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1.1 Antecedentes histricos de la Produccin.

1. La Revolucin Industrial. En el siglo XVIII en Inglaterra ocurri un desarrollo
llamado Revolucin Industrial. Este avance comprendi dos aspectos principales: la
sustitucin generalizada de la fuerza humana, animal e hidrulica por mquinas;
eso origina el segundo aspecto como fue el establecimiento del sistema de fbrica.
La mquina a vapor inventada por James Watt en 1764, proporcion la potencia
mecnica necesaria para las fbricas de ese entonces, de igual manera con este
invento se dieron otros hechos paralelos como la concentracin de trabajadores en
fbricas, crendose la necesidad de organizarlos en la forma ms lgica y adecuada
para la realizacin de cada tarea.

La Revolucin Industrial se difundi en Inglaterra y a otras naciones europeas y a

los Estados Unidos. Esta se aceler ms a finales del siglo XVIII con el desarrollo
del motor a gasolina y el elctrico. Fue as, como al inicio de este siglo cuando se
comenzaron a desarrollar con propiedad los conceptos de produccin en masa,
aunque su auge solo se dio hasta la Primera Guerra Mundial, cuando la industria en
Norteamrica se vio sometida a las fuertes demandas de produccin. La era de la
mercadotecnia de masas dio nfasis a la automatizacin y la produccin en grandes
volmenes.

2. Divisin del trabajo. Con la publicacin en 1776 de la obra La Riqueza de la

Naciones por Adam Smith, en donde coloca en un sitio de importancia la Divisin
del trabajo, tambin conocida como la especializacin de las tareas, que consisti
bsicamente en la divisin de la elaboracin de los productos en pequeas tareas
especializadas asignadas a los trabajadores a travs de las lneas de produccin.
Smith hizo notar que la especializacin del trabajador incrementa la produccin en
tres factores:

Incremento de la destreza del trabajador;

Evita el tiempo perdido debido al cambio de trabajo;
Invencin de mquinas y herramientas de acuerdo a las necesidades y
especializacin del hombre.

Despus Charles Babbage extendi esas ideas en una fbrica de alfileres. Hizo
notar que las escalas de salarios deban establecerse en funcin de la
especializacin, de las habilidades necesarias para cada operacin, del grado de
dificultad de ejecucin y de la escasez de mano de obra (1832).

3. La Estandarizacin de partes intercambiables Eli Whitney un inventor

estadounidense en 1790 desarroll el principio de partes intercambiables en la
produccin de rifles para el gobierno de los Estados Unidos. Antes de su tiempo, las
partes de los mosquetes e incluso las municiones, se adaptaban de a cada
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mosquete individual. En 1913 Henry Ford, combin las enseanzas Taylor con los
conceptos de Especializacin del trabajo y partes intercambiables para disear la
primera lnea de montaje mvil: as la productividad directa del trabajo aument
vertiginosamente logrndose tasas de produccin no obtenidas con anterioridad. La
idea de partes intercmbiales es hoy muy comn en nuestros das y casi no
detallamos su importancia.

4. Administracin cientfica. Un pequeo grupo de ingenieros, hombres de negocio,

asesores, educadores e investigadores desarrollaron los mtodos y pensamientos
llamados como la administracin cientfica. En 1911 los estudios realizados por
Frederick Taylor sobre los mtodos de trabajo y sus puntos de vista acerca de los
papeles y la responsabilidad de trabajadores y administradores revolucionaron la
Administracin de Operaciones. Muchas de sus ideas y tcnicas todava se ponen
en prctica.

Esta escuela del pensamiento busca descubrir el mejor mtodo para trabajar
utilizando el siguiente enfoque cientfico:

Observacin de los mtodos de trabajo actuales;

Desarrollo de un mtodo mejorado a travs de la medicin y el anlisis
cientfico;
Capacitacin de los trabajadores en el nuevo mtodo;
Retroalimentacin constante y administracin del proceso de trabajo.

Las teoras y tcnicas empleadas por Taylor las refinaron Frank y Lilian Gilbreth
durante la primera dcada del pasado siglo.

Este mtodo ha recibido ataques de los sindicatos, trabajadores y acadmicos. Sin

embargo, estos principios, ideas y tcnicas todava se ponen en prctica si se
considera la interaccin entre los ambientes de trabajo social y tcnico.

5. Movimiento de las relaciones humanas. A pesar de los esfuerzos continuos de

cientficos y administradores para mejorar su capacidad de disear productos y
cargos, las diferencias entre las teoras y la produccin real del trabajo permanecan
muy distantes.

En la dcada de los aos veinte y treinta Elton Mayo y F.J. Roethlisberger llevaron
a cabo una serie de estudios en una planta de la Western Electric en Hawthorne.
Los resultados mostraron que los factores sicolgicos eran tan importantes para
determinar el ritmo de desempeo del trabajo como el diseo cientfico del cargo,
donde se realizaron los estudios de Hawthorne. En estos estudios se indic que la
motivacin de los trabajadores, junto con el ambiente de trabajo fsico y tcnico,
forma un elemento crucial para mejorar la productividad. Con esto se moder la
escuela de la administracin cientfica. La escuela del pensamiento de las
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relaciones humanas tambin ha enriquecido al trabajo, considerado como el mtodo

que tiene un gran potencial para "humanizar el lugar de trabajo" as como para
incrementar la productividad.

6. Las dos guerras mundiales dejaron nuevas tecnologas, productos y mercados.

Ante el aumento del tamao y la complejidad de las fbricas fue necesario introducir
instrumentos sofisticados de toma de decisiones. As naci un nuevo campo, la
Investigacin de Operaciones en la que se utilizan los modelos de toma de
decisiones para representar un sistema productivo en trminos matemticos. Un
modelo de toma de decisiones se expresa en trminos de medidas del desempeo,
limitantes y variables de decisin. Su propsito es encontrar los valores ptimos o
satisfactorios para las variables de decisin que puedan mejorar el desempeo del
sistema dentro de las restricciones aplicables.

Estos modelos pueden ayudar a guiar la toma de decisiones de la gerencia. Un

primer uso de este enfoque fue en el modelo del lote econmico para la
administracin de inventarios, desarrollado en 1915 por Ford W. Harris.

En 1931, Walter Shewhart desarroll el modelo de decisin cuantitativa para

utilizarse en los trabajos de control estadstico de calidad. En 1947, George Dantzig
introdujo la programacin lineal, instrumento de administracin para asignar
recursos. Uno de estos de modelos de Dantzig, fue el mtodo Simplex.

Por otro lado, la necesidad de incrementar la productividad condujo a establecer un

nuevo campo, la ergonoma o ingeniera de factores humanos, la cual destaca la
necesidad de disear equipos que concuerden con las necesidades y la capacidad
del usuario.

7. Impacto del Computador La dcada de los aos cincuenta fue testigo del
desarrollo del computador (ya Babbage lo haba descrito por primera vez cien aos
antes) y fue el comienzo de la era tecnolgica en la informacin. Poco despus de
la invencin del computador digital, Shockley descubri el transistor, lo que permiti
procesar datos e informacin con menores costos.

El grandioso incremento de la capacidad de procesar datos contribuy al desarrollo

de instrumentos y tcnicas como la Planeacin de Requerimiento de Materiales
(MRP) y el Mtodo de la Ruta Critica (CPM). El uso de las computadoras cambi
dramticamente el campo de la administracin de operaciones desde que entraron
a las empresas en la dcada de los cincuenta. La mayora de las operaciones en
manufactura emplean computadoras para la administracin de inventarios,
programacin de produccin, control de calidad, manufactura ayudada por
computadora, sistemas de costo y otras aplicaciones.

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8. La era de produccin flexible Contrario a lo ocurrido en Estados Unidos, el

ambiente competitivo, social y econmico de Japn y otros pases europeos
despus de la Segunda Guerra Mundial no era del todo propicio adoptar la
produccin en serie. En su lugar, los japoneses desarrollaron una alternativa que
implicaba utilizar equipos de varios trabajadores calificados y provistos de
herramientas automticas flexibles para fabricar pequeos volmenes de gran
variedad de productos. El mejoramiento continuo de los productos y los procesos
garantizaba una calidad y precios razonables.

En respuesta al xito de los japoneses, las empresas de Estados Unidos alejaron

su enfoque de la produccin en serie. La tcnica de utilizar equipos impulsados por
Software permite que los procesos de produccin sean ms flexibles comparados
con las pocas anteriores. Por otro lado, es muy importante considerar el aporte de
la reingeniera de procesos, la cual est basada en el replanteo y cambio de modo
radical la manera de organizar los procesos de negocios, y conduce a lograr
mejoramientos sustanciales en la productividad. Cuando se aplica la reingeniera de
procesos, los procesos de negocios se disean desde el principio, se moderniza el
proceso, se eliminan actividades que no agregan valor, cada trabajador desempea
una gran cantidad de tareas y las reas funcionales trabajan ms unidas entre s

El conocimiento es hoy por hoy el principal insumo en el proceso de transformacin

de las empresas, tanto del sector servicio como el de manufactura. Hoy tenemos
los llamados SIM Sistemas Inteligentes de Manufactura, que pueden emplearse
de manera de rutinaria para recolectar, almacenar y difundir el conocimiento. Un
SIM es una combinacin de tecnologas de informacin, sistemas de
datos/informacin distribuidos estadsticamente y personas que toman decisiones.
El segmento computarizado puede manejar el proceso de transformacin dentro de
los lmites predeterminados; cuando se sobrepasan dichos limites, interviene el
elemento humano en la toma de decisiones.

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1.2 El concepto de Empresa como un sistema y su interrelacin con

el entorno.
La empresa como sistema.

Se trata de concebir a la empresa como un conjunto de elementos (humanos,

tcnicos, financieros,), interrelacionados entre s y con el entorno del que forma
parte, que tiene unos determinados objetivos. Cada uno de los elementos slo tiene
sentido en la medida en que contribuye a conseguir los objetivos del sistema
empresa.

Las caractersticas ms importantes de la empresa como sistema son las

siguientes:

Es un sistema abierto a su entorno (sistema econmico, social,), en el que

influye y del que recibe influencias.
Es una organizacin en la que el funcionamiento del conjunto es superior a
la suma del funcionamiento de las partes (el todo es superior a la suma de
las partes). A este fenmeno se le llama sinergia.
Es un sistema global en el que cualquier influencia sobre uno de sus
elementos repercute sobre los dems y sobre el conjunto del sistema.

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Es un sistema autorregulable. Si la empresa se desva de sus objetivos, se

inicia un proceso de retroalimentacin para adaptarse y mantener un
equilibrio dinmico con su entorno.
Al igual que la empresa es un sistema que forma parte de otro ms amplio (el
sistema econmico, y ste a su vez a otro ms amplio, la sociedad), dentro de ella
pueden distinguirse distintos subsistemas como se ven en el grfico: subsistema
directivo, real y financiero.

La empresa y su entorno.

El entorno es todo lo que rodea a la empresa. Se caracteriza por ser complejo,

dinmico y por qu puede ser tanto beneficioso como hostil para la empresa.
Habitualmente se diferencian dos tipos de entorno: el general y el especfico.

Entorno general. Afecta por igual a todas las empresas de una determinada
sociedad a travs de factores econmicos, demogrficos, polticos, etc. Su
influencia en los resultados empresariales no suele ser tan importante como
la del entorno especfico, aunque en algunos casos es decisiva. Los factores
ms importantes del mismo son:

o Factores econmicos. La situacin general de la economa, los tipos

de inters, el desempleo existente, etc., hacen que una empresa
venda ms o menos, obtenga una financiacin ms cara o ms barata,
etc.

o Factores demogrficos: factores como el nmero de habitantes, la

distribucin por edad, sexo, etc., han de ser muy tenidos en cuenta
por las empresas que operan en una zona determinada. Por ejemplo,
a un fabricante de juguetes le interesa conocer las caractersticas de
la poblacin infantil de su rea de influencia.

o Factores poltico-legales. Las polticas econmicas del gobierno y

las distintas leyes que regulan la actividad econmica deben ser
conocidas por los gestores de la empresa. As, por ejemplo, la
legislacin medioambiental hace que las compaas agrcolas e
industriales tengan que modificar sus procesos productivos y asumir
nuevos costes para ser menos contaminantes. En este entorno cobra
especial importancia el denominado marco jurdico, construido por
normas de todo tipo emitidas por las distintas administraciones
pblicas: el Estado, las comunidades autnomas y los ayuntamientos.

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Estas disposiciones legales afectan a la empresa desde su

nacimiento: la solicitud de licencia de apertura para el inicio de las
actividades, los trmites para la constitucin de la empresa, los
distintos impuestos que hay que pagar y normas de todo tipo, como
las de prevencin de riesgos laborales, Seguridad Social, legislacin
mercantil, normas contables, las ya citadas leyes de proteccin de
medio ambiente, etc.

o Factores socioculturales. Se refiere a factores como el nivel

educativo, los estilos de vida, los hbitos de consumo, etc.

o Factores tecnolgicos. Los sucesivos cambios tecnolgicos

suponen un reto para la empresa porque la obligan a una continua
adaptacin, lo que repercute directamente en sus costes y condiciona
su supervivencia.

Entorno especfico. Es el entorno ms cercano. Afecta a cada empresa de

una manera concreta (es especfico de cada empresa). Sus principales
componentes son:

o Clientes. El nmero y las caractersticas de los clientes de una

empresa condicionan en gran medida su actuacin. En primer lugar,
no es lo mismo ofrecer el producto directamente a los consumidores
que hacerlo a otras empresas, ya que stas ltimas toman las
decisiones de modo mucho ms racional. Tambin hay diferencia en
que los clientes sean pocos y de gran tamao o muchos y pequeos.
En el primer caso pueden negociar e incluso imponer sus condiciones,
como sucede con las grandes superficies comerciales.

o Proveedores. Al igual que en el caso de los clientes, el tamao de los

proveedores y el grado de cumplimiento de sus compromisos
determinan en parte los resultados que obtiene la empresa. Por
ejemplo, es el proveedor de madera de una carpintera se retrasa en
la entrega de un pedido, puede suceder que haya que detener la
produccin por falta de materiales.

o Competidores. En el mundo empresarial actual, la competencia es

cada vez mayor en nmero y en agresividad. Muchas veces los
competidores condicionan el comportamiento de una empresa. Por

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ejemplo, es muy comn fijarse en el lder del mercado a la hora de fijar

los precios.

o Intermediarios. En muchos casos, las empresas dependen de

intermediarios para hacer llegar el producto a los consumidores
finales. stos pueden ser mayoristas, minoristas, distribuidores,
agentes, etc. En algunos sectores estos intermediarios tienen gran
poder, lo que influye enormemente en los ingresos que obtienen las
empresas. As sucede en las empresas agrcolas, que reciben un
precio por su produccin hasta diez veces inferior al precio de sus
productos en el mercado.

o Otros como las relaciones con los sindicatos, el control del gobierno
sobre el sector, etc.

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