Qu es la Administracin por Objetivos?
William J. Reddin
La APO en los Estados Unidos estaba centrada en motivar al individuo, mientras que la
APO en Inglaterra se centraba en la planeacin corporativa. Cada una poda aprender
de la otra
La administracin por objetivos es una
poderosa herramienta administrativa, y hasta
puede ser considerada un mtodo para
administrar. Su abreviatura APO es reconocida
por la mayora de los gerentes.
Las ideas detrs de la APO, fueron populari-
zadas por Peter Drucker al comienzo de los
aos cincuenta. El nombre ms reconocido
con la APO en los Estados Unidos es George
Odiorne, y en Gran Bretaa John Humble.
Existen muchos libros sobre APO; los autores
ms reconocidos son Odiorne, Batten, Drucker,
Humble, Mahler, Miller, Wickstrom y
Valentine.
Las versiones de APO se presentan con una
variedad de nombres. Los ms usuales son:
Administracin por resultados
Administracin por metas
Como sea que se denomine la APO, ha sido
usada alrededor del mundo por muchas de
las empresas ms grandes, tanto en los
Estados Unidos como en el Reino Unido. Como
ejemplos:
Reino Unido Estados Unidos
Barclays Bank Air Force Logistics Command
British Leyland Motor Du Pont Corporation
Colt International General Electric
Ministry of Defence General Foods
John Player and Sons General Motors
Scottish Gas Board Radio Corporation of America
Smiths Industries Socony Mobil Oil
South Western Electricity Standard Oil
Por tanto, la APO algo bueno ha de tener.
W.J. Reddin, 1980, 2012
Consultores en Efectividad Gerencial, S.A. de C.V.
Prohibida su reproduccin
Qu es la APO? Qu tienen en comn todos
los sistemas de APO? Cules son las
principales diferencias entre ellos? Este
captulo responder esas preguntas.
Puntos de vista
La APO, como cualquier cosa, puede ser
percibida desde diversos puntos de vista. En
lo ms alto de la jerarqua, piensa uno en
planeacin o estrategia corporativa; en la
parte inferior, en evaluacin de desempeo.
Es perfectamente vlido que APO signifique
distintas cosas para diferentes compaas. Si
una empresa es buena para planear, pero
pobre para operar, el uso y percepcin de APO,
ser un tanto distinta de otra compaa en la
posicin opuesta.
La definicin de Humble muestra claramente
la importancia dada por l a la planeacin
corporativa (se aaden cursivas): Un sistema
dinmico que integra la necesidad de la
compaa para lograr sus objetivos de utilidad
y crecimiento, con la necesidad del ejecutivo
para contribuir y auto desarrollarse, es un
estilo demandante y beneficioso de
administrar un negocio. Por otro lado, la
definicin de Odiorne enfatiza ms al gerente
y su superior (se aaden cursivas): el jefe y
los gerentes subalternos de una organizacin,
definen conjuntamente sus objetivos
comunes, y definen las principales reas de
responsabilidad de cada individuo en funcin
de los resultados esperados, utilizando estas
mediciones como guas para operar la unidad
y asesorar la contribucin de cada uno de sus
integrantes.
Algunos tericos llegan al extremo de sugerir
que APO es primordialmente un contrato
entre un jefe y sus subalternos inmediatos.
Otros ven su esencia, como una extensin
descendente de planeacin corporativa. Este
tipo de diferencias deben dilucidarse antes
-y no a la mitad del programa- de tomar la
decisin de implementar APO.
La definicin de APO usada en este libro es:
El establecimiento para los puestos
gerenciales, de reas de efectividad y reas
de medicin, y las peridicas conversiones
de stas en objetivos sujetos a tiempo
medible, enlazados vertical y horizontal-
mente, y con la planeacin futura.
Por tanto, la APO efectiva, se entiende como
un mtodo de asociar objetivos con puestos,
y enlazando estos objetivos entre s y con el
plan corporativo. El mtodo de implemen-
tacin usado, no es parte de la definicin.
Evidentemente, no obstante que estas tres
definiciones son distintas, tienen elementos
comunes.
Elementos comunes en los sistemas de APO
Los principales elementos comunes en los
sistemas de APO son:
Establecimiento de objetivos para los
puestos
Uso de fijacin de objetivos conjunta
Enlace de objetivos
nfasis en medicin y control
Establecimiento de un sistema de
revisin y reciclado
Alto compromiso del miembro de mayor
jerarqua del equipo
Alto soporte del staff en la etapa inicial
Por tanto, se fijan objetivos claros para las
posiciones gerenciales, comnmente entre
superior y subalternos; se intenta enlazar
estos objetivos con aquellos de otras
2
posiciones relevantes; se pone gran nfasis
en la cuantificacin, medicin y control, con
revisiones peridicas, por lo general
bianuales. El miembro del equipo de mayor
jerarqua toma las iniciativas, excepto en las
etapas iniciales, cuando es comn tener un
alto grado de soporte del staff.
Establecimiento de objetivos
para los puestos
La APO se basa fundamentalmente en la
fijacin de objetivos para los puestos
gerenciales. En los niveles altos, pueden ser
llamados metas, finalidades o goles,
pero la idea bsica es la misma: decidir qu
es lo que se requiere que un gerente logre
en su cargo. La mayora, mas no todos, de
los sistemas de APO, requieren que los
enunciados de los objetivos sean numricos
y sujetos a tiempos. Para posiciones de staff,
pueden permitirse unos cuantos enunciados
subjetivos.
Para algunos puestos en particular, puede
haber desde uno hasta ms de diez objetivos,
pero casi todos los sistemas sugieren de
cuatro a ocho objetivos.
Establecimiento conjunto de objetivos
Casi todos los sistemas de APO, emplean
algn tipo de establecimiento conjunto de
objetivos. Tanto el o la superior como el
subalterno participan en el proceso de
fijacin de objetivos. Existe mucha confusin
dentro de algunos sistemas en especial, y
entre los distintos sistemas, en cuanto a qu
significa participacin. En casi todos, el
miembro de mayor jerarqua realiza el trabajo
preliminar; en algunos, un consultor efecta
casi todo lo previo. Como mnimo, la
participacin del integrante del equipo, es
su presencia en una junta y el derecho a ser
escuchado. Como mximo, significa que el
integrante del equipo inicia las propuestas
para el rediseo de su puesto y tiene una
fuerte influencia ascendente.
Enlazado de objetivos
o alineacin de objetivos
Siendo que no siempre se resalta en algunos
textos bsicos, de objetivos, algn mtodo
de enlace forma parte de todos los sistemas
de APO. Esto significa, en trminos llanos,
que si mercadotecnia tiene un objetivo de
vender 100,000 unidades, produccin tiene
un objetivo de producir 100,000 unidades. Un
enlace como ste, es virtualmente autom-
tico, y de no ocurrir, comnmente provocar
una ruidosa retroalimentacin. Puede ocurrir
un enlace ms sofisticado entre el staff y la
lnea, no tanto respecto a cantidad, sino en
calendarizacin de las partes de los planes
que debern embonarse.
nfasis en medicin y control
Mientras que algunos sistemas se extreman
diciendo Si no lo puede medir, olvdelo,
todos enfatizan la necesidad de que sean
capaces de medir resultados y capaces de
controlarlos. Si un objetivo no puede ser
medido, no se conocer su logro. Y si un
objetivo no puede estar sujeto a control, es
simplemente una prediccin y no un objetivo.
Las implementaciones de APO con frecuencia
se detienen debido a sistemas deficientes
de medicin y control.
Establecimiento de un sistema
de revisin y reciclado
Todos los sistemas tienen algn mtodo de
revisin de avance hacia objetivos; se toma
cierta accin y se fijan nuevos objetivos para
el siguiente perodo. Esta revisin se da
siempre entre el jefe y el subalterno. El ciclo
tpico se ver como:
Objetivos fijados para el Ao 1
Primera revisin de avance
Segunda revisin de avance
Objetivos fijados para el Ao 2
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Alto grado de participacin comprometida
del superior
La mayor parte de los sistemas de APO
comprometen ms al superior que al
subalterno. En algunos, el superior determina
los objetivos, los vende, mide y evala el
avance. Este proceso est tan difundido que
debera llamarse control por objetivos y no
administracin por objetivos.
Alto grado de apoyo por el staff
en las etapas iniciales
Pocas empresas han sido tan bien diseadas
o tienen gerentes tan bien capacitados en la
APO, de modo que sta puede instalarse sin
un adecuado soporte del staff. Los paquetes
de video hgalo usted mismo son valiosos,
pero no son y no se puede instalar por su
sola cuenta, un sistema de APO. A lo ms,
pueden proporcionar un ciclo de prueba.
Otro elementos de los sistemas de APO
Mientras que tienen muchas similitudes, los
sistemas de APO varan de uno a otro, con el
nfasis puesto en:
Planeacin corporativa
Planeacin por el gerente
Liga con evaluacin
Liga con retribucin
Elemento motivacin
Elemento participacin
nfasis en el futuro
Planeacin corporativa
La APO es una expresin del plan quinquenal
a nivel de gerentes, o es un contrato entre
dos individuos, o es ambas cosas? La APO
no debe iniciarse mas que desde la cabeza
de la organizacin? Es la APO una manera
con la que el comit ejecutivo se asegure que
se logran sus necesidades, o es una forma
de asegurar que las necesidades de un
gerente se satisfagan? Si las necesidades
se contraponen, cul tiene preferencia?
Puede un individuo realmente involucrarse
con la APO cuando la compaa tambin
quiere desarrollar un plan integrado?
Este tipo de asuntos refleja una diferencia
medular entre los sistemas de APO. En tanto
que las cosas no son precisamente en blanco
y negro, la diferencia esencial sigue siendo
el grado de nfasis puesto en la planeacin
corporativa o en el individuo. Ciertamente las
dos son importantes, pero en la prctica,
debe darse nfasis a una o la otra.
Planeacin por el gerente
Los sistemas de APO difieren en el grado en
el cual se espera que un gerente formule un
plan para lograr el objetivo que se acord.
Una efectiva APO, resalta en gran medida la
planeacin por el gerente. Un objetivo sin un
plan, o es un sueo, o simplemente una
prediccin especificando lo que de cualquier
modo va a suceder sin mucho esforzarse.
Enunciar un objetivo puede ser sencillo; hacer
un plan para asegurar su cumplimiento es
completamente otro asunto.
Los planes desarrollados por un gerente, son
de su incumbencia y no de la del superior.
Los objetivos se acuerdan con el superior,
pero los planes se disean e implementan
por los mismos gerentes. Aquello que los
gerentes logren, requiere del acuerdo con el
Filosofa y lgica del enfoque hacia objetivos
1. Ligar la evaluacin con el desempeo
2. Asistir al gerente en la planeacin
3. Motivar a los gerentes
4. Aumentar la interaccin y retroalimentacin jefe / subalterno
5. Desarrollo del potencial de la gerencia
6. Enlazar los objetivos de la compaa con los del departamento
7. Que los gerentes conozcan su puesto
8. Proporcionar a la gerencia, informacin sobre lo que sucede
en niveles inferiores
9. Un garrote gerencial para presionar el desempeo
10. Sin mencin
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superior; cmo se planea alcanzarlo corres-
ponde al gerente.
La ausencia de planeacin formal por el
gerente, es un problema central en muchos
encuentros con la APO. Los objetivos tienden
a ser ms bien gloriosos, pero la logstica es
lo que permite cumplirlos. El General Ridge-
way mencion: Lo que te fuerza al combate,
pocas veces resulta ser el hecho de que el
esquema tctico fue errneo; sin embargo y
desde luego, la historia est repleta de
ejemplos de planeacin tctica fallida,
porque usted fall en pensar a fondo acerca
de los datos crudos de logstica. Usted fall
al no preguntarse Cmo voy a llevar a la
Fuerza A del punto X al Y, mas cmo la voy a
sostener y proveer una vez que llegue all?
Siempre hay la gran tentacin de solamente
pensar en alcanzar el objetivo, e ignorar la
planeacin bsica con la esperanza de que
el Seor proveer.
Liga con evaluacin
Sin importar cmo se disee un sistema
especfico de APO, si ste es implementado
por el departamento de personal, se
convierte en un sistema de evaluacin. Una
encuesta realizada por la compaa Tosi &
Carroll, desarroll ese punto de vista en
repuesta a las preguntas Como ve usted
los propsitos del programa, y cul es la lgica
para este punto de vista?
%
17 35.4
12 25.0
11 22.9
11 22.9
8 16.6
8 16.6
6 12.5
4 8.3
3 6.2
7 14.5
Ntese que ms del 35 por ciento la percibi
como un enfoque de evaluacin, y que esto
se seleccion ms veces que cualquier otra
descripcin. Si bien es cierto que la APO es
til para la evaluacin, puede llegar a ser
vista como un ensamble de cadalso - hgalo
usted mismo. La fuerza de la APO radica en
la motivacin, en planear y en integrar las
subpartes de la empresa. Si el mayor nfasis
es respecto a la evaluacin, o en obtener ms
apretando ms fuerte, entonces se pierde
todo el valor de APO.
Enlace con retribucin
Los sistemas de APO difieren sustancial-
mente en el nfasis que dan al enlace entre
desempeo y retribucin, incluyendo en sta
salario, promociones y mayores responsa-
bilidades. La mayora sugieren que lo relativo
al desempeo, debe ser independiente de la
revisin del salario. Algunos llegan hasta a
sugerir que lo que sucede entre jefe y subal-
terno en relacin con el grado de logro de un
objetivo, no debe ser considerado durante la
revisin del salario. Entonces, se preguntara
uno por qu debera aplicar un gerente ms
esfuerzo. Es ingenuo pretender lograr un
enlace anual entre objetivos y retribucin,
pero carecer totalmente de ligazn, es
criminal. Tales lazos, an los de largo plazo,
no deben intentarse hasta que la APO haya
estado funcionando satisfactoriamente
durante algunos aos.
Efectuar anlisis de puesto
Algunos programas de APO, comienzan con
lo que constituye una descripcin completa
del puesto. Se dedican de ocho a doce horas
con cada gerente, para nicamente enunciar
en qu consiste el puesto. El siguiente es un
ejemplo:
Este anlisis no es una descripcin de puesto
del tipo usual. No solamente especifica las
principales reas de responsabilidad del
ocupante, sino tambin los resultados a
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lograr, los objetivos por alcanzar, y los medios
con los cuales puede medirse y monitorearse
el avance. Contiene sugerencias concretas
para mejorar, dondequiera que esto sea
factible. Hemos encontrado inicialmente, que
la mayora de los gerentes, requieren de gran
ayuda para asimilar plenamente sus puestos
con este nuevo modo, y de hecho, se requie-
ren usualmente cuatro o cinco sesiones de 2
horas cada una, repartidas a lo largo de
varias semanas, a manera de permitir
reflexin y anlisis cuidadosos entre cada
sesin, previo a que sus mentes se ajusten a
pensar en funcin de los resultados y
controles en particular.
Otros sistemas ignoran esto, o le dan muy
poca importancia. El supuesto (y podra ser
bueno), es que antes de abocarse a un
programa de APO, la empresa deber tener
una idea clara de la funcin de cada puesto.
Al haber extensos programas de anlisis de
puestos, pueden surgir algunos problemas.
El problema ms importante es que parte del
anlisis es meramente insumo, y hablar de
esto, puede ensear a los gerentes una
cuestin equvoca.
Es vlido el punto de que dedicar tiempo en
lograr completo acuerdo entre el propsito
del puesto, su posicionamiento estructural
en la organizacin, su alcance, su autori-
dad y dems, tal vez nicamente entorpezca
la determinacin de las reas de efectividad.
Sin embargo, una vez que la descripcin de
puesto se completa, nadie desea volverla a
generar, ya que lleva demasiado tiempo. Las
reas de efectividad deben venir primero, y
en torno a ellas, se pueden redactar las
descripciones de efectividad de los puestos.
Elemento motivacin
Si se establece debidamente, la APO tiene
un alto contenido motivacional, especial-
mente si los objetivos se fijan en conjunto
con los superiores, y si el superior es visto
ms como un tutor y menos como un juez,
as como que aquellos que se desempean
consistentemente sean eventualmente
recompensados.
Algunos gerentes de alto nivel, errneamente
ven en principio a la APO como una herra-
mienta de control y evaluacin. Ciertamente
que es ambas cosas, pero la idea central no
es esa. La APO puede desmotivar si a cada
gerente simplemente se le entregan los
objetivos y se le dice trabaja en esto. Este
mtodo se asocia habitualmente con un
nfasis en los procedimientos de control.
Desde luego que funcionan mtodos como
ste, pero existen mejores prcticas. El
resultado inmediato podr ser ms actividad,
pero a largo plazo, el resultado es que los
gerentes carecen de un sentido de autono-
ma. Tienden a ir a la segura, de modo que
prefieren objetivos que sean fciles de
alcanzar, en vez de aquellos que representan
una visin optimista de lo que es posible.
Elemento participacin
La APO no se relaciona francamente con la
administracin participativa, ya que la
administracin participativa como tal tiene
un amplio rango de significados. En un
extremo: Lo que quiero decir por admi-
nistracin participativa, es que nuestros
empleados se relacionen ms con su propio
trabajo, y la implantar sin importar qu tanto
deba forzar para lograrlo. Esto puede sonar
como de caricatura, pero es una cita textual
del viceministro federal del gobierno
canadiense.
En el otro extremo: Para que la adminis-
tracin participativa tenga sentido, habr de
permitir a los empleados que rediseen sus
puestos, cambien las diferencias salariales
en su departamento, y propongan modifica-
ciones en los deberes de su superior; sin
esto, la participacin es una ficcin.
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Nos debemos de ubicar en algn lugar entre
estos dos extremos. La cuestin es que no
es inteligente usar la palabra participacin,
a no ser que exista un claro acuerdo, respecto
a lo que el usuario quiere que el vocablo
signifique. La APO puede o no estar relacio-
nada con un grado creciente o decreciente
de delegacin. Con frecuencia, en la prctica
conduce a una mayor delegacin, pero no
necesariamente tiene que ser as. La APO
puede llevar a descubrir que a los subalternos
se les hace responsables por algo que no
tienen y no se les puede dar: autoridad. En
este caso, no los subalternos sino el superior,
puede terminar con una carga ms grande
de aquella con la que empez. Esto sera
delegacin ascendente, o centralizacin.
nfasis en el futuro
La efectividad, as como los fantasmas de la
caricatura de Scrooge, tiene su pasado, su
presente y su futuro. La APO puede disearse
en torno a cualquiera de ellos o a una
combinacin de los tres enfoques de tiempo.
El pasado enfatiza evaluacin, el presente
enfatiza asesora y apoyo, mientras que el
futuro enfatiza los resultados en su verdadero
sentido. (La APO logra que los gerentes vean
no atrs sino adelante)
Evaluacin Asesora Objetivos
Efectividad Efectividad Efectividad
histrica actual potencial
(pasado) (presente) (futuro)
Grfica 2.1 De evaluacin a fijacin de objetivos
Formas de APO
Por tanto, resulta obvio que la APO puede
existir de varias formas. Tiene elementos
comunes en todas sus modalidades, y
elementos que pueden estar o no en aplica-
ciones individuales.
 Elementos comunes
Objetivos para los puestos
Fijacin conjunta de objetivos
Enlace de objetivos
Medicin y control
Revisin y reciclo
Alto compromiso del miembro superior
del equipo
nfasis en el futuro
La configuracin que toma la APO en la orga-
nizacin depende del tipo de sistema usado,
cul funcin tiene la responsabilidad por el
mismo, y qu sucede durante el primer ao. El
sistema descrito en este libro, comparte los
elementos comunes. Entre los opcionales,
enfatiza los dos primeros y los ltimos cuatro
de la lista. Sin embargo, el tema central, es el
concepto de efectividad.
*Este texto corresponde al captulo 2 del libro
"The Output Oriented Organization" por W. J. Reddin.
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Elementos opcionales
Planeacin corporativa
Planeacin por gerentes
Liga con evaluacin
Anlisis de puestos
Elemento motivacin
Elemento participacin
Alto soporte del staff
Nuevo concepto introducido Captulo 2
Administracin por Objetivos (APO): El
establecimiento para los puestos geren-
ciales, de reas de efectividad y reas de
medicin, y las peridicas conversiones
de stas en objetivos sujetos a tiempo
medible, enlazados vertical y horizontal-
mente, y con la planeacin futura.
UK: Gower Aldershot, 1988.
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