes para o atendimento dos prazos contratuais
e/ou previstos. O processo de desenvolvimento do cronograma continua durante todo o ciclo de vida do gerencia-
mento do projeto uma vez que durante a fase de execuo os processos de controle apontam os acertos necess-
rios. Isso acontece at o final do projeto. No significa porem que o trabalho esteja concludo nessa etapa.
1. Ativos dos Processos Organizacionais Nessa entrada podem ser destacadas as premissas de traba-
lho para a equipe que deve desenvolver o cronograma do projeto. O calendrio de trabalho a ser adotado, o
horrio de expediente da equipe alocada so alguns dos exemplos. Os calendrios muitas vezes incluem a
programao de frias coletivas e definio de turnos especficos. Quando aplicados em projetos de rgos
do governo deve ser observado a existncia de um ciclo de dispndio anual, que visa a garantir limitaes
(ou restries) e prevenir o uso indevido de recursos ou sua realocao a outros fins. Dessa forma conve-
niente o conhecimento desses processos de aprovao cclica e prever dentro do planejamento aprovaes
e validaes de valores monetrios para suportar o projeto. s vezes o no uso de um valor previsto para o
perodo anual coloca esse valor indisponvel para o ano seguinte. s vezes a continuidade do projeto depen-
de de aprovaes e aceites de plenrias e cmaras. Isso tudo um conhecimento preliminar que deve bali-
zar o planejamento e a equipe nesta fase.
2. Declarao do escopo do Projeto Da declarao do escopo pode-se destacar como informaes rele-
vantes as datas compromissadas com terceiros ou com as metas estratgicas da empresa. As restries
mais comuns quando o projeto envolve a contratao de terceiros so;
Deve terminar at a data ...
Deve iniciar na data ...
No deve comear antes da data ...
As restries mais comuns quando o projeto parte de um contrato so:
Deve terminar na data ...
Deve iniciar na data ...
As restries mais comuns quando o projeto interno e representa o atingimento de um programa so:
Deve terminar at a data ...
Deve iniciar a partir da data ...
Essas ilustraes mostram que na montagem do cronograma do projeto essas informaes devem ser leva-
das em conta, e muitas vezes amarram a flexibilidade do planejamento, obrigando a equipe a usar de todos
os recursos e tcnicas disponveis para atender essas restries.
Por diversas vezes elementos de controle do projeto so apontados na declarao de escopo, obrigando a
equipe de projetos a promover a incluso de marcos refletindo esses elementos. Marcos que no fazem par-
te integrante do planejamento interno, mas que passam a ser necessrios para o acompanhamento de re-
quisitos dos stakeholders.

3. Lista de atividades
5. Diagrama de rede do cronograma do projeto
6. Recursos Necessrios para a atividade
7. Calendrio de recursos
8. Estimativa de durao das atividades
9. Plano de gerenciamento do projeto Mais uma vez o plano do projeto se apresenta como elemento de in-
formao para um processo mostrando o relacionamento de outros processos, at apouco tempo chamados
de auxiliares, com o ncleo central do planejamento.

Ateno: O plano de gerenciamento de riscos do projeto traz como produto principal o plano de resposta
aos riscos, apresentando atividades de apoio mitigao de ameaas e potencializao de oportunidades
ainda no contempladas pelo planejamento linear e pragmtico da equipe de trabalho.
Plano de gerenciamento da qualidade do projeto...
Plano de gerenciamento dos recursos humanos do projeto ...
10. Line-item projects Esses projetos so includos no oramento anual pelo poder publico, num processo
de definio de projetos por definies. No so usualmente oriundos de um possesso formal de proposta de
um executivo maior, mas sim da sensibilidade dos eleitos quanto as necessidades do povo ou de uma co-
munidade especifica. Nesse caso tanto o escopo, quanto as estimativas de custo e prazo so pobres deven-
do os responsveis do projeto pelo dimensionamento do cronograma a realizar esforos adicionais para esse
fim.
1 - Analise de rede do cronograma - A tcnica em questo tem o objetivo de traar graficamente as rela-
es de seqncia entre as atividades e de forma analtica iniciar a incluso das duraes e valores estima-
dos de esforo para atingir os resultados parciais de um projeto. Podem ser utilizadas vrias tcnicas:
Mtodo do Caminho Crtico CPM - Critical Path Method
Mtodo do Caminho da Cadeia Crtica CCPM - Critical Chain Path Method
Mtodos Grficos como: PERT Program Evaluation and Review Technique; VERT Venture
Evaluation and Review Technique; GERT Graphical Evaluation and Review Technique
Nivelamento de Recursos Resource Level
Anlise do tipo e se?
SPDM Success Driven Project Management
Uma vez que os projetos tm caractersticas lineares, o uso de laos ou loops dentro de um diagrama de
rede deve ser contornado antes do uso das tcnicas analticas de programao de cronograma. Por vezes o
lao em questo representa uma viso possvel porm genericamente pessimista para o empreendimento. A
aplicao da analise de riscos voltada a projetos pode ajudar a refazer essa rede desfazendo esse lao, am-
pliando um pouco as duraes para a garantia de retrabalhos ou analises necessrias. Muitos do mtodos
so utilizados e seus resultados no se reportam s limitaes de recursos ou calendrios.
2 - Mtodo do caminho critico Esse mtodo uma evoluo do modelo PERT Cost dos anos 60s e tem
por objetivo o foco nas atividades que compem o cronograma. Ele calcula as datas de inicio mais cedo das
atividades e a seguir as datas mais tarde. Com as amarraes dadas pelo sequenciamento e amarraes,
antecipaes e atrasos planejados, combinado com as restries possvel definir o nvel de folga que cada
atividade possua em relao a sua sucessora e em relao aos caminhos de trabalhos do projeto. Essas fol-
gas relacionadas foram batizadas de folga livre e folga total respectivamente, e em momento algum do pro-
cesso de calculo levado em conta os recursos alocados. O resultado esperado desse mtodo so as datas
de inicio e termino do projeto, a definio dos caminhos de trabalho existentes e qual o caminho mais longo,
aquele que determina a durao total do projeto. Deve ficar bem claro nesse mtodo que a folga, livre ou to-
tal, no implica na possibilidade de atraso na atividade. Implica que se, e somente se houver um problema
na execuo com a utilizao dessas folgas, os marcos intermedirios e
finais no sero afetados. Ao caminho mais longo e normalmente aquele
que possui folga nula dado o nome do mtodo: caminho crtico. O uso
desse mtodo transcendeu as dcadas e peculiar por colocar toda a
ateno no caminho de folga nula. As medidas corretivas dos desvios entre
o previsto e o real sempre invocam a aplicao de mais recursos ou de
aes de execuo simultnea ou antecipada de atividades, aumento o
custo ou o risco ou os dois. Esse mtodo ainda que eficaz traz algumas
peculiaridades:

O caminho crtico muda dependendo do status do projeto e seu desempenho;
Assume que os recursos so de fcil aquisio ou infinitos, uma vez que no os leva em
considerao;
Mantm a equipe do projeto com o foco na atividade e promovendo aes direcionadas
a elas;
Permite a criao de indicadores de desempenho de tempo e custo de alta eficcia.
A partir da dcada de 80 do sculo passado, novas tcnicas com outros interesses surgiram dando uma no-
va dimenso ao planejamento ortodoxo que atua sem restries de recursos humanos,materiais e financei-
ros.
3 - Compresso do cronograma - Essa tcnica pode ser aplicada cumu-

lativamente a anterior e visa atravs de artifcios ligados aos parmetros di-
retamente ligados s atividades reduzir o seu tempo de execuo. Uma
vez que a durao final de um produto ou pacote de trabalho resultado
seqenciado do somatrio dos quociente entre o trabalho necessrio e a
capacidade de produo dos recursos na unidade de tempo, temos:
Uma vez aumentado o nmero de recursos alocados na

equipe ou;
Mudados os sequenciamento entre as atividades;
Os prazos de execuo devem se alterar.
As principais conseqncias dessa tcnica so:
Aumento do nvel de superviso das equipes, e riscos de
imprevistos nos relacionamentos, pelo aumento do efe-
tivo e de tarefas simultneas;
Aumento dos custos por conta de novas tarefas de con-
trole e administrao dentro da mesma atividade;
Risco de perda de produtividade por falta de sinergia ou de espao adequado para a rea-
lizao da atividade;
Aumento do risco de retrabalhos por conta da alterao no sequenciamento original das
atividades;
Aumento do tempo das atividades por conta da alterao no sequenciamento original
das atividades causado por esperas ou indefinies;
Mudana constante do caminho crtico do projeto e conseqentemente desperdcio de
esforos e analises de abordagem, controle e aes preventivas.
As tcnicas de aumento de efetivo chamamos de Compresso, as tcnicas de alterao de sequenciamento

linear entre atividades, colocando-as em simultaneidade parcial chamamos de Paralelismo.
4 - Analise de cenrio do tipo e se? Essa tcnica aborda os casos

para o desenvolvimento do cronograma a partir de uma rede de atividades
que traga dentro de seu fluxo uma condicionante do tipo se. No caso de
incios ou trminos que dependem de atividades externas ou, atividades
onde a anlise de riscos do projeto tenha apontado como de alto impacto,
possvel encontrar nesses modelos de rede apoio para simulaes esta-
tisiticas que venham a auxiliar a dimensionar as j mencionadas atividades
do tipo lastro ou tempo de reserva para a montagem do cronograma.
Muitas vezes uma indicao de greve ou de liberao de licena no meio
de uma cadeia produtiva pode alertar a equipe de planejamento a necessi-
dade de considerar lastros de tempo de contingncia para garantir os pra-
zos intermedirios ou finais do projeto. Os pontos de se so eliminados e
a modelagem segue na forma tradicional para a aplicao dos mtodos analticos de desenvolvimento do
cronograma.

5 - Nivelamento de recursos Como foi comentado anteriormente a
tcnica do CPM foca as atividades e define como critico o seu caminho
mais longo. sabido hoje que apenas considerar e contingenciar esse
caminho critico no garante o sucesso dos projetos. Numa sociedade cada
vez mais competitiva, os recursos humanos e materiais esto ficando cada
vez mais difceis, e muitas vezes as especialidades e requisitos de habili-
dade no so encontradas em prateleiras. Dessa maneira comum aps
a programao inicial das atividades verificar falta de recursos ou super-
alocaes fsicas em certos perodos. Atravs do uso de algoritmos com-
putacionais e pelo ajuste de prioridades possvel rever o diagrama de re-
de agora com o foco nos recursos. Os recursos so alocados preliminar-
mente nas atividades do caminho critico e depois pela ordem de importn-
cias nas outras atividades. Muitas vezes os recursos no so suficientes
para atender essas diretrizes e o caminho possvel de execuo muda,
respeitando o sequenciamento e precedncias, atrasos e antecipaes explicitadas e marcos de restries.
Algumas consideraes relevantes sobre esse mtodo baseado em recursos resource base method:
O caminho crtico muda e as folgas que se apresentam por conta dos princpios de datas de inicio mais cedo
e mais tarde no so reais;
O prazo final do projeto aumenta;
O nvel de ociosidade de alguns recursos pode aumentar para permitir o ajustes dos recursos crticos;
A programao de outros projetos que dependem desses recursos pode sofrer impactos significativos;
Os marcos parciais e finais no podem ser alcanados SEM o aumento de recursos;
O nvel de estresse dos recursos crticos pode aumentar, em funo do trabalho excessivo ou mudana de
horrios;
Os softwares no preparados para esse controle podem perder sua funcionalidade.
Talvez o principal problema seja a descaracterizao do mtodo CPM e seus recursos de controle. Nesse
caso o cronograma resultante ser considerado como Cronograma restrito por recursos ou resource-
constrained schedule, sendo que suas datas de inicio e termino ser agendadas e no calculadas.
6 - Mtodo da Cadeia Critica O mtodo da cadeia critica tambm cha-

mado de gerenciamento de projetos pela corrente critica a tcnica de a-
nalise de rede de projeto que foca os recursos alocados e sua disponibili-
dade ao invs do foco nas atividades, como o mtodo CPM. O mtodo
consiste basicamente em atribuir as duraes mais agressivas as ativida-
des que contem os recursos alocados levando em conta todas as depen-
dncias e restries, avanos e retardos previstos no projeto. A rede ento
ajustada para representar o sequenciamento de atividades em funo da
disponibilidade dos recursos existente e define assim um caminho critico com base nos recursos, da o nome
caminho crtico de recursos. Uma vez definido esse caminho ento adicionado lastros de tempo, tambm
chamados de amortecedores, que vo garantir a margem de reserva necessria para a execuo do conjun-
to de atividades contempladas. interessante observar que sempre que h um caminho critico de recursos
atrelados a um lastro de reserva, sempre possvel identificar caminhos concorrentes de atividades a esse
caminho citado formando verdadeiros alimentadores ou afluentes de trabalho onde, por definio de modela-
gem, tambm se aplicam lastros de reserva. Dessa forma o planejamento muda seu paradigma e agrega
mais seguranas intermediarias ao processo. Pontos interessantes desse mtodo:
O caminho crtico de recursos nunca muda;
Os caminhos alimentadores no mudam de seqncia;
Os lastros de reserva de tempo passam a ser os indicadores de desempenho;
Os controles tradicionais de avano fsico financeiro das atividades perdem seu papel de monitores de de-
sempenho.
7 - Software de gerenciamento de projeto Essa ferramenta muito difundida com a popularizao dos
computadores a partir da dcada de 80 do sculo passado. Os softwares esto baseados no modelo CPM
apresentado anteriormente e poucos se aventuram a trabalhar como o CCPM. Os softwares na suma maioria
conseguem calcular e apresentar todas as grandezas necessrias para o acompanhamento e controle do
projeto fsico e financeiro. No possvel o planejamento e controle de empreendimentos atualmente sem o
uso de um software de gerenciamento de projetos. Esses softwares podem efetuar simulaes com a altera-
o de datas de inicio, trmino, duraes, estimativa de mltiplas duraes de projeto com diferentes grupos
de premissas nas atividades. Muitas tcnicas de simulao utilizam a Anlise Monte Carlo e Latin Hyper-

Cube, na qual uma distribuio de resultados provveis definida para cada atividade e utilizada para
calcular a distribuio dos resultados provveis para o projeto inteiro. Alm disso, anlises what-if podem
ser feitas utilizando a rede de lgica para estimular a gerao de diferentes cenrios. Podemos citar como
exemplo o atraso na entrega de um componente principal, estender prazos especficos de engenharia, ou in-
troduzir fatores externos (tais como greve, ou mudanas nos trmites legais). Os resultados das simulaes
.what-if. so usados para avaliar a viabilidade do cronograma sob condies adversas, e preparar planos de
resposta/contingncia para enfrentar ou mesmo resolver o impacto de situaes inesperadas.
8 - Aplicao de calendrios Os calendrios so essenciais para o agendamento real das atividades do

projeto. O calendrio das atividades, isto , a regra de agendamento e liberao para a execuo, assim co-
mo a agenda de disponibilidade dos recursos so elementos que tomaram um grande avano com o uso das
ferramentas informatizadas, processando grandes quantidades de informaes de forma rpida e precisa,
apresentando em segundos resultados que no tempo do planejamento PERT-COST eram impraticveis. A
maioria dos softwares de gerenciamento de projetos possui esse recurso. Quando o projeto caracterizado
por recursos genricos alocados, a importncia do calendrio dos recursos menor, porem quando o projeto
conta com recursos humanos nicos, ou mquinas complexas, o ajuste do planejamento em funo das dis-
ponibilidades passa a ser essencial.
9 - Ajuste de antecipaes e atrasos Alguns sequenciamento apresentam por limitaes fsicas de cons-
truo, ou procedimentos legais antecipaes e atrasos nas dependncias entre atividades. Dessa forma o
planejamento apresentado muito mais consistente. s vezes por questes de ajustes e redues de prazos
essa tcnica invocada trazendo bons resultados. Deve se atentar para que as regras de exeqibilidade das
atividades no sejam quebradas pelo excesso nos valores aplicados. Para o mtodo do planejamento em
poucos detalhes que apresenta os pacotes de planejamento, os valores de antecipaes e/ou atrasos po-
dem ser maiores, porm eles devem ser revisados e validados assim que o pacote de planejamento vier a
ser detalhado.
10 - Modelo de cronograma As informaes e os dados do cronograma so compilados no modelo de

cronograma do projeto. A ferramenta do modelo de cronograma e os dados de apoio do modelo do crono-
grama so usados juntamente com mtodos manuais ou software de gerenciamento de projetos para realizar
a anlise de rede do cronograma e gerar o cronograma do projeto.
11 - Dotaes oramentrias. - As dotaes oramentrias ajudam a definir as restries do ciclo anual de

oramento. So til em projetos com o porte de aquisio grande, mas podem ser usados somente se o po-
der legislativo define regras para as fazer exeqveis. Em muitos projetos do governo, o produto principal do
projeto adquirido do setor privado. Em alguns casos possvel garantir a verba para estes contratos se
esse for assinado antes do trmino do ano fiscal. Esta dotao coloca os fundos do contrato em uma conta
ou centro de custo separado para ser usado somente para o contrato especfico. Os fundos permanecem
disponveis por um perodo de tempo definido pelas regras definidas pelo poder legislativo. uma tcnica
muito til para projetos que so plurianuais.
SADAS DO PROCESSO
1- Cronograma do projeto - O cronograma do projeto, conseqncia da sinergia de todas as entradas em

mtodos pr-escolhidos para montagem, possui ao menos inclui pelo menos uma data de incio planejada e
uma data de trmino planejada para cada atividade, ou pacote de planejamento do cronograma. Uma vez
que o cronograma encerra os recursos necessrios do projeto ele dever ser confirmado assim que os sta-
keholders que detm o comando de recursos confirmarem a sua participao. A apresentao do crono-
grama original era na forma de planilhas de datas de inicio e termino de cada atividade necessria para a
produo do trabalho, porem desde os anos de 1930, muitas organizaes trabalharam uma visualizao
grfica para melhor entendimento e controle. Da termos:
Diagrama de rede do projeto diagrama lgico e seqencial das atividades a serem realizadas com o
foco nas atividades e suas precedncias e informaes de incio e termino;

PMBOK 2004 e 2008
Diagrama de barras do projeto diagrama lgico e seqencial das atividades representadas por bar-
ras horizontais que se sobrepem numa escala de tempo definida com representao dos dias de
trabalho e dos avanos e retardos. Eventualmente podem ser acompanhados por indicadores de tex-
to com os atributos das atividades e seus recursos. Essa forma pode ser trabalhada ainda para re-
presentar somente os pacotes de trabalho ou entregas parciais, e nesse caso chamados de crono-
grama sumarizado, denotando que devem estar representados apenas os produtos ou pacotes prin-
cipais de entrega;
PMBOK 2004 e 2008

Diagrama de marcos do projeto - Estes grficos so semelhantes aos grficos de barras anterio-
res, mas identificam somente os pontos mais interessantes do agendamento como o incio ou o tr-
mino agendado das principais atividades, entregas de pacotes de trabalho, fases de concluses, en-
tre outros.
PMBOK 2004 e 2008
2. Dados do Modelo do cronograma So basicamente o conjunto dos atributos das atividades e dos re-
cursos do cronograma e a documentao das reservas de contingncias ou lastros de reserva de tempo.
3. Linha de base do cronograma A linha de base do cronograma o retrato instantneo do planejamento

efetuado pela equipe levando em conta todas as consideraes j apresentadas anteriormente e estabele-
cendo o padro para ser perseguido pela equipe de execuo e referencia para a equipe de controle. Nela
se encerram o conceito de datas de incio e de trmino das atividades e de entrega dos pacotes de trabalho.
Os atributos de cada um dos elementos a seguir pode sofrer alteraes por conta deste processo e nesse
caso a sua atualizao se far necessria e registrada.
4. Recursos necessrios (atualizaes)

5. Atributos da atividade (atualizaes)
6. Calendrio de projeto (atualizaes)
7. Plano de gerenciamento do projeto (atualizaes)

CRONOGRAMA
Alterando o modo de exibio para a Gantt Chart (Grfico de Gantt) no MS Project podemos ver o diagra-
ma em barras do projeto (cronograma) que nos mostra as duraes das atividades no transcorrer do tempo do
projeto. interessante notar que agora temos as datas de incio e fim do projeto, as quais dependem no s das
duraes das atividades como tambm do calendrio do projeto. No nosso calendrio no h trabalhos em sba-
dos e domingos, porm no existem feriados, este o calendrio padro do MS Project 2007. Se sua empresa
por exemplo trabalha aos sbados, voc poder informar isso ao programa dessa forma seu projeto ficaria pronto
mais cedo do que o de uma empresa que no trabalha aos sbados. Se velocidade um requisito do seu cliente,
voc com certeza vai fechar o negcio.
6

I05.3.6 Controlar o Cronograma
O controle do cronograma est ligado a administrao do cronograma. Esse controle dever estar formalizado e
registrado no plano de gerenciamento do projeto. No gerenciamento dos prazos do projeto o resultado esperado
esta na garantia das informaes do estado do projeto. Se as atividades planejadas foram executadas no seu mo-
mento previsto de acontecimento. Por conta desta preocupao o controle desse documento tem como atribuies,
mas no se limitando a:
Determinar o andamento do cronograma a partir das informaes recebidas das equipes de

execuo do projeto. Esse andamento deve ser efetuado a partir de duas propostas para ga-
rantir um controle eficaz. A determinao do andamento atravs do resgate das informaes
dos servios realizados e das informaes do que ainda est por vir. Assim termos uma forma
reativa e uma forma preventiva. O modo em que as informaes a serem resgatas da equipe
de execuo devem ser previamente definidas para garantir que as equipes de controle pos-
sam atuar nessas duas formas. A forma reativa se limita a reportar o estado em que o projeto
se encontra no tempo, revelando o previsto contra o realizado apresentado para um cenrio no
passado. A forma preventiva apresenta as informaes das novas estimativas e da manuten-
o dos cumprimentos de prazos e datas futuras complementares ao realizado. Dessa forma
pode ser apresentado o estado atual, a projeo e tendncias do estado do projeto. Para isso
ser uma realidade necessrio mais que coletar os dados do projeto e relatar custo, crono-
grama, progresso tcnico e da qualidade e informaes sobre o andamento do projeto para fa-
cilitar a previso, necessrio que uma metodologia se estabelea para garantir a forma pre-
ventiva anteriormente descrita.
Definir e controlar os fatores que criam as mudanas no cronograma, como os resultados dos
acompanhamentos dos alertas dos riscos, os requisitos de qualidade necessrios e definidos
para o gerenciamento do projeto, os requisitos atendidos dos produtos, entre outros.
Administrar as mudanas estabelecidas para o projeto como os planos de contingncias oca-
sionados pelo acontecimento dos riscos, retrabalhos e mediadas de correo de desvios pro-
postas dentro do planejamento em andamento.
Entradas j conhecidas
1 Plano de gerenciamento do cronograma
2 Linha de base do cronograma
3 Ativos dos processos organizacionais
4 Informaes do desempenho do trabalho os relatrios de desempenho do projeto so descritos com

mais detalhes no gerenciamento das comunicaes do projeto, mas sua funo no caso do gerenciamento
do cronograma est no relato dos indicadores de desempenho. Esses indicadores so a base para a defini-
o das medidas a serem tomadas para o resgate dos prazos acordados para as atividades planejadas. No
que deva ser levando em conta apenas os atrasos, mas os adiantamentos tambm podem trazer problemas
para a organizao. Se houver a alocao de recursos crticos, outras atividades podem ficar comprometidas
ou impossibilitadas de antecipao por falta de disponibilidade desses.
6 Progresso das Curvas de Monitoramento O progresso do andamento dessas curves feita de modo
separado e fazem parte do relatrio de desempenho do projeto.
1 - Relatrio de progresso Essa tcnica o relato do progresso e a situao instantnea do andamento

do projeto com as datas de incio e de trmino reais e as duraes restantes das atividades do cronograma
no terminadas. muito comum restringir o relatrio do andamento ao percentual fsico concludo, o que traz
um empobrecimento significativo aos resultados desse relatrio. Quando utilizado para medio de pro-
gresso o mtodo do valor agregado, percentuais de andamento fsico e financeiro podero ser utilizados
tambm. Conforme mencionado anteriormente a ao preventiva se far com a apresentao de estimativas
e consideraes futuras, assim como a confirmao de prazos de atividades por vir. A presena das dura-
es restantes um exemplo desses fatores.

2 - Sistema de controle de mudanas no cronograma Essa tcnica descreve o comportamento sistema-
tizado que regula o controle das mudanas no cronograma definindo os procedimentos para efetu-las. Co-
mo todo processo sistematizado deve ser includo a forma de documentao, de acompanhamento e os n-
veis de aprovao necessrios para autorizar essas mudanas.
3 - Medio de desempenho Essa tcnica produz os indicadores de variao de prazo SV Schedulle

variance e de forma relativa (%) e de forma absoluta. Esses valores de variao podem estar regidos de re-
gras de variaes previamente definidas no plano de gerenciamento de cronograma e com o seu clculo
possvel determinar a necessidade ou no de aes corretivas ou preventivas. Atrasos em atividades crticas
podem possuir critrios diferentes das atividades que no so criticas quando utilizado o mtodo CPM e da
disparar a aes de correo pertinentes. Atrasos em atividades nas diversas correntes criticas do crono-
grama, dependendo se localizadas no nas correntes alimentadoras ou na corrente de projeto, podem ser
monitoradas a partir da utilizao do lastro de reserva quando no uso da tcnica CCPM.
4 -Software de gerenciamento de projetos essa ferramenta possibilita o acompanhamento das datas

planejadas em relao as datas reais e prev de forma rpida e eficaz as mudanas que devem acontecer
no futuro.
5 -Anlise da variao - O desempenho das anlises das variaes durante o processo de monitoramento
do cronograma um elemento chave para o controle do prazo. A comparao das datas objetivo com as da-
tas de incio e fim previstas/reais fornece uma valiosa informao para a deteco de desvios e para a im-
plementao de solues corretivas no caso de atrasos. A variao de folgas tambm um componente de
planejamento essencial para se avaliar possvel alteraes no caminho crtico. Uma ateno especial deve
ser tomada nas atividades crticas e quase crticas, quando utiliza-se a tcnica do CPM essas analises mos-
tram um troca de estado: atividades que no eram criticas passam a ser e muitas vezes o caminho critico do
projeto muda, apontando novas anlises e resultados.
6 -Grficos de barras de comparao do cronograma Essa tcnica, j conhecida como grfico de Gantt
no s muito utilizada como quase obrigatria nas representaes de andamento do cronograma dos
projetos. O uso de uma simbologia para as atividades planejadas inicialmente e outra para as atividades em
andamento tem sido a melhor forma de ver o deslizamento que ocorre entre o previsto e o realizado no modo
grfico. Praticamente todos os softwares a utilizam para demonstrao de andamento do cronograma e
quando as barras representantes do previsto original so apresentadas o grfico passa a ser chamado de
grfico de gantt de controle.
SADAS DO PROCESSO
1 Dados do modelo de cronograma (atualizaes) - A incluso de atividades para recuperao de prazo,

para a execuo de uma contingncia de risco, ou ainda de desmembramento de um pacote de planejamen-
to so aes que alteram o modelo de rede do cronograma e dessa maneira, amparado pelo plano de comu-
nicao adequado deve ser divulgada a todos os envolvidos. Essa sada existir sempre que houver uma al-
terao no modo de execuo dos trabalhos necessrio para produzir um dos pacotes de trabalho. Esse no-
vo modelo ser utilizado para todos os trabalhos de medio de desempenho
2 Linha de base do cronograma (atualizaes) Nessa sada efetuado o registro das novas datas de i-
ncio e trmino acordadas, que definem a linha mestra de planejamento. Deve sempre ser lembrado que as
mudanas efetuadas so resultados das solicitaes de mudana aprovadas. Essas mudanas so referente
ao escopo do projeto ou eventuais acertos de estimativas de tempo e custo. Uma vez que o planejamento de
um projeto sempre passa a ser parte do conhecimento da organizao, ou seu ativo, importante registrar
todas as alteraes das linhas de base ou referencia do projeto para o registro do seu histrico.
3 Medies de desempenho Os indicadores de variao de Prazo SV - Schedule Variation, e o Indicador

de Desempenho de Prazos SPI - Schedule performance Index, so os indicadores desse processo que
quando discriminados aos pacotes de trabalho dentro da EAP (estrutura analtica do Projeto) ou dos setores
responsveis dentro da ORG (estrutura analtica da organizao) ou dentro das contas de controle ou cen-

tros de custo EAC (Estrutura analtica de Custos). A equipe de controle utiliza esses indicadores para
auxilio na tomada de deciso e na solicitao de mudanas do projeto.
4 Mudanas solicitadas A sada do processo de controle pode conter uma solicitao de mudanas sem-
pre que necessrio, e nesse caso todos os resultados desse processo contribuem para as decises que
promovero essas solicitaes: atualizao do modelo de rede, os relatrios de progresso e os indicadores
de desempenho. As mudanas solicitadas nesse processo entram para a reviso do controle integrado de
mudanas. As mudanas normalmente encerram uma ou um conjunto de aes corretivas para o resgate do
alvo do cronograma.
5 Aes corretivas recomendadas Essa sada o elemento motor da mudana a ser solicitada ao proje-
to para que o desempenho futuro esperado dos prazos fique de acordo com a linha de base do seu crono-
grama aprovado. Aes corretivas na rea de gerncia do tempo freqentemente envolvem presteza: aes
especiais tomadas para garantir a concluso da atividade no prazo ou com o mnimo de atraso possvel. As
aes corretivas freqentemente requerem uma anlise das causas reais da variao, possibilitando que a
recuperao do atraso possa ser planejada e executada para atividades programadas frente no projeto e
no apenas diretamente naquelas que causaram o desvio.
6 Ativos de processos organizacionais (atualizaes) dentro da definio estabelecida para os ativos

organizacionais, todas as documentaes que registrem as causas das variaes de tempo, as razoem que
motivaram as aes corretivas escolhidas na tcnica de causa-efeito, e as outras informaes advindas des-
se processo devem ficar armazenadas nos bancos de dados da organizao que responsvel pelo projeto.
As sadas a seguir, j identificadas nos outros Processos de Gerenciamento de um Projeto so consideradas

relevantes e teis para os trabalhos desenvolvidos neste e em outros processos.
7 Lista de atividades (atualizaes)
8 Atributos da atividade (atualizaes)
9 Plano de gerenciamento do projeto (atualizaes)
10 Curvas de Monitoramento (atualizao). Esse monitoramento parte integrante do relatrio de de-

sempenho do projeto.

Uma vez terminado o planejamento do projeto devemos ento salvar a sua baseline. ela que est acor-
dada em contrato e deve ser o norte dos gerentes de projetos. Realizar periodicamente o monitoramento e contro-
le dos prazos, escopo e custos fundamental para que os desvios sejam corrigidos e projeto termine como acor-
dado promovendo assim a satisfao e confiana do cliente perante a contratada.
A Baseline, uma vez salva, apresenta se da seguinte forma:
Note que demos um destaque no grfico de modo que a linha de base (durao prevista) fique em cinza e
que a durao real fique em azul. dessa forma que iremos acompanhar temporalmente o projeto inserindo os
valores reais das duraes durante o controle do projeto e controlando os desvios de prazo.
7

No exemplo abaixo podemos ver que a atividade Elaborar Planejamento do Projeto, levou apenas
4 dias para ser concretizada contra 5 previstos, j a atividade Elaborar Contrato e Documentos de Gerenciamento
de Documentos durou dois dias a mais do que o previsto como pode ser visto. Ento temos um saldo de 1 dia
negativo que nos indica que daqui pra frente teremos que economizar um dia, ou seja, sermos mais produtivos do
que espervamos para evitar que o projeto termine numa data posterior a acordada.

I05.4 - Gerenciamento do Custo do Projeto
O Gerenciamento de Custos do projeto inclui os
processos envolvidos em planejamento, estimativa,
oramentao e controle de custos, de modo que seja
possvel terminar o projeto dentro do oramento apro-
vado.
Prject Management Body of Knowledge,2000
Os investidores que comprometem o seu capital, trabalham com expectativas de retorno do capital investido que
lhes assegurem uma taxa de rentabilidade atraente ou premio do capital investido ou ainda que reflita um novo
posicionamento estratgico de mercado do seu produto ou servio de tal forma que no futuro possa se traduzir em
nmeros rentveis ao capital investido . Projetando essa linha de necessidade a um contexto de volatilidade nos
grandes movimentos de capitais dentro do cenrio globalizado teremos dentro das Organizaes Empresariais
Privada ou Pblica o alinhamento em bases metodolgicas e processuais que possam garantir que o orado esteja
compatibilizado com os custos globais previstos e que sejam controlados e gerenciados dentro de processos racio-
nais de anlise apoiados por tcnicas e ferramentas e facilitadores desse gerenciamento
Seguindo essa linha quando pensamos em estruturar um projeto , seja ele de qualquer natureza, intrinsecamente
somos levados a ponderarmos sobre o custo , o tempo, o oramento e a qualidade.
Estimar os Custos - Processo utilizado e desenvolvido para estimar os custos dos recursos do projeto.
Esse processo deve buscar o nvel mais baixo na Estrutura Analtica do Projeto como instrumento de apu-
rao dos custos individuais de trabalho que somados dentro de toda a EAP estruturada refletir os custos
gerais do projeto e ser entrada para o Plano de Gerenciamento de Custos. Devem ser incorridos todos os
custos diretos e indiretos nas atividades de trabalho e suas respectivas works packages.
Determinar o Oramento - Processo que tem por finalidade orar ou estabelecer um oramento dos cus-
tos requeridos para o projeto. Em resumo esse processo deve alocar os custos globais do projeto em sin-
tonia com os trabalhos individuais projetados, deixando claro o desenvolvimento de um plano de desem-
bolso ou gasto de recursos financeiros ao longo do tempo.
Controlar os Custos - Processo que deve garantir o controle de mudanas no oramento do projeto .
A gerncia dos custos do projeto prioriza os custo dos recursos requeridos para todas as atividades pre-
vistas ao projeto de tal forma que elas estejam todas consolidadas . Entretanto, a gerncia dos custos do
projeto deveria tambm , considerar os efeitos das decises de projeto no custo de uso do produto. Esta
viso mais abrangente da gerncia dos custos do projeto so freqentemente chamados de life-cycle
costing . Os custos do ciclo de vida do projeto , juntamente com tcnicas de anlise de valor agregado ,
so utilizados para reduzir o custo , tempo, melhora da qualidade e performance, e otimizao do custo de
produo.
GERENCIAMENTO DO CUSTO DO PROJETO

Estimar os Custos Controlar os Custos
Determinar o Oramento

Descrio dos Processos, Entradas e Sadas do Gerenciamento de Custo do Projeto
Em muitas reas de aplicao, o planejamento e anlise da perspectiva da performance financeira do produ-

to do projeto feito em ambiente exterior ao projeto. Em suma o Gerenciamento dos Custos do Projeto tam-
bm devem incluir este trabalho. Quando tais previses e anlises so includas, necessariamente proces-
sos e tcnicas adicionais sero includas , tal como retorno do investimento descontado o fluxo de caixa co-
locado e anlise do payback do investimento . O Gerenciamento dos Custos do Projeto deve considerar s
informaes necessrias aos stakeholders do projeto , atravs de relatrios de medio em cada etapa de
vida do produto .
Em alguns projetos, especialmente nos menores, custo estimado e custo orado esto muito prximos e so
vistos como um processo nico que pode ser desempenhado por um indivduo dentro de um perodo curto
de tempo. Esses processos so apresentados aqui como processos distintos porque as ferramentas e tcni-
cas so diferentes para cada um.
Conforme visto anteriormente, a capacidade para influenciar no custo maior nos estgios iniciais do projeto
e por isso a definio do escopo logo no incio fundamental.
Embora no seja mostrado aqui como um processo simples, o trabalho envolvido na execuo dos trs pro-
cessos do gerenciamento dos custos do projeto precedido por um esforo planejado pelo time de gerenci-
amento do projeto. Esse esforo do planejamento encontra se descrito no aspecto de desenvolvimento do
plano de gerenciamento do projeto onde se encontra como plano integrado o plano de gerenciamento de
custo que define e norteia os critrios para planejar , estruturar, orar e controlar os custos de projeto.
Os processos de gerenciamento de custo e suas ferramentas e tcnicas combinadas so avaliadas, identifi-
cadas e selecionadas de acordo com s variaes percebidas durante a definio do ciclo de vida do pro-
jeto e documentadas no plano de gerenciamento de custo .

Um plano de gerenciamento de custo pode ser informal ou formal, altamente detalhado , baseado nas
necessidades dos stakeholders do projeto. O plano de gerenciamento dos custos est inserido ou apresen-
tado como um plano secundrio do plano de gerenciamento do projeto .
O planejamento do gerenciamento dos custos do projeto deve ocorrer na fase inicial do planejamento e reu-
nir os melhores esforos de modo que todos os trs processos sejam eficientes e bem coordenados.
I05.4.1 Estimar os Custos

Esse processo envolve atribuir valores dos custos requeridos a implementao das atividades do projeto. Para
desenvolver uma estimativa dos custos da forma mais realista possvel deve-se elaborar uma anlise quantitativa
dos resultados provveis. Para melhor balizamento no processo de estimativa dos custos do projeto deve-se: inclu-
ir, identificar e ponderar vrias alternativas de custo. Estimar custos de atividade envolve desenvolver uma aproxi-
mao dos custos dos recursos requeridos necessrios para completar as atividades do projeto. Numa anlise
histrica das melhores praticas registradas pelo PMI, verifica-se que uma modificao ocorreu na edio do PM-
BOK 2004, onde o processo de estimativa dos recursos das atividades do cronograma passou do gerenciamento
dos cursos para o desenvolvimento no captulo 6 do Gerenciamento de Tempo, entretanto, o desenvolvimento das
estimativas de custos das atividades do cronograma dos recursos necessrios para completar o projeto so ineren-
tes ao Gerenciamento de Custo. Nota se, perfeitamente a necessidade de Integrao, conforme apresentado
anteriormente neste trabalho, para o perfeito desenvolvimento do Gerenciamento do Projeto. Essa observao
serve como um destaque importante no entendimento de interdependncia entre todos os processos. Ento, com-
plementando devemos ao estimar os custos do projeto, considerar possveis causas de variao da estimativa do
custo, incluindo os riscos.
8
1 Termo de Abertura do Projeto
2 - Fatores ambientais da empresa
3 - Ativos de processos organizacionais
4 - Declarao de Escopo
9
10
4 EAP ( Estrutura Analtica de Projeto ) ou WBS e Dicionrio
5 - Plano de Gerenciamento do Tempo
6 - Plano de Gerenciamento de Pessoal
7 - Anlise de Risco
O processo de planejamento para estimativa dos custos do projeto deve considerar o plano de gerenciamen-
to de riscos. Esse plano de gerenciamento o resultado do trabalho da equipe de analise de riscos e trs a
identificao dos possveis riscos e ou oportunidades que podem provocar impactos negativos ou positivos
dependendo do elemento e fora que atua sobre o mesmo. Esses riscos positivos ou negativos em ambos os
casos se refletem em custos. Como regra geral , quando o projeto sofre um evento de risco negativo , isto vai
significar um aumento de custo e impacto no cronograma.
Do mesmo modo o plano de gerenciamento dos recursos humanos pode ser relevante para entender os gas-
tos com treinamento e premiaes previstos pelo termo de abertura e relatado no plano de RH.
1 Opinio Especializada - Tcnica usada tomando como referencia a expertise dos profissionais que so
especialistas tanto na rea do projeto (rea tcnica) como tambm na rea econmica-financeira. Nesse ca-
so a informao conseguida por esses especialistas normalmente permeia todas as tcnicas descritas a se-
guir para obter o melhor valor de estimativa, mais acurado e preciso, assim como mais confivel.
8
mantido nesse trabalho por ser de fato importante e referencia ttica.
9
mantido nesse trabalho por ser de fato importante e referencia ttica.
10
mantido nesse trabalho por conta das tcnicas de estimativa apresentadas, muitas vezes chamadas de linha de base do escopo.

2 - Estimativas anlogas - Tcnica usada tomando por base os custos reais de projetos anteriores e seme-
lhantes. Essa tcnica utilizada quando faltam informaes detalhadas do projeto. Isso ocorre na fase inicial.
Deve-se levar em conta que por serem menos dispendiosas , as estimativas por analogia so tambm , me-
nos precisas . As estimativas anlogas so uma forma de avaliao especializada.
2 Valores de Custo de Recursos - Essa tcnica baseada no conhecimento de um indivduo ou grupo

de indivduos que esto envolvidos no processo de estimativa de custos dos recursos . Deve se saber os
valores unitrios dos recursos requeridos , tal como homem x hora, unidades mtricas e volume dos materi-
ais envolvidos , para estimar cada recurso das atividades exigidas . Outra fonte so os bancos de dados que
fornecem informaes necessrias para estimar os custos dos recursos. Pode-se buscar a cotao de custos
junto aos fornecedores como outra fonte de informaes. Caso ainda no se saiba ou no se tenha essa in-
formao o caminho ser determinar os prprios valores. Deve ser usado como ltimo recurso.
3 Estimativa de Custos Bottom - Up - Esta tcnica envolve um nvel de detalhamento maior e por isso
mais preciso. Entretanto, representa um tempo maior gasto no desenvolvimento desse trabalho. Consiste em
trabalhar nos nveis mais baixos das atividades dos pacotes de trabalho identificados (work package) esti-
mando o custo do trabalho individual e totalizando os no pacote. Por entenderem que essa tcnica pode
demandar muito tempo, conforme j colocado anteriormente, muitos gerentes de projeto usam tcnicas di-
versas para buscarem a preciso exigida.
4 - Software de Gerenciamento de Projetos - So ferramentas amplamente utilizadas no gerenciamento de

projetos que utilizam simulaes baseadas em clculos estatsticos que auxiliam nas estimativas de custos.
Tais ferramentas podem simplificar o uso das tcnicas descritas acima e por esse meio criar condies de o-
timizao no processo de estimativas dos custos do projeto.
5 - Outros Mtodos de Estimativa de Custos - Esse mtodo consiste em analisar a proposta do fornece-
dor e analisar o quanto que o projeto deve custar. Em casos em que os projetos foram obtidos atravs de
processos competitivos, a equipe do projeto talvez necessite realizar um trabalho adicional para avaliar o
preo das entregas individuais de tal forma que d suporte ao custo fina do projeto.
6 Contingenciamento de Atividades - Essa tcnica usada como instrumento de reservas dos custos
estimados. Na verdade essas reservas representam custos contigenciados nas atividades identificadas com
algum risco potencial. Deve se estar atento para no exagerar nessas reservas, criando um nvel de carga
(valores) que no estejam bem nivelados .
7 - Custo de Qualidade - O custo de qualidade pode e deve ser usado para preparar a estimativa de custo
de atividade.
8 - Anlise de proposta de fornecedor - Outros mtodos de estimativa de custos incluem a anlise de pro-
posta de fornecedor e uma anlise de quanto o projeto deve custar. Em casos em que os projetos foram ob-
tidos atravs de processos competitivos, a equipe do projeto talvez precise realizar um trabalho adicional de
estimativa de custos para examinar o preo de entregas individuais e obter um custo que d suporte ao custo
final total do projeto.
9 - Anlise das reservas Quando em estimativas comum e possvel incluir reservas de recursos finan-
ceiros, tambm denominadas provises para contingncias. Essas reservas para contingncias so custos
estimados que devem ser usados a critrio do gerente de projetos para lidar com eventos antecipados mas
no garantidos. Esses eventos so desconhecidos conhecidos e fazem parte do escopo do projeto e das li-
nhas de base dos custos e provenientes das analises de riscos. Uma forma de gerenciar as reservas para
contingncias dos custos atribu-las no nvel de pacote de trabalho a uma atividade com durao nula, que
se estende do incio ao fim da sub-rede do pacote de trabalho. Alternativamente, essa atividade do crono-
grama pode ser uma atividade buffer, quando no mtodo da cadeia crtica, e intencionalmente colocada di-
retamente no final do caminho de rede desse grupo de atividades do cronograma.
10 Estimativa dos trs pontos. - Da mesma forma que apresentado para a estimativa de durao das a-
tividades, os custos podem ser planejados na mesma forma com um histrico e informaes precisas. Esse
mtodo deve ser usado por especialistas por conta das condies de aplicaes estatstica que esto envol-
vidas e por conta de seu nvel de preciso.

SADAS DO PROCESSO
1 - Estimativas de custo das atividades - Esse processo tem por objetivo quantificar os custos dos recur-
sos requeridos para completar todas as atividades do projeto. Podem ser apresentados em resumo ou deta-
lhado . Os custos estimados devem incluir mas no ficar limitado aos materiais,equipamentos, mo de o-
bra,tecnologia da informao , provises e taxa de inflao .Outras estimativas de situaes especiais po-
dem ser requeridas.
2 Detalhamento para suporte dos custos das atividades - A quantia e o nvel de detalhes que suporta-
ro o processo de estimativa dos custos ir variar por rea de aplicao . Apesar do nvel de detalhe, a do-
cumentao de apoio ou suporte deve fornecer um relatrio , claro , conciso , completo , sendo o mais pro-
fissional possvel , indicando de que modo a estimativa dos custos do projeto foi derivado.
Os suportes do detalhamento s estimativas dos custos do projeto deveriam incluir:
1. Descrio de escopo da atividade de trabalho.
2. Documentao do fundamento estimativa e, como isto foi desenvolvido.
3. Documentao de quaisquer premissas feitas.
4. Indicao da srie de resultados e possveis flutuaes para mais ou para menos com os nveis lim-
trofes dessa flutuao, podemos tratar isso como margem de segurana maior ou menos , ex: 10%
para o item esperado .
3 - Plano de gerenciamento de custos (atualizaes) - Se as solicitaes de mudana aprovadas resulta-

rem do processo Estimativa de custos, o componente plano de gerenciamento de custos do plano de geren-
ciamento do projeto ser atualizado se essas mudanas aprovadas afetarem o gerenciamento dos custos.

Custos do Projeto
Esta tabela nos mostra a planilha de custos do projeto. Note que os custos das atividades de hierarquia
maior dado pela soma das atividades de hierarquia menor, desta forma os custos totais do projeto dado
pela soma de suas partes componentes. A alocao de recursos fator determinante nos custos do projeto
pois so eles que representam os gastos do projeto. O planejamento e alocao de recursos podero ser
vista com maiores detalhes no curso de MS Project 2007.
11

I05.4.2 Determinar o Oramento

Relao entre Estratgia , Custos Orados e Prazos
Um dos maiores problemas enfrentados pelo Gerente de Projeto e sua equipe quando eles so responsveis por
projetos em que as datas de entrega ou trmino no so realistas. Essa situao ocorre com muita freqncia e
muitos gerentes so designados aps a assinatura do contrato. um erro da Organizao. s melhores prticas
mostram a importncia de se ter o envolvimento do Gerente de Projeto na elaborao da proposta comercial, isso
muitas vezes no ocorre.
A Organizao (empresa ou entidade) invariavelmente impelida em muitas negociaes com o cliente ou por
posicionamento no mercado uma reduo dos prazos de entrega do produto em detrimento de prazos realistas.
Entretanto, a equipe de projeto se compromete a entregar no prazo combinado e dentro do oramento. Isso s
possvel cortando itens ou atividades de trabalho que seriam necessrios. O reflexo ser aps a entrega, onde
relatrios mostraro custos contnuos que no foram orados como manuteno e garantia. Esse um pequeno
exemplo. Fazendo uma anlise bem objetiva nos deparamos com alguns questionamentos:
Naturalmente so decises estratgicas, do Qual o custo benefcio dessa ao? Essa relao
deve ser bem pensada e analisada para a tomada de deciso.
Qual ser o ganho? O cliente ficar satisfeito e o fornecedor com o prejuzo?
Se for fabricante ou desenvolvedor, a antecipao da entrega do produto, trar um novo posi-
cionamento positivo no mercado em que atua, ou seja, o market share em que est inserido
resultar em aumento de receitas futuras, ganho de escala, aumento nas aes?
O corpo executivo empresarial, entretanto , quem gerencia o projeto e compartilha das responsabilidades advindas
dessas decises, que no so tcnicas mas comerciais , deve compreender em que contexto est inserido , para
poder identificar e mitigar os riscos que se refletiro no oramento.
O oramento dos custos envolve agregar os custos estimados das atividades individuais ou pacotes de trabalho (
work package ), de tal forma que seja possvel estabelecer uma baseline dos custos totais ou custos globais . Co-
mo mencionado acima os custos globais so representados pelo somatrio dos custos das atividades individuais. A
estimativa da atividade ou pacote de trabalho (work package) feita depois da carta do projeto fornecer a aprova-
o do oramento global, porm o nvel principal da WBS e as estimativas dos seus elementos devem ser feitas
antes do oramento detalhado e autorizao de incio de trabalho.
1 Estimativas de Custos das atividades - As estimativas de custo de cada grupo de atividades so so-
madas para obter o custo estimado de cada pacote de trabalho (work package) .
2 EAP ou WBS e Dicionrio
3 Cronograma do Projeto - A programao do projeto inclui planejar o incio e fim para as atividades do
projeto inserindo as datas esperadas, os principais marcos e pacotes de trabalho . Esta informao utiliza-
da para custos agregados aos perodos do tempo quando os custos so planejados incorrer.
4 Termo de Abertura do Projeto

6 - Calendrios de recursos
7 - Contratos
8 - Declarao do escopo do projeto
9 - Plano de gerenciamento de custos - O componente plano de gerenciamento de custos do plano de ge-

renciamento do projeto e outros planos auxiliares so considerados durante a oramentao.

1 Opinio Especializada - Tcnica usada tomando como referencia a expertise dos profissionais que so
especialistas tanto na rea do projeto (rea tcnica) como tambm na rea econmica-financeira. Nesse ca-
so a informao conseguida por esses especialistas normalmente permeia todas as tcnicas descritas a se-
guir para obter o melhor valor de estimativa, mais acurado e preciso, assim como mais confivel.
2- Agregao dos Custos - Consiste no somatrio dos custos individuais identificados. A tarefa mais com-
plicada definir as categorias que integram o oramento.
Algumas dessas categorias:
Mo de obra direta + encargos
Mo de obra indireta + encargos
Equipamentos + taxas
Materiais + taxas
Transporte
3 - Gerenciamento de Reservas - O Gerenciamento de Reservas consiste em contigenciar reservas de

valores para atividades no planejadas e mudanas requeridas no escopo e custo do projeto . O gerente do
projeto deve obter aprovao antes da sua utilizao. O gerenciamento de Reservas no integra a baseline
de custo do projeto, mas includos no oramento geral do projeto . Essas reservas no fazem parte dos cl-
culos de valor agregado.
4 Relaes e Modelos Histricos (Paramtricos) - Essa tcnica consiste em usar caractersticas do pro-
jeto ( parmetros) em um modelo matemtico para prever os custos totais do projeto. O custo e a preciso
de modelos paramtricos variam amplamente. Eles geram maior confiana quando:
A informao histrica utilizada para desenvolver o modelo precisa.
Os parmetros utilizados no modelo so prontamente quantificveis.
O modelo flexvel, podendo ser utilizado em projetos maiores ou projetos pequenos
5 - Racionalizao de gastos -Variaes grandes no gasto peridico dos fundos destinados para as opera-
es organizacionais so indesejveis. Portanto, o desembolso do financiamento do projeto necessita ser a-
justado de maneira equilibrada e regular para os gastos do projeto. O produto final destas interaes uma
linha bsica de custo.
SADAS DO PROCESSO
1 Linha de Base de Custos - A linha ba-

se de custo estabelece um indicador dos
custos para o projeto e ser utilizado como
parmetro para medir e monitorar a perfor-
mance do custo global do projeto. Sua re-
presentao e modelagem so desenvolvi-
dos por um software de gerenciamento de
projetos e exibido graficamente para acom-
panhamento e monitoramento de desem-
penho dos custos , conhecida como curva
S.
Os projetos de maior nvel de complexidade
em sua maioria tm linhas bsicas de custo
mltiplas para medir aspectos diferentes de
performance de custo. Por exemplo, a administrao solicitar que o gerente de projeto avalie o desempe-
nho dos custos internos separadamente dos custos externos (subcontratados e materiais de construo).
2 - Plano de Gerenciamento (Atualizaes) - O financiamento requerido total e peridico ( anual ou tri-

mestral) so derivados da linha bsica de custo e podem ser excedidos por uma margem decorrente de um
progresso antecipado de um trabalho ou uma sobreposio de custos e gastos previstos durante os pero-
dos de tempo respectivos. Essas quantias incrementais, no contnuas devem ser inseridas na proviso de

reservas , elas no aparecem e no so refletidas na baseline. Os fundos totais requeridos so os que
esto includos na linha bsica de custo e inseridos na reserva de fundos. Alguma quantia da administrao
de reservas pode ser includa incrementalmente em cada passo financiado.
3 - Plano de gerenciamento de custos (atualizaes) - O financiamento requerido total e peridico ( anual

ou trimestral) so derivados da linha bsica de custo e podem ser excedidos por uma margem decorrente de
um progresso antecipado de um trabalho ou uma sobreposio de custos e gastos previstos durante os pe-
rodos de tempo respectivos. Essas quantias incrementais , no contnuas devem ser inseridas na proviso
de reservas , elas no aparecem e no so refletidas na baseline. Os fundos totais requeridos so os que es-
to includos na linha bsica de custo e inseridos na reserva de fundos. Alguma quantia da administrao
de reservas pode ser includa incrementalmente em cada passo financiado .
5 - Necessidade de financiamento do projeto - A necessidade de financiamento, ou aporte de recursos fi-

nanceiros, conseqncia da linha de base dos custos. Esse financiamento em geral ocorre em quantias in-
crementais e peridicas,no contnuas. Em face desta caracterstica percebido uma falta de sincronismo
entre os recursos financeiros alocados e a linha de base dos custos.

Oramentao do Projeto
Vimos que muito importante sabermos quais sero os custos do projeto ao longo do tempo. Ter uma forma
de visualizar os gastos peridicos do projeto facilitam ao gerente garantir o suprimento de recursos financeiros nas
datas previstas. No nosso exemplo ilustrativo podemos notar que o projeto tem gastos muito maiores no segundo
ms do que nos dois outros, dessa forma torna se necessrio maiores investimentos nesse perodo do que nos
outros. Imagine que no houvessem recursos extras disponveis no caixa da empresa de engenharia que realiza
essa obra e que a mesma dividisse o projeto em 3 parcelas de igual valor. O que aconteceria que no segundo
ms no iam existir recursos suficientes para a realizao da obra, isso pode ser considerado um exemplo de falha
de planejamento e a ferramenta MS- Project nos ajuda em muito evitar esses problemas.
I05.4.3 Controlar os Custos

Quando entramos na fase de execuo do projeto, ser o momento de avaliarmos se o custo e o oramento plane-
jado foi bem realstico e calcado em bases slidas. A relao dos custos planejados com os custos reais e os valo-
res agregados aos pacotes de trabalho previstos e em execuo permitiro atravs de indicadores de desempenho
uma anlise do andamento dos custos e do desempenho do cronograma . Esses parmetros sero tratados em
um captulo parte em EVMS ( Earned Value Management System ) Sistema de Gerenciamento de Valor Agrega-
do . Portanto deixemos esses parmetros de avaliao para o captulo em questo , fica como referncia e ateno
, porque o nvel de maturidade de uma Organizao pode ser medido segundo Kerzner pela integrao entre o
EVM e a Gerncia de Risco e s melhores prticas de projeto atestam essa afirmativa . Ento , sendo assim , va-
mos abordar outros aspectos tambm muito importantes nesse processo . Vamos verificar primeiramente , quais
so as entradas para esse processo :
1 - Os Relatrios de Desempenho e Informaes sobre o desempenho do trabalho - Os relatrios de

desempenho fornecem a informao do desempenho do custo e do recurso em conseqncia do progresso
e o resultado real do trabalho planejado.
2 - Solicitaes de mudana aprovadas - O controle integrado da mudana inclui modificaes aos termos
do custo do contrato ou especificao do equipamento dos produtos, dos bens ou dos servios a serem for-
necidos.
3 Linha de Base de Custos

4 Financiamento do Projeto
5 - Plano de gerenciamento do projeto
12

1 Sistema de Controle e Mudana de Custo - Define os procedimentos para que a linha de base do cus-
to possa ser modificada. Inclui o papel do trabalho, sistemas follow-up, e os nveis de aprovao necessrios
para autorizar as mudanas. O sistema de controle da mudana do custo deve estar integrado com o contro-
le integrado da mudana.
13
2 Analise de Desempenho do Projeto - As tcnicas da medida de desempenho ajudam avaliar o valor
de todas as variaes que possam ocorrer. A tcnica do gerenciamento do valor agregado (EVM) compara o
valor do trabalho terminado na quantidade alocada original do oramento a ambos os custos includos no or-
amento do trabalho planejado e ao custo real para o trabalho terminado. Esta tcnica especialmente til
para o controle de custo. Uma parte importante do controle de custo deve determinar o que est causando a
variao e para se decidir se a variao ir requerer ao corretiva. As diversas medidas de desempenho e
as baselines devem estar mencionadas no plano de gerenciamento do projeto.
A anlise do valor agregado (EV) envolve

calcular trs valores chaves para cada ativi-
dade:
O Valor Planejado (PV ou BCWS) que

uma quantidade de planejamento includa no
oramento total a ser gasta em uma ativi-
dade at um ponto dado de tempo.
O custo real (AC ou ACWP) o custo
total incorrido em realizar o trabalho na
atividade durante um perodo de tempo.
Este custo real deve corresponder na
definio e cobertura ao que foi includo
no oramento para o PV e o EV (exem-
plo: somente horas diretas , somente
custos diretos ou todos os custos inclusive custos indiretos).
O valor agregado (EV ou BCWP) o valor em unidades monetrias do trabalho realmente produzido.
3 - Anlise de Desempenho do Projeto - Compara o tempo planejado para incio e o tempo real de incio ;
o tempo planejado para trmino e o tempo real de trmino. O nmero de atividades iniciadas mais cedo e o
nmero de atividades iniciadas mais tarde . Algumas tcnicas so empregados para auxiliar os processos
de reviso . So elas:
Anlise de Variao Envolve comparar os resultados reais com o planejado ou expectativas de resul-
tados.
Anlise das Tendncias Envolve examinar os resultados do projeto e determinar se o desempenho
est melhorando , est estabilizado ou se indica alguma deteriorao
Anlise de Valor Agregado O sistema de valor agregado compara os resultados planejados com a
performance dos resultados reais e os custos reais.
4 Previso - A previso inclui a realizao de estimativas ou prognsticos de condies futuras do projeto

com base nas informaes e no conhecimento disponveis no momento da previso. As previses so gera-
das, atualizadas e refeitas com base nas informaes sobre o desempenho do trabalho fornecidas conforme
o projeto executado e desenvolvido. As informaes sobre o desempenho do trabalho se referem ao de-
sempenho passado do projeto e a quaisquer informaes que poderiam afetar o projeto no futuro, por exem-
plo, a estimativa no trmino e a estimativa para terminar.
5 Software de Projetos - O software da gerncia de projeto e os spreadsheets, so usados freqente-

mente para avaliar os custos planejados contra custos reais, e prever os efeitos da mudana do custo.
13
Tambm chamado de Analise do Valor Agregado

6 EVMS - O plano de gerenciamento de custo deve descrever como o EVMS vai ser gerenciado ,
controlado e implementado.
SADAS DO PROCESSO
1 - Plano de Gerenciamento do Projeto ( atualizaes ) - A estimativa do custo das atividades e do or-

amento de projeto so componentes do plano de gerenciamento de projeto e todas as mudanas aprovadas
so incorporadas como atualizaes no plano de gerenciamento do projeto. As estimativas revisadas do cus-
to das atividades revisadas so modificaes informao do custo usada para controlar o projeto. Os sta-
keholders devem ser necessariamente . As estimativas de custo revisadas ou no iro requerer ajustes a
outros aspectos do plano de trabalho do projeto. As atualizaes do oramento so uma categoria especial
das revises das estimativas de custo do projeto. As atualizaes do oramento refletem mudanas a linha
de base aprovada do custo. Estes nmeros so revisados geralmente somente em resposta s mudanas de
escopo. Em alguns casos, as variaes de custo sero muito fortes que a reviso da baseline necessria
para fornecer uma base realstica para a medida de desempenho. As mudanas pedidas (adies, modifica-
o, revises) tero reflexo no plano de gerenciamento do projeto e nos planos subsidirios que sero pro-
cessadas com o controle integrado de mudana .
2 Recomendaes para Aes Corretivas - Ao corretiva qualquer coisa feita para trazer o desempe-
nho futuro previsto em alinhamento com o plano de gerenciamento do projeto.
3 Previso para Termino - A Estimativa de Trmino (EAC) uma previso dos custos totais mais prov-
veis do projeto baseados no desempenho do projeto e na quantificao do risco.
4 Mudanas Solicitadas - A anlise do desempenho do projeto gera freqentemente um pedido para uma
mudana em algum aspecto do projeto. As mudanas pedidas podem ocorrer de muitas formas: oral ou es-
crito, direto ou indireto, iniciado externamente ou internamente, e exigido legalmente ou ser opcional. As
mudanas podem requerer o aumento do oramento ou podem diminu-lo. Estas mudanas requeridas so
processadas com o controle integrado de mudana do projeto.
5 - Ativos de processos organizacionais (atualizaes) - A documentao das Lies Aprendidas inclui

as causas de variaes de custo, o raciocnio da causa por trs da ao corretiva escolhida, e outros tipos de
lies aprendidas no controle de custo devem ser documentados de modo que se transformem em parte das
bases de dados histricas para este projeto e para futuras consultas da Organizao.
6 - Aes corretivas recomendadas - Uma ao corretiva qualquer ao recomendada que o desempe-

nho futuro do projeto fique de acordo com o plano de gerenciamento esperado do projeto.
I05.5 Gerenciamento de Qualidade

Os processos de gerenciamento da qualidade do pro-
jeto incluem todas as atividades da organizao exe-
cutora que determinam as responsabilidades, os obje-
tivos e as polticas de qualidade, de modo que o pro-
jeto atenda s necessidades que motivaram sua rea-
lizao.

No ambiente competitivo em que vivemos hoje, as empresas precisam comprovar sua eficincia atra-
vs de resultados e, mais do que isso, mostrar que esto sempre monitorando os principais indicadores (tempo,
custo, satisfao dos clientes) e tomando as aes devidas para otimizar seus resultados (melhoria contnua).
Segundo a norma ISO 9000:2000 qualidade o grau no qual um conjunto de caractersticas inerentes satisfaz a
requisitos, sendo:
- caracterstica: propriedade diferenciadora
- requisito: necessidade ou expectativa que expressa, geralmente, de forma implcita ou obrigatria.
Com o fim da Segunda Guerra Mundial, as indstrias dos paises vencedores voltaram sua ateno demanda
constante de bens de consumo, e pelo menos durante 20 anos no houve concorrncia que as ameaasse. Mesmo
com processos administrativos e de produo dispendiosos no havia motivos para preocupao. Sem preocupa-
es, no havia desconfortos, e assim, as mudanas no eram necessrias.
Porem se para essas industrias o conforto estava presente e acomodado, para outros a situao era inversa. Os
paises vencedores das guerras produziram paises perdedores e em situaes nada confortveis. O Japo era um
exemplo disso.
O conceito de que o gerenciamento da qualidade era importante surgiu por volta dos anos 70, e junto do renasci-
mento da industria japonesa. Qualidade passou a ser critrio de melhoria e reduo de custo e atendimento ao
consumidor final.
Para o gerenciamento de projetos, a qualidade dever ser observada tanto nos produtos quanto nos processos que
compe o projeto. Os processos dos projetos necessitam estar cercados de exigncias que garantam o bom ge-
renciamento dos mesmos.
Planejamento da qualidade identificao dos padres de qualidade relevantes para o projeto e determi-
nao de como satisfaz-los.
Realizar a garantia da qualidade aplicao das atividades de qualidade planejadas e sistemticas para
garantir que o projeto emprega todos os processos necessrios para atender aos requisitos.
Realizar o controle da qualidade monitoramento de resultados especficos do projeto a fim de determi-
nar se eles esto de acordo com os padres relevantes de qualidade e identificao de maneiras de elimi-
nar as causas de um desempenho insatisfatrio.
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO

Planejamento da qualidade Garantia de qualidade Controle de qualidade
Referncia: PMBOK Copyright 2004 PMI
I05.6 Gerenciamento dos Recursos Humanos
O gerenciamento de recursos humanos do projeto

inclui os processos que organizam e gerenciam a e-
quipe do projeto.
Embora o conceito de Gerenciamento de Projetos e as tcnicas preconizadas pelo PMI tenham tido um desenvol-
vimento maior a partir da segunda metade do Sculo XX, podemos dizer, com segurana, que projetos so geren-
ciados desde as pirmides do Egito e talvez antes. H reportes histricos que do conta que, j na construo da
Grande Muralha da China, foi utilizada uma estrutura semelhante a um organograma, com a responsabilidade pe-
las tarefas sendo dividida entre os comandantes dos diversos grupos militares de cada uma das cidades mais im-
portantes prximas obra. E o elo mais forte que une todas estas fases, to distantes no tempo, representado no
PMBOK2004 PMI por uma frase muito curta, colocada logo nas primeiras definies conceituais projetos so

feitos por pessoas. Este o ponto fundamental; pessoas, seres humanos, gente. Ao longo de todo o
estudo sobre como planejar, executar, controlar, montar e treinar as equipes, existe um componente muito interes-
sante, que no cabe em qualquer tipo de programa de computador, e para o qual existe muita dificuldade de en-
contrar indicadores objetivos; o fator humano, a capacidade nica que o ser humano possui de superar (ou criar)
obstculos, de apresentar solues (ou problemas), de atingir objetivos (ou fugir deles). Um trabalho bem feito na
rea humana, criando boas condies de trabalho em equipe, pode representar uma poderosa alternativa para
superar falhas de planejamento, para que as metas sejam atingidas, para o sucesso do projeto, enfim. Desta forma,
podemos dizer que o gerenciamento dos recursos humanos no projeto vai muito alm do simples estudo de tcni-
cas e formas de organizar equipes implica tambm em qualidades sutis que vo exigir muito do Gerente de
Projetos.
Os processos que envolvem o Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto so os seguintes;
Planejamento de recursos humanos: identificar e designar os papis, responsabilidades e relacionamen-

tos dentro do projeto, alm da criao do plano de gerenciamento de pessoal para o projeto;
Contratar ou mobilizar a equipe de projeto: conseguir que os recursos humanos necessrios sejam alo-
cados no projeto, de acordo com o que foi planejado.
Desenvolver a equipe do projeto: desenvolver as competncias, tanto no nvel individual como de equi-
pe, de forma a obter o melhor desempenho do projeto.
Gerenciar a equipe do projeto: acompanhamento do desempenho da equipe, resoluo de problemas e
coordenao de mudanas dentro do projeto
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO

Planejamento de Recursos Humanos Contratar e mobilizar a equipe de projeto Gerenciar a equipe do projeto
Desenvolver a equipe do projeto
I05.7 Gerenciamento das Comunicaes

O gerenciamento das comunicaes do projeto a
rea de conhecimento que emprega os processos
necessrios para garantir a gerao, coleta, distribui-
o, armazenamento, recuperao e destinao final
das informaes sobre o projeto de forma oportuna e
adequada.
Projetos podem ser percebidos como pequenos sistemas sociais. E os elementos dos sistemas soci-
ais so as comunicaes. Assim sendo, todo o conhecimento envolvido nos projetos serve apenas
de apoio as comunicaes trecho do trabalho Emotional Project Management, apresentado pelo
Prof. Roland Gareis, da Universidade de Viena, ustria, no PMII Research Congress, Londres, 2004.

Planejamento das Comunicaes Processo onde so determinadas as necessidades de
comunicao e informao de cada um dos stakeholders (interessados, envolvidos) no projeto.
Distribuio das Informaes Basicamente, significa executar o que foi planejado, ou seja, o proces-
so onde so colocadas as informaes necessrias disposio dos stakeholders nos momentos ade-
quados, conforme foi planejado.
Relatrio de Desempenho - Processo que envolve a coleta e a distribuio das informaes referentes
ao desempenho do projeto, para que os stakeholders possam avaliar como os recursos esto sendo utili-
zados para alcanar as metas do projeto. Este processo inclui os relatrios de andamento, medio do
progresso e previses.
Gerenciar as Partes Interessadas (stakeholders) Gerenciar as comunicaes, visando satisfazer os
requisitos dos Stakeholders, incluindo, se for o caso, possveis aes corretivas, visando eliminar os pos-
sveis problemas e/ou conflitos que venham a acontecer.
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES DO PROJETO

Planejamento das Comunicaes Distribuio das Informaes Relatrio de Desempenho
Gerenciar as Partes Interessadas

I05.7 Gerenciamento dos

Riscos O gerenciamento de riscos do projeto inclui os pro-
cessos que tratam da realizao de identificao,
anlise, respostas, monitoramento e controle e plane-
jamento do gerenciamento de riscos em um projeto; a
maioria desses processos atualizada durante todo o
projeto.
A palavra ou termo Risco quando aplicada a projetos perde seu efeito de cunho exclusivo e negativo e ganha a
oportunidade de representar os efeitos positivos que podem tambm trazer vantagens para o empreendimento.
O Risco vem da nossa inabilidade de prever o futuro e indica o grau de incerteza mais significativo para que ns
tomemos o conhecimento de sua existncia. Essa definio que aparentemente vaga cria corpo quando mostra-
mos as diversas caractersticas atribudas ao risco.
O risco se traduz mais eficazmente como uma possvel sada, num momento futuro, para uma ao tomada no
momento presente.
Sua anlise e classificao deu-se inicialmente apenas nas bases da sua objetividade ou subjetividade. O fato de
jogar uma moeda para obter cara ou coroa, um risco classificado como objetivo porque as chances so bem co-
nhecidas. Ou a moeda cai com uma face voltada para cima ou cai com a outra. Mesmo que as sadas sejam incer-
tas um risco objetivo pode ser descrito precisamente em teoria, atravs de um experimento ou pelo bom senso.
Fica fcil entender o conceito de risco objetivo. Porm se estamos a definir a probabilidade de chuva para um dia
da semana, nos deparamos como uma tarefa muito mais difcil. Isso exemplo de um risco subjetivo.
Para o exemplo dado, dadas as mesmas condies de teoria meteorolgicas, tipos e capacidade das mquinas de
processamento digital, mtodos e mapas de tempo; um renomado meteorologista pode afirmar que as chances de
chuva estaro na ordem de 30 % de ocorrncia para um determinado dia da semana enquanto que um outro mete-
orologista poderia concluir que as chances chegaro a mais de 35%. Nenhum dos dois est errado.
Definir os riscos subjetivos no uma tarefa fcil e normalmente otimizado e incrementado na sua preciso atra-
vs de maiores estudos, dados histricos e opinies externas. A maioria dos riscos subjetiva, e isso tem uma
implicao importante para que est, atravs de uma anlise, definindo os nveis de risco para a tomada de deci-
ses.
Uma outra abordagem est na componente pessoal. Decidir que algo arriscado, significa colocar na ao uma
contribuio significativa de carter. Quando jogamos ou apostamos no lanamento de uma moeda onde a aposta
de ganhar R$1,00 para toda as vezes que sair CARA e perder R$ 1,00 quando COROA, estamos confiantes e
crdulos nas teorias e probabilidades de termos ao final do jogo um ganho ZERO aps inmeras e sucessivas a-
postas. Lembramos que as chances de cair CARA ou COROA so iguais a 50%. Quando o lance da aposta passa
para R$100.000,00 e no mais R$1,00, a influncia de conservadorismo ou aventura se manifesta diferentemente:
na forma de medo ou aventura para cada apostador, nas mesmas premissas iniciais de probabilidade de 50% para
cada face da moeda.
O volume de risco a ser aceito varia de equipe para equipe, gerente para gerente.
Planejamento do Gerenciamento de Riscos nesse processo se decide como abordar e pla-

nejar a GERENCIAMENTO DE RISCO DO PROJETO no projeto.
Identificao de Riscos nesse processo se determinam os riscos provveis do projeto e regis-
tra-se as caractersticas de cada um.
Anlise Qualitativa de Riscos nesse processo se analisam qualitativamente os riscos e condi-
es para priorizar seus efeitos nos objetivos do projeto.

Anlise Quantitativa de Riscos nesse processo se medem a probabilidade, o im-
pacto dos riscos e estima suas implicaes nos objetivos do projeto.
Planejamento de Resposta a Riscos nesse processo se desenvolvem procedimentos e tcni-
cas de como aumentar as oportunidades e reduzir ameaas de dentro do projeto.
Monitoramento e Controle de Riscos nesse processo se acompanham os riscos residuais,
se identifica novos riscos, e executam-se os planos de reduo de risco e avaliar sua efetividade
durante todo o ciclo de vida do projeto.
GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO

Planejamento do Gerenciamento dos riscos Desenvolver a equipe do projeto Monitoramento e Controle de Riscos
Identificao de Riscos
Analise Qualitativa dos Riscos
Analise Quantitativa de Riscos
I05.8 Gerenciamento das Aquisies
O gerenciamento de aquisies do projeto inclui os

processos para comprar ou adquirir os produtos, ser-
vios ou resultados necessrios de fora da equipe do
projeto para realizar o trabalho.
Planejar compras e aquisies determinao do que comprar ou adquirir e de quando e como fazer is-
so.
Planejar contrataes documentao dos requisitos de produtos, servios e resultados e identificao
de possveis fornecedores.
Solicitar respostas de fornecedores obteno de informaes, cotaes , preos, ofertas ou propos-
tas, conforme adequado.
Selecionar fornecedores anlise de ofertas, escolha entre possveis fornecedores e negociao de um
contrato por escrito com cada fornecedor.
Administrao de contrato gerenciamento do contrato e da relao entre o comprador e o fornecedor,
anlise e documentao do desempenho atual ou passado de um fornecedor a fim de estabelecer aes
corretivas necessrias e fornecer uma base para futuras relaes com o fornecedor, gerenciamento de
mudanas relacionadas ao contrato e, quando adequado, gerenciamento da relao contratual com o com-
prador externo do projeto.
Encerramento do contrato terminar e liquidar cada contrato, inclusive a resoluo de quaisquer itens
em aberto, e encerrar cada contrato aplicvel ao projeto ou a uma fase do projeto.

GERENCIAMENTO DAS AQUISIES DO PROJETO

Planejar compras e aquisies Selecionar fornecedores Administrao de contrato Encerramento do contrato
Planejar contrataes Solicitar respostas de fornecedores
I05.9 Gerenciamento das Mudanas
O gerenciamento das mudanas do projeto inclui os

processos necessrios para garantir que o projeto
ser concludo com sucesso administrando todas as
mudanas que forem direta ou indiretamente percebi-
das pela equipe.
Paula Salomo
Embora o Gerenciamento de Mudana em Projetos

ainda no tenha sido destacado pelo PMI, com um
aprofundamento que possa ser inserido no PMBOK
Guide como captulo para estudo, cada vez mais os Pessoas
Gerentes de Projetos tm percebido que ignorar este
aspecto pode ser a grande diferena entre ter um Toda mudana feita por e para
projeto bem sucedido ou fracassado e, alm disto, ter pessoas, mexe em cultura
(organizacional ou comunidade)
sempre em mente que por maior que seja o avano e rev processos e
tecnolgico, os projetos so executados por e para procedimentos (o que se fazia
antes no mais ser igual)
pessoas. Processo
Cultura
GERENCIAMENTO DAS MUDANAS NO PROJETO

Levantamento dos macro- Preparao para a Controle do Gerenci- Desmobiliza-
impactos da mudana Mudana amento da Mudana o de Recur-
sos
Planejamento da mudana
Alinhamento da Equipe

I05.10 Gerenciamento do Conhecimento
O gerenciamento do conhecimento do projeto inclui

os processos necessrios para garantir que o conhe-
cimento desenvolvido ou criado pelas equipes do pro-
jeto seja identificado, administrado e transformado
em um ativo da organizao.
Paula Salomo
Ns ltimos anos, temos visto cada vez mais o assunto Gesto de Conhecimento circulando nas empresas e ga-
nhando importncia estratgica na gesto de negcios. consenso entre os grandes executivos que o conheci-
mento um ativo fundamental para a organizao e por isso, precisa ser bem gerenciado. Essa uma tendncia
cada vez mais forte, uma vez que o conhecimento hoje muito mais valorizado que os insumos fsicos tradicio-
nais da produo como matria prima, maquinrios, fora de trabalho, etc.
Esse fenmeno vem ganhando cada vez mais fora no que chamamos a era do conhecimento, uma poca que se
caracteriza pela velocidade na produo e na circulao das informaes provocada pelos avanos tecnolgicos.
Essa enxurrada de informaes provoca impactos tanto na economia, com uma maior e mais veloz circulao de
capitais que correm o mundo e mudam de lugar em questes de minutos; quanto na sociedade, pois o acesso s
informaes levou a uma maior interao entre os povos, provocando mudanas culturais fortes; e tambm nos
negcios, cada vez mais difundidos mundialmente, com uma capacidade e velocidade de produo de bens e
servios com maior qualidade e menor custo, cada vez maior.
Essas mudanas, que geraram um grande aumento na oferta de produtos e servios, promoveram tambm uma
grande transformao nas relaes entre clientes, organizaes e os diversos envolvidos no ciclo de produo
(stakeholders). Neste novo ambiente, o atendimento ao cliente e os relacionamentos passaram a ter muito mais
valor. Atender s expectativas dos clientes deixou de ser suficiente para a organizao se sobressair em relao
concorrncia. Passou a ser necessrio no s atender s solicitaes e necessidades dos clientes, mas tambm, e
principalmente, surpreender, oferecendo no mais apenas produtos e servios, mas tambm, solues inovadoras
que nem mesmo os clientes at ento imaginaram.
Neste ambiente, a capacidade da organizao de aprender e inovar torna-se essencial para sua sobrevivncia num
ambiente to competitivo. Neste captulo, discutiremos a importncia do gerenciamento do conhecimento para a
criao de novos conhecimentos e inovao. Isso, porque envolve a criao de normas, procedimentos e ferra-
mentas para o incentivo dos processos de base da inovao: a organizao, o mapeamento e o compartilhamento
dos conhecimentos j existentes; o acesso aos novos conhecimentos e o incentivo inovao.
GERENCIAMENTO DO CONHECIMENTO DO PROJETO

Definio do Conhecimento Compartilhamento de Controle do Gerenci-
Estratgico Conhecimento amento do Conheci-
mento
Mapeamento do Conheci-
mento
Elaborao do Plano de
Gerenciamento do Conhe-
cimento

I05.11 Gerenciamento de SMS
O Gerenciamento de SMS do Projeto inclui os pro-

cessos necessrios para assegurar que o projeto ser
implementado preservando o Meio Ambiente, a Segu-
rana e a sade dos envolvidos..
Fernado Otero e FernandoAffonso
Com o passar dos anos, a sociedade tem se tornado cada vez mais exigente quanto aos cuidados a serem
tomados com as pessoas e com o meio ambiente, principalmente, no que tange implantao de novos pro-
jetos.
Desta forma, os processos de viabilizao ambiental, promoo da sade e disciplina operacional, passaram
a ser primordiais para a sobrevivncia das organizaes, que executam em projetos considerados de risco.
Assim, torna-se essencial a conscientizao das pessoas quanto a importncia das questes de Segurana,
Meio Ambiente e Sade (SMS), assegurando o uso de prticas e tecnologias mais limpas e mais seguras na
concepo de seus projetos.
Neste captulo, abordaremos sobre o modelo estruturado proposto para implementao de um Sistema de
Gesto Integrada de SMS para Projetos com potencial de impacto ao Meio Ambiente e as pessoas. Este
modelo estruturado retrata os aspectos, ligados a Viabilidade do projeto em relao s questes de SMS, en-
focando os fatores de risco relacionados ao projeto, para posteriormente passar pelas fases de implementa-
o do sistema de Gesto e de Controle e Anlise Crtica de SMS.
GERENCIAMENTO DE SMS NO PROJETO

Elaborao de Estudos de Implementao do Controle de SMS Fechamento
SMS Sistema de Gesto Administrativo
em SMS de SMS
Licenciamento de SMS
Identificao de Requisitos
Legais e Outros
Modelagem do Sistema de
Gesto em SMS

I05.12 Gerenciamento de EVM
O Gerenciamento de EVM do Projeto inclui os pro-

cessos necessrios para assegurar que o projeto ter
indicadores de desempenho de custo, tempo e outros
que atuaro como elementos de controle e projeo
do projeto.
Marcus Possi
Gerenciar o EVM Valor Agregado em projetos requer uma abordagem disciplinada e criteriosa, condicionada
estruturao do projeto, modelagem, identificao de centros de responsabilidades e custos, ao oramento, resgate
de lanamentos contbeis e ao controle das despesas de um projeto.
O gerenciamento do Valor Agregado de um Projeto - EVM alcanado atravs do acompanhamento criterioso e
transparente de realizaes e gastos reais e sua comparao com atividades previstas e seu oramento. O acom-
panhamento de gastos e sua comparao com o oramento devem constituir uma atividade pro-ativa para a coleta
de despesas no tempo real para fins de comparao e anlise. O resultado da anlise d origem ao relatrio sobre
o status e as tendncias de desempenho do projeto para efetivas correes de desvios e atendimento a metas de
forma geral.
Nesta nossa abordagem de Gerenciamento do Valor Agregado do Projeto EVM conveniente uma classificao
j conhecida e determinante das fases do ciclo de vida do gerenciamento de um projeto:
GERENCIAMENTO DE EVM NO PROJETO

Definio do Modelo Registro de Sadas Relatrio de De-
para Controle Fi- sempenho do Valor
nanceiro Agregado
Planejamento do Traba- Monitoramento e
lho e Oramento no Controle das Aes
Plano de Contas de Compensao

Algumas informaes interessantes:
1 Esse material de uso dos treinamentos Abertos Distancia da Ecthos CD

2 Esse material pode e deve ser copiado para distribuio desse conhecimento, uma vez que os direi-
tos de cpia esto em poder da prpria Ecthos CD.
3 Esse material est sempre em reviso e atualizao, por isso consulte-nos antes do incio de sua
utilizao ou reproduo .
4 Esse material poder ser utilizado da maneira como est para a montagem e realizao de treina-
mentos sem custo, desde que seja solicitado formalmente Ecthos CD, atravs do email cur-
sos@ecthos.com.br.
O envio de logomarcas para caracterizao de utilizao essencial. J se utilizaram at o momento

deste material:
TARGET Consultoria Treinamentos presenciais

Programa Progredir CREA-RJ Treinamentos presenciais
Empresa Junior Meta Consultoria Treinamentos presenciais, Ref. 05022007
Novartis Biocincias S.A. WWW.novartis.com.br - Ref. 24082007
Programa Progredir CREA-RJ Treinamentos Distncia 021- 2179-2087 - Ref. 12122007
5 Endereo eletrnico da Ecthos CD www.ecthos.com.br, correio cursos@ecthos.com.br, telefo-

nes: 021-2456-1885, CNPJ 04-161-866/0001-35, Endereo: Rua Levi Miranda 251, CEP 22745250
Rio de Janeiro; SKYPE: msproject2003


Gerenciamento de Projétos

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Gerenciamento de Projétos

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Gerenciamento de Projetos Bsico

GPB - Gerenciamentos de Projetos Bsicos EAD - 20h

Apoio ABED - CREA-RJ TELECOM-ABT - PMIRIO IBEC

Material Livre de Copyright Registros realizados na BN desde 2006 , Ecthos C&D

Material Livre de Copyright Registros realizados na BN desde 2006 , Ecthos C&D

I01 - Globalizao e as Estruturas Econmicas ............................................6

I02 - Contexto do Gerenciamento de Projetos.............................................18

I03 Ciclos de Vida ....................................................................................38

Material Livre de Copyright Registros realizados na BN desde 2006 , Ecthos C&D

I04 - Gerenciamento de Integrao do Projeto............................................47

I05 - Suplemento - reas de Conhecimento PMI ........................................51

I05.2 - Gerenciamento do Escopo do Projeto.......................................................... 51

I05.3 - Gerenciamento do Tempo do Projeto .......................................................... 68

I05.4 - Gerenciamento do Custo do Projeto ............................................................ 96

I05.5 Gerenciamento de Qualidade.................................................................... 109

Material Livre de Copyright Registros realizados na BN desde 2006 , Ecthos C&D

Material Livre de Copyright Registros realizados na BN desde 2006 , Ecthos C&D

Evoluo do Meio Ambiente

Material Livre de Copyright Registros realizados na BN desde 2006 , Ecthos C&D

O segundo fator gerador de Mudanas pode ser classificado como o mercado.

O terceiro fator gerador pode ser encarado como a sociedade.

O quarto fator gerador a ser considerado so os clientes.

Como esto sendo feitas as Mudanas

Material Livre de Copyright Registros realizados na BN desde 2006 , Ecthos C&D

Os resultados dessas Mudanas

Esses projetos tem sido classificados basicamente em quatro tipos distintos:

E todos eles so dados a um gerente para sua conduo.

I01.2 - Impacto nas Organizaes

Material Livre de Copyright Registros realizados na BN desde 2006 , Ecthos C&D

Administrao das Mudanas

Abordagem das novas carreiras

No existe uma nova carreira exis-

I01.3 - Gerenciamento de Projetos

Material Livre de Copyright Registros realizados na BN desde 2006 , Ecthos C&D

IPMA International Project Management Association (Associao Internacional de Ge-

I01.4.1 O que um Projeto

Material Livre de Copyright Registros realizados na BN desde 2006 , Ecthos C&D

Projeto Tempo de Projeto Tempo do Resultado

Material Livre de Copyright Registros realizados na BN desde 2006 , Ecthos C&D

O PMI Project Management Institute instituio

I01.4.2.1 - Parte I do PMBOK 2008, PMI - A Estrutura de Gerenciamento de Projetos

I01.4.2.2 - Parte II do PMBOK 2008, PMI A norma de gerenciamento de projetos de um projeto

Material Livre de Copyright Registros realizados na BN desde 2006 , Ecthos C&D

I01.4.2.5 Por que alguns projetos fracassam

I01.4.3 Como o Brasil est no contexto do gerenciamento de Projetos

Falta de autoridade dos gerentes dos projetos 19%

Material Livre de Copyright Registros realizados na BN desde 2006 , Ecthos C&D

Problemas de comunicao 43%

Problemas de comunicao 61%

No cumprimento de Prazos 72%

O outro grfico extrado da pesquisa do PMIRIO 2006

Material Livre de Copyright Registros realizados na BN desde 2006 , Ecthos C&D

Material Livre de Copyright Registros realizados na BN desde 2006 , Ecthos C&D

Ainda no campo das pesquisas, podemos citar que a co-

Falta de cultura organizacional 50 % Nvel Organizao

Material Livre de Copyright Registros realizados na BN desde 2006 , Ecthos C&D

Project Office 33%

I01.4.4 A Relao entre Disciplinas

I01.4.5 Projetos Relacionados

Material Livre de Copyright Registros realizados na BN desde 2006 , Ecthos C&D

O Projeto um empreendimento nico que deve apre-

I02 Contexto do Gerenciamento de Projetos

Material Livre de Copyright Registros realizados na BN desde 2006 , Ecthos C&D

O Projeto um empreendimento nico que deve apre-