Sistemas de Administração

Centro Estadual de Educao Tecnolgica Paula Souza
GOVERNO DO ESTADO DE SO PAULO

ETEc. Jlio de Mesquita
Curso Tcnico em Nutrio e Diettica
Administrao de Servios de Alimentao - ASA
Apostila elaborada por:

Profa. Nivia Cristiane de Macedo
Profa. Viviane Corra do Nascimento
Santo Andr
Administrao de Servios de Alimentao ASA _______2 mdulo
2009
2
Aluno:___________________________________________________________________
______
Aula ministrada por:
______________________________________________________________
Bases tecnolgicas
1. Evoluo dos sistemas de administrao: do Taylorismo aos sistemas

administrativos para Qualidade Total
2. Caractersticas especificas de cada tipo de servio de alimentao: autogesto,
terceirizao, refeio transportada, indstria, restaurante comercial, hotel,
hospital, lactrio, casa de repouso, alimentao escolar, cesta bsica, e catering.
3. Organizao de servios de alimentao e nutrio em empresas e instituies:
Programa de Alimentao do Trabalhador.
4. Caractersticas dos cardpios para cada tipo de servio e clientela especfica.
5. Gesto de recursos humanos em servios de alimentao e nutrio:
Administrao de pessoal / dimensionamento
Indicadores de pessoal fixo, indicadores de perodos de descanso (folga e
frias)
Escala de servios
Rotina e roteiros
Funes da equipe de trabalho
Treinamento
6. Gesto em lactrios e banco de leite humano:
Caracterizao
Legislao especfica
rea e pessoal
Procedimentos e critrios recomendados
7. Gesto em creches e escolas:
Caracterizao
Legislao especfica
rea e pessoal
Programa Nacional de Alimentao Escolar
Atuao do tcnico em Nutrio na Alimentao Escolar
8. O setor de suprimentos dentro dos diversos servios de alimentao e nutrio:
importncia estratgica e operacional
9. Logstica dos servios de suprimentos
10. Compras: conceito, seleo de fornecedores e planejamento.
Tcnicas de negociao para a aquisio de gneros
11. Gesto de materiais: conceito, classificao, tipos e tcnicas de estocagem e
dimensionamento
12. Gesto financeira de suprimentos: previso, controle e planejamento
oramentrio.
13. Softwares para controle de estoque em UAN
3
14. Sistemas de Qualidade Total para Servio de Alimentao:

Pirmide da qualidade: 5S, Famlia ISO
Outros sistemas especficos para rea hospitalar: Hospital Amigo e
Acreditao)
15. Empreendedorismo: conceitos, vantagens, como desenvolver o projeto de uma
empresa, perfil do empreendedor de sucesso, dificuldades de implantar uma
empresa, criando e traando metas.
16. Marketing pessoal: definio, ferramentas para o marketing pessoal, o primeiro
contato, como encantar o cliente, como se apresentar, marketing e o mercado
de trabalho.
4
Resoluo do Conselho Federal de Nutricionistas (CFN) 312/03
Altera a Resoluo CFN n 227, de 1999, que trata do registro e fiscalizao

profissional de Tcnicos e d outras providncias.
O Conselho Federal de Nutricionistas, no uso das atribuies que lhe so conferidas pela
Lei n 6.583, de 20 de outubro de 1978, pelo Decreto n 84.444, de 30 de janeiro de 1980,
no Estatuto e no Regimento Interno, e tendo em vista o que foi deliberado na 148
Reunio Plenria, Ordinria, realizada no perodo de 24 a 25 de julho de 2003;
R E S O L V E:
Art. 1. Os dispositivos a seguir indicados, da Resoluo CFN n 227, de 24 de outubro de
1999, passam a vigorar com a seguinte redao:
"ART. 1 - O exerccio da profisso de Tcnico em Nutrio e Diettica, profissional da
rea de Sade, ser permitido exclusivamente aos inscritos nos Conselhos Regionais de
Nutricionistas, cabendo a estes rgos exercerem a orientao, disciplina e fiscalizao
do exerccio profissional.
ART. 2 - So Tcnicos em Nutrio e Diettica os egressos dos cursos tcnicos que
atendam s disposies da Lei n 9.394, de 20 de dezembro de 1996 e que estejam
adequados aos Referenciais Curriculares Nacionais da Educao Profissional de Nvel
Tcnico, rea Profissional (...)
ART. 4. Os Tcnicos em Nutrio e Diettica, respeitados os limites compreendidos pelas

disciplinas da respectiva formao escolar, podero, nas reas de atuao
compreendidas nos incisos deste artigo, exercer as atribuies que lhes seguem:
I) Atividades em Unidade de Alimentao e Nutrio (UAN) que prestem atendimento a
populaes sadias, tais como restaurantes industriais e comerciais, hotis, cozinhas
experimentais, creches, escolas e supermercados:
a) acompanhar e orientar as atividades de controle de qualidade em todo processo, desde
recebimento at distribuio, de acordo com o estabelecido no manual de boas prticas
elaborado pelo nutricionista responsvel tcnico, atendendo s normas de segurana
alimentar;
b) acompanhar e orientar os procedimentos culinrios de pr-preparo e preparo de
refeies e alimentos, obedecendo s normas sanitrias vigentes;
c) conhecer e avaliar as caractersticas sensoriais dos alimentos preparados de acordo
com o padro de identidade e qualidade estabelecido;
d) acompanhar e coordenar a execuo das atividades de porcionamento, transporte e
distribuio de refeies, observando o per capita e a aceitao do cardpio pelos
comensais;
e) supervisionar as atividades de higienizao de alimentos, ambientes, equipamentos e
utenslios visando segurana alimentar e difundindo as tcnicas sanitrias vigentes;
f) orientar funcionrios para o uso correto de uniformes e de Equipamento de Proteo
Individual (EPI) correspondentes atividade, quando necessrio;
g) participar de programas de educao alimentar para a clientela atendida, conforme
planejamento previamente estabelecido pelo nutricionista;
h) realizar pesagem, mensurao e outras tcnicas definidas pelo nutricionista, para
concretizao da avaliao nutricional e de consumo alimentar;
i) colaborar com as autoridades de fiscalizao profissional e/ou sanitria;
j) participar de pesquisas e estudos relacionados sua rea de atuao;
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k) coletar dados estatsticos relacionados aos atendimentos e trabalhos desenvolvidos na

Unidade de Alimentao e Nutrio (UAN);
l) colaborar no treinamento de pessoal operacional;
m) observar a aplicao das normas de segurana ocupacional;
n) auxiliar no controle peridico dos trabalhos executados;
o) zelar pelo funcionamento otimizado dos equipamentos de acordo com as instrues
contidas nos seus manuais;
p) controlar programas de manuteno peridica de funcionamento e conservao dos
equipamentos;
q) participar do controle de sade dos colaboradores da Unidade de Alimentao e
Nutrio (UAN), identificando doenas relacionadas ao ambiente de trabalho e aplicando
aes preventivas;
r) desenvolver juntamente com o nutricionista campanhas educativas para o cliente;
s) elaborar relatrios das atividades desenvolvidas.
II) Atividades em Unidade de Nutrio e Diettica (UND) de empresas e instituies que

prestem assistncia sade de populaes portadoras de patologias, tais como hospitais,
clnicas, asilos e similares:
a) coletar dados estatsticos ou informaes por meio da aplicao de entrevistas,
questionrios e preenchimento de formulrios conforme protocolo definido pelo
nutricionista responsvel tcnico;
b) realizar nos pacientes a pesagem e aplicar outras tcnicas de mensurao de dados
corporais definidas pela concretizao da avaliao nutricional;
c) supervisionar as atividades de higienizao de alimentos, ambientes, equipamentos e
utenslios visando segurana alimentar e difundindo as tcnicas sanitrias vigentes;
d) participar de programas de educao alimentar para a clientela atendida, conforme
planejamento estabelecido pelo nutricionista;
e) colaborar com as autoridades de fiscalizao profissional e/ou sanitria;
f) participar de pesquisas e estudos relacionados sua rea de atuao;
g) acompanhar e orientar as atividades da Unidade de Nutrio e Diettica (UND), de
acordo com as sua atribuies;
h) auxiliar o nutricionista no controle peridico dos trabalhos executados na Unidade de
Nutrio e Diettica (UND);
i) observar, aplicar e orientar os mtodos de esterilizao e desinfeco de alimentos,
utenslios, ambientes e equipamentos, previamente estabelecidos pelo nutricionista;
j) relacionar os vrios tipos de dietas de rotina com a prescrio diettica indicada pelo
nutricionista;
k) observar as caractersticas organolpticas dos alimentos preparados, bem como as
transformaes sofridas nos processos de coco e de conservao, identificando e
corrigindo eventuais no conformidades;
6
1. Evoluo dos sistemas de administrao: do Taylorismo aos sistemas

administrativos para Qualidade Total
1.1. Movimentos de administrao
A abordagem clssica da administrao pode ser desdobrada em duas orientaes

bastante diferentes e, at certo ponto, opostas entre si, mas que se completam com
relativa coerncia:
Figura 1. Abordagem clssica da administrao
Administrao nfase nas

Taylor tarefas
cientfica
Abordagem
clssica da
administrao
nfase na
Teoria clssica Fayol estrutura
1.2. Teoria clssica da Administrao
Os pioneiros da moderna administrao foram Frederick Winslon Taylor,

engenheiro americano, e Henry Fayol, engenheiro francs.
Taylor (1982) iniciou a aplicao do estudo que vincula o automatismo do trabalho,
aumentando a velocidade da produo, ou seja:
Descrio objetiva e clara do trabalho a ser realizado, prevendo o rendimento

mximo do funcionrio.
Treinamento do trabalhador para executar o trabalho dentro dos padres
estabelecido.
Distino ntida das fases de preparo e execuo do trabalho.
Determinao das responsabilidades do gerente (planejar, dirigir e coordenar,
cabendo a execuo aos supervisores e operrios).
Fayol (1970) dedicou-se ao estudo da administrao afirmando que em qualquer

empresa encontraremos seis grupos de funes, que so:
Funo administrativa: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.

Funo tcnica: produo de bens ou servios.
Funo comercial: compra e venda.
Funo contbil: inventrio, balano, custos e estatsticos.
Funo financeira: procura e gerncia de capitais.
Funo de segurana: proteger bens e pessoas.
7
Ao transportarmos as seis atividades descritas por Fayol para o Servio de

Alimentao e Nutrio, teremos:
Atividade administrativa: planejar, organizar, comandar, cooperar e controlar.

Atividade tcnica: prestar assistncia em nutrio para clientes e funcionrios.
Atividade comercial: previso, requisio, seleo, compra, conferencia,
recebimento e distribuio.
Atividade contbil: levantamentos, mapas, relatrios e determinao de custos
operacionais.
Atividade financeira: controle do material de consumo, racionalizao do trabalho e
aumento da produtividade.
Atividade de segurana: segurana dos clientes, funcionrios, visitantes e outros,
segurana do pessoal da UAN e segurana dos equipamentos, utenslios e materiais.
1.3. Conceitos Bsicos de Administrao Geral
Em qualquer rea de atividade, inclusive nas UAN, as funes administrativas

realizadas so:
1. Planejamento: determinao dos objetivos gerais da empresa e dos objetivos
especficos.
2. Organizao: agrupar as atividades necessrias para
realizar objetivos e planos e distribuir estas atividades a
O que fazer? departamentos apropriados. Visa tambm estabelecer uma
Quem deve fazer? composio harmnica dos recursos materiais e humanos.
Como fazer? 3. Direo: conseguir que os subordinados executem o que
Onde fazer? foi planejado. O chefe imediato deve comunicar aos
Quando fazer? subordinados os planos estabelecidos e motiv-los ao.
4. Controle: comparar os resultados obtidos com os
previstos, avaliando a eficincia.
2. Caractersticas especficas de cada tipo de servio de alimentao: autogesto,

terceirizao, refeio transportada, indstria, restaurante comercial, hotel,
hospital, lactrio, casa de repouso, alimentao escolar, cesta bsica, e catering.
2.1. Tendncias evolutivas do setor
O setor de alimentao coletiva no Brasil, principalmente sob a tica da

alimentao no trabalho, apresenta aspectos de importncia econmica e social
(PROENA, 2000).
Com relao ao nmero de refeies fora de casa (Tabela 1), observa-se que o
Brasil apresenta ndices superiores a alguns paises europeus, como por exemplo, a
Espanha.
8
Tabela 1. Relao entre nmero total de refeies e nmero de refeies feitas fora de
casa em paises da Europa, Estados Unidos e Brasil, 1996.
Refeies fora de casa

Pas Durante a Final de
semana semana
EUA 70% 70%
Frana 46% 50%
Alemanha 45% 37%
Espanha 20% 36%
Brasil 34% 37%
Fonte: Adaptado de IPSOS/SIAL/SOPEXA (1996)
Com relao ao volume de refeies do setor, dispem-se dos dados da

Associao Brasileira de Refeies Coletivas (ABERC) compilados a partir das
informaes dos associados e dos nmeros oficiais do Programa de Alimentao do
Trabalhador (PAT), englobando o subsetor alimentao para o trabalho (Tabela 2).
Tabela 2. Evoluo do mercado de alimentao coletiva no Brasil, em milhes de

refeies/dia, no subsetor alimentao no trabalho, no perodo de 1990 a 1994.
Ano 1990 1991 1992 1993 1994

Concessionrias de 1,6 1,6 1,6 1,8 2,1
alimentao
Auto-gesto 2,1 2,0 1,9 1,7 1,5
Tquetes-restaurantes 2,8 3,4 4,0 4,5 4,7
TOTAL 6,5 7,0 7,5 8,0 8,3
Fonte: ABERC, 1995.
Para Abreu et al (2003), o mercado da alimentao dividido em alimentao

comercial e alimentao coletiva, sendo que os estabelecimentos que trabalham com
produo e distribuio de alimentos para coletividades, atualmente recebem o nome de
UAN. As UAN podem ser gerenciadas de diversas formas. Os itens a seguir citam
algumas formas.
2.1. Autogesto
quando a prpria empresa possui e gerencia a UAN, produzindo refeies que

serve a seus funcionrios (ABREU et al, 2003).
2.2 Concesso ou terceirizada
quando a empresa cede seu espao de produo e distribuio para um

particular ou para uma empresa especializada em administrao de restaurantes,
livrando-se dos encargos da gesto da UAN (ABREU et al, 2003).
9
2.3. Refeio transportada
A UAN est estabelecida em uma empresa especializada na produo de

refeies, transportando e distribuindo para um local conveniado que no dispe de
cozinha, somente de refeitrio (ABREU et al, 2003).
2.4. Restaurante institucional
So estabelecimentos instalados em empresas, com clientela exclusiva, tendo

como objetivo fornecer refeies nutricionalmente adequadas aos usurios (OLIVEIRA,
2007).
2.5. Restaurante comercial
Restaurante comercial o estabelecimento comercial onde se preparam e servem

refeies ou lugar onde se servem refeies avulsas a certo nmero de pessoas
(AURLIO, 2000).
2.5.1. Tipos de restaurantes comerciais
Os tipos de restaurantes so caracterizados pelos cardpios, servios ou produtos

apresentados com diversas conceituaes (OLIVEIRA, 2007):
a) Restaurantes tradicionais: apresentam cardpios extensos, variados, com boa

aceitao. Montagem, decorao, louas e enxoval so de boa qualidade, mas
sem luxo.
b) Restaurantes internacionais: atendem a demanda de locais de hospedagem,
que por sua variedade exige uma oferta vasta, de preparaes conhecidas, simples
ou sofisticadas. O cliente ter suas expectativas satisfeitas, quaisquer que sejam
sua cultura e/ou hbitos.
c) Restaurantes gastronmicas: o cardpio inventivo, seleto e, geralmente,
assinado por um chef de cuisine de renome e grande prtica.
d) Restaurantes de especialidades: a caracterstica principal desses
estabelecimentos a especializao, seja em produtos, preparaes, mtodos de
coco, cor local e at religio. Alguns tipos de especializaes so mais comuns:
grill, choperia, fusion-food, tpicos etc.
O grill assim chamado devido utilizao de grelhas para assar carnes, peixes,
queijos e frutas.
A choperia originria da Alemanha e da regio Bltica, adaptou-se aos nossos
costumes e foi rebatizada de choperia.
A fusion-food caracterizada pela mistura de culinrias ou estilos, no sendo
considerados como tpicos.
10
Os restaurantes tpicos servem comidas representativas de um pas, regio, tipo de

culinria ou de coco (restaurante francs, baiano, mineiro, japons).
c) Fast-food: caracteriza-se pela produo mecanizada de um determinado numero
de itens tpicos ao fornecedor, sempre com padro homogneo de aparncia,
sabor e peso.
2.6. Hotel
Refere-se a um estabelecimento comercial destinado ao servio de hospedagem,

isto , proporcionar acomodaes s pessoas, viajantes ou no. A alimentao hoteleira
deve ter oferta variada, pois um setor problemtico, cujo maior nus o desperdcio
(OLIVEIRA, 2007).
2.7. Hospital
O hospital uma organizao como outra qualquer, porm, especializada na

preveno, recuperao e manuteno da sade da coletividade (MEZOMO, 1994).
Sob este aspecto o hospital, entendido como um sistema, possui o servio de
nutrio que um dos seus subsistemas, encarregado da produo de refeies para a
comunidade sadia (funcionrios, visitantes e acompanhantes) e para a comunidade
enferma, que poder receber uma dieta com composio especfica e adequada para
atender s necessidades nutricionais, individuais do paciente (dieta individualizada)
(MEZOMO, 1994).
2.8. Lactrio
o setor da UAN destinado preparao, distribuio de frmulas lcteas e

higienizao das mamadeiras, devendo trabalhar com rigorosas tcnicas e perfeita
assepsia. obrigatrio em hospitais peditricos ou que mantenham leitos para crianas e
recm-nascidos (OLIVEIRA, 2007).
2.9. Casa de repouso
Casa de repouso um estabelecimento que oferece aos idosos todos o apoio que
necessitam de forma a manterem uma vida ativa agradvel e confortvel, livre de
preocupaes.
2.10. Alimentao escolar
A alimentao escolar responsvel por suprir as necessidades nutricionais de

alunos das escolas de educao infantil (creche e pr-escola), ensino fundamental (1 a
8 sries) e ensino mdio da rede pblica e privada durante o ano letivo.
11
2.11. Cesta bsica
Alimentos distribudos por uma concessionria, mensal ou semanalmente, com

valor alimentcio calculado para um perodo, bem como o custo (OLIVEIRA, 2007).
2.12. Catering
Tambm conhecido como alimentao de bordo. A alimentao de uso naval , na

maioria das vezes, preparada na prpria embarcao. A cozinha de bordo na aviao usa
o sistema de catering, preparaes realizadas em cozinhas industriais, especialmente
equipadas e com equipes treinadas, transportadas para os avies e acondicionadas para
at o consumo (OLIVEIRA, 2007).
2.13. Consumidor
Consumidor cativo
Consumidor relativamente cativo
3. Organizao de servios de alimentao e nutrio em empresas e instituies:

Programa de Alimentao do Trabalhador.
3.1. Histrico
O Programa de Alimentao do Trabalhador - PAT foi institudo pela Lei n 6.321,

de 14 de abril de 1976 e regulamentado pelo Decreto n 5, de 14 de janeiro de 1991, que
priorizam o atendimento aos trabalhadores de baixa renda, isto , aqueles que ganham
at cinco salrios mnimos mensais.
Este Programa, estruturado na parceria entre Governo, empresa e trabalhador,
tem como unidade gestora a Secretaria de Inspeo do Trabalho / Departamento de
Segurana e Sade no Trabalho.
3.2. Objetivo
O PAT tem por objetivo melhorar as condies nutricionais dos trabalhadores, com
repercusses positivas para a qualidade de vida, a reduo de acidentes de trabalho e o
aumento da produtividade.
3.3. Benefcios
Para o trabalhador:
12
- melhoria de suas condies nutricionais e de qualidade de vida;

- aumento de sua capacidade fsica;
- aumento de resistncia fadiga;
- aumento de resistncia a doenas;
- reduo de riscos de acidentes de trabalho.
Para as empresas:
- aumento de produtividade;
- maior integrao entre trabalhador e empresa;
- reduo do absentesmo (atrasos e faltas);
- reduo da rotatividade;
- iseno de encargos sociais sobre o valor da alimentao fornecida;
- incentivo fiscal (deduo de at quatro por cento no imposto de renda devido).
Para o governo:
- reduo de despesas e investimentos na rea da sade;
- crescimento da atividade econmica;
- bem-estar social.
3.4. Modalidades de Servios de Alimentao
A empresa poder optar pelas seguintes modalidades de servios:

Auto-gesto
Terceirizao: esta modalidade dispe das seguintes opes:
- Refeio transportada;
- Administrao de cozinha e refeitrio;
- Refeio convnio;
- Alimentao convnio;
- Cesta de alimentos.
3.5. Participao do Trabalhador no Custo
De acordo com o Decreto n 349, de 21 de novembro de 1991, art. 2, a empresa

beneficiria pode cobrar do trabalhador at vinte por cento do custo direto da refeio.
3.6. Exigncias Nutricionais Portaria Interministerial n 66, de 25 de agosto de

2006
Os parmetros nutricionais para a alimentao do trabalhador estabelecidos nesta

Portaria devero ser calculados com base nos seguintes valores dirios de referncia
para macro e micronutrientes (Quadro 1):
Quadro 1. Parmetros nutricionais para a alimentao do trabalhador

Nutrientes Valores dirios
13
Valor Energtico Total 2000 calorias

CARBOIDRATO 55 -75%
PROTENA 10-15%
GORDURA TOTAL 15-30%
GORDURA SATURADA < 10%
FIBRA > 25 g
SDIO 2400mg
I - as refeies principais (almoo, jantar e ceia) devero conter de seiscentas a

oitocentas calorias, admitindo-se um acrscimo de 20% (quatrocentas calorias) em
relao ao Valor Energtico Total VET de duas mil calorias por dia e devero
corresponder a faixa de 30- 40% (trinta a quarenta por cento) do VET dirio;
II - as refeies menores (desjejum e lanche) devero conter de trezentas a quatrocentas

calorias, admitindo-se um acrscimo de vinte por cento (quatrocentas calorias) em relao
ao Valor Energtico Total de duas mil calorias por dia e devero corresponder a faixa de
15 - 20 % (quinze a vinte por cento) do VET dirio;
III - as refeies principais e menores devero seguir a seguinte distribuio de

macronutrientes, fibra e sdio:
Refeies CHO Protenas Gorduras Gorduras fibras sdio

(%) (%) (%) totais saturadas (g) (mg)
(%) (%)
Desjejum / 60 15 25 <10 4-5 360-480
lanche
Almoo / 60 15 25 <10 7-10 720-960

jantar /
ceia
IV - o percentual protico-calrico (NdPCal) das refeies dever ser de no mnimo 6%

(seis por cento) e no mximo 10 % (dez por cento).
4 Os estabelecimentos vinculados ao PAT devero promover educao nutricional,
inclusive mediante a disponibilizao, em local visvel ao pblico, de sugesto de cardpio
saudvel aos trabalhadores, em conformidade com o 3 deste artigo.
5 A anlise de outros nutrientes poder ser realizada, desde que no seja substituda a
declarao dos nutrientes solicitados como obrigatrios.
6 Independente da modalidade adotada para o provimento da refeio, a pessoa
jurdica beneficiria poder oferecer aos seus trabalhadores uma ou mais refeies
dirias.
7 O clculo do VET ser alterado, em cumprimento s exigncias laborais, em
benefcio da sade do trabalhador, desde que baseado em estudos de diagnstico
nutricional.
8 Quando a distribuio de gneros alimentcios constituir benefcio adicional queles
referidos nos incisos I, II e III do 3 deste artigo, os ndices de NdPCal e percentuais de
14
macro e micronutrientes podero deixar de obedecer aos parmetros determinados nesta

Portaria, com exceo do sdio e das gorduras saturadas.
9 As empresas beneficirias devero fornecer aos trabalhadores portadores de
doenas relacionadas alimentao e nutrio, devidamente diagnosticadas, refeies
adequadas e condies amoldadas ao PAT, para tratamento de suas patologias, devendo
ser realizada avaliao nutricional peridica destes trabalhadores.
10. Os cardpios devero oferecer, pelo menos, uma poro de frutas e uma poro de
legumes ou verduras, nas refeies principais (almoo, jantar e ceia) e pelo menos uma
poro de frutas nas refeies menores (desjejum e lanche).
11. As empresas fornecedoras e prestadoras de servios de alimentao coletiva do
PAT, bem como as pessoas jurdicas beneficirias na modalidade autogesto devero
possuir responsvel tcnico pela execuo do programa.
12. O responsvel tcnico do PAT o profissional legalmente habilitado em Nutrio,
que tem por compromisso a correta execuo das atividades nutricionais do programa,
visando promoo da alimentao saudvel ao trabalhador. (NR)
Art. 2 Esta Portaria entra em vigor no prazo de noventa dias a contar de sua publicao.
4. Caracterstica dos cardpios para cada tipo de servio e clientela especifica
4.1. Consumidor
Consumidor Cardpio
cativo fixo
Consumidor
relativamente Cardpio
cativo rotativo
4.2. Cardpios institucionais
H trs categorias de cardpios (bsico ou simples, intermedirio ou mdio e

superior ou executivo) que podem ser aplicados em diferentes UAN/UPR (Tabela 1, 2 e 3)
(SILVA & BERNARDES, 2004).
Tabela 3. Exemplo de cardpio Padro Bsico.
2. feira 3. feira 4. feira 5. feira 6. feira Sbado Domingo

Escarola Gro- Alface Chicria Agrio Almeir Salada
com de-bico lisa com com com o com verde
Entrada pepino em ao rabanete azeitonas milho rodelas (escarola
cubos vinagret pretas de , alface e
e cebola agrio)
15
Almndeg Espeto Frango Bife Cao Bife Role de

as ao de assado fricandole ao milanes peito de
sugo alcatra molho a peru
com de com frios
Prato cebola piment
principal e o
pimenta vermel
o verde ho e
leite de
coco
Ovo frito Salsich Omelete Steak de Omelet Ovo Lingia
Opo a ao simples peixe e de cozido assada
sugo queijo
Batata Couve Berinjela Acelga Brcolo Abobrin Polenta
Guarni assada refogada s ao ha frita
o mineira parmegia alho e refogad
na leo a
Prato Arroz + Arroz + Arroz + Arroz + Arroz + Arroz + Arroz +
bsico Feijo Feijo Feijo Feijo Feijo Feijo Feijo
Mamo Gelatin Morcote Banana Ma Sagu de Abacaxi
Sobreme
a de caramela groselh
sa
uva da a
Mate Suco Suco de Suco de Suco Suco de Suco de
gelado de abacaxi uva de limo melancia
Bebida
laranja maracu
j
Tabela 4. Exemplo de cardpio Padro Intermedirio.
2. feira 3. feira 4. feira 5. feira 6. feira

Torradas de Minipo de Pat de Fundo de Folhadinhos
alho queijo atum com alcachofra em com
Escarola Palmito com minitorradas conserva gergelim
com cebola tomate Mista verde Alface
Entrada
(agrio, rcula mimosa com
e alface cebola e
crespa) pimento
vermelho
Fil mignon Lombo assado Bife Rabada ao Linguado ao
Prato grelhado ao ao molho parmegiana sugo molho de
principal molho roty agridoce alcaparras e
champignon
Opo Role de Espeto de Frango Bife fricandole Panqueca
frango ao alcatra com assado de carne ao
16
sugo pimento e sugo

cebola
Batata Couve Jardineira de Penne ao Brcolos ao
francesa mineira legumes pesto alho e leo
Guarni
corada (cenoura,
o
chuchu e
vagem)
Arroz + Arroz + Feijo- Arroz + Arroz + Feijo Arroz
Prato
Feijo preto Feijo grega +
bsico
Feijo
Sobreme Mamo Salada de Manga Melancia Uvas
sa frutas rosadas
Opo Pudim de Torta de limo Manjar com Sorvete Mousse de
de leite calda de crocante maracuj
sobreme ameixa
sa
Suco de Suco de Suco de Limonada Suco de
Bebida
acerola laranja morango goiaba
Tabela 5. Exemplo de cardpio Padro Superior.
2. feira 3. feira 4. feira 5. feira 6. Feira

Torradas Minpo de Casquinha Provoleta Abtepasto
com pat de quejio com de siri; (provolone de berinjela;
azeitonas; catupiry; Alface com organo Radichio
Escarola Chicria americana grelhado); com alface
picada com frise; com Mista verde lisa;
tomates Rodelas de rabanete; (agrio, rcula Salada
amarelos; palmito e Beterraba e alface Caprice
Entrada
Cebolas em tomate-caqui ralada com crespa); (mussarela
rodelas co ervilhas Waldorf (ma de bfala
atum e vermelha em com tomate
ervas cubos mais e
salso, nozes manjerico)
e creme de
leite e salsa)
Estrogonofe Fil mignon Bife de peito Perna de Rosbife ao
Prato de frango recheado de de peru com cabrito novilho molho rose
principal calabresa e champignon assado
I cebolas
grelhado
Prato Miolo de Lombo assado Bife Frango Linguado ao
principal alcatra ao molho parmegiana desossado molho de
II grelhado ao agridoce grelhado alcaparras
17
molho roty
Omelete de Peito de Posta de Maminha Brochete de
Prato
queijo com frango badejo no assada cubos de
principal
alho por grelhado vapor com frango e
III
alecrim alcatra
Guarni Batata chips Creme de Quiche de Penne ao Pur de
oI milho verde espinafre pesto batatas
Ervilhas Couve- Jardineira de Chuchu com Brcolos ao
frescas com manteiga legumes ervas alho e leo
Guarni
salsinha refogada (batata, aromticas
o II
cenoura,
vagem)
Prato Arroz Arroz + Feijo- Arroz verde Arroz com Arroz com
bsico branco preto aafro passas
Sobreme Papaya com Melancia Manga Melo Pra
sa I limao fatiada Argentina
Pudim de Torta de limo Merengue Pav de Mousse de
Sobreme
leite de morango abacaxi com maracuj
sa II
com chantilly cerejas
Sobreme Sorvete Sorvete Sorvete Sorvete Sorvete
sa III
4.2. Cardpios comerciais
Para vender a refeio, ao receber o cliente, o profissional precisa inform-lo sobre

qual o mtodo utilizado para escolha dos pratos. Se a escolha for feita atravs de
cardpio, este deve ser equivalente ao carto de visitas da casa.
O cardpio ou menu deve ser conciso e atraente, apresentar tamanho mdio, cores
agradveis, contedo bem distribudo e letras de tamanho e formato bem legveis, e os
preos.
Para elaborao do cardpio deve-se:
Separar os itens por grupos: grupos das entradas, peixes e crustceos etc.;
Ter a descrio dos pratos de modo a exalt-los. Ex.: Fil mignon moda da casa
(suculentos e generosos fils bovinos grelhado, acompanhados de delicadas
lminas de champignon passados na manteiga e polvilhadas de ervas
aromticas);
Apresentar tempos de preparo especiais em pratos especficos;
Ter layout inovador e de fcil manuseio no sentido de respeitar uma seqncia
freqente de consumo e ir de encontro ao estilo do estabelecimento;
Reservar espao para destacar as promoes especiais de forma a serem
facilmente renovadas;
Conter informaes sobre taxas de servios, formas de pagamento aceitas e
telefones de rgos fiscalizadores.
18
SELF SERVICE POR QUILO
Modalidade muito comum de apresentar refeies o chamado self service por

quilo ou auto atendimento ou auto-servio, onde a cliente serve-se e pesa o prato,
pagando pela quantidade consumida.
Sugere-se um mximo de 24 tipos de pratos para restaurantes de at 300 refeies
dia.
Apresenta-se a seguir um exemplo de buffet com 16 opes:
Buffet de pratos frios:

Salada com maionese;
Salada de razes e tubrculos;
Salada de laticnios/frios e conservas;
Salada de legumes cozidos;
Salada de gros e cereais;
Salada composta;
Salpico;
Salada de folhas.
Buffet de pratos quentes:

Arroz;
Feijo;
Massas;
Salgadinhos;
Batata;
Legumes ou cremes;
Carnes brancas;
Carnes vermelhas.
5. Gesto de recursos humanos em servios de alimentao e nutrio:
5.1. Teoria das relaes humanas
A teoria das relaes humanas nasceu calcada em valores humansticos na

administrao, deslocando totalmente a preocupao anteriormente voltada para a tarefa
e para a estrutura para a preocupao com as pessoas.
Elton Mayo considerado o pai das relaes humanas e seus colaboradores
deduziram que:
A quantidade de trabalho executado por um trabalhador (nvel de competncia e
racionalidade de organizao) no determinada por sua capacidade fsica, mas
por sua capacidade social;
As recompensas no remuneradas tm papel principal na motivao e felicidade
do trabalhador;
19
Os trabalhadores no reagem administrao e suas normas e recompensas

como indivduos, mas como membros de um grupo;
A maior especializao no a forma mais eficiente de diviso de trabalho.
Esta teoria salienta o papel fundamental da comunicao, da participao e da

liderana como forma de maior produtividade de mo de obra. Acredita-se que a melhoria
do grau de satisfao dos funcionrios diminui a resistncia autoridade formal da
organizao, eliminando os conflitos.
Figura 2. Atividades administrativas e humanas do TND em UAN/UPR.
Planejar Controlar Organizar Coordenar Dirigir
TND
Colaboradores Atividades
5.2. Atribuies das chefias
O gestor da UAN/UPR acumula a funo de administrador de recursos humanos,

sendo responsvel, geralmente, pela definio do perfil exigido para o cargo, seleo,
descrio de funes, aperfeioamento da mo-de-obra e determinao de normas de
segurana no trabalho (ABREU, SPINELLI & PINTO, 2007).
A estrutura da UAN dever estar nas mos de um gerente eficaz, de perfil
realizador, com liderana, e capaz de responder s imposies de um mercado
competitivo. O bom administrador obtm resultados atravs de pessoas, motivando-as,
gerando confiana e satisfao no trabalho e no perdendo de vista a busca da qualidade
(ABREU, SPINELLI & PINTO, 2007).
O comando uma atribuio tpica, inerente e privativa das chefias, o que a difere
do planejamento e organizao, que tambm podem ser realizadas por rgos
especializados. As funes bsicas de comando so:
a) Liderana: obter a realizao das tarefas do trabalho em equipe.
Lder Falso lder

Orienta Manda
Entusiasma Amedronta
Diz: Vamos! Diz: V!
O trabalho O trabalho
interessante desinteressante
Baseia-se na Baseia-se na autoridade
cooperao
20
Diz: Ns! Diz: Eu!

Ajuda Atrapalha
Assume Procura culpados
responsabilidades
Comunica Faz mistrios
Acompanha Fiscaliza
Confia Desmoraliza
Alm do mais profundo e completo dilogo, a verdadeira liderana est baseada

em quatro pr-requisitos (WERNECK et al, ...):
Ser otimista: necessrio acreditar que as coisas podem e devem melhorar.
Ser capas de sonhar: nas palavras de Dee Hock, fundador e CEO emrito da
Visa: no fracasso deixar de realizar tudo o que podemos sonhar. Fracasso
deixar de sonhar tudo que podemos realizar.
Ser sincero: a sinceridade a base da credibilidade e se sobrepe
persuaso astuta, ou lbia, como mais conhecida.
Ser corajoso: s a coragem libera o poder transformador de cada indivduo,
poder que vai transformar as organizaes deste milnio.
O lder um sujeito que:

Faz com que as pessoas sob seu comando gostem de executar o que ele
quer.
Consegue que subordinados queriam ajud-lo e se sintam realizado com isso.
Na verdade, no tem subordinado. Tem seguidores. Ele no d ordens, mas
todo mundo faz o que ele deseja.
Consegue fazer com que as pessoas acreditem que o interesse delas e o dele
o mesmo.
Transmite segurana, confiana. Ele inspira lealdade. confidente, faz com
que as pessoas se sintam vontade para falar a verdade.
Transmite senso de justia. Ele toma decises justas, no protege um ou
outro. Todas as suas decises e atitudes so transparentes.
Da o exemplo. Se o expediente comea s 8 horas, ele chega s 8 horas.
Numa campanha de corte de custos, no promove festas nem troca de carro.
No precisa ser infalvel. Mas precisa ter mais acertos do que erros.
Faz com que pessoas sigam na direo da companhia e que essa direo
seja transparente, justa e clara.
Sabe que no consegue fazer tudo sozinho. Mas no comanda pelo medo. As
pessoas o seguem porque acreditam em sua viso.
b) Gerncia: o elemento de um empreendimento que planeja, organiza, define,

controla e avalia a equipe e as etapas do processo, possibilitando alcanar os
objetivos.
c) Comunicao: para que o administrador obtenha sucesso nas suas
comunicaes, necessrio que ele conhea a ordem expedida e sua real
significao, bem como o nvel de perceptibilidade das pessoas a quem se
destina a comunicao, afim de fazer-lhes as comunicaes de acordo com o
seu horizonte de compreenso.
21
Clareza: no usar expresses novas de interpretao ambgua;

Adequao do tom de voz: as ordens devem ser emitidas em tom de voz
firme, natural.
Cortesia: evitar o tom imperativo. recompensvel usar expresses como:
por favor, obrigado, em que se criam situaes de cooperao.
d) Motivao: a predisposio do indivduo ou do grupo para efetuar aes
visando alcanar determinado objetivo. Os motivos, necessidades ou desejo,
so as foras que impelem o comportamento do indivduo. O ser humano
motivado pelos desejos de atingirem objetivos, onde os motivos so os
estmulos do comportamento, exercitando e mantendo a atividade no sentido
determinado de satisfao.
5.2. Dimensionamento de pessoal
5.2.1. Dimensionamento de UAN no hospitalar
Para o clculo de dimensionamento de pessoal, segundo Gandra & Gambardella

(1986):
1. Etapa: Indicador de Pessoal Fixo (IPF)
IPF = n refeies x n minutos

Jornada diria de trabalho x 60 minutos
N de refeies N minutos
300 500 15-14
500-700 14-13
700-1000 13-10
1000-1300 10-9
1300-2500 9-8
2500 e mais 7
2. Etapa: Indicador de Perodo de Descanso (IPD)
IPD = 365 dias do ano - perodo de descanso

perodo de descanso
3. Etapa: Indicador de Substituto de Descanso (ISD)
ISD = IPF
IPD
22
4. Etapa: Indicador de Pessoal Total (IPT)
IPT = IPF + ISD
5.2.2. Dimensionamento de UAN hospitalar
a) Dimensionamento I Segundo nmero de colaboradores do hospital:
Oliveira (1982): 10% a 15%

Passos (1972): 10% a 12%
Mezomo (1983): 8%
b) Dimensionamento II Segundo nmero de leitos:
Oliveira (1982): 3,5 a 3,8 leitos/colaborador

Passos (1972): 1,5 leitos/colaborador
Mezomo (1983): 8 leitos/colaborador
c) Dimensionamento III Segundo o nmero de refeies:
a) Gandra & Gambardella (1986):
1. Etapa: Indicador de Pessoal Fixo (IPF)
IPF = n refeies x n minutos

Jornada diria de trabalho x 60 minutos
N de refeies N minutos
300 500 15-14
500-700 14-13
700-1000 13-10
1000-1300 10-9
1300-2500 9-8
2500 e mais 7
b) 2. Etapa: Indicador de Perodo de Descanso (IPD)
IPD = 365 dias do ano - perodo de descanso

perodo de descanso 23
c) 3. Etapa: Indicador de Substituto de Descanso (ISD)
ISD = IPF
IPD
d) 4. Etapa: Indicador de Pessoal Total (IPT)
IPT = IPF + ISD
5.3. Indicadores de pessoal fixo, indicadores de perodos de descanso (folga e

frias)
5.3.1. Taxa de absentesmo
TA = mdia diria de colaboradores ausentes x 100

nmero de pessoal fixo
5.3.2. Indicador da rotatividade da mo-de-obra ou Turn over.
IRMO = S x 100
M
Onde:
S = total de desligamentos voluntrios e compulsrios em determinado perodo
M = mdia de colaboradores no servio no mesmo perodo
5.3.3. Indicador do rendimento da mo-de-obra
IRd = colaboradores x horas totais de trabalho/dia x 60 minutos

nmero de refeies servidas / dia
24
5.4. Recrutamento e seleo
O Recrutamento/Seleo de pessoal importante para a instalao e manuteno

da empresa, implementao de unidades, abertura de filiais e postos de trabalho. Mesmo
antes da existncia da empresa se faz necessrio o setor de Recrutamento/Seleo para
pesquisar a disponibilidade de mo-de-obra existente na regio, sua classificao e
posterior definio das vagas.
O Recrutamento/Seleo visa buscar e selecionar candidatos que tenham
identidade com a cultura da empresa, buscando manter esta caracterstica e quando
necessrio, proceder s devidas adaptaes.
O Recrutamento/Seleo tem intuito de localizar e contratar pessoas certas para
trabalharem nos mais variados setores da empresa. Contratar funcionrio inadequado traz
prejuzo financeiro, desperdcio de tempo e treinamento, baixa a produo. Atitude que
pode ser evitada se ao contatar um funcionrio, sabe-se que ele, por exemplo, goste de
trabalhar no escritrio e no em atividades externas, a inverso das funes far com que
a empresa desperdice o talento e a vocao do funcionrio e certamente dever
substitu-lo brevemente.
Em funo da importncia do referido setor, a forma que os candidatos so
tratados (tempo de espera, condies das instalaes) pode-se definir as caractersticas
de funcionamento da empresa.
Recrutar potenciais candidatos que sero selecionados para as vagas em aberto
dentro da empresa, no menor tempo e melhor qualidade possvel e com menor custo.
Tendo os seguintes objetivos:
Planejar entrevistas, poupando que os candidatos fiquem horas esperando.

Recepcionar com o devido respeito e educao aos candidatos
Propiciar que os candidatos fiquem vontade nas entrevistas
No adotar postura arrogante
Atender bem aos seus clientes internos e externos
No divulgar informaes confidenciais
Manter a igualdade no tratamento de seus amigos e parentes na concorrncia
com os demais candidatos
Todos os trabalhos sejam feitos em tempo hbil e com qualidade
Observar a legislao trabalhista (contrataes regulares e sem
discriminao)
Dar retorno aos que respondem ao seu chamado.
5.4.1. Cuidados no recrutamento e seleo
Ao analisar classificados constantes em jornais, nos confrontamos com anncios

que afastam potenciais candidatos do processo de seleo, bem como so verdadeiros
centros de discriminao do trabalhador brasileiro, suscetveis a processos judiciais e
trabalhistas por afrontar abertamente a Constituio Federal.
Exemplos de anncios discriminatrios freqentes em jornais:
Funcionrios para empresa de mveis para escritrio, entre 22 a 45 anos. (1)

25
Vendedoras acima de 25 anos. (1)

Gerente acima de 30 anos. ( 1)
Atendente para disk pizza, maior de 23 anos. (1)
Aougue precisa rapaz de 28 a 21 anos. (1,2)
Atacadista busca 09 profissionais liberais, mulher lder. (2)
Atendimento pessoas entre 18 e 44 anos. (1)
Auxiliar de produo, masculino, 21 a 30 anos. (1, 2)
Auxiliar de produo, masculino. (2)
Auxiliar de departamento fiscal, sexo feminino. (2)
Auxiliar de servios gerais, feminino de 20 a 28 anos. (1,2)
Auxiliar de servios gerais, at 25 anos. (1)
Balconista casa de sucos, feminino, de 20 30 anos. ( 1,2)
Balconista para Farmcias, masculino de 20 a 30 anos. ( 1,2)
Auxiliar de cozinha, sexo masculino. (2)
Supervisor de venda e vendedor: currculo com foto (aparncia).(3)
Caseiro urgente: casal sem filhos. (4)
Caseiro acima de 40 anos. (1)
Cobrador externo: acima de 30 anos. (1)
Domstica: 30 a 40 anos. (1)
Empregada domstica solteira. (4)
Empresa de consultoria contrata auxiliar administrativo 18 25 anos. (1)
Garom, sexo masculino, acima de 30 anos. (1,2)
Auxiliar administrativo, sexo feminino, idade entre 15 a 30 anos. (1,2)
Fonte: Grande Jornal de Circulao em Curitiba-PR, em 24-04-2005.
1 Discriminao quanto a idade

2 Discriminao quanto ao sexo
3 Discriminao quanto a cor e raa
4 Discriminao quanto ao estado civil
So consideradas Discriminaes quanto:
Ao sexo (art. 5, inciso I e art. 7, inciso XXX, da CF-88)

cor (art. 7, inciso XXX, da CF-88)
origem - estrangeiros (caput do art. 5, da CF-88)
idade - (art. 7, inciso XXX, da CF-88)
religio - (art. 5, inciso VIII, da CF-88)
Violao intimidade e vida privada - normalmente nas entrevistas (art. 5,
inciso X, da CF-88)
Estado Civil - (art. 7, inciso XXX, da CF-88)
Admisso de trabalhador portador de deficincia (art. 7, inciso XXXI, da CF-88)
Ao trabalho manual, tcnico e intelectual ou entre os profissionais respectivos
(art. 7, inciso XXXII, da CF-88)
A sindicalizados (art. 5, incisos XIII, XVII, XX e XLI, da CF-88).
A homossexuais (art. 7, inciso XXX, da CF-88)
A Raa (art. 3, inciso IV, da CF-88)
26
Portanto, havendo as discriminaes acima mencionadas, os discriminados

podero exigir indenizaes judiciais para amenizar a humilhao, porm, pior, ficar para
a empresa, perante sua sociedade, por ser um agente incapaz de cumprir seu papel de
responsabilidade social.
No por causa da empresa, propriamente dita, mas pelo motivo que o setor de
Recrutamento/Seleo no est treinado para os desafios da atualidade, tendo como
base pensamentos arcaicos e discriminadores.
Com relao a discriminao quanto aos requisitos pessoais (idade, sexo, etc. e
profissionais ( fora fsica e aparncia), os seguintes comentrios:
A empresa, tambm tem seus direitos constitucionais: os valores sociais do
trabalho e da livre iniciativa (art. 1, inciso IV CF-88), cabendo a ela direcionar seus
negcios, desde que no ilegalmente (aqui tange o fato da discriminao), de forma livre
e tomando as decises que melhor lhe aprouver, porque as benesses lucro ou
prejuzos, so riscos inerentes sua atividade (art. 3 da CLT).
Significa que a empresa tem o direito de escolher o funcionrio que melhor lhe
aprouver, desde que a seleo e o recrutamento no sejam discriminatrios, portanto no
podendo se basear nos critrio de idade, sexo...., mas em critrios tcnicos e pertinentes
aos quais a funo exija, tambm apoiado em exigncias do mercado.
Traduzindo, ainda, a deciso da contratao do funcionrio deve partir de um
estudo srio do setor contratante e seus especialistas, para definir as caractersticas do
funcionrio a ser contratado. Isto facilitar o setor de Recrutamento/Seleo e ser
decisivo para fazer prova a favor da empresa em processo de discriminao.
Outro fator que deve ser levado em conta , tambm, o de no dar preferncia aos
desiguais, pois tanto no prembulo quanto no corpo Constitucional (art.5- caput, dentre
outros) assegurado a igualdade, a justia, sem distino de qualquer natureza.
O inciso XXX, do art. 7 da CF-88 determina a proibio de diferena de critrio de
admisso por motivo de sexo, idade, cor ou estado civil, bem assim, ao trabalhador
portador de deficincia fsica, no inciso XXXI, do mesmo artigo.
Quer dizer, que a escolha deve ser efetuada pelo critrio tcnico, sem preferncias
pessoais. Essa transparncia deve ser mostrada desde a requisio de pessoal, no qual
constam as consideraes sobre a funo, e que poder ser utilizada como fator probante
a favor da empresa.
Aos desavisados, salienta-se, que a Constituio bem clara ao dizer: proibida
diferena de critrio de admisso por motivos de sexo, idade, cor, estado civil e ao
trabalhador portador de deficincia fsica.
Por isso, qualquer critrio tendencioso de contratao do funcionrio compromete a
empresa, mesmo no sendo sua inteno. A empresa dever proporcionar que todos os
interessados tenham igualmente chances em concorrer ao cargo.
A discriminao pode estar na poltica da empresa, do scio, do diretor, do chefe,
dos colegas, do setor de Seleo/Recrutamento, do setor de Pessoal. Cabe ao
Recrutamento/Seleo identificar em que estgio ocorre a discriminao, para que possa
tomar decises para amenizar e explicar as conseqncias financeiras, para a empresa e
criminal para as respectivas pessoas fsicas.
Se for poltica da empresa ou dos scios: se condenada, a empresa paga
indenizao e a acusao penal recai sobre o scio.
Se for poltica do direto, do chefe, dos colegas, do Departamento Pessoal: se
condenada, a empresa paga a indenizao e deve argir, na pea de defesa jurdica, que
a acusao penal recaia sobre os respectivos funcionrios.
27
Se for do Setor de Recrutamento/Seleo: o setor que est mais suscetvel s

discriminaes e, conforme conduzir o procedimento de recrutamento e seleo, poder
habilidosamente evitar a discriminao do seu setor, como tambm reduzir quase a zero a
interferncia discriminatria dos demais.
Cabe ao setor de Recrutamento auxiliar os colegas de trabalho, informando-lhes
quais so as formas de discriminao e suas implicaes, bem assim aos scios ou
diretores, pois quem paga as aes de discriminao a empresa e no o funcionrio,
fato que caracteriza diminuio do lucro a ser distribudo aos scios. Nenhuma empresa
quer despender dinheiro toa por causa de atitudes reprovveis de funcionrios ou
scios. Sero vlidas as orientaes.
5.4.2. Novas regras para a contratao de pessoal a partir de 11.03.2008
A Lei 11.644/2008, incluiu o art. 442-A, na CLT, o qual determina: Para fins de
contratao, o empregador no exigir do candidato a emprego comprovao de
experincia prvia por tempo superior a 6 (seis) meses no mesmo tipo de atividade.
A Lei entrou em vigor a partir de 11 de maro de 2008.
5.4.3. Recrutamento de pessoal
So os procedimentos adotados pela empresa, tendo em vista a localizao de

pessoal para suprir necessidade da contratao de funcionrios.
um conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente
qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao (Chiavenato).
o processo de encontrar e atrair candidatos capazes para solicitao de
empregos. (Werner e Davis).
Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair
candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da
organizao. Funciona como um sistema de informao por mio do qual a organizao
divulga e oferece ao mercado as oportunidades de emprego que pretende preencher.
O processo de recrutamento varia de empresa para empresa, dependendo da
necessidade de um empregado em determinado setor.
O resultado do trabalho do recrutador selecionar pessoas que posteriormente
viro a trabalhar na empresa, o que significa importante elo de entrosamento entre as
reas e os diversos nveis da empresa.
a) Planejamento
O xito do Recrutamento/Seleo depende das informaes que forem

transmitidas pelo requisitante, o qual dever utilizar o formulrio denominado Requisio
de Pessoal, para aumentar ou substituir o quadro de empregados da empresa, no qual
devero constar os seguintes itens:
Requisitos pessoais: algumas caractersticas pessoais (fora fsica, condies

de trabalho).
28
Requisitos Profissionais: conhecimentos e experincias anteriores

necessrios para executar as atividades com os resultados exigidos.
Nvel de Escolaridade:
1. Necessrio: aquele que imprescindvel para ocupao do cargo
2. Desejvel: no indispensvel para a ocupao do cargo, no entanto
interessante se o candidato o possuir.
Informaes sobre o Cargo:
1. Atividades especficas a serem desempenhadas
2. Verificar se o cargo exige atitudes de emergncia e decises freqentes
3. Verificar se o cargo exige que o ocupante mantenha contatos internos e/ou
externo e quais as reas envolvidas
4. Verificar se a pessoa a ser contratada ser responsvel por material,
dinheiro, etc.
5. Estilo de liderana e chefia.
b) Estudo de mercado
O mercado de trabalho a origem dos candidatos para o preenchimento de vagas

oferecidas pela empresa, o qual representa um dos principais fatores externos para a
dinmica e a eficincia do sistema de recrutamento e seleo.
c) Avaliao de resultados
A avaliao de programas de recrutamento consiste:
Na rapidez de atendimento requisio de pessoal encaminhada pela rea

interessada.
No nmero de candidatos potencialmente capacitados pra para vaga
anunciada.
No custo operacional relativamente baixo do recrutamento diante da qualidade
e da quantidade dos candidatos.
Na maior permanncia dos candidatos no emprego ao serem efetivados.
d) Recrutamento
O mercado de recursos humanos apresenta fontes de captao de recursos

diversificados que devem ser analisadas pelos recrutadores, escolhendo a que lhe trar
resultados mais viveis, garantido a correta avaliao do programa de recrutamento. O
recrutamento poder ser interno ou externo.
RECRUTAMENTO INTERNO: o recrutamento interno compreende utilizar os recursos

disponveis na prpria empresa. Aps a divulgao da vaga, so efetuados testes com os
funcionrios para que possam ser avaliados tcnica ou psicologicamente, afim de
preencher uma vaga por intermdio do remanejamento dos empregados existentes na
empresa.
visto como uma valorizao dos recursos internos, atravs de transferncia de
pessoal, promoes de pessoal, transferncias com promoes de pessoal, programas de
desenvolvimento de pessoal e plano de carreiras.
As vantagens do recrutamento interno se refletem em:
29
Motivao e valorizao dos empregados:

o Oportunidade de crescimento dentro da empresa funciona como fonte
poderosa de motivao.
o Laborar em empresa que proporciona, claramente, oportunidade de
promoo, uma das melhoras formas de motivao pessoal para o
trabalho o reconhecimento.
o O recrutamento interno como processo justo e claro a todos os
funcionrios estimula o desempenho, a capacitao e a excelncia do
funcionrio motivado.
Melhor desempenho e potencial de conhecimento: um meio de incentivo
oportunidade de fazer carreira na empresa. Essa situao gera maior interesse
por parte dos empregados, os quais aspiram serem treinados com maior
intensidade objetivando aproveitar as vagas disponveis. O candidato j foi
avaliado e conhecido, no necessita na maioria das vezes de perodo
experimental, de integrao e induo empresa ou informaes cadastrais a
seu respeito. H menos chance de equvocos no recrutamento. H maior
probabilidade de que o funcionrio escolhido desempenhe com sucesso seu
novo cargo, quando as avaliaes de potencial e planejamento de pessoal so
feitas sistematicamente. A admisso do candidato externo com melhor
aproveitamento no abona que seu desempenho seja bom, devido a sua
posterior adaptao empresa.
Funcionrios adaptados cultura organizacional: algumas vezes, o funcionrio
contratado por recrutamento externo traz consigo mtodos, cultura, estilos de
trabalhos diferentes daqueles praticados na empresa, prejudicando o
andamento do trabalho de seus companheiros. Ao contrrio o recrutado
internamente sabe a cultura de trabalho da empresa.
Processo mais rpido e econmico: a opo do recrutamento interno viabiliza
economia de despesas com anncios em jornais, honorrios de empresas de
recrutamento, custos de atendimento de candidatos, custos de admisso,
custos com o novo empregado, dentre outros. Evita-se a demora do
recrutamento externo, seleo e no processo de admisso, de certa forma
restabelecendo de imediato a ordem e a produtividade no setor do demitido.
Estmulo ao auto-aperfeioamento: os funcionrios, constatando a possibilidade
de crescimento profissional dentro da empresa, buscam auto-aperfeioamento
e auto-avaliao visando melhoria no seu desempenho. Ou seja, no s a
funo a ser contratada beneficiada, mas tambm as demais pela motivao
gerada pela expectativa de valorizao do funcionrio.
As desvantagens do recrutamento interno so:

Falta de recursos humanos internos para cobrir as necessidades de
preenchimento das vagas.
Problemas em conseguir aprovao de gerentes para dispensar seus
colaboradores mais eficientes, os quais candidatos promoo no seu prprio
setor.
Ocasional ausncia de avaliao mais criteriosa na apreciao da carreira de
determinado funcionrio, candidato em potencial promoo.
30
Possibilidade de gerar conflito de interesse entre os funcionrios no escolhidos

que podem ficar frustrados, prejudicando sua produtividade no trabalho, pois o
funcionrio supe que foi criada uma falsa expectativa, trazendo desestmulo.
Quando no bem formulada, a promoo interna pode se transformar numa
espcie de carreirismo, comodismo, deixando de lado a eficincia funcional no
exerccio das funes atuais.
Exige que os novos empregados tenham condies de potencial de
desenvolvimento para poderem ser promovidos, no mnimo, a alguns nveis
acima do cargo em que esto sendo admitidos, para evitar apatia, desinteresse
ou desligamento da empresa.
Os funcionrios podem aprender a conviver com os problemas e situaes da
empresa e perdem a criatividade e atitude de inovao, o que no aconteceria
atravs de um recrutamento externo.
O candidato recrutado internamente deve ter condies no mnimo, ao longo do
tempo, de se igualar ao antigo ocupante do cargo.
O candidato promovido sem todas as caractersticas tcnicas, devendo a
empresa investir em treinamento, quando poderia recrutar um candidato
externo devidamente treinado.
Poder criar uma competio negativa entre seus funcionrios, provocando
ambies, at mesmo em quem no tem condies de ocupar um cargo acima
ou ento apatia nestes, que sabem que no tero oportunidade na competio.
Os principais meios de recrutamento interno so:

Quadro de avisos ao pessoal, com as vagas previstas
Comunicaes internas dirigidas aos gerentes de unidades contendo listas de
funcionrios disponveis para transferncia
Banco de recursos humanos interno da empresa
Encontros com categorias, palestras, etc., informando aos funcionrios sobre as
caractersticas das vagas disponveis
Divulgao das vagas existentes me jornal interno da empresa
Via intranet ou e-mail para todos os funcionrios
RECRUTAMENTO EXTERNO: quando no possvel obter candidatos s vagas no

mbito da organizao, recorre-se ao recrutamento externo e significa que as vagas sero
preenchidas por candidatos externos de fora da organizao. O recrutamento externo
feito candidatos reais ou potenciais, disponveis ou empregados em outras empresas
atravs de tcnicas de recrutamento.
As tcnicas de recrutamento so mtodos pelos quais a empresa aborda e divulga
a existncia de oportunidade de trabalho. Tambm so denominadas veculos de
recrutamento, as quais atuam fundamentalmente por meios de comunicao.
As vantagens do recrutamento externo so:
Experincia requerida: contrata-se funcionrios com experincia na funo, j
pessoal o interno detm potencial e no experincia.
Reciclagem de Quadro de Empregados: o recrutamento externo proporciona
que a empresa mantenha-se atualizada com o ambiente externo e a par que
ocorre nas demais organizaes.
31
Renovao de Pessoal: renova e enriquece os recursos humanos da empresa,

sempre quando a poltica contratar pessoal com capacitao igual, ou melhor,
do que a existente. A empresa recebe idias novas e fora nova para mostrar
trabalho.
Aproveitamento do aperfeioamento do candidato: aproveita-se os
investimentos e desenvolvimento pessoal realizados por outras empresas e
pelos prprios candidatos, sem que seja necessrio investir no funcionrio e o
retorno imediato. Muitas empresas optam o recrutamento externo, pagando
salrios mais elevados justamente para evitar despesas adicionais de
treinamento e desenvolvimento e obter resultados de desempenho em curto
prazo. Por exemplo, na implantao de uma nova rea, a contratao externa
pode ser a melhor opo.
As desvantagens do recrutamento externo so:

Processo Demorado: normalmente um processo mais demorado do que o
recrutamento interno. Ao passar por todas as etapas de recrutamento, seleo
e contratao, tais como: busca e apresentao dos candidatos, recepo e
triagem, seleo, exames mdicos, documentao, bem assim, a liberao de
funcionrios de outros empregos. Quanto mais elevado o nvel do cargo, maior
a demora.
Mais caro: o recrutamento externo exige gastos imediatos com anncios,
jornais, honorrios de agncias de recrutamento, tempo do setor de
recrutamento (normalmente as empresas trabalham com setores enxutos),
material de escritrios, formulrios, etc.
Menos Seguro: os candidatos externos so desconhecidos e apesar das
tcnicas de seleo, admite-se o pessoal com um prazo de experimental e
probatrio, com o objetivo de garantir a empresa diante da relativa insegurana
do processo. Com chances absolutas do funcionrio no passar pela
experincia.
Frustraes internas: quando a empresa opta seguidamente por recrutamento
externo, pode frustrar a expectativa de promoo dos funcionrios internos,
dando uma impresso de uma poltica de deslealdade com o seu pessoal
interno.
Afeta a poltica salarial da empresa: afeta a poltica salarial da empresa,
influenciando as faixas salariais internas, principalmente com a contratao de
funcionrios com salrios superiores, devido a situao de desequilbrio do
mercado de recursos humanos.
Os meios de recrutamento externo: a escolha de um ou mais desses meios para

recrutar candidatos do mercado externo depende de uma srie de fatores, entre os quais
de destacam:
Custo operacional
Rapidez no atendimento e nos resultados
Eficincia no trabalho prestado.
So os seguintes os meios de recrutamento externo:
32
Apresentao espontnea: o candidato procura espontaneamente,

independentemente de qualquer convocao da empresa. O qual deve
apresentar seu currculo e preencher o formulrio de solicitao de emprego. A
empresa precisa estar de portas abertas para receber candidatos que se
apresentam espontaneamente, mesmo que no haja cargo vago. O
recrutamento deve ser uma atividade contnua e ininterrupta que vise garantir
um estoque de candidatos para qualquer eventualidade. Este o sistema de
recrutamento de menor custo e sempre que possvel fazer uma rpida
entrevista com o candidato.
Cartazes ou anncios na portaria da empresa: consiste em colocar um painel,
em lugar visvel ao pblico externo, prximo portaria da empresa, contendo as
vagas existentes. aplicvel geralmente ao pessoal operacional. A eficincia
deste sistema depende da localizao da empresa: prximo ou longe de locais
de movimentao de pessoas.
Recrutamento por meio de funcionrios: as vagas existentes so divulgadas
entre os funcionrios da empresa, para que repassem a conhecidos para que
se candidatem. Os funcionrios passam a ser co-responsveis pelo processo
de recrutamento. As vantagens so os custos, rapidez e co-participao dos
empregados, sem custos a empresas. necessrio detalhar, descrever as
especificaes do cargo, para evitar que o funcionrio apresente um candidato
sem as devidas qualificaes. necessrio, deixar bem claro, que o candidato
participar do processo de seleo. Essa forma de recrutamento integra a
empresa e seus funcionrios, de maneira que os funcionrios se sentem
prestigiados e tambm co-responsveis ao recomendar amigos ou conhecidos.
Intercmbio com outras empresas: utilizado por empresas de uma mesma
localidade, como ajuda mtua entre empresas. Ocorre atravs da troca de
currculos e fichas de inscrio de cadastro de candidatos e surgindo uma vaga,
a empresa solicita s demais os currculos ou fichas de inscrio para o
recrutamento. O setor deve tomar cuidado para no enviar os dados de
candidatos que pediram sigilo do seu pedido de emprego.
Anncios de imprensa jornais e revistas: o setor de recrutamento deve ficar
atento para selecionar os anncios de jornais e revistas que atingem o pblico
alvo do recrutamento, seno vai gastar dinheiro sem o efetivo retorno. Os
classificados de imprensa jornais e revistas so meios de recrutamento mais
utilizados pelas empresas para contatar candidatos ao preenchimento de
vagas. Anncios nesses meios custam caro, por essa razo, h necessidade de
uma cuidadosa programao, desde sua concepo at a escolha do veculo
adequado para divulgao.
necessrio observar alguns aspectos, quanto aos anncios:

Escolha do jornal ou revista: est ligada ao tipo de cargo aberto e ao pblico
que l um determinado jornal ou revista. Deve-se procurar informaes sobre
as pessoas que lem determinados jornais ou revistas, antes de publicar um
anncio. Uma forma de tomar conhecimento a de procurar acompanhar os
anncios que so publicados nos jornais da sua regio.
Quanto ao tamanho: tamanho no se relaciona com eficincia. Portanto, um
anncio de grandes dimenses pode no atingir o objetivo. Assim, o tamanho
33
ideal de um anncio est relacionado principalmente com o tipo de cargo

oferecido, urgncia de contratao dos candidatos a atingir.
Distribuio do texto: deve-se levar em conta os seguintes aspectos:
utilizao de tipos grficos, dando ao anncio a simplicidade e

nfase necessrias;
destaque para a titulao direta e correta dos cargos oferecidos;
localizao adequada da empresa anunciante;
qualificao para o cargo apresentada de forma clara, direta e
resumida;
referncia correta remunerao.
Anncio aberto, semi-aberto ou fechado: O anncio funciona como uma espcie

de carto de apresentao da empresa, desde que bem elaborado. Depende do
objetivo que a empresa quer atingir. Existem casos em que a empresa pode se
identificar e em outros no, depende da confiabilidade ou no da vaga, sendo
que existem trs tipos de anncio: aberto, semi-aberto e fechado.
Anncio aberto: identifica a empresa que est procurando os profissionais para
ocuparem as vagas oferecidas. Traz segurana ao candidato.
CAF RONALDO LTDA
CONTRATA
Vendedores
Requisitos:
- Experincia comprovada 02 anos
- Conhecimento em atacado e varejo
- Habilidade comercial
- Possuir Conduo prpria
Oferece:
- Salrio fixo
- Comisso
- Ajuda de custo
Interessados enviar curriculum para o e-mail:
esse_email_nao_existe@caferonaldo.com.br
Anncio semi-aberto: no possui a identificao da empresa, porm so dadas

informaes superficiais, tais como o setor ou o ramo de atividade. H uma pr-
seleo ao exigir que os candidatos remetam seus currculos para o endereo
do veculo divulgador do anncio, ou empresa de consultorias que esto
trabalhando no processo. Assim, o anunciante quer evitar que o funcionrio se
apresente diretamente na empresa, mas pelo menos h noo do tipo de
segmento da empresa (construo civil, comrcio, telecomunicaes, etc.) ao
candidato.
Distribuidora de produtos alimentcios

necessita para contratao imediata:
34
AUXILIAR
DE COZINHA
Com experincia em rotinas de produo de saladas
Enviar CV para Regina:
E- mail: esse_email_nao_existe@terra.com.br
Anncio fechado: traz insegurana e desconfiana ao candidato e deve ser

utilizado somente quando a empresa precisa manter segredo da vaga para
seus funcionrios ou para o seu pblico externo. Por exemplo, candidatos
empregados podem desistir de se candidatar vaga, por receio de no saber
qual a empresa que est chamando.
Tcnica (o) em Nutrio

Experincia em superviso de no mnimo 6 meses. Conhecimento
geral da rea de boas prticas de fabricao, com perfil de liderana e dinamismo.
Remunerao compatvel c/ mercado, mais benefcios.
Enviar curriculum vitae para o balco
De anncios deste jornal sob n 1600
Praa do Japo, 1252 Centro
Curitiba 80.930 210-PR
Dia da semana: normalmente h um dia da semana prprio, no qual os candidatos esto

acostumados a ler, ou seja, no dia da semana que mais saem classificados, mais
concorrido, mas tem mais chances de atingir o pblico-alvo.
Chamativo : ser apelativo com as qualidades da empresa:

Lder no seu segmento de mercado
Excelente ambiente de trabalho
Ocupante do cargo ir reportar-se ao presidente da empresa
Salrio compatvel com o mercado
30 anos o melhor no segmento
Plano de benefcios.
Ttulo do cargo oferecido: o ttulo do cargo oferecido deve ser evidenciado no anncio,
pois a pessoas que procuram emprego nos classificados se interessam por primeiro pelo
ttulo.
Descrio resumida e precisa dos requisitos bsicos da vaga e do cargo: descrever

resumidamente o perfil da vaga, descrever os conhecimentos e experincias necessrias
e desejveis, que o candidato deve possuir para satisfazer as necessidades da funo.
Indicar, tambm, se possvel a posio do superior hierrquico, colegas subordinados e a
perspectiva da carreira.
Condies oferecidas: quando no h estratgia de marketing, as condies oferecidas

quanto ao clima da empresa, salrio, benefcios e outras peculiaridades devem estar
presentes.
35
Apresentao do candidato: ao final do texto do anncio necessrio mencionar se o

candidato deve apresentar-se ou enviar currculo para o endereo citado ou na caixa
postal. No caso de anncio fechado e semi-aberto, tradicional a solicitao de envio de
currculos para a caixa postal da empresa ou da agncia de publicidade que elaborou a
montagem do classificado.
Eficcia do anncio: a eficcia de um anncio caracterizada por atingir o seu objetivo

final, o qual refletido nos candidatos aprovados. Assim, um anncio pode ser
tecnicamente bem elaborado, mas no atingir sua finalidade de atrair bons candidatos
para preencher as vagas oferecidas.
Um anncio, via de regra, traz mais quantidade do que qualidade de candidatos
interessados. Por isso, um bom anncio traz quantidade e relativa qualidade de
candidatos.
Deve-se escolher o veculo certo, porm se os resultados finais no forem
compensadores, cabe analisar cuidadosamente as causas do insucesso, reprogramando
o anncio com as devidas correes.
Agncias de Emprego
So intermedirias entre a empresa e o mercado de trabalho que se dedicam a

recrutar candidatos em todos os nveis de mo-de-obra, desde a no-qualificada at o
mais alto nvel profissional.
H trs tipos de agncia que atuam nos grandes centros urbanos, denominadas de
tradicional, consultorias para empresas e consultorias para empregados.
Tradicionais: so as que mais recrutam pessoal operacional, administrativo e
tcnico de nvel mdio. Com qualidade mdia, cobram taxa por ocasio do
aceite do candidato pela empresa entre 80% a 100% do salrio inicial. dada
uma garantia do servio executado e, no caso de no aceitao do candidato,
aps o perodo de experincia, a agncia se compromete a oferecer candidatos
substitutos. Tambm, possuem servios de funcionrios temporrios.
Consultorias para empresas: os chamados headhunters (caadores de
cabea), prestam servios de alto nvel e atual, principalmente no recrutamento
de executivos. O custo cobrado por essas empresas em torno de 30% e 40%
do salrio anual do candidato admitido. um custo alto, mas condizente com o
trabalho oferecido, que em geral, de bom nvel, sendo uma excelente forma
de recrutamento para executivos desde que a empresa possa arcar com os
custos.
Consultorias para candidatos: prestam servio para pessoas que buscam
novo emprego, preparam os currculos dos candidatos com tima apresentao
e vocabulrio rico, onde fazem um trabalho de mala direta nas empresas.
Quando a empresa quer conhecer o candidato, entra em contato com a
empresa. Caso contrate, no haver custo para a empresa, pois o honorrio
pago pelo candidato agncia. importante realizar uma anlise detalhada nos
currculos, j que eles apresentam excelente redao visando esconder os
pontos negativos dos candidatos, bem assim, os mesmos so preparados
previamente para a entrevista.
As vantagens de utilizao de uma agncia de empregos eficiente e idnea so:

36
Todo o atendimento e a triagem dos candidatos so de responsabilidade da

agncia, evitando esse trabalho por parte da empresa.
Rapidez, quando a agncia j dispe de um bom cadastro de candidatos em
potencial.
H muitos candidatos que preferem deixar seu currculo com diversas agncias do
que nas empresas.
Outras formas de recrutamento externo:
Anncios em outras mdias: rdio, televiso, folhetos distribudos em ruas so usados

mais raramente, uma vez que os resultados no justificam as despesas. Nestes casos,
pode ser observado critrio semelhante para a redao do texto, ao dos anncios em
jornais e revistas.
Recrutamento em escolas: tima opo, principalmente pelas empresas que pretendem

treinar jovens funcionrios. As escolas podem ser utilizadas no recrutamento de
candidatos para diversas vagas na empresa: estagirios, administrativos, tcnicos e
mdia gerncia.
Recrutamento Universitrio: constitui um grande potencial para o preenchimento de

cargos tcnicos e administrativos de nvel superior. No entanto, o recm-formado pode se
tornar uma ameaa estrutura vigente da empresa por causa de suas novas idias
adquiridas no meio acadmico.
Recrutamento de estagirio:
Contato com Universidades e Escolas, Agremiaes Estudantis, Diretrios

Acadmicos, Centros de Integrao Empresa-Escola: para divulgar as
oportunidades oferecidas, muitas empresas desenvolvem programas de
recrutamento com as instituies citadas.
Casa Aberta: convida-se, por exemplo, estudantes do ltimo ano a visitar as

instalaes da empresa, oferecendo almoo e ao final indaga se algum gostaria
de preencher uma ficha de solicitao de emprego.
Internet: criao no site da empresa de um campo que possibilite s pessoas o

cadastro em processos de recrutamento, do tipo trabalhe conosco, no qual
recebe constantemente currculos. Tambm, anunciar no site as vagas disponveis,
aceitando somente os currculos relacionados com a rea selecionada. A empresa
deve configurar o seu site pela maneira que queira receber as informaes dos
candidatos.
Feira de empregos: pela participao da empresa em feira de empregos

patrocinada por determinada entidade, como uma escola ou associao de
empresas. Pode, tambm, a empresa fazer sua feira de emprego, o ideal que seja
feita em um nico dia.
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Recrutamento em Entidades Governamentais: o governo mantm o rgo chamado

SINE, que pode ser utilizado pelas empresas como fonte de recrutamento.
Contatos com Sindicatos e Associaes de Classe: no apresenta o mesmo rendimento

dos sistemas anteriores, porm tem a vantagem de envolver outras organizaes, sem
elevar os custos. (Sindicatos, Conselhos Regionais, etc.)
Recrutamento em Associaes Cientficas: raramente utilizado pelas empresas, como

exemplo citamos algumas associaes:
Conselho Regional do Nutricionista

http://www.crn3.org.br
Sindicato dos Tcnicos em Nutrio
http://www.sintenutri.com.br
Recrutamento em Congresso e Convenes: uma fonte no muito utilizada pelas

empresas, utilizada no recrutamento de profissionais tcnicos e consiste em enviar a
congressos e convenes representantes da empresa com a finalidade de contatar
participantes ou expositores e verificar a possibilidade de recrut-los.
Conferncias e Palestras em Universidades e Escolas: no sentido de promover a em

presa e criar uma atitude favorvel, relatando o que a organizao, quais so seus
objetivos, sua estrutura e as oportunidades de trabalho que oferece, por meio de recursos
audiovisuais (filmes, slides, etc.).
Recrutamento em outras localidades: quando o mercado de recursos humanos est

bastante explorado na localidade, a empresa pode fazer o recrutamento em outras
localidades, atravs de viagens, instalando-se em hotis, onde faz promoes locais por
rdio e imprensa. Os candidatos devem transferir-se para a cidade sede da empresa, com
benefcios e garantias, depois de um perodo de experincia.
Recrutamento misto
Na prtica, as empresas nunca fazem apenas recrutamento externo. Ambos se

complementam e se completam. Ao fazer um recrutamento interno, o indivduo deslocado
para a posio vaga precisa ser substitudo em sua posio atual. Se for substitudo por
outro empregado, o deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida.
Em face das vantagens e de desvantagens dos recrutamentos interno e externo,
uma soluo ecltica tem sido preferida pela maioria das empresas: o recrutamento misto,
ou seja, aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas de recursos
humanos.
O recrutamento misto pode ser adotado em trs alternativas de sistemas:
1. Inicialmente, recrutamento externo seguido de recrutamento interno, caso aquele

no apresente resultados desejveis. A empresa est mais interessada na entrada
de recursos humanos do que em sua transformao, ou seja, a empresa necessita
de pessoal qualificado, a curto prazo, e precisa import-lo do ambiente externo.
38
No encontrando candidatos externos altura, lana mo de seu prprio pessoal,

no considerando de inicio, os critrios acerca das qualificaes necessrias.
2. Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso no
apresente resultados desejveis. A empresa d prioridade a seus empregados na
disputa das oportunidades existentes. No havendo candidatos altura, parte para
o recrutamento externo.
3. Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente. o caso em
que a empresa est mais preocupada com o preenchimento da vaga existente,
seja atravs de input ou atravs da transformao de recursos humanos;
geralmente, uma boa poltica de pessoal d preferncia aos candidatos internos
sobre os externos, em caso de igualdade de condies entre eles. Com isto, a
empresa assegura-se de que no est desqualificando seus recursos humanos, ao
mesmo tempo em que cria condies de sadia competio profissional.
e) Seleo de pessoal
A seleo de recursos humanos pode ser definida como a escolha do homem certo
para o cargo certo, ou, mais amplamente, ente os candidatos recrutados, aqueles mais
adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficincia e
o desempenho do pessoal (CHIAVENATO).
O critrio de seleo baseia-se em dados e informaes a respeito do cargo a ser
preenchido. As exigncias so especificaes do cargo que tem por objetivo dar maior
clareza e preciso seleo do pessoal para o cargo em foco.
Entre os candidatos, h grandes diferenas individuais fsicas (estatura, peso,
sexo, constituio fsica, fora, visual e auditiva, resistncia fadiga) e psicolgicas
(temperamento, carter, aptido, inteligncia, etc.), que levam as pessoas a se
comportarem e perceber situaes de forma diferente e a se desempenharem
diferentemente com maior ou menor sucesso nas ocupaes da empresa.
O fato do melhor candidato no ser selecionado est relacionado a dois problemas
bsicos que o processo de seleo visa solucionar: a adequao do homem ao cargo e a
eficincia dele no cargo. Assim, pode ser que o melhor candidato est relacionado
eficincia no cargo, desconsiderando sua adequao, ou, ainda, ser o melhor devido
adequao ao trabalho, tendo como conseqncia uma tima eficincia.
A seleo tem, de um lado, as especificaes indispensveis do cargo a serem
preenchidas e, de outro lado, candidatos totalmente diferentes para ocupar a vaga
disponvel. Tornando-se, assim, como um processo basicamente de comparao e de
deciso.
A deciso deve ser tomada como um processo real e comparao entre os
requisitos do cargo e o perfil das caractersticas dos candidatos, assim temos:
Requisitos do cargo: requisitos solicitados do ocupante por exigncia do cargo
descrio do cargo
Perfil: obtido por meio de aplicao de avaliaes tcnicas de seleo
Quando os requisitos ao cargo exigirem mais que do perfil das caractersticas que
o candidato oferece, diz-se que o candidato no tem condies para ocupar o cargo
pretendido, assim temos:
Quando o cargo e o candidato so iguais, diz-se que o candidato tem as condies
ideais para ocupar o cargo.
39
Quanto mais os requisitos do cargo forem menores que o perfil do candidato, diz-
se que o candidato tem mais condies de que as caractersticas exigidas pelo
cargo.
A comparao desenvolvida pelo departamento de Seleo do setor de Recursos

Humanos da empresa, atravs de psiclogos para tal tarefa, para que o processo de
seleo tenha bases cientfica e estatstica definidas.
Atravs da comparao, o setor de Seleo recomenda ao setor requisitante um ou
mais candidatos que foram aprovados na seleo. A deciso de escolha, de aceitao ou
de rejeio caber ao departamento requisitante ou a seu superior imediato.
A deciso final de contratar ou no os candidatos de responsabilidade do
departamento requisitante. No entanto, o setor de Seleo interfere no processo de
deciso sempre que houver grande quantidade de candidatos, atravs das tcnicas de
seleo. O que pode ocorrer, o referido setor indicar um entre os candidatos
participantes.
HABILIDADES DO SELECIONADOR
Sensibilidade em relao ao que o mercado quer.

Conhecer bem a cultura da organizao.
Possuir uma viso macro do negcio, para buscar o profissional certo.
Possuir vida associativa e contatos com outras empresas por meio de associaes.
Maior contato com gestores, supervisores, coordenao e gerncia.
Poder de deciso.
Atuar como consultor.
Conhecer competncias que esto sendo exigidas para o perfil do candidato.
Agilidade e planejamento juntamente com o nvel de preparo que essa pessoa tem
para mudanas.
O recrutador e selecionador participam das atividades da rea solicitante buscando

melhores resultados, e no o simples preenchimento da vaga disponvel.
Em algumas empresas que terceirizam parcial ou integralmente o recrutamento e
seleo atravs de empresas prestadoras desses servios, as quais instalam unidades,
postos de atendimento especializado no cliente, realizando o processo de seleo,
monitoramento das atividades, atendimento aos candidatos, bem como vivenciando o
ambiente e a cultura da empresa.
f) Formas de seleo
O setor dever, no seu dia-a-dia, tomar decises a respeito da contratao de

funcionrios, mesmo sendo que no o referido setor que decide. Para auxiliar na
definio das sries de medidas, o selecionador dever diferenciar COLOCAO,
SELEO e CLASSIFICAO DE PESSOAL.
Colocao
No inclui a categoria de rejeio no h reprovao.

40
H um cargo vago para um nico candidato apresentado. O candidato apresentado

deve ser admitido sem sofrer reprovao alguma.
01 vaga 01 candidato
Mesmo, assim, deve ser observada e acompanhada todo o processo para que no
haja incluso indevida do candidato com o cargo, numa anlise bem profissional.
Este modelo no deve ser visto como uma ao de protecionismo, uma vez que
dentro do prprio conceito de seleo, h o homem certo para o lugar certo. No
portanto, o modelo mais adequado, mas pelo lado operacional o mais econmico, tanto
na utilizao do tempo no processo, custos, como na satisfao do solicitante .
Seleo
Um cargo vago e vrios candidatos, cada candidato comparado com os requisitos

exigidos pelo cargo que pretendem preencher, ocorrendo a aprovao ou rejeio.
O modelo baseia-se na hiptese de que das necessidades principais a serem
satisfeitas pertencem empresa, sendo que o perfil do cargo j est definido.
01 vaga vrios candidatos
Ocorre esta situao em um mercado de trabalho em que a oferta de

empregos/vagas menor que a procura/candidatos.
No modelo de seleo o cargo est ajustado, apenas aguardando o ocupante, o
qual no pode ajustar o cargo nas suas expectativas e necessidades.
Classificao
Vrios candidatos para vrios cargos. Cada candidato comparado com os

requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher. Podendo o candidato ser
aprovado ou rejeitado para determinado cargo e aceito para outro.
Vrias Vagas Vrios Candidatos
Esse modelo procura utilizar os talentos de todos os membros da sociedade,

canalizar as pessoas para aquelas posies disponveis na empresa e satisfazer
plenamente suas aptides.
O modelo de classificao de pessoal apresenta grandes vantagens sobre o
modelo de seleo, principalmente no que se refere proporo de candidatos
aproveitados no processo. utilizado com freqncia quando uma empresa pretende
abrir uma nova filiar ou linha de produo tendo diversos cargos em aberto, onde o
candidato no pode preencher um perfil de um cargo, mas pode preencher outro.
Dois requisitos fundamentais colocam-se na base de qualquer programa de
classificao bem sucedido:
A existncia de testes capazes de proporcionar informaes diferencialmente
relacionadas aos vrios tratamentos.
Tambm, a existncia de modelos matemticos que permitam ganho mximo nas
decises ou simplesmente padres quantitativos de resultados.
41
g) Currculo
O currculo contm o resumo da experincia de trabalho do candidato: datas, nome

das empresas, ttulo das funes e detalhes envolvidos com cada situao. Indica,
tambm, os objetivos, as qualificaes, a trajetria profissional, a escolaridade e os
cursos de especializao, bem assim, os dados pessoais do candidato. o instrumento
inicial para a seleo de pessoal.
Deve-se ter muito claro o perfil desejado do candidato, pois nas entrelinhas um
currculo pode revelar instabilidade ou estagnao nos empregos anteriores, alto ou baixo
grau de atualizao profissional, redao boa ou ruim, desorganizao, etc.
O currculo pode ser tendencioso, por isso necessria uma anlise mais
detalhada desse documento. um indicador, uma referncia e com base nele que
devem ser marcadas as entrevistas com os candidatos. Para se ter mais segurana, as
informaes constantes no currculo devem ser checadas (com o prprio candidato e por
suas informaes).
O currculo determina uma estratgica para a entrevista, visando aos objetivos do
cargo em aberto.
As etapas na anlise de currculo so:
Usar o currculo para estabelecer os detalhes gerais

Nome
Endereo
Nmero do telefone
Educao
Treinamento
Experincia profissional: data, nome da empresa e descrio das funes
Envolvimento profissional e comunitrio
Lazer e diverso
Planejar quais reas de informao preciso explorar ou sondar mais
especificamente na entrevista
No julgar o candidato. Essa etapa somente para formular hipteses e no
concluses.
Para avaliar a experincia profissional do candidato ser necessrio:
Identificar se o candidato tem uma experincia profissional adequada para fazer

o trabalho pelo qual est sendo entrevistado.
Observar coisas especficas como responsabilidades do candidato em cada
posio. Verificar quais os segmentos das empresas para as quais trabalhou, a
quem se reportava e de quais projetos tomou parte.
Constatar os resultados, verificar como o candidato conseguiu e a importncia
desta conquista para a empresa e o produto ou projeto em que ele esteve
trabalhando.
Analisar evidncias de que o candidato j desempenhou com sucesso o tipo de
trabalho para o qual est sendo selecionado.
42
Ao contratar algum para uma posio em vendas, por exemplo, solicitar

depoimento sobre qualquer experincia em vendas. Pedir opinio sobre como
seria visitar um tipo de cliente que seus vendedores visitam.
Sobre a formao acadmica:
O ideal que possua evidncias de educao aps o nvel secundrio, verificando

exatamente que tipo de educao o candidato seguiu. A formao acadmica deve
corresponder ao perfil exigido.
Precauo com candidatos que tenha alto nvel de educao fora da rea em que
se est exigindo da funo.
Verificar se as matrias foram mais prticas ou tericas, para a soluo de
problemas reais em oposio s teorias sobre o que deveria e poderia ser feito.
Carreira Profissional e suas realizaes
Pela anlise da carreira profissional possvel determinar muitos aspectos sobre a

compatibilidade do candidato com o trabalho olhando para o seu comportamento no
passado.
Se a pessoa progrediu rapidamente, provavelmente espera continuar da mesma
maneira, o que pode ser um indicador de frustrao se a empresa no lhe proporcionar
indicador idntico.
Verificar progressos na carreira, em quais momentos assumiu responsabilidades e
desafios.
Caso o candidato teve vrios empregos sem nenhum progresso significante, pode
ser identificado como falta de dedicao e ambio e que evitou responsabilidade.
Verificar se o funcionrio passou mais de cinco anos em um mesmo emprego,
explorar os motivos e justificativas.
Verifique as seguintes hipteses, referente s anlises acima:
Procure estabilidade na carreira: cautela com os funcionrios que mudam com

freqncia de emprego, principalmente se no houver avano de nvel de carreira e
se no h redundncias.
Enfoque nos recursos portteis: procurar habilidades palpveis, experincias,
treinamentos, perspiccia. Contribuiro ou no com as caractersticas da funo a
ser contratada.
Habilidade de comunicao: o currculo uma primeira idia das habilidades de
comunicao do candidato. Ele deve ser bem organizado e seu contedo simples e
sucinto. No deve aceitar composies confusas ou escritas mo, erros, riscos e
rabiscos, margens tortas e erros de gramtica ou de escrita. Os erros podem se
repetir no trabalho.
Indicadores de atitudes: Por exemplo, deixaram a empresa por discordncia de sua
poltica. um indicativo que no se ambienta com facilidade nas empresas.
Acompanhamento do candidato: se o candidato ligar para saber se o currculo
chegou, considerar que agiu com maturidade e profissionalismo. Atentar se ele foi
43
incmodo (com a telefonista, recepcionista, etc.), bom saber essas atitudes, pois
ter o mesmo comportamento com seus clientes e colegas.
Ordenamento dos currculos
Separar os currculos por candidatos que no esto dentro do perfil e focar nos que
se est mais interessado, da seguinte forma:
Em duas pilhas: uma com aqueles que esto claramente adequados com as
exigncias e outra daqueles que no so adequados. Os no adequados devem
ser avisados de imediato e os adequados reservados para entrevistas (caso de
poucos currculos).
Em trs pilhas: uma pilha para os candidatos adequados, outra para os
inadequados e uma terceira para aqueles que chamam sua ateno. Este sistema
utilizado quando se tem um grande nmero de currculos para separar.
h) Demisso
O procedimento na demisso de colaboradores se dar atravs de uma

comunicao formal onde constar: a forma, se sem justa causa ou com causa, data do
desligamento, aviso prvio (dispensa ou no) e data para acerto de contas.
O colaborador tem os seguintes direitos garantidos pela Consolidao das Leis
Trabalhistas (CLT): aviso prvio, saldo de salrios, frias integrais, frias proporcionais,
13 integral e proporcional e multa rescisria, para dispensa sem justa causa;
J para dispensa com justa causa, tem direito somente a saldo de salrios, frias
vencidas (e se houver 13).
exigido o exame mdico demissional, baixa na Carteira de Trabalho e
Previdncia Social, registro demissional nas fichas de registro do empregado e
homologao da resciso, normalmente no sindicato da categoria ou na falta deste na
Delegacia do Trabalho.
DISPENSA POR JUSTA CAUSA

Segundo o Mestre Carrion, justa causa o efeito emanado de ato ilcito do
empregado que, violando alguma obrigao legal ou contratual, explicita ou implcita,
permite ao empregador a resciso do contrato sem nus (pagamento de indenizaes ou
percentual sobre o depsito do FGTS, 13 salrio e frias, estes dois proporcionais).
Para sua validade, so os seguintes os requisitos a serem observados quando da
dispensa com justa causa:
que se constate com segurana a autoria da infrao, confirmando a prtica
pelo trabalhador acusado da falta;
existncia de dolo ou culpa com relao ao fato ou omisso, pois somente se
justifica a dispensa por justa causa caso o empregado tenha agido
intencionalmente, ou pelo menos com negligncia, imprudncia ou impercia. A
falta pode ser atenuada levando-se em considerao a maior simplicidade de
formao pessoal, cultural e profissional do trabalhador;
o fato tem de estar previsto legalmente (hipteses do art. 482, da CLT ou casos
esparsos previstos para os trabalhadores em situaes especficas e
integrantes de determinadas categorias, como veremos no tpico seguinte);
44
a iniciativa de rescindir o contrato tem de ser imediata (lapso de tempo razovel

sugere perdo), s se justificando tempo razovel quando existente
procedimento administrativo instaurado para apurao do ocorrido;
preciso que a falta seja grave o suficiente para justificar a dispensa, pois para
faltas mais leves existem penas mais brandas (proporcionalidade), que de
forma menos gravosa permitem a ressocializao do empregado;
inexistncia de perdo tcito ou expresso (ex: o transcurso de tempo razovel,
sem iniciativa do empregador para a resciso, implica perdo tcito). A lei no
previu nenhum prazo. O mesmo ser ampliado, naturalmente, caso haja
procedimento administrativo instaurado para apurao do ocorrido. O parmetro
fornecido pela CLT, e utilizado em situaes disciplinares concretas, o do art.
853, da CLT, que concede ao empregador prazo decadencial de trinta dias para
o ajuizamento de inqurito para apurao de falta grave, quando o caso seja de
relativa complexidade e necessite de apurao;
relao de causa e efeito, pois o motivo da resciso tem de ser a falta cometida
(no endossado pelo Direito a conduta de conceder perdo e, em seguida,
diante de nova falta do trabalhador promover-lhe a dispensa. A no ser que a
prtica seja contumaz, fracionada enseje apenas as sanes mais leves, e
reiterada que justifique a despedida justificada);
non bis in idem. preciso que o fato ainda no tenha sido punido (no
possvel, por exemplo, suspender o empregado em razo da falta cometida e
em seu retorno, pelo mesmo fato, promover-lhe a dispensa);
que sejam observadas as condies objetivas do caso (personalidade e
passado profissional do empregado);
a falta alegada para o despedimento no pode ser substituda e nem reforada
por outra;
que a falta traga repercusso para a imagem da empresa ou ofenda clusula
contratual (essa regra no absoluta, como se observa do mencionado artigo,
que prev a despedida motivada para os casos de incontinncia de conduta
condenao criminal, embriaguez habitual etc.);
ausncia de discriminao (se foram vrios os empregados praticantes de uma
mesma irregularidade, todos devem ser punidos igualmente).
5.5. Escalas
5.5.1. Escala de folgas
um quadro, onde se indica os dias em que um determinado colaborador ser

afastado do servio para descanso semanal ou correspondente a algum feriado.
Os dados na elaborao de escalas de folgas so:
Procurar ser justo na distribuio de sbados, domingos e feriados;
Distribuir eqitativamente, de maneira que haja aproximadamente o mesmo
nmero de colaboradores todos os dias, diminuindo o pessoal somente nos dia
em que haja uma real diminuio do servio;
Levar em considerao as capacidades e aptides dos funcionrios de modo a
ter uma equipe eficiente todos os dias;
45
Colocar prioritariamente os interesses do servio e depois dos colaboradores e

distribuir eqitativamente as folgas entre as diversas categorias profissionais;
Estabelecer como norma no trocar folgas depois que a escala for afixada.
A periodicidade de folgas existente de folgas semanais, mensais, quinzenais,

bimestrais etc.
A legislao trabalhista prev que o espao entre as folgas no pode ser maior do
que 7 dias.
5.5.2. Escala de servio
elaborada a partir da escala de folgas e tem a finalidade de distribuir as diversas

tarefas do dia entre os funcionrios presentes.
Os cuidados na elaborao so:
Adequar a distribuio ao cardpio;
Essa escala deve ser afixada junto com o cardpio;
Levar em considerao a categoria funcional;
No dar atribuies de serventes a cozinheiros e vice-versa;
Levarem considerao gostos, aptides e capacidades sempre que possvel;
Ser justo a distribuio de tarefas consideradas desagradveis.
5.5.3. Escala de frias
Tem a finalidade de planejar o perodo de frias dos colaboradores durante o ano.

Os cuidados durante a elaborao so:
Elaborar anualmente no ano anterior, em novembro ou dezembro;
Colocar prioritariamente os interesses do servio e depois dos colaboradores.
5.6. Rotina e roteiros
5.6.1. Rotina
fundamental execuo das numerosas atividades que nela se desenvolve a

cada momento. A existncia de rotinas gera a desorganizao, comprometendo o
funcionamento da entidade (MEZOMO, 1994).
Cada tarefa descrita atravs das rotinas. Seu cumprimento uma forma de
mensurao do desempenho, fornecendo subsdios valiosos para a tomada de decises.
A incorreo ou a falha destas, representa quase sempre a prestao desqualificada de
um servio (MEZOMO, 1994).
5.6.2. Roteiros
46
a determinao das aes, que cada funcionrio deve executar num determinado
perodo (MEZOMO, 1994).
5.7. Funes da equipe de trabalho
Todo empregado ao ingressar em um novo emprego espera receber da

organizao uma descrio de seu cargo e de sua funo. Deseja saber que autoridade
tem para tomar decises por sua prpria iniciativa e at onde vai sua subordinao
organizao.
A descrio de cargos e funes tarefa bsica indispensvel para qualquer
programa do servio de recursos humanos e para a formao do prprio quadro de
pessoal.
No se deve selecionar ou treinar pessoal, nem determinar o valor de um cargo ou
o mrito de um colaborador, se no tivermos uma idia clara e registrada por escrito, do
que se faz neste cargo e quais os requisitos pessoais necessrios para seu bom
desempenho. Trata-se de uma tcnica essencial a todos os nveis da administrao de
recursos humanos.
As vantagens de determinar as funes da equipe de trabalho so:
define claramente as atribuies de cada um;
elimina ansiedade ou expectativa nos colaboradores por no saberem o que se
espera deles;
fornece base para melhorar seleo de pessoal;
facilita a definio da necessidade de treinamento;
complemento do organograma;
fornece subsdios para os planos de carreira;
estabelece as relaes normais de trabalho;
define parmetros para avaliao de desempenho e promoes indicando o
sentido e direo a tomar.
A principal desvantagem que geralmente as descries de cargo no so

divulgadas pelas empresas e so consideradas confidenciais.
5.7.1. Organograma
Para haver entrosamento entre as diversas reas e funes, atuantes no

restaurante preciso estabelecer os diversos nveis de hierarquias (responsabilidades e
graus de autoridade). A diviso do trabalho fornece diferentes modelos de estrutura de
autoridade observadas no organograma. O organograma um grfico que evidencia os
cargos administrativos, a hierarquia e o fluxo de autoridade. H diversas formas de
apresentar um organograma (Figura 3 e 4).
Um organograma deve definir:
1- A situao do servio em conjunto;
2- O nvel de hierarquia na empresa, e saber a quem se reportar;
3- Identificar o nvel de responsabilidade;
4- Como se dividem seus campos de trabalho;
47
5- Os canais de comunicao entre os setores ou rgos;

6- As equipes encarregadas de executar o servio
7- O pessoal subalterno necessrio realizao destas operaes.
As ligaes hierrquicas so representadas de 3 formas fundamentais:

- Autoridade de linha: o poder direto da chefia imediata em relao aos
subordinados, representado pela linha vertical (Figura 5).
- Assessoria: refere-se ao aconselhamento por especialistas sem que estes
interfiram no trabalho dos subordinados (Figura 6).
importante salientar que, o organograma pode ser modificado sempre que
necessrio, diante de seus fundamentos.
Figura 3. Organograma Clssico.
Nutricionista chefe
Nutricionista de Nutricionista Nutricionista

produo clnica marketing
TND TND
produo clnica
Figura 4. Organograma em Barras.

Nutricionista chefe
Nutricionista de produo
Nutricionista clinica
Nutricionista marketing
TND produo
TND clnica
Figura 5. Organograma Autoridade de Linha.
48
Nutricionista chefe
Nutricionista de Nutricionista Nutricionista

produo clnica marketing
TND TND
produo clnica
Figura 6. Organograma Autoridade de Assessoria.
Nutricionista chefe
Nutricionista
assessora
Nutricionista de Nutricionista
Nutricionista clnica
produo marketing
5.7.2. Como planejar?
Cargo o conjunto de funes assemelhadas e ou complementares, executadas

por um ou mais indivduos na organizao. O cargo plural, ou seja, para cada cargo
pode haver uma ou vrias pessoas numa mesma empresa, executando a tarefa.
A descrio de cargos relaciona as tarefas, os deveres e as responsabilidades do
cargo, enquanto as especificaes se preocupam com os requisitos necessrios ao
ocupante. Os termos da descrio compreendem: o detalhamento das atribuies ou
tarefas do cargo (o que o ocupante faz), a periodicidade da execuo (quando faz), os
mtodos empregados para a execuo dessas atribuies ou tarefas (como faz), os
objetivos do cargo (por que faz).
49
Os deveres e responsabilidades de um cargo pertencem ao colaborador que

desempenha sua funo, e proporcionam os meios pelos quais os colaboradores
contribuem para o alcance dos objetivos da empresa.
A anlise de cargos realizada sobre os seguintes itens:
1. Conceituao e reas de requisitos: tem como objetivo estudar e determinar
todos os requisitos qualificativos, as responsabilidades envolvidas e as condies
exigidas pelo cargo, para seu desempenho adequado. Esta tarefa envolve um
aprendizado cuidadoso de cada cargo a fim de descobrir o que o cargo inclui, o
que o empregado faz, como o faz, em que condies e quais as qualificaes
especiais que ele deve possuir. Geralmente, a anlise de cargos concentra-se em
quatro reas de requisitos quase sempre aplicadas a qualquer tipo ou nvel de
cargo. Cada uma dessas reas dividida, normalmente, em vrios fatores de
especificaes, que funcionam como ponto de referncia para se poder analisar
uma grande quantidade de cargos de forma objetiva.
1.1 Mentais: so os requisitos mentais que o empregado deve possuir para

desempenhar adequadamente as funes exigidas pelo cargo. Os fatores de
especificaes so:
a) Instruo essencial (mnimo grau de escolaridade solicitado para exercer o
cargo);
b) Experincia anterior essencial (exerceu o mesmo cargo, ou funes similares
em outras empresas);
c) Adaptabilidade ao cargo (*);
d) Iniciativa necessria (o nvel de ateno necessria para a ocorrncia de
situaes novas e qual a velocidade precisa para a reao nestas circunstncias)
(*);
e) Aptides necessrias (*).
Obs: (*) os 3 ltimos tpicos esto mais relacionados com os aspectos

psicolgicos do indivduo, geralmente investigados no processo seletivo.
Outros fatores como inteligncia, capacidade de julgamento e sociabilidade
tambm devem ser levados em considerao e para tanto por vezes so
aplicados testes psicolgicos.
1.2 Fsicos: so os requisitos relacionados com o esforo fsico e mental

solicitado pelo cargo, bem como a fadiga provocada. Considera tambm a
compleio fsica exigida do ocupante para o adequado desempenho do cargo.
a) Esforo fsico necessrio;
b) Concentrao visual;
c) Destreza ou habilidade;
d) Compleio fsica necessria.
1.3 Responsabilidades envolvidas: considera a responsabilidade que o

colaborador tem com relao superviso direta ou indireta do trabalho de seus
subordinados, alm do seu desempenho normal e de suas atribuies. Engloba
os seguintes fatores:
50
a) Superviso de pessoal (subordinados diretos e/ou indiretos que recebem

orientao para o seu trabalho, ou seja, quantas pessoas esto sob sua
responsabilidade, realizando atividades que esto sob seu propsito);
b) Material, ferramenta ou equipamento (*);
c) Dinheiro, ttulos ou documentos;
d) Contatos internos ou externos;
e) Informaes confidenciais.
(*) Dentre os equipamentos utilizados, incluem-se os EPIs (Equipamentos de

Proteo Individual).
1.4 Condies de trabalho: considera as condies do local de trabalho, onde o

empregado exerce as funes do cargo, exigindo dele adaptabilidade, com a
finalidade de manter sua produtividade e seu rendimento nas funes. Avalia o
grau de adaptao do ambiente e do equipamento ao elemento humano,
facilitando o seu desempenho. Representa fatores especficos como:
a) Ambiente de trabalho (iluminao, temperatura rudo, mobilirio,
relacionamento interpessoal etc);
b) Riscos (a desqualificao e ineficincia de qualquer elemento disposto no
ambiente de trabalho, impedindo ou simplesmente atrapalhando o bom
rendimento das tarefas executadas).
2. Mtodos freqentemente utilizados para descrio e anlise de cargos: o

analista do cargo pode ser um funcionrio especializado, o prprio analista de
cargos, como pode ser o chefe do departamento onde est localizado o cargo a
ser descrito e analisado, como ainda pode ser o prprio ocupante do cargo.
a) Observao: neste mtodo a anlise do cargo feita atravs da observao
direta e dinmica do ocupante enquanto ele realiza suas atividades. O
empregado responsvel pelo registro dos dados, anota os pontos-chave de sua
observao na prpria folha de anlise de cargos. Por vezes somente este
mtodo no suficiente para se obter uma anlise precisa, sendo assim, so
realizadas entrevistas e discusso com o empregado ocupante do cargo ou at
com o seu supervisor, como mtodos complementares, visto que so
considerados tambm bastante eficientes.
- Como feito? Pelo registro das informaes realiza-se uma observao direta
com o empregado responsvel pelo cargo, ou seja, o primeiro funcionar de
maneira ativa, escrevendo todas as informaes que lhe for possvel e
interessante e o segundo de maneira passiva, pois funcionar de objeto de
estudo para o primeiro.
- Quais so as vantagens? 1 - Veracidade das informaes (a confiabilidade que
se tem na pessoa que estar registrando os dados. Deve-se verificar
antecipadamente se esta pessoa no tem interesse algum na anlise e descrio
do cargo. Ex: ajudar um colega de trabalho a reduzir as suas competncias). Por
este motivo deve-se convocar o profissional certo para este procedimento; 2 - O
ocupante do cargo no precisa paralisar as suas atividades; 3 - Mtodo mais
utilizado para cargos simples e repetitivos; 4- As informaes obtidas tem
adequada correspondncia com a atividade realizada, j que no foi passada de
pessoa para pessoa, foi recebida pelo responsvel diretamente, a olho nu.
51
- Quais so as desvantagens? 1 - Este mtodo para obter resultados eficazes,

requer um longo tempo que o encarregado precisar dispor, apresentando custo
elevado; 2 - Apenas o mtodo de observao, sem entrar em contato direto com
o responsvel pela vaga, atravs de entrevista, por exemplo, no permite a
obteno de dados importantes para a anlise; 3 - No indicado para cargos que
no sejam simples e repetitivos. Ex: faxineiro, manobrista etc.
b) Entrevista: tem a finalidade de obter informaes sobre todos os requisitos do

cargo, sobre a origem e a seqncia das vrias tarefas componentes, sobre os
porqus e quando. possvel tambm comparar as informaes entre os
empregados que ocupam o mesmo cargo, a fim de verificar as diferenas que
cada um diz, obtendo um relatrio mais detalhado. Em seguida o supervisor da
rea ser consultado com o objetivo de estar esclarecendo e validando as
informaes ditas pelos seus subordinados. Considera-se este mtodo o mais
utilizado atualmente porque a entrevista acontece no contato direto com o
responsvel pelo cargo, face-to-face, permitindo a eliminao de dvidas e
suspeitas, principalmente sobre aqueles indivduos mentirosos e acomodados.
A entrevista pode ser individual ou coletiva.
- Como feita? Atravs de perguntas e respostas verbais. Neste caso, diferente
do anterior, a participao, tanto do colaborador como do entrevistador ativa.
- Quais so as vantagens? 1 - Obteno de informaes relacionadas a um cargo
atravs de colaboradores que melhor conhecem; 2 - Possibilidade de discutir e
tirar todas as dvidas; 3- o mtodo que proporciona melhor anlise dos dados,
devido ao fato de abrigar mais informaes a respeito; 4 - Diferente do mtodo
anterior, pode ser aplicado em qualquer nvel de cargo.
- Quais so as desvantagens? 1 - Uma entrevista mal dirigida vista pelos
funcionrios como algo ameaador que poder prejudic-los no futuro. A
tendncia eles burlarem as informaes; 2 - Existe a possibilidades, de eles
induzirem a uma compreenso irreal dos fatos, confundindo o responsvel pela
anlise; 3 - O Responsvel pela aplicao da entrevista, deve-se preparar
devidamente para tanto, caso contrrio resultar num pssimo aproveitamento da
atividade, e ser apenas perda de tempo; 4 - Este procedimento tem custo
elevado porque exige pessoas experientes para realizar a entrevista e pra a
equipe inteira de um setor.
c) Questionrio: quando se trata de um grande nmero de cargos parecidos e de

natureza rotineira e burocrtica, econmico e rpido estruturar um questionrio
que seja distribudo a todos os ocupantes daqueles.
O questionrio deve ser simples e objetivo, incluindo a identificao do analisado,
nome do cargo, seo onde trabalha, seu supervisor, tarefas sob sua
responsabilidade, lista de materiais e equipamento de que se utiliza e data. Os
itens inclusos no questionrio e a prpria escolha desse mtodo basear-se- nos
objetivos da anlise. As informaes do questionrio so teis quando se deseja,
em desenvolvimento, avaliar o grau de entendimento e superviso dada e
recebida nos diversos nveis da empresa.
- Como feito? 1. A obteno das informaes pode ser conseguida atravs do
preenchimento de um questionrio pelo supervisor ou pelo seu subordinado. 2.
52
Neste caso, o responsvel pela aplicao do questionrio assume postura

passiva e o ocupante ativo.
- Quais so as vantagens? 1- O questionrio pode ser preenchido, em conjunto
ou isoladamente (seqencialmente), pelos ocupantes do cargo e pelos
supervisores imediatos, tornando possvel uma visualizao mais ampla do seu
contedo, e de suas caractersticas alm da participao de vrios escales; 2-
considerado o mtodo mais econmico e abrangente, visto que o questionrio
pode ser aplicado para diversos empregados ao mesmo tempo, coletando
rapidamente as informaes necessrias para ser feita uma analise breve e
sucinta; 3- o mtodo ideal para analisar cargos de alto nvel, sem afetar o
tempo e as atividades dos executivos.
- Quais so as desvantagens? 1- No indicado para cargos de pequeno porte; 2-
Existe planejamento e cuidadosa montagem; 3- Pode acontecer de aparecerem
informaes distorcidas e superficiais, dificultando a anlise bem feita do cargo.
Obs: Por vezes o departamento responsvel, obrigado a utilizar tcnicas

diferentes dependendo da maneira que os diversos tipos de cargos sero
analisados. Dependendo do caso, apenas um mtodo no suficiente para
analisar o caso. Utiliza-se, neste caso o mtodo misto, combinando duas ou mais
sugestes propostas acima.
3. Fases da Anlise de Cargos: dividi-se em 3 fases:

a) Planejamento: subdividi-se em A1) Determinao dos cargos a serem
descritos, analisados e includos no programa de anlise, suas
caractersticas, natureza, tipologia etc; A2) Elaborao do organograma de
cargos e posio dos mesmos no organograma, obtendo-se assim, a
definio dos aspectos: hierrquico, autoridade, responsabilidade e rea de
atuao; A3) Elaborao do cronograma de trabalho, podendo, ter incio nos
cargos gerenciais e superiores a estes, descendo gradativamente aos
inferiores ou vice-versa, ou ainda, por reas. Entende-se a validao de um
levantamento das necessidades a fim de verificar como deve ser
desenvolvida a anlise dos cargos a fim de atingir rapidamente os
resultados pr-planejados; A4) Escolha do (s) mtodo (s) de anlise a ser
(em) aplicado (s) Em geral utiliza-se mtodos mistos, pois raramente os
cargos apresentam natureza e caractersticas semelhantes.
b) Preparao: Em primeiro lugar, devero ser selecionados os analistas de
cargo que faro parte da equipe de trabalho; em seguida ser preparado o
material de trabalho e posteriormente sero feitos esclarecimentos
Direo, Gerncia, Superviso e todo o pessoal envolvido no programa em
questo e, por ltimo, a colheita de dados prvios que futuramente serviro
de instrumento para anlise de cargos.
- Execuo: Obtidos os dados necessrios para a anlise, feita uma
triagem das informaes, logo aps uma redao provisria da anlise do
cargo pelo analista de cargos ou pessoa que est responsvel por esta
atividade na empresa, depois uma redao definitiva, j apontando a anlise
do cargo e em ltima estncia, a aprovao final dos dados concludos pelo
Gerente de Cargos e Salrios ou pelo executivo responsvel pela efetuao
da anlise de cargos.
53
Autorizada por uma das chefias acima citadas, deve-se buscar o profissional
competente para preencher a vaga em aberto. feito um recrutamento interno
ou externo, dependendo das necessidades principais que empresa comporta.
Portanto, preciso ter conscincia da importncia de se analisar corretamente
um cargo, caso contrrio empresa ter prejuzos, contratando uma pessoa
no condizente com a proposta ou simplesmente algum que cumprir tarefas
desnecessrias para a proposta do cargo.
OBSERVAO:
Os requisitos descritos em cada cargo so apenas uma sugesto. Cada equipe
deve estabelecer o seu critrio para seleo.
5.8. Treinamento
Para assegurar a execuo eficiente de um trabalho necessrio ensinar,

capacitar e motivar os colaboradores nas habilidades e conhecimentos requeridos pelo
cargo. As reas de seleo e treinamento esto atreladas, pois devem ser selecionadas
pessoas que sejam capazes de serem aprimoradas (ABREU, SPINELLI & PINTO, 2007).
Em alguns casos, necessitam-se desenvolver vrios programas, a fim de se levar
em conta os diferentes nveis de capacidades, experincia e conhecimentos dos
indivduos que sero capacitados (ABREU, SPINELLI & PINTO, 2007).
Deve ser ministrado de forma agradvel e dinmica, para evitar o desinteresse e o
cansao durante a atividade, porm, fazendo com que o colaborador entenda o motivo de
trabalhar de forma correta. Muitas vezes, aps um programa de treinamento, o
colaborador capaz de reproduzir toda a teoria, mas seu trabalho, na prtica, continua
inadequado. Portanto, o treinamento tem que ser acompanhado pela superviso
sistemtica e eficiente (ABREU, SPINELLI & PINTO, 2007).
Com o treinamento fornecemos ao colaborador:
Possibilidade de aumento de salrio por mrito;
Maiores oportunidades de promoo;
Menor desgaste no desempenho correto do trabalho;
Satisfao pessoa de realizao.
As vantagens do treinamento para a empresa:

Aumento de produtividade e lucros;
Possibilidade de promoo;
Melhoria do moral do grupo;
Reduo de movimentao de pessoal, faltas, acidente de trabalho, danos,
desperdcios e turnover.
O treinamento proporciona as seguintes vantagens para o colaborador:

Competncia;
Confiana;
Sentido de realizao;
Orgulho do prprio trabalho;
Sensao de importncia.
54
6. Gesto em lactrios e banco de leite humano
6.1. Caracterizao
6.1.1. Lactrio
O lactrio tem como objetivo preparar, distribuir e higienizar mamadeiras com

frmulas lcteas, chs, papa de frutas e sopas, com rigorosa tcnica de assepsia.
6.1.2. Banco de leite humano
O Banco de Leite Humano (BLH) um estabelecimento de servio especializado,

responsvel por aes de promoo, proteo e apoio ao aleitamento materno e
execuo de atividades de coleta da produo ltica da nutriz, do seu processamento,
controle de qualidade e distribuio (BRASIL, 2006).
Compete ao BLH as seguintes atividades:
a) Desenvolver aes de promoo, proteo e apoio ao aleitamento materno,
como programas de incentivo e sensibilizao sobre a doao de leite humano
(LH) (HINRICHSEN, 2004);
b) Prestar assistncia a gestante (prepar-la para a amamentao; elaborar
medidas de preveno de doenas e outros fatores que impeam a
amamentao ou a doao de Leite Humano ordenhado), purpera, nutriz e ao
lactente (prestar orientaes sobre autocuidado com a mama puerperal; pega,
posio e suco; ordenha, coleta e armazenamento do Leite Humano
Ordenhado (LHO) no domiclio (HINRICHSEN, 2004); cuidados ao amamentar;
cuidados na utilizao do Leite Humano Ordenhado Cru (LHOC) e do leite
humano ordenhado pasteurizado (LHOP)).
c) Executar as operaes de controle clnico da doadora;
d) Coletar, selecionar, classificar, processar, estocar e distribuir o LHO e
Pasteurizado (LHOP);
e) Responder tecnicamente pelo processamento e controle de qualidade do LHO
procedente do Posto de Coleta de Leite Humano (PCLH) a ele vinculado;
f) Realizar o controle de qualidade dos produtos e processos sob sua
responsabilidade;
g) Registrar as etapas do processo;
h) Dispor de um sistema de informao que assegure os registros relacionados
s doadoras, receptores e produtos, disponveis s autoridades competentes,
guardando sigilo e privacidade dos mesmos.
i) Estabelecer aes que permitam a rastreabilidade do LHO.
O Posto de Coleta de Leite Humano (PCLH) a unidade, fixa ou mvel, intra ou

extra-hospitalar, vinculada tecnicamente ao BLH e administrativamente a um servio de
sade ou ao prprio BLH, responsvel por aes de promoo, proteo e apoio ao
55
aleitamento materno e execuo de atividades de coleta da produo ltica da nutriz e

sua estocagem.
O BLH e o PCLH, para funcionar, devem possuir licena sanitria atualizada,
emitida elo rgo de vigilncia sanitria competente (BRASIL, 1977; BRASIL, 2006).
6.2. Legislao especfica
6.2.1. Lactrio
Resoluo - RDC n 307, de 14/11/2002, que dispe sobre o Regulamento

Tcnico para planejamento, programao, elaborao e avaliao de projetos
fsicos de estabelecimentos assistenciais de sade.
Resoluo RDC n 171, de 04/09/2006, que dispe sobre o Regulamento

Tcnico para o funcionamento de Bancos de Leite Humano (BRASIL, 2006).
Resoluo RDC n 50, 21/02/2002, que dispe sobre o Regulamento Tcnico
para o planejamento, programao, elaborao e avaliao de projetos fsicos
de estabelecimentos assistenciais de sade.
6.3. rea e pessoal
6.3.1. Lactrio
REA
Quanto ao planejamento e projeto de um lactrio deve-se observar: localizado em

rea isolada, que facilitasse o transporte interno e externo de mamadeiras preparadas;
funcionamento que possibilite o mximo rigor na aplicao das tcnicas preconizadas,
visando ao atendimento das necessidades do Hospital; a responsabilidade da superviso
tcnica do lactrio, cabe a um nutricionista.
No planejamento e construo do lactrio, deve-se evitar ao mximo fluxo cruzado
ou interrompido, destinando-se reas para: vestirio, paramentao, preparo,
envasamento, distribuio, higienizao, controle e circulao. Toda rea deve ser
submetida como rotina, dedetizao peridica e desinfeco mensal, utilizando-se
tcnicas especficas.
Deve possuir sistema de exausto e ventilao com retirada forada de ar e vapor,
observando-se neste caso a posio de portas de acesso e guichs. Os balces de
trabalho devem permitir higienizao, desinfeco e serem livres de reentrncias a fim de
evitar a proliferao de insetos. Os equipamentos devem ser localizados de modo a
permitir limpeza adequada e manuteno tcnica sem interferir nas reas de produo.
Deve possui sistemas especiais de escoamento de gua com revestimento em ao
inoxidvel inteirio.
O lactrio consiste basicamente em 3 salas:
56
a) Sala de limpeza
b) Sala de preparo
c) Ante-sala
As Instalaes sanitrias devero ser previstas em outro local, nunca dentro do

lactrio. O lactrio possui um hall de entrada, que poder ser utilizado com rea de
armazenamento de gneros como latas de leite, de acar, hidratantes etc.
A rea fsica varivel de acordo com o nmero de
frmulas a serem preparadas diariamente. A rea
calculada de aproximadamente 0,3m 2/bero ou leito
de pediatria e berrio, ou ainda, 25m 2 por 400
mamadeiras dirias (para hospital de at 50 leitos)
(FZIO apud MEZOMO, 1989). Quanto a distribuio
da rea tem-se: 30% para a sala de limpeza; 50%
para a sala da preparo; 20% para a ante-sala e hall
(incluindo a rea de depsito e higienizao dos
funcionrios).
PESSOAL
importante a escolha de pessoal qualificados e treinados para o desempenho das
atividades desenvolvidas no lactrio (MEZOMO, 1994).
O nmero de funcionrios designados para trabalhar no lactrio, depende: n de
leitos de berrio e pediatria; rea fsica destinada; equipamentos; qualificao; tipos de
formulaes.
No existe um nmero certo de pessoal, porm na prtica preconiza-se:
N de leitos de berrio e N de funcionrios do

pediatria lactrio
At 50 leitos 2 a3
Mais de 50 leitos 1 para cada 20 leitos
REA
O BLH, bem como os PCLH, devem ser projetados estudando o espao fsico, as
instalaes hidrulicas (gua fria e quente com volume e potabilidade adequados) e as
instalaes eltricas (ponto de fora e iluminao suficiente; sistema de emergncia),
bem como da distribuio dos equipamentos fixos e moveis e da ventilao natural ou
forada suficiente (BRASIL, 2002).
Sobre a localizao, dever estar distante de qualquer dependncia que possa
comprometer a qualidade do produto estocado, sob o ponto de vista qumico, fsico-
qumico e microbiolgico;
O Banco de leite humano deve obedecer a um layout, que permita bom fluxo
operacional, evitando cruzamentos, e que facilite sua higienizao (Figura 7).
Figura 7. Fluxo no Banco de Leite Humano.

57
Higiene pessoal
Recebimento ou coleta
de LHO
Estocagem de LHOC
Degelo e seleo
Classificao
Reenvase
Liofilizao
Pasteurizao
(quando houver)
Controle de qualidade microbiolgica
Estocagem de LHOP
Distribuio
Porcionamento (quando
ocorrer no BLH)
O Banco de leite humano deve dispor de (Tabela 6):

Local para recepo, coleta, processamento e estocagem;
Refrigerador e/ou freezer, destinado a estocagem de produtos;
Equipamento para pasteurizao de produto;
58
Equipamento para esterilizao, em caso de no dispor de uma Central de

Esterilizao.
Tabela 6. Dimensionamento de cada ambiente de um Banco de Leite Humano.
Dimensionamento
Ambiente
Quantificao Dimenso
Sala para recepo, registro e 7,50 m
1
triagem das doadoras.
rea para estocagem de leite cru 1 (em BLH com produo de at 60 4,00 m
coletado L/ms; a estocagem pode ser
realizada na sala de processamento,
na rea de estocagem, com
geladeira ou freezer exclusivo para
o leite cru)
rea para recepo da coleta 4,00 m
externa
Arquivo de doadoras 1
Vestirio de barreira 1 3,00 m2
Sala para ordenha 1,5m2/cadeira
1
de coleta
Sala para processamento: degelo, 15,0m2
seleo, classificao, reenvase,
1
pasteurizao, estocagem,
distribuio, liofilizao
Laboratrio de controle de 6,00 m2
1*
qualidade microbiolgico1*
Sala de Porcionamento 4,00 m
Sala para lactentes e 4,40 m2
acompanhantes
1* in loco ou no
Fonte: Resoluo RDC n 171, de 04/09/2006, (BRASIL, 2006)
A sala de espera deve ter algumas cadeiras e uma pia, para que as mes lavem
as mos antes de entrar na sala de colheita. A sala de colheita deve ter os seguintes
equipamentos: bomba de leite, refrigerador, armrio de ao para material, armrio de ao
para roupa, balco de ao inox e pia.
Os ambientes de apoio so:
Os BLH devem possuir os seguintes ambientes de apoio:
Central de Material Esterilizado Simplificada
Sanitrios (masculino e feminino) com 3,2m, com dimenso linear mnima de
1,6m
Sanitrio para deficientes (BRASIL, 2004 - Decreto Federal 5296 Ministrio da
Justia)
Depsito de Material de Limpeza com rea mnima de 2 m 2 e dimenso
mnima de 1 m, equipado com tanque.
59
Sala Administrativa
Copa
Consultrio
Sala de demonstrao e educao em Sade (estas atividades podem ser
realizadas em ambientes no exclusivos do BLH).
Os materiais de acabamento para pisos, paredes, bancadas e tetos devem

obedecer ao preconizado na Resoluo RDC n 50/2002, sendo resistentes lavagem e
ao uso de saneantes (BRASIL, 2002).
PESSOAL
Sobre a equipe do BLH e do PCLH, a depender das atividades desenvolvidas,

pode ser composta por: mdicos, nutricionistas, enfermeiros, farmacuticos, engenheiros
de alimentos, bilogos, biomdicos, mdicos veterinrios, psiclogos, assistentes sociais,
fonoaudilogos, terapeutas ocupacionais, auxiliares e tcnicos (de enfermagem,
laboratrio e nutrio), entre outros profissionais. Cabendo a um profissional com
formao profissional legalmente habilitado e capacitado para ser o responsvel tcnico
pelo BLH e PCLH.
6.4. Procedimentos e critrios recomendados
6.4.1. Lactrio
A chefia do lactrio deve comunicar imediatamente, qualquer irregularidade no

funcionamento de qualquer equipamento ao Servio de Manuteno do Hospital.
O pessoal de manuteno deve estar apto para manter todo o equipamento,
especialmente o de aquecimento terminal e de refrigerao, funcionando de acordo com
os padres estabelecidos.
O responsvel pelo equipamento mecnico deve estar em condies de fazer a
manuteno preventiva de todo o equipamento.
O pessoal do servio de Manuteno e Reparos, no deve sugerir alteraes na
rotina de trabalho, por menor que seja, aos funcionrios do lactrio. Deve dirigir-se
nutricionista responsvel pelo lactrio.
Em caso de emergncia, cabe ao chefe do Lactrio, as possveis modificaes, de
modo a no comprometer a segurana das mamadeiras.
As atividades desenvolvidas em cada setor:
a) Sala de limpeza: rea destinada a higienizao e esterilizao prvia dos
frascos de mamadeiras, bicos, arruelas e protetores. A sala de limpeza possui
uma pequena porta ou guich que d para um corredor, por onde chega o
material usado.
b) Sala de preparo: rea destinada pesagem, preparo dos leites e seus
substitutos, juntamente com gua e demais hidratantes, sendo responsvel
tambm pela rotulagem das mamadeiras com esterilizao prvia, da
esterilizao terminal das mamadeiras, preenchidas, do resfriamento e da
distribuio destas ltimas, aps autoclavagem. As mamadeiras so
distribudas atravs de um guich ao lado da sala de preparo.
60
d) Ante-sala: rea isolada destinada a paramentao e escovao das mos,

antebraos e unhas dos lactaristas que trabalham na sala de preparo. Serve
tambm de escritrio para a chefia do lactrio.
O lactrio possui um hall de entrada, que poder ser utilizado com rea de
armazenamento de gneros como latas de leite, de acar, hidratantes etc.
Segundo a Resoluo RDC n 171, de 04/09/2006 (BRASIL, 2006), as

atividades a serem desenvolvidas no BLH so:
a) Recepcionar, registrar e fazer a triagem das doadoras.
b) Receber o leite humano de coletas externas.
c) Preparar doadoras e profissionais.
d) Coletar leite humano
e) Processar o leite humano ordenhado compreendendo as etapas de degelo,
seleo, classificao, reenvase, pasteurizao.
f) Liofilizar o leite processado.
g) Estocar o leite humano processado.
h) Fazer o controle de qualidade do leite humano coletado e processado.
i) Distribuir leite humano.
j) Porcionar o leite humano.
l) Proporcionar condies de conforto aos lactentes e acompanhantes da
doadora.
m) Promover aes de educao no mbito do aleitamento materno, por meio de
palestras, demonstraes e treinamento.
Sobre higiene e conduta, a Resoluo RDC n 171, de 04/09/2006 (BRASIL,

2006), regulamenta:
O acesso s reas de manipulao do leite humano deve ser restrito ao
pessoal diretamente envolvido e devidamente paramentado.
Os profissionais e doadoras devem ser orientados de forma oral e escrita
quanto s prticas de higienizao e anti-sepsia das mos e antebraos nas
seguintes situaes: antes de entrar na sala de ordenha do leite humano, na
recepo de coleta externa e na de processamento; aps qualquer
interrupo do servio; aps tocar materiais contaminados; aps usar os
sanitrios e sempre que se fizer necessrio.
proibido o uso de cosmticos volteis e adornos pessoais nas salas de
ordenha, recepo de coleta externa, higienizao, processamento, no
ambiente de porcionamento e no de distribuio do leite humano.
proibido fumar, comer, beber e manter plantas e objetos pessoais ou em
desuso ou estranhos atividade nas salas de ordenha, recepo de coleta
externa, higienizao, processamento, no ambiente de porcionamento e no de
distribuio do leite humano.
Os profissionais envolvidos na manipulao do LHO devem utilizar Equipamento

de Proteo Individual (EPI) sendo: gorro, culos de proteo, mscara, avental e luvas
61
de procedimento, em conformidade com a atividade desenvolvida. O EPI deve ser

exclusivo para a realizao do procedimento, sendo que o avental e as luvas devem ser
substitudos a cada ciclo de processamento. A paramentao da doadora deve
contemplar o uso de gorro, mscara e avental fenestrado.
Sobre coleta, a Resoluo RDC n 171, de 04/09/2006 (BRASIL, 2006),
regulamenta:
A ordenha e a coleta devem ser realizadas de forma a manter as
caractersticas qumicas, fsico-qumicas, imunolgicas e microbiolgicas do
leite humano.
O material usado na manipulao do LH deve ser previamente esterilizado,
exceto a paramentao.
O BLH e o PCLH so responsveis pelo fornecimento de embalagens
adequadas e esterilizadas para cada doadora.
Em situaes excepcionais, a embalagem (recipiente de vidro, estril, com
boca larga, tampa plstica rosquevel e volume de 50 a 500 mL, previamente
testado (FIOCRUZ, 2003)) utilizada para a coleta do leite humano pode ser
desinfetada em domiclio, segundo orientao do BLH ou PCLH.
O nome do funcionrio que efetuou a coleta deve ser registrado de forma a
garantir a rastreabilidade. As embalagens contendo os produtos devero ser
rotuladas aps a coleta, contendo informaes identificadas pelo nmero de
registro que devero ser complementadas ao longo do processo permitindo
uma anlise retrospectiva.
Sobre transporte, a Resoluo RDC n 171, de 04/09/2006 (BRASIL, 2006),

regulamenta:
O LHOC e o LHOP devem ser transportados sob cadeia de frio (de forma
que a temperatura mxima no ultrapasse 5C para os produtos refrigerados
e -1C para os produtos congelados).
Os produtos devem ser transportados em recipientes isotrmicos exclusivos,
constitudos por material liso, resistente, impermevel, de fcil limpeza e
desinfeco.
O recipiente isotrmico para transporte deve ser previamente limpo e
desinfetado.
O tempo de transporte no deve ultrapassar 6 horas.
O veculo para o transporte do LHO deve: a) garantir a integridade e
qualidade do produto; b) ser limpo, isento de vetores e pragas urbanas ou
qualquer evidencia de sua presena; c) ser adaptado para transportar o
recipiente isotrmico de modo a no danificar o produto e garantir a
manuteno da cadeia de frio; d) ser exclusivo no momento do transporte
conforme rota estabelecida; e) conduzido por motorista treinado para
desenvolver a atividade de coleta domiciliar do LHO ou acompanhado por
profissional capacitado.
Sobre a recepo, a Resoluo RDC n 171, de 04/09/2006 (BRASIL, 2006),

regulamenta:
62
No ato do recebimento do LHO deve-se verificar e registrar: a) conformidade

de transporte; b) planilha de controle de temperatura; c) conformidade da
embalagem;
d) rastreabilidade do produto cru.
As embalagens que no atendam aos itens devem ser descartadas e o
volume desprezado registrado.
Deve ser realizada desinfeco na parte externa das embalagens de LHOC
provenientes de coleta externa.
Sobre o degelo, a seleo e a classificao, a Resoluo RDC n 171, de

04/09/2006 (BRASIL, 2006), regulamenta:
O LHOC recebido pelo BLH deve ser submetido a procedimentos de degelo,
seleo e classificao.
A temperatura final do produto submetido a degelo no deve exceder 5C
(cinco graus Celsius).
A seleo compreende a verificao de: a) condies da embalagem; b)
presena de sujidades; c) cor; d) off-flavor e) acidez Dornic.
A classificao compreende a verificao de: (a) perodo de
lactao; b)acidez Dornic; c) contedo energtico (crematcrito).
Sobre o reenvase, a embalagem e a rotulagem, a Resoluo RDC n 171, de

04/09/2006 (BRASIL, 2006), regulamenta:
Deve garantir a qualidade higinico-sanitria do LHO e a uniformizao dos
volumes e embalagens, antes da pasteurizao.
Deve ser realizado sobre superfcie de material liso, lavvel e impermevel,
resistente aos processos de limpeza e desinfeco.
Deve ser realizado sob campo de chama ou cabine de segurana biolgica
Todo LHOC reenvasado deve ser rotulado.
O Pool de LHO deve ser formulado com produtos aprovados na seleo e
classificao.
A embalagem:
A embalagem destinada ao acondicionamento do LHO deve: a) ser de
material de fcil limpeza e desinfeco; b) apresentar vedamento de forma
a manter a integridade do produto; c) ser constituda de material inerte e
incuo ao LHO em temperaturas na faixa de - 25 C a 128 C que preserve
ser valor biolgico.
As embalagens e materiais que entram em contato direto com o LHO devem
ser esterilizadas.
A rotulagem:
O LHO coletado e processado deve ser rotulado com informaes que
permitam a sua rastreabilidade.
As informaes contidas no rtulo podem ser substitudas por denominao
ou codificao padronizada pelo BLH, desde que a permita a identificao e
a rastreabilidade do mesmo.
O acondicionamento da embalagem rotulada deve manter a integridade do
rtulo e permitir a sua identificao.
63
Os rtulos das embalagens destinadas coleta domiciliar devem conter no

mnimo as seguintes informaes: identificao da doadora, data e hora da
primeira coleta.
Os rtulos das embalagens de LHOC e LHOP estocado devem conter no
mnimo as seguintes informaes: identificao da doadora, contedo
energtico e validade.
Sobre a pasteurizao, a Resoluo RDC n 171, de 04/09/2006 (BRASIL, 2006),

regulamenta:
O LHOC coletado e aprovado pelo BLH deve ser pasteurizado a 62,5C
(sessenta e dois e meio graus Celsius) por 30 (trinta) minutos aps o tempo
de pr-aquecimento.
O tempo de pr-aquecimento o tempo necessrio para que LHOC a ser
pasteurizado atinja a temperatura de 62,5C.
A temperatura de pasteurizao do leite humano deve ser monitorada a
cada 5 minutos, com registro em planilha especfica.
O ambiente onde ocorre a pasteurizao deve ser limpo e desinfetado
imediatamente antes do incio de cada ciclo, ao trmino das atividades e
sempre que necessrio.
O LHOP deve ser submetido a anlise microbiolgica para determinao da
presena de microrganismos do grupo coliforme.
permitida a administrao de LHOC (sem pasteurizao) exclusivamente
da me para o prprio filho, quando: a) coletado em ambiente prprio para
este fim; b) com ordenha conduzida sob superviso; c) para consumo em no
mximo 12 (doze) horas desde que mantido a temperatura mxima de 5 C
(cinco graus Celsius).
Sobre a estocagem, a Resoluo RDC n 171, de 04/09/2006 (BRASIL, 2006),

regulamenta:
O BLH e o PCLH devem dispor de equipamento de congelamento exclusivo
com compartimentos distintos e identificados para estocagem LHOC e
LHOP.
A cadeia de frio deve ser mantida durante a estocagem do LHOC e LHOP,
respeitando-se o prazo de validade estabelecido.
O LHOC congelado pode ser estocado por um perodo mximo de 15 dias, a
partir da data da primeira coleta, a uma temperatura mxima de -3C.
O LHOC refrigerado pode ser estocado por um perodo mximo de 12 horas
a temperatura mxima de 5C.
O LHOP deve ser estocado sob congelamento a uma temperatura mxima
de - 3C, por at 06 meses.
O LHOP, uma vez descongelado, deve ser mantido sob refrigerao a
temperatura mxima de 5C com validade de 24 horas.
O LHOP liofilizado e embalado a vcuo pode ser estocado em temperatura
ambiente pelo perodo de 1 ano.
As temperaturas mximas e mnimas dos equipamentos destinados
estocagem do LHO devem ser verificadas e registradas diariamente.
64
O BLH deve dispor de registro do controle de estoque que identifique os

diferentes tipos de produto sob sua responsabilidade.
Sobre a distribuio, a Resoluo RDC n 171, de 04/09/2006 (BRASIL, 2006),

regulamenta:
A distribuio do LHOP a um receptor fica condicionada:
a) a prescrio ou solicitao de mdico ou de nutricionista contendo,
volume/horrio dirio e necessidades do receptor;
b) ao atendimento dos seguintes critrios de prioridade: recm-nascido
prematuro ou de baixo peso que no suga; recm-nascido infectado,
especialmente com enteroinfeces; recm-nascido em nutrio trfica; recm-
nascido portador de imunodeficincia; recm-nascido portador de alergia a
protenas heterolgas; e casos excepcionais, a critrio mdico.
c) a inscrio do receptor no BLH.
O BLH deve disponibilizar ao responsvel pela administrao do LHO
instrues escritas, em linguagem acessvel quanto ao transporte, degelo,
porcionamento, aquecimento e administrao do LHO.
Sobre o porcionamento, a Resoluo RDC n 171, de 04/09/2006 (BRASIL,

2006), regulamenta:
O porcionamento do LHOP destinado ao consumo deve ser realizado no
BLH, lactrio, servio de nutrio enteral ou ambiente fechado exclusivo
para este fim, de forma a manter a qualidade higinico-sanitria do produto.
O porcionamento, quando realizado no lactrio ou no servio de nutrio

enteral, deve ser feito em horrios distintos da manipulao destas frmulas,
de acordo com procedimentos escritos.
7. Gesto em creches e escolas
7.1. Caracterizao
So pontos essenciais na organizao administrativa de uma creche:

Flexibilidade da estrutura, permitindo adaptaes e novas condies;
Distribuio de funes, evitando duplicidade, omisses e supervalorizao
de alguns cargos, de modo a garantir o equilbrio da organizao;
Definio e delegao de responsabilidade;
Liberdade de ao para o pessoal no desenvolvimento de programas e na
formulao de normas e rotinas;
Avaliao dos programas para uma boa alimentao e desenvolvimento dos
servios.
Deve se atentar para as exigncias de servios desta natureza e para as

responsabilidades afetas sua direo, ou seja:
65
Identificao de prioridades;
Planejamento;
Contratao e capacitao de pessoal;
Organizao, coordenao e financiamento do servio;
Coleta, anlise dos dados e avaliao setorial e global;
Cumprimento das exigncias legais.
7.2. Legislao especfica
Portaria 291, de 08/08/96 (Brasil) diretrizes e critrios para

operacionalizao do controle de qualidade do PNAE
Portaria 351, de 10/10/96 (Brasil) normas gerais para a operacionalizao
do PNAE
Decreto 22.758, de 05/10/84 (So Paulo) obrigatoriedade da formao do
CAE Conselho de Alimentao Escolar.
Legislao referente ao Processo Licitatrio:

_ Lei n 8.666, de 21 DE Junho de 1993 (DOU 22.06.1993, rep. DOU 06.07.1994)
- Regulamenta o artigo 37, inciso XXI, da Constituio Federal, institui normas
para licitaes e contratos da Administrao Pblica e d outras providncias
_ Decreto n 3.931, de 19 de setembro de 2001 - Regulamenta o Sistema de
Registro de Preos previsto no art. 15 da Lei n 8.666, de 21 de junho de
1993, e d outras providncias
_ Decreto n 5.450, de 31 de maio de 2005 - DOU de 1.6.05 - Regulamenta o
prego, na forma eletrnica, para aquisio de bens e servios comuns, e d
outras providncias
_ Decreto n 5.504, de 5 de agosto de 2005 - Estabelece a exigncia de utilizao
do prego, preferencialmente na forma eletrnica, para entes pblicos ou
privados, nas contrataes de bens e servios comuns, realizadas em
decorrncia de transferncias voluntrias de recursos pblicos da Unio,
decorrentes de convnios ou instrumentos congneres, ou consrcios pblicos.
7.3. rea e pessoal
REA
7.3.1 Localizao
Geralmente se sente priorizar a proximidade ao trabalho das mes ou proximidade

de residncia familiar. As creches prximas aos locais de trabalho so mantidas por
servios pblicos ou empresas particulares. Nesse ltimo caso, a empresa deve ser pela
a sua organizao e funcionamento, de acordo com a legislao vigente.
Quando localizadas junto empresa, podem estar expostas a maior perigo de
poluio atmosfrica e sonora, contaminao das entradas comuns dos adultos, como
por exemplo, em hospitais, ambulatrios, fbricas, etc. Tal perigo pode ser evitado se, na
66
localizao, forem previstas adequadas condies quanto rea ao ar livre, espao

verde, ventilao, insolao, iluminao. Em creches de bairro, verifica se facilidade de
acesso sem desgaste de transporte e maiores possibilidades de reas ao ar livre. Ao
mesmo tempo, no se expem as crianas a locais e ambientes que possam acarretar
agravos sade, pode se atender crianas de ambientes diversos. Por fim, na creche de
bairro se estimula a participao e a atuao na comunidade.
7.3.2. Construo
Depende do nmero de crianas atendidas. Recomenda se mximo de 70 e

mnimo de 30, tendo em vista a possibilidade de melhor atendimento e de menor custo.
Para isso, devem ser previstos locais para os seguintes grupos de idade:
Grupo A 3 meses a 1 ano;

Grupo B 1 a 2 anos;
Grupo C 2 a 3 anos.
Deve se, ainda, obedecer os quesitos tcnicos de segurana e cumprir as

exigncias do Cdigos de Obras. Sob o ponto de vista funcional, recomenda se:
Disposio simples e ambiente acolhedor, com casas comunicantes;

Passagens claras e diretas, que permitam a circulao de carrinhos de
crianas, de alimento, de roupa, etc.
Pinturas em cores claras, alegres, em tinta lavvel: revestimento de ladrilho
at o teto nas salas de recepo, banho, vestirios, sanitrios, lactrios,
cozinha, dispensa e lavanderia;
Revestimento de ladrilho at a altura de 1,50 m na entrada e na circulao
interna;
Pintura em tinta plstica lavvel, em cores claras e alegres, nos berrios e
salas de repouso, recreao e refeies;
Revestimento total de ladrilhos nos tanques de servio, banheiros, chuveiros,
bancadas de cozinha e lactrio;
Ao inoxidvel ou mrmore nos tampos das bancadas de cozinha e lactrio;
Piso de material antiderrapante de bom aspecto, fcil limpeza e conservao,
de acordo com o clima da regio. Esse material deve ser objeto de cuidado
especial, considerando-se que a criana passa a maior parte do seu tempo
em contato com cho.
reas mnimas recomendadas:

REA m/Crian
a
67
rea Total do Prdio 15

Berrio Unidade Seo A 3
Sala de Repouso Unidade Seo A 3
Sala de Recreao e Refeitrio Unidade Seo B 2
Sala de Rec. e Ref. com Banheiro Anexo Unidade C 3
Enfermaria com Banheiro 5
Solrio e Recreao Coberta 1
Bloco Adm. (Entrada, Secret. Almoxar., Sala de Reun., Sanit. Anexos 2
Bloco de Serv. Gerais (Lactrio, Cozinha Geral com dispensa, Lavanderia,
vestirios Masc. e Fem. Varanda de Servio Coberta 2
Bloco de Servios Tcnicos 0,7
Obs.: importante prever espao verde, com brinquedos, plantas e jardins.
PESSOAL
Na organizao de uma creche devero ser reservados recursos suficientes para

atender s necessidades quanto ao nmero e qualificao dos seus auxiliares, em todos
os nveis e setores. Evitar uniformes brancos. Em seu lugar recomendam se roupas
coloridas e estampadas, de tecidos lavveis e de modelos funcionais, adaptados ao clima
e s atividades habituais do trabalho. Tambm no deve ser permitido o uso de mscaras
cirrgicas, a fim de que a criana possa identificar mais facilmente a pessoas que lhe
proporciona cuidados, estimulando o estabelecimento de relaes afetivas.
Tabela 7 Dimensionamento de pessoal para a creche (com 70 crianas)
PESSOAL TCNICO N OBSERVAO

Nutricionista 1 Tempo parcial
SERVIOS GERAIS N OBSERVAO
Cozinheira 1 Tempo integral
Auxiliar de cozinha 1 Tempo integral
Servente 1 Tempo integral
Faxineiro 1 Tempo integral
7.3.4. Programa Nacional de Alimentao Escolar
O Programa Nacional de Alimentao Escolar (PNAE) um dos mais antigos no

que se refere a suplementao alimentar do pas e o mais antigo programa social do
Governo Federal na rea de educao. Desenvolvido a partir de 1954 com o
estabelecimento da Campanha da Merenda Escolar (CME), atendia algumas escolas de
estados do Nordeste. Esta poltica foi ganhando abrangncia nacional, e sua
operacionalizao, durante todos esses anos, se deu sob diferentes denominaes. Em
1988, a alimentao escolar passou a ser direito constitucional. Desde 1997 o PNAE vem
sendo gerenciado pelo FNDE, autarquia vinculada ao Ministrio da Educao (APOIO
FOME ZERO, 2004).
A importncia da merenda escolar est comprovada em inmeros estudos e
pesquisas. Um trabalho da Universidade Estadual de Campinas (Unicamp), publicado em
68
2003, revela que, para 50% dos alunos da regio Nordeste, a merenda escolar
considerada a principal refeio do dia. Na regio Norte, esse ndice sobe para 56%
(APOIO FOME ZERO, 2004).
O Programa Nacional de Alimentao Escolar (PNAE) ou o Programa da merenda
escolar, como conhecido, responsvel pela alimentao dos alunos das escolas de
educao infantil (creche e pr-escola) e ensino fundamental (1 a 8 sries) da rede
pblica durante o ano letivo. Em situaes especiais, atende tambm a alunos de
entidades filantrpicas (APOIO FOME ZERO, 2004).
H tambm o Programa Nacional de Alimentao Escolar nas Escolas Indgenas
(PNAE Indgena), que contempla os alunos das escolas indgenas, de acordo com a
Resoluo n 45 de 2003 do FNDE (APOIO FOME ZERO, 2004).
O objetivo do Programa Nacional de Alimentao Escolar suprir no mnimo 15%
das necessidades nutricionais dirias dos alunos, contribuir para a reduo da evaso
escolar, favorecer a formao de bons hbitos alimentares em crianas e adolescentes do
pas, tudo isso dentro do esprito de uma poltica de segurana
alimentar e nutricional.
7.3.5. Atuao do tcnico em Nutrio na Alimentao Escolar
Segundo a RESOLUO CFN N 312/2003:

(...)
ART. 4. Os Tcnicos em Nutrio e Diettica, respeitados os limites compreendidos pelas
disciplinas da respectiva formao escolar, podero, nas reas de atuao
compreendidas nos incisos deste artigo, exercer as atribuies que lhes seguem:
I. Atividades em Unidade de Alimentao e Nutrio (UAN) que prestem
atendimento a populaes sadias, tais como restaurantes industriais e comerciais, hotis,
cozinhas experimentais, creches, escolas e supermercados:
a) acompanhar e orientar as atividades de controle de qualidade em todo processo,
desde recebimento at distribuio, de acordo com o estabelecido no manual de boas
prticas elaborado pelo nutricionista responsvel tcnico, atendendo s normas de
segurana alimentar;
b) acompanhar e orientar os procedimentos culinrios de pr-preparo e preparo de
refeies e alimentos, obedecendo s normas sanitrias vigentes;
c) conhecer e avaliar as caractersticas sensoriais dos alimentos preparados de
acordo com o padro de identidade e qualidade estabelecido;
d) acompanhar e coordenar a execuo das atividades de porcionamento,
transporte e distribuio de refeies, observando o per capita e a aceitao do cardpio
pelos comensais;
e) supervisionar as atividades de higienizao de alimentos, ambientes,
equipamentos e utenslios visando segurana alimentar e difundindo as tcnicas
sanitrias vigentes;
f) orientar funcionrios para o uso correto de uniformes e de Equipamento de
Proteo Individual (EPI) correspondentes atividade, quando necessrio;
g) participar de programas de educao alimentar para a clientela atendida,
conforme planejamento previamente estabelecido pelo nutricionista;
h) realizar pesagem, mensurao e outras tcnicas definidas pelo nutricionista,
para concretizao da avaliao nutricional e de consumo alimentar;
69
i) colaborar com as autoridades de fiscalizao profissional e/ou sanitria;

j) participar de pesquisas e estudos relacionados sua rea de atuao;
k) coletar dados estatsticos relacionados aos atendimentos e trabalhos
desenvolvidos na Unidade de Alimentao e Nutrio (UAN);
l) colaborar no treinamento de pessoal operacional;
m) observar a aplicao das normas de segurana ocupacional;
n) auxiliar no controle peridico dos trabalhos executados;
o) zelar pelo funcionamento otimizado dos equipamentos de acordo com as
instrues contidas nos seus manuais;
p) controlar programas de manuteno peridica de funcionamento e conservao
dos equipamentos;
q) participar do controle de sade dos colaboradores da Unidade de Alimentao e
Nutrio (UAN), identificando doenas relacionadas ao ambiente de trabalho e aplicando
aes preventivas;
r) desenvolver juntamente com o nutricionista campanhas educativas para o
cliente;
s) elaborar relatrios das atividades desenvolvidas.
8. O setor de suprimentos dentro dos diversos servios de alimentao e nutrio:

importncia estratgica e operacional
Sob o ponto de vista da produo, a finalidade do setor de suprimentos alimentar

seu fluxo, de forma contnua e uniforme, evitando interrupes (ABREU, SPINELLI &
PINTO, 2007).
Em todas as etapas ocorrem diversas tarefas especificas, que precisam ser
conjugadas a acontecer de forma interligada e criteriosa, uma vez que esse processo
envolve grandes somas de dinheiro (ABREU, SPINELLI & PINTO, 2007).
A logstica e a administrao de suprimentos no se preocupam somente com o
fluxo dirio entre vendas e compras, mas com a relao lgica do processo administrativo
entre cada integrante desse fluxo (FIGURA 8). Erros na administrao dessa logstica se
traduzem em reposio irregular da matria-prima, quantidades maiores de estoque sem
alteraes de consumo, falta de espao de armazenamento e mudanas de cardpio por
falta de matria-prima (ABREU, SPINELLI & PINTO, 2007).
Figura 8. Fluxograma da logstica e suprimentos
70
UAN
Pedido de Requisio de
compra material
Deduo do
excedente de
estoque
SIM
NO H excedente
de estoque?
Setor de
compras Estoque Produo
Pagamento Fornecedor
Contas a pagar
Nota fiscal Recebimento Gnero
Fonte: Adaptado de ABREU, SPINELLI & PINTO, 2007.
9. Logstica dos servios de suprimentos
O processo de administrao de suprimentos dinmico e complexo, envolve

vrias etapas e uma grande quantidade de informaes e de tomada de decises.
9.1. Previso para compras
O cardpio dita as necessidades operacionais. Com base nisso, o comprador procura

um mercado que possa suprir sua necessidade.
A previso de compras, atividade anterior solicitao de compras, est
correlacionada com:
- Tipo e imagem do estabelecimento;
71
- Estilo da operao e sistema de servio;

- Ocasio para a qual o item necessrio;
- Disponibilidade financeira e poltica de suprimentos da organizao;
- Disponibilidade, oportunidade, tendncia do preo do suprimento;
- Planejamento de cardpio;
- Per capita bruto dos alimentos;
- Nmero de refeies que sero oferecidas;
- Freqncia de utilizao dos gneros no perodo da previso;
- Espao de armazenamento disponvel;
- Quantidade existente no estoque;
- Caractersticas da matria prima;
- Sazonalidade.
9.2. Nveis de estoque
Ao planejarmos a alimentao para a coletividade devemos analisar:
- a importncia da seleo e clculos quantitativos para minimizar custos;

- evitar falta de produtos
- racionalizao de trabalho.
A necessidade de compra se baseia no consumo mdio da Unidade e o processo

de compras dever ser agilizado toda vez que o estoque atingir seu limiar mnimo.
Do ponto de vista financeiro os estoques devem ser reduzidos para diminuir o
capital investido.
9.3. Estoque Mnimo
Tambm chamado de estoque de segurana, de proteo ou de reserva. E a menor

quantidade de material que dever existir no estoque, para prevenir qualquer
eventualidade ou situao de emergncia, que provocada pelo consumo anormal do
material, quer pelo alongamento do tempo da chegada do mesmo.
Deve ser calculado levando-se em conta o consumo mdio e os dias necessrios
para a entrega do produto.
Estoque mnimo = Prazo de reposio de emergncia X Consumo Mdio
9.4. Estoque Mdio e Estoque Mximo
a) Estoque mdio: E o nvel mdio de estoque, no qual as operaes de

suprimento e consumo se realizam. Considera-se geralmente como sendo 50% da
quantidade a pedir mais o estoque mnimo.
b) Estoque mximo: a quantidade de material que dever existir na organizao,

72
para garantir o consumo at o tempo de recebimento do prximo lote de

operaes.
Estoque mximo = Consumo mdio + estoque Mnimo
10. Compras: conceito, seleo de fornecedores e planejamento.
10.1. Tcnicas de negociao para a aquisio de gneros
Os dez mandamentos do negociador
1 Comece a negociao fornecendo e solicitando informaes, fatos; deixe para depois

os itens que envolvam opinies, julgamentos, valores. Os primeiros aproximam das
pessoas, enquanto os outros aumentam os conflitos, ressaltam as diferenas, distanciam
os negociadores.
2 Procure vestir a pele do outro negociador, isto o ajudar a compreender melhor a
argumentao e as ideias dele.
3 Quaisquer ideias somente sero aceitas se forem boas para ambas as partes; nos
contatos com o outro negociador mostre como suas ideias podem ajudar a resolver os
problemas dele.
4 Procure sempre fazer perguntas que demandem respostas alm do simples Sim ou
NO; assim voc est obtendo informaes e menos julgamentos.
5 A dimenso confiana importantssima no processo de negociao; procure ter
atitudes geradoras de confiana em relao ao outro negociador. Se pensa em engan-lo
lembre-se que haver uma prxima vez que vocs dois podem ter que voltar a negociar.
6 Evite fazer colocaes definitivas ou radicais, mostre-se sempre pronto a render-se a
uma argumentao diferente ou a ideias melhores que a sua.
7 Nunca encurrale ou pressione o outro negociador; por melhor que seja a sua
situao posio. Na negociao sempre interessante deixar uma sada honrosa
para a outra parte.
8 Cada pessoa tem seu estilo de negociao de determinado tipo de necessidades e
motivaes; ao negociar lembre-se dessas diferenas e busque apresentar suas ideias de
uma forma adequada s caractersticas de comportamento e interesses do outro
negociador.
9 Saiba ouvir, procure no atropelar verbalmente o outro negociador, isto aumentar a
confiana dele em voc e o ajudar a conhec-lo melhor.
10 Procure sempre olhar o outro negociador pelos seus aspectos positivos, pelas suas
foras; evite concentrar-se em suas fraquezas. Esta abordagem tambm fundamental
para o sucesso da negociao.
73
11. Gesto de materiais: conceito, classificao, tipos e tcnicas de estocagem e

dimensionamento
O processo de administrao de suprimentos dinmico e complexo, envolve

vrias etapas e uma grande quantidade de informaes e de tomada de decises.
11.1. Previso para compras
O cardpio dita as necessidades operacionais. Com base nisso, o comprador procura

um mercado que possa suprir sua necessidade.
A previso de compras, atividade anterior solicitao de compras, est
correlacionada com:
Tipo e imagem do estabelecimento;
Estilo da operao e sistema de servio;
Ocasio para a qual o item necessrio;
Disponibilidade financeira e poltica de suprimentos da organizao;
Disponibilidade, oportunidade, tendncia do preo do suprimento;
Planejamento de cardpio;
Per capita bruto dos alimentos;
Nmero de refeies que sero oferecidas;
Freqncia de utilizao dos gneros no perodo da previso;
Espao de armazenamento disponvel;
Quantidade existente no estoque;
Caractersticas da matria prima;
Sazonalidade.
11.2. Ficha de Estoque
As finalidades da ficha de estoque so:

controlar o histrico de consumo;
a movimentao de entrada e sada;
evoluo dos preos.
Os objetivos das fichas de estoque so:

o controle do estoque mnimo alertando necessidade de se fazer pedido de
compras;
possibilita ainda detectar desvios de mercadorias;
por meio da ficha de estoque elabora-se o fechamento Mensal e o custo dirio
com os dados desta ficha.
A importncia da ficha de estoque para a nutricionista:

facilita a elaborao do pedido de compras;
clculo ser feito a partir das quantidades utilizadas no ms anterior;
analisar o fornecedor;
74
verificao de exageros no consumo e nos gastos;

rpida conferncia do estoque;
utilizada para confeco do inventrio/fechamento.
a) Elementos da Ficha de Estoque

- Consumo mdio mensal e anual
- Data
- Nmero da nota fiscal
- Entrada .
- Sada
- Saldo
- Custo unitrio
b) Elementos do cabealho
- Produto
- Fornecedor
- Cdigo
- Unidade
- Estoque mximo
- Estoque mnimo
- Ponto de pedido
c) Sistema de lanamentos
1- Custo mdio pondervel mvel: calculado a cada nova entrada.
.
CM= VSA+VE
EN
Onde:
CM = custo mdio
VSA = Valor do saldo anterior (R$)
VE = Valor da entrada (R$)
EN = Estoque novo (Quantidade Entrada + Quantidade Saldo)
2- Sistema PEPS
3- Sistema UEPS
c) Inventrio Perptuo
um registro contnuo de balano de cada artigo existente em estoque. Os artigos

recebidos so anotados diretamente nas fichas e somam se aos j existentes, os artigos
existentes subtraem-se do inventrio.
Utiliza-se para o inventrio fichas Kardex, com o nome de cada artigo.
75
O principal objetivo do inventrio perptuo facilitar a informao imediata ao

administrador sobre a quantidade de alimentos existentes em qualquer momento.
d) Inventrio mensal
12. Gesto financeira de suprimentos: previso, controle e planejamento

oramentrio.
12.1. Fatores de custo
MO DE OBRA: a despesa com mo de obra representada pelos salrios do pessoal

e obrigaes sociais. A despesa com salrios pode ser subdividida em mo de obra
direta e indireta. Define-se mo de obra direta como aquela representada pelo pessoal
envolvido diretamente na produo da refeio, aqui considerado como os empregados
exclusivos UAN ou UPR. A mo de obra indireta representada pelo pessoal que no
est envolvido exclusivamente com o servio. Ex.: firmas contratadas para fazer
limpeza, execuo de uniformes etc.
ENCARGOS SOCIAIS: representados pelos impostos recolhidos pelas empresas ao
governo (INSS, ICMS, ISS, FGTS etc.) e outros encargos sociais tais como salrio
famlia, frias, dcimo terceiro salrio, repouso remunerado etc. O percentual de
incidncia de encargos sociais, para se aproximar mais da realidade, deve ser
determinado pela empresa, levando em considerao as particularidades de cada uma,
em relao sua poltica de pessoal. Porm uma mdia aceitvel de 80%.
ENERGIA: as despesas com energia so estimadas relacionando-se o consumo total
de energia e o nmero de refeies.
GS: a despesa com gs est relacionada com o consumo total de gs e o nmero de
refeies servidas.
GUA: as despesas com gua so estimadas atravs de uma quantidade padro de
gua gasta por refeio, normalmente, 42 litros de gua por refeio.
AQUISIAO DE MATERIAL: compra de equipamentos, utenslios, alimentos, insumos,
etc.
MATERIAL DE LIMPEZA E DE EXPEDIENTE: sero estimados os produtos a serem
usados na UAN. Como material de limpeza e higiene: sabo, detergente, substncias
bactericidas etc. Como material de expediente todo material de apoio administrativo,
como formulrios, papel, cartucho para impressora, disquetes etc.
Determina-se a quantidade mdia utilizada por ms, e dividindo-se pelo nmero de
refeies do mesmo perodo, pode-se estabelecer uma mdia de participao destes
itens no custo da refeio.
DEPRECIAO DOS EQUIPAMENTOS: a depreciao uma despesa que no
desembolsada, apenas contabilizada, na prtica prever um montante em dinheiro
para a reposio dos equipamentos e utenslios e manuteno do prdio.
Para se fazer a depreciao, deve-se fazer uma avaliao do preo dos
equipamentos existentes, considerando-se para clculo 10% deste valor.
76
12.2) Custos
Para o bom funcionamento de uma UAN, necessria a obteno de um retorno

financeiro que garanta a qualidade e a continuao do servio prestado. Um correto
sistema de anlise e de informao de custos, uma das mais importantes tarefas dentro
das empresas. Portanto, dentro da competncia de gesto de UAN muito importante
estar apto a calcular os itens inerentes formao do custo dentro do setor. Assim
definindo:
CUSTO: a soma dos valores de bens ou servios consumidos para a obteno

de novos bens ou servios.
CUSTO DA REFEIO: o resultado da relao entre o total das despesas
realizadas e o nmero de unidades produzidas.
DESPESAS: so os valores pagos por mercadorias, servios, mo de obra,
impostos etc. o conjunto de gastos administrativos e no relacionados
diretamente com a produo da refeio ou servio.
PREO: um valor monetrio estabelecido para que se possa vender um
determinado bem ou servio e que supra as necessidades da empresa
(custos+lucro).
Para compreender o preo do produto necessrio classificar os custos (Tabela 8),

sendo:
Tabela 8. Classificao dos custos.

ASPECTO ASPECTO
Custos diretos ou controlveis: so todos os custos que se
conseguem identificar e relacionar diretamente aos itens produzidos e
CONTBIL servios prestados, de
Custos indiretos: modo
no mais
esto econmicodiretamente
relacionados e lgico. produo da
refeio, mas so despesas contabilizadas por rateio.
E.: manuteno, energia eltrica, aluguel, gua, seguros, EPIs etc.
Custos fixos: so os que permanecem constantes dentro de
determinada capacidade instalada, ou seja, so aqueles que no variam
em funo da produo do bem ou do servio.
ECONMIC Ex.: salrios, impostos, depreciao de equipamentos, seguros, aluguel
O etc.
Custos variveis: so os que mantm relao direta com o volume de
produo ou servio prestado.
Ex.: gneros alimentcios, gua, energia eltrica, gs, material de
limpeza, etc.
Os custos no necessitam ter uma nica classificao. Estes podem ser diretos e
variveis, o que muito comum.
PREO = CUSTO DIRETO + CUSTO INDIRETO + LUCRO
77
Exercite!
Classifique os itens abaixo em relao ao que acontece em sua casa:
a) Gs de cozinha:
_____________________________________________________________
b) gua:
_____________________________________________________________________
c) Telefone:
__________________________________________________________________
d) Alimentos:
_________________________________________________________________
12.3. Previso e clculo de custos
Fatores relacionados ao custo:

Matria- prima, descartveis, material de limpeza
Mo-de-obra
Encargos sociais
Energia eltrica, gua, gs
Depreciao de equipamentos
O clculo do custo pode ser feito atravs de:
Cardpio Padro Custo mdio que servir como parmetro para avaliar
custo mensal
Custo mensal realizado Somatria das despesas dividido pelo nmero de
refeies realizadas durante o ms.
Custo do cardpio Custo da refeio per capta. Envolve a utilizao do per
dirio capta lquido, fator de correo, peso bruto, preo
unitrio de cada gnero.
A anlise de custos consiste em examinar cada parte de um todo para conhecer a

natureza (Figura 9).
Figura 9. Itens correspondentes ao custo de refeio.
Alimentar
M.P. Descartveis
Produtos de higiene e limpeza
Refeio
Proventos / Enc. sociais 78
M.O. Benefcios
Fixos
Variveis
De forma geral, necessrio conhecer a UAN para classificar as despesas que

compem o custo do bem de consumo produzido (refeio), bem como entender a
complexidade da prestao do servio (concessionria).
A empresa prestadora de servios normalmente cobra uma taxa de administrao
sobre as despesas geradas pela UAN, sendo o contrato firmado entre as partes o rbitro
deste valor. varivel, dependentemente de fatores inmeros, mas situa-se normalmente
na faixa de 3 a 10% sobre as mesmas.
As despesas que compem o processo de produo de refeio so formadas
atravs dos gastos com matria-prima, mo-de-obra, consumo de vrias fontes de
energia e gua, descartveis, materiais de apoio, manuteno, gastos com superviso de
unidade (no caso de terceirizada) e outros.
Dentre estes, destacam-se:
c) MATRIA-PRIMA: a despesa gerada pelos alimentos que compem as

refeies, sendo a maior parcela de custo dobem produzido. Para chegar a
esta PC (parecia de custo), necessrio previso antecipada do cardpio.
Esta antecipao deve ser suficiente para estabelecer as quantidades per capitas
de cada item, o dia de entrada de cada categoria (alimento perecvel, semi-perecvel ou
no perecvel), possibilitar a cotao de preos dentre os fornecedores autorizados e ter
os insumos disponveis no ato de sua utilizao. Sem este planejamento impossvel o
processo de produo no sofrer queda de qualidade.
Para prever adequadamente, alm de estabelecer o cardpio dentro dos
padres exigidos, utilizam-se impressos diversos.
d) MO-DE-OBRA: este item tambm representa PC bastante importante. A
despesa com mo-de-obra formada a partir do valor dos salrios
acrescentados dos encargos sociais.
Os encargos sociais so valores de Previdncia Social, impostos variados, FGTS e
demais benefcios aos quais a categoria funcional adquiriu direito, sendo em tomo de 94 a
116 % do valor do salrio. Na categoria de produo de refeio este valor , em mdia,
102 %. No caso de funcionrios com atividade noturna soma-se 20% sobre o salrio da
funo, como adicional noturno.
Para calcular a despesa com mo-de-obra necessrio acrescentar aos
salrios o percentual referente aos encargos da categoria.
Sal +
Quant Funo Salrio R$ Total por funo
Enc.Soc R$
01 Gerente de Unidade 2250,00
01 TND 820,00
01 Aux. Administrativo 530,00
01 Estoquista 500,00
Auxiliar de
01 360,00
Estoquista
79
01 Chefe de Cozinha 1000,00 .

02 Cozinheiro 870,00
02 Meio Of. Cozinheiro 550,00
01 Aprendiz Cozinheiro 380,00
01 Confeiteiro 870,00
01 Aux. de Confeiteiro 480,00
08 Copeira 370,00
04 Auxiliar de Cozinha 350,00
Aux. Servios
04 320,00
Gerais
02 Copeira Noturno 370,00
TOTAL. GERAL
e) ENERGIA ELTRICA, GUA E OUTROS: estas despesas podem ser s da

UAN como tambm podem ser distribudas atravs de rateio dentro da
empresa, sendo estimada a partir do nmero de equipamentos, horas de
uso, etc. Geralmente os valores percentuais so bem variveis, atribuindo a
PC de acordo com as caractersticas de cada unidade.
Exemplo: supe-se que, com energia eltrica seja de R$ 3975,30 o valor da

despesa e que 25% deste consumo seja atribudo UAN, onde:
R$ %
3975,30 100
x 25
logo: x = R$ 993,825 o valor da PC total de energia eltrica
Esta PC total dever ser dividida pelo nmero de refeies produzidas no perodo
para estabelecer a PC de energia eltrica por refeio.
Seguindo o exemplo, servindo 15500 refeies/ms tem-se:
R$ 993,825 dividido por 15500 = R$ 0,0641

PC (energia eltrica) = R$ 0,0641/refeio
Exercite!
Indicar a PC total e por refeio, o segundo os dados abaixo:

1 - A UAN oferece 3200 ref/dia, de segunda sexta-feira e aos sbados
e domingos oferece 1950 refeies (considerar o ms de setembro)
a) Total de refeies ao ms;
b) Referente mo-de-obra, sendo o valor dos salrios de R$
33865,45;
c) Referente superviso da unidade, sendo o salrio de R$ 2800,00 e o rateio de 12%;
d) Referente matria prima, sendo o valor das despesas de R$ 58445,80;
e) Referente materiais descartveis, sendo a despesa de R$ 8095,25 e o rateio de 50%;
f) Referente energia eltrica e gs, sendo o valor R$ 12769,90 e o rateio de 25%;
g) Referente gua, sendo o valor de R$ 2315,55 e o rateio de 60%;
80
h) Referente material de apoio, sendo a despesa de R$ 12846,70 e o rateio de 5%;

i)Custo total da refeio
2 - Calcule a taxa de administrao cobrada pela empresa prestadora de servios, sendo

esta de 3% sobre o total de despesa da UAN.
3 - Calcule PC de mo-de-obra da UAN com o seguinte quadro funcional, considerando
116% de encargos sociais.
Sal + Enc.Soc Total por

NFuno Salrio R$ eT
R$ funo
01 Gerente de Unidade 2300,00
02 TND 1000,00
01 Estoquista 630,00
Auxiliar de
02 500,00
.Estoquista
02 Auxiliar Administrativo 600,00 .
01 Cozinheiro Lder 1100,00
03 Cozinheiro 930,00
03 Meio Of. Cozinheiro 580,00
03 Auxiliar de Cozinheiro 420,00
01 Confeiteiro 1000,00
01 Auxiliar de Confeiteiro 580 00
12 Copeira 370,00
05 Auxiliar de Cozinha 350,00
05 Aux. Servios Gerais 320,00
01 Cozinheiro Noturno 930,00
02 Copeira Noturno 370,00
02 Aux. Cozinha Noturno 350,00
Total R$
Custo unitrio: o custo unitrio obtido pela diviso entre o custo global de produo e a
quantidade produzida.
CUSTO UNITRIO = Custo global

.
Unidades produzidas
Chamando de: p = custo unitrio

f = custo fixo total
v = custo varivel total
n = quantidade produzida
81
Temos a frmula elementar de custo unitrio, representada por:
P=f+v
n
O custo da refeio considerado global quando representada pelas despesas

com matria-prima, mo-de-obra, encargos sociais, energia eltrica, gs, gua, material
de higiene, depreciao de equipamentos, descartveis, entre outros (BERNARDES &
SILVA, 2002).
O oramento que deve ser respeitado. A empresa espera que seus funcionrios
sejam amplamente atendidos dentro de custos razoveis, assim:
Utilizar produtos de boa qualidade, o qual atravs do rendimento resulte em menor
custo;
Intercalar alimentos de maior valor e de valores mais baixos, equilibrando assim as
despesas;
12.4) Custo das refeies
importante manter uma porcentagem para cada um dos componentes do

cardpio, pois permitem um acompanhamento do custo dirio.
De forma geral o custo se divide nos seguintes nveis:
Componente Intervalo mdio

%
Salada 5a6
Parto principal 39 a 58
Guarnio 6 a 11
Prato base * 5 a 17
Complemento ** 8 a 12
Sobremesa 8 a 12
Bebidas 5a7
Material descartvel 2,5 a 4
Produtos de limpeza 2,5 a 4
*arroz/feijo
** po, farinha, vinagrete, molho de pimenta
Essas porcentagens podem sofrer alterao de uma categoria de cliente para outra
devido a matria prima, numero de refeies para ratear o custo e tipo de servio.
FATORES QUE INFLUENCIAM NO CUSTO DE UM CARDPIO

CUSTO DOS ALIMENTOS CUSTO DA MO DE OBRA GASTOS
OPERACIONAIS
50 A 60% 25 A 45% 12 A 18%
mtodos de compra tipo de servio energia
qualidade horas de servio material de escritrio
quantidade padro da refeio limpeza
82
condies de planta fsica - tamanho e lavanderia

armazenamento distribuio
elaborao dos alimentos programas e normas de
(restos + sobras = perdas) pessoal
FATORES QUE PODEM DETERMINAR UMA REDUO DOS CUSTOS:
1. Melhor localizao fsica da UAN e UND, visando o acesso, o preparo, o fluxo dos
gneros alimentcios, com a decorrente racionalizao de tempos e movimentos.
2. Melhor aproveitamento do espao fsico, talvez at liberando reas para outros fins e
usos.
3. Adoo de melhores critrios tcnicos na escolha, dimensionamento e compra dos
equipamentos, adequando-os exatamente produo programada e evitando a
ociosidade.
4. Implantando um adequado sistema de manuteno que garanta maior sobre vida aos
equipamentos e evite sua paralisao por perodos prolongados.
5. Estabelecendo critrios tcnicos para a requisio, a compra e o armazenamento dos
gneros, evitando o desperdcio e o custo elevado.
6. Elaborando um cardpio padronizado que respeite a sazonalidade dos gneros
alimentcios e evite sua aquisio em pocas de escassez.
7. Orientando a manipulao dos gneros para evitar o desperdcio.
8. Observando o sistema de distribuio para evitar a perda de tempo e a repetio de
aes e processos desnecessrios.
9. Analisando e acompanhando a aceitao do cardpio pelos usurios a fim de evitar os
restos e as sobras.
10. Estabelecer um adequado sistema de recrutamento e seleo de pessoal, a fim de
reduzir a rotatividade, de que resultam grandes prejuzos.
11. Implantar um sistema ou programa de treinamento em servio que capacite e estimule
o pessoal para um elevado desempenho.
13. Softwares para controle de estoque em UAN
Os sistemas de informao utilizados em UAN/UPR muito auxiliam a busca de

solues capazes de gerenciar todas as refeies servidas, liberando saldo dirio para
cada usurio, controle de estoques, custos e outras informaes importantes, como
frequncia dos funcionrios, controle de frias e atualizao de dados.
O servio de informatizao de uma UAN/UPr tem como principais objetivos:
Agilizar e otimizar todas as etapas do processo operacional.
Reduzir custos na elaborao de cardpios e no controle de estoque.
Controlar entrada e sada de produtos.
Aperfeioar o fornecimento de refeies balanceadas aos usurios do servio.
Com uso da informtica pode-se simular vrios cardpios, utilizando alguns
elementos como:
Nmero de clientes;
83
Tipos de refeio;
Estoque disponvel;
Futuras entradas de mercadorias;
Preo total e unitrio;
Anlise da possibilidade de efetivao dos cardpios atravs de mercadorias
disponveis em estoque.
Alguns sistemas realizam tarefas ou procedimentos que at ento eram feitos

manualmente, que demandam muito tempo e esforo, como:
Clculo de valores nutricionais das refeies servidas.
Controle do resto.
Controle de rendimento de preparaes.
Previso de custos de diferentes cardpios.
Divulgao de informaes.
Orientao nutricional para os comensais.
Controle de compras e estoque.
Simulao de cardpios, visando melhor planejamento.
O ideal que esse tipo de servio tenha diferentes nveis de segurana, ou seja,
cada usurio deve ter uma senha, para maior privacidade.
14. Sistemas de Qualidade Total para Servio de Alimentao
14.1. Pirmide da Qualidade: Programas 5S e 10S, Famlia ISO
Figura 10. Pirmide da Qualidade
84
Fonte: Food Design, 2007.
14.1.1. Programa 10S
O Programa 10S brasileiro, que ampliou e aperfeioou o programa 5S japons,

uma proposta que visa: despertar a responsabilidade social das pessoas e das
organizaes, recuperar valores ticos e morais, buscar a melhoria na utilizao,
arrumao e limpeza dos ambientes, aumentar a qualidade e a produtividade,
desenvolver o esprito de equipe, tudo isso no descuidando da sade e da segurana, do
treinamento e aprendizado e da diminuio das perdas e desperdcios.
Histrico do Programa 5S
O Programa 5S uma prtica desenvolvida no Japo que ensina bons hbitos e

eliminao de desperdcios e perdas. Por ser um modelo comportamental est
intimamente ligada ao critrio pessoas que entre outros itens aborda os esforos da
organizao em criar e manter um ambiente que conduza excelncia no desempenho,
plena participao e ao crescimento individual e institucional.
Objetivo
Manter a empresa limpa e zelar pelo local de trabalho para alcanar a motivao,
segurana, qualidade e produtividade, com base no pensamento enxuto: fazer cada vez
mais com cada vez menos - menos esforo humano, menos equipamento, menos tempo
85
e menos espao - e, ao mesmo tempo, aproximar-se cada vez mais e oferecer aos
clientes exatamente o que eles desejam.
Sensos So 5 conceitos simples
Seiri
Seiton
Seiso
Seiketsu
Shitsuke
1 S - Seiri Senso de Utilizao

Lema: "S tenha as coisas realmente necessrias"
2 S - Seiton Senso de Organizao/Ordenao

Lema: "Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar"
3 S - Seiso Senso de Higiene e Limpeza

Lema: "O desafio no sujar para no precisar limpar"
4 S - Seiketsu Senso de Sade e Segurana

Lema: "A sade a ponte que liga todos os sensos ao da disciplina"
5 S - Shitsuke Senso da Autodisciplina
Lema: "Manter e praticar de forma correta e contnua tudo aquilo que est
determinado, transformando o 5S num modo de vida".
Suas aes iniciais so de natureza mecnica: classificar, ordenar e limpar. Essas
prticas promovem a imediata mudana do ambiente fsico em torno da pessoa.
Suas conseqncias so as profundas mudanas nas relaes das pessoas
consigo mesma, com os outros e com a natureza.
importante lembrar que para implantar o Programa 5S, no basta apenas traduzir
os termos e estudar sua teoria e aplicar seus conceitos. Sua essncia mudar atitudes,
pensamento e comportamento pessoal, visando melhorar o ambiente de trabalho, a sade
fsica e mental dos empregados e o sistema da qualidade.
Programa 10S
Conforme o artigo "Programa 10S e a crise de imagem", escrito por Jos Ailton
Baptista da Silva, membro da American Society for Quality, e publicado na edio de
dezembro de 2007 da revista Banas Qualidade.
O programa 10S brasileiro, que ampliou e aperfeioou o programa 5S japons,
uma proposta que visa:
- Despertar a responsabilidade social das pessoas e das organizaes;
- Recuperar valores ticos e morais;
- Buscar a melhoria na utilizao, arrumao e limpeza dos ambientes;
- Aumentar a qualidade e a produtividade;
86
- Desenvolver o esprito de equipe;

- Cuidar da sade e segurana;
- Treinar os colaboradores;
- Diminuir perdas e desperdcios.
O programa 10S tambm contribui para diminuir a possibilidade de ocorrncia de

crises de imagem. A forma como a imagem de qualquer organizao cultivada pelos
seus lderes, percebida pelos que a compem, e como transmitida para clientes,
fornecedores, prestadores de servios, governo e toda a sociedade, influenciada pelos
valores ticos, morais e culturais praticados e disseminados durante a realizao das
atividades do dia-a-dia. necessrio antecipar as crises de imagem, pois podem destruir
a credibilidade conquistada junto aos clientes e parceiros.
Resumindo:
At chegar ao 10S, algumas etapas foram desenvolvidas:

5S: criado no Japo, aps a Segunda Guerra Mundial, pelo japons Kaoru
Ishikawa sob influncia da Filosofia Confucionista, que destaca que o trabalho e o estudo
so fundamentais, e do Budismo.
1S Seiri (Senso de Utilizao)

2S Seiton (Senso de Ordenao)
3S Seisoh (Senso de Limpeza)
4S Seiketsu (Senso de Sade e Segurana)
5S Shitsuke (Senso de Autodisciplina)
8S: desenvolvido pelo professor Jos Abrantes, propondo 3 novos sensos.

6S Shikari Yaro (Senso de Determinao e Unio)
7S Shido (Senso de Treinamento)
8S Setsuyaku (Senso de Economia e Combate aos Desperdcios)
9S: sugeriu um novo senso como necessidade brasileira.

9S Shisei Rinri (Senso dos Princpios Morais e ticos)
10S: aps a anlise das prticas de gestes das organizaes, foi acrescentado o
10S.
10S Sekinin Shakai (Senso de Responsabilidade Social)
ideal que as empresas que querem melhorar seus resultados implantem o 10S
integralmente. Tambm pode ser implantado um S de cada vez, iniciando-se por um
levantamento que indique qual S prioritrio no momento.
Para saber se o programa est ou no sendo eficaz, preciso realizar uma
avaliao, acompanhando os critrios definidos para cada S.
Um plano de implantao deve ser desenvolvido para o acompanhamento do
programa 10S. O modelo 5W1H o ideal, destacando:
AO (O que fazer) (WHAT)

RESPONSVEL (Quem) (WHO)
PRAZO (Quando) (WHEN)
87
LOCAL (Onde) (WHERE)

JUSTIFICATIVA (Por que) (WHY)
PROCEDIMENTO (Como fazer) (HOW)
Dessa forma pode-se melhorar os resultados, destacar-se em seu ramo de

atividade e prevenir-se contra crises de imagem que possam atingir sua organizao ou
seu setor.
O papel do lder, em primeira instncia, prover seus liderados de tudo o que for
necessrio para que eles se desenvolvam pessoal e profissionalmente, para atingir a
plenitude de suas competncias no sentido de alcanar as metas esperadas.
O lder deve estar preparados para administrar conflitos e respeitar as diferenas,
utilizando as habilidades mais fortes dos liderados.
Resumindo: o lder deve servir de inspirao e influncia para seus liderados, o
que s possvel com o desenvolvimento de autoridade, pelo uso de liderana e
influncia e de confiana que sero conseguidos por meio de um comportamento
consistente, verdadeiro, respeitoso e tico. No exagero dizer que o lder no trabalha
para a empresa e sim para seus liderados, e estes so os responsveis pelos resultados
da empresa.
14.1.2. Famlia ISO
A ISO (International Standard Organization) uma organizao internacional

normatizadora de atividades tcnicas e existem normas que cobrem as mais diversas
atividades da rea tecnolgica.
a) O que a ISO 9000/9001?

A norma ISO 9000 se refere a regulamentao de sistemas de qualidade de forma
a permitir a existncia de um modelo de gesto capaz de garantir a uniformidade do
produto e que o ndice de qualidade desejado seja alcanado em toda a produo,
cobrindo todas as etapas dos processos, e principalmente, envolvendo todos os meios
fsicos e recursos humanos comprometidos com a qualidade do produto final, desde o
projeto at a entrega do produto ao cliente.
A ISO foi formada em 1947, apos sucessivos trabalhos, que desde 1906 j vinham
sendo estudados com o objetivo da Normatizao nas indstrias.
Nas dcadas de 60 e 70, a Gr-Bretanha sofreu um forte revs em suas indstrias,
devido a baixa produtividade e qualidade. A fim de reverter esse quadro, criaram Normas
com o objetivos de garantir a qualidade e a produtividade, porm as primeiras normas no
obtiveram sucesso. Somente em 1979, foi criada a Norma BS 5750, que poderia ser
aplicada tanto pela indstria quanto pela prestao de servios.
O seu enorme sucesso levou a comunidade internacional a criar em 1987 a
primeira verso das series ISO 9000.
b) Para que a empresa precisaria obter esse certificado?

Mais que um diferencial de qualidade, a certificao ISO 9000 abre as portas do
mundo globalizado para as empresas certificadas, uma vez que, ao adquirir produtos
dessas empresas o consumidor tem a certeza que existe um sistema confivel de controle
88
das etapas de desenvolvimento, elaborao, execuo e entrega do produto, provido de

um tratamento formalizado com o objetivo de garantir os resultados.
Hoje, qualquer empresa que fornece a outra grande empresa, solicitada a ter a
ISO 9000.
c) Quais so os requisitos da norma?

A norma ISO 9000 composta por 20 requisitos:
1- Responsabilidade da administrao
2- Sistema da qualidade
3- Anlise critica do contrato
4- Controle do projeto
5- Controle de documentos e dados
6- Aquisio
7- Controle de produto fornecido pelo cliente
8- Identificao da rastreabilidade do produto
9- Controle de processo
10- Inspeo e ensaios
11- Controle de equipamentos de inspeo, medio e ensaio.
12- Situao de inspees e ensaios
13- Controle de produto no conforme
14- Ao corretiva e preventiva
15- Manuseio, armazenagem, embalagem, preservao e entrega
16- Controle de registros da qualidade
17- Auditoria interna da qualidade
18- Treinamento
19- Servios associados
20- Tcnicas estatsticas
Conforme a prpria norma admite, alguns requisitos no necessariamente so

aplicados a todos os sistemas da qualidade, podendo ser necessrio adaptar atravs da
adio ou eliminao de certos requisitos para atender situaes contratuais especificas.
d) O que a ISO 22000?
A ISO 22000, internalizada no sistema normativo brasileiro como ABNT NBR ISO
22000, vem sendo bem-aceita no Brasil por muitas indstrias de alimentos e de bebidas
responsveis por algumas das marcas mais conhecidas no nosso mercado. Temos
notado, entretanto, que h por parte de alguns profissionais o conceito de que ISO 22000
a ISO para o segmento de alimentos e que nesta norma teria vindo desbancar a ISO
9001. Esse conceito errneo, pois embora a ISO 22000 norma de sistema de gesto
da segurana de alimentos seja obviamente especfica para alimentos, a ISO 9001
(norma de gesto da garantia da qualidade) continua sendo aplicvel, como alis sempre
foi, cadeia de alimentos.
e) Qual a diferena entre as duas?
Conceitualmente, a ISO 22000 tem o foco em apenas uma das dimenses da

qualidade, no caso a segurana de alimentos, conceito que indica que o alimento no
89
causar dano ao consumidor quando preparado e/ou consumido segundo seu uso
intencional, conforme estabelecido na prpria norma, que se fundamentou no conceito do
Codex Alimentarius. A ISO 9001 por outro lado, tem como foco todos os requisitos da
qualidade exigidos pelo cliente, que no caso de alimentos inclui muitas outras dimenses
da qualidade, alm da segurana de alimentos, tais como: cor, odor, sabor, textura, peso
lquido (ou volume), caractersticas fsico-qumicas, aparncia do rtulo etc.
f) Quais as semelhanas?
A norma ISO 22000 tem o sistema APPCC (anlise de perigos e de pontos crticos
de controle) como seu corao, que deve ser gerenciado pelos mesmos elementos da
gesto estabelecidos pela ISO 9001, j que esses elementos so reconhecidos
mundialmente como eficazes no gerenciamento de sistema da qualidade e tambm
porque houve um alinhamento com a ISO 9001 para aumentar a compatibilidade entre
essas, exceto que curiosamente, a ISO 22000 no pede procedimento para ao
preventiva.
g) Mas segurana de alimentos j no deve fazer parte da ISO 9001?

A resposta sim, primeira porque segurana de alimentos requisito de qualidade
intrnseca de um alimento ou bebida (ningum gostara de comprar algum alimento
inseguro para a sua sade), e segundo porque requisito regulamentar, e a norma ISO
9001 estabelece que a organizao deve atender os requisitos regulamentares aplicveis.
Segurana de alimentos o objeto central das exigncias legais dos principais rgos
reguladores envolvidos com alimentos e bebidas, ou seja, o Ministrio da Sade e o
Ministrio da Agricultura, Pecuria e Abastecimento.
h) Mas ento se segurana de alimentos j deve fazer parte da ISO 9001, por que
ISO 22000?
A resposta que o enfoque nico de sistema de gesto da segurana de alimentos
trouxe um aprofundamento e maior detalhamento do sistema, atingindo-se assim um nvel
mais profundo no seu desenvolvimento e sua implementao de tal sistema, bem como
trouxe a importncia da viso de cadeia. Como a introduo de perigos pode ocorrer em
qualquer estgio da cadeia de produo de alimentos, essencial controle adequado por
meio dessa cadeia. Assim, a segurana de alimentos garantida com esforos
combinados de todas as partes participantes da cadeia produtiva de alimentos, relata a
prpria ISO 22000.
Para que se tenha idia mais completa de como se comparam os requisitos dessas
duas normas, apresentamos a tabela seguinte, com base na comparao apresentada na
prpria norma ISO 22000, porm com alguns ajustes que nos permitimos fazer com base
em nossa experincia e vivncia.
i) ISO 14000
O ISO 14000 um conjunto de normas que definem parmetros e diretrizes para a

gesto ambiental para as empresas (privadas e pblicas). Estas normas tambm foram
definidas pela International Organization for Standardization - ISO (Organizao
Internacional para Padronizao).
Estas normas foram criadas para diminuir o impacto provocado pelas empresas ao
meio ambiente. Muitas empresas utilizam recursos naturais, geram poluio ou causam
90
danos ambientais atravs de seus processos de produo. Seguindo as normas do ISO

14000, estas empresas podem reduzir significativamente estes danos ao meio ambiente.
Quando uma empresa segue as normas e implanta os processos indicados, ela
pode obter o Certificado ISO 14000. Este certificado importante, pois atesta que a
organizao possui responsabilidade ambiental, valorizando assim seus produtos e
marca.
Para conseguir e manter o certificado ISO 14000, a empresa precisa seguir a
legislao ambiental do pas, treinar e qualificar os funcionrios para seguirem as normas,
diagnosticar os impactos ambientais que est causando e aplicar procedimentos para
diminuir os danos ao meio ambiente.
j) SA 8000
A SA 8000 uma norma internacional que define os requisitos referentes as

prticas sociais do emprego por fabricantes e seus fornecedores. A SA 8000
reconhecida mundialmente como a norma mais aplicvel ao ambiente de trabalho, e pode
ser auditada em qualquer porte de organizao, em qualquer localidade geogrfica e
setor industrial. Entre as reas cobertas pela SA 8000 esto: trabalho infantil, trabalho
forado, sade e segurana, liberdade de associao e direito a acordos coletivos,
discriminao, prticas disciplinares, horas de trabalho, compensao e sistemas de
gesto. Estabelecendo padres que governam os direitos dos trabalhadores, a SA 8000
adota acordos internacionais existentes, incluindo as Convenes Internacionais do
Trabalho, Conveno das Naes Unidas pelos Direitos da Criana e na Declarao
Universal dos Direitos Humanos.
Os principais beneficiados da norma SA8000 e de outros cdigos de
Responsabilidade Social incluem: 1) varejistas, em busca de garantias na cadeia de
suprimentos, os gestores Relaes Pblicas e de mdia favorvel; 2) empresas que
apiam o consumo de produtos ticos e verdes; 3) o interesse e a presso dos
prprios consumidores; 4) o setor que investe em responsabilidade social; 5) Aumento da
lealdade e preferncia do seu cliente e consumidor;
A norma SA 8000 se assemelha em muitos aspectos srie de normas ISO 9000,
principalmente no que se refere a aes preventivas e corretivas, reviso gerencial,
planejamento e eficcia na implementao e avaliao, controle de fornecedores,
registros, alm da necessidade de provas objetivas e constatveis.
Entretanto, h algumas diferenas entre os requisitos da norma SA8000 e os
requisitos da srie ISO 9000. Algumas caractersticas da norma SA8000 incluem certos
cuidados na divulgao de informaes confidenciais a terceiros, a credibilidade dada a
entrevistas com funcionrios que podero ser confidenciais e ocorrer fora das
dependncias da empresa e a coleta de provas em fontes externas empresa, como,
por exemplo, em departamentos locais de sade, agncias de estudos econmicos,
igrejas ou escolas. O escopo do registro no deve se limitar a apenas alguns edifcios,
linhas de montagem, processos ou divises: todas as instalaes devero ser avaliadas,
desde reas de recreao at dormitrios, quando disponveis.
14.1.3. Pirmide da Qualidade com as normas ISO 9001, ISO 22000, ISO 14000 e
SA 8000
Figura 11. Pirmide da Qualidade
91
Fonte: Empresa Denadai Alimentao S/A, Departamento de Qualidade/2008
14.2. Outros sistemas especficos para rea hospitalar:
14.2.1 Iniciativa Hospital Amigo (IHAC)
A Iniciativa Hospital Amigo da Criana IHAC foi idealizada em 1990 pela OMS
(Organizao Mundial da Sade) e pelo UNICEF para promover, proteger e apoiar o
aleitamento materno. O objetivo mobilizar os funcionrios dos estabelecimentos de
sade para que mudem condutas e rotinas responsveis pelos elevados ndices de
desmame precoce. Para isso, foram estabelecidos os Dez Passos para o Sucesso do
Aleitamento Materno.
Dez Passos Para o Sucesso do Aleitamento Materno
1. Ter uma norma escrita sobre aleitamento materno, a qual deve ser rotineiramente
transmitida a toda a equipe do servio.
2. Treinar toda a equipe, capacitando-a para implementar esta norma.
3. Informar todas as gestantes atendidas sobre as vantagens e o manejo da
amamentao.
4. Ajudar as mes a iniciar a amamentao na primeira meia hora aps o parto.
5. Mostrar s mes como amamentar e como manter a lactao, mesmo se vierem a ser
separadas de seus filhos.
6. No dar a recm-nascido nenhum outro alimento ou bebida alm do leite materno, a
no ser que tenha indicao clnica.
7. Praticar o alojamento conjunto - permitir que mes e bebs permaneam juntos 24
horas por dia.
8. Encorajar a amamentao sob livre demanda.
9. No dar bicos artificiais ou chupetas a crianas amamentadas.
92
10. Encorajar o estabelecimento de grupos de apoio amamentao, para onde as mes

devem ser encaminhadas por ocasio da alta hospitalar.
Ao assinar, em 1990, a Declarao de Innocenti, em encontro em Spedale degli

Innocenti, na Itlia, o Brasil, um dos 12 pases escolhidos para dar partida IHAC,
formalizou o compromisso de fazer dos Dez Passos uma realidade nos hospitais do Pas.
Em maro de 1992, o Ministrio da Sade e o Grupo de Defesa da Sade da Criana,
com o apoio do UNICEF e da OPAS (Organizao Pan-Americana de Sade), deram os
primeiros passos.
A IHAC soma-se aos esforos do Programa Nacional de Incentivo ao Aleitamento

Materno (PNIAM/MS), coordenado pelo Ministrio da Sade para:
informar profissionais de sade e o pblico em geral;

trabalhar pela adoo de leis que protejam o trabalho da mulher que est
amamentando;
apoiar rotinas de servios que promovam o aleitamento materno;
combater a livre propaganda de leites artificiais para bebs, bem como bicos, chupetas e
mamadeiras.
14.2.2 Acreditao Hospitalar
Definio:
um mtodo de avaliao dos recursos das organizaes prestadoras de servios
de sade voluntrio e peridico. A caracterstica de ser voluntrio, revela a
responsabilidade e o comprometimento da direo da organizao com a segurana e
qualidade do atendimento. O objetivo da acreditao desenvolver uma avaliao
educativa, auxiliando no estabelecimento de processos de utilidades prtica e segura para
o cliente e todos os demais envolvidos neste contexto.
A ONA - Organizao Nacional de Acreditao a responsvel por promover este tipo de
processo, concedendo um selo de qualidade para os hospitais que se destacam pela
qualidade e segurana dos servios que prestam. A ONA uma organizao no-
governamental que tm como parceiras a ANVISA e o Ministrio da Sade.
Qual a diferena entre certificao e acreditao?

Certificao significa a avaliao de um sistema da qualidade segundo os requisitos das
normas ISO 9000 / 2000 ou outras, com a emisso de um certificado comprovando que a
empresa est em conformidade com as exigncias estabelecidas nestas normas.
Acreditao o procedimento pelo qual um organismo responsvel, ou seja, a instituio
acreditadora, reconhece formalmente que uma empresa tem competncia para cumprir as
atividades definidas na sua razo social. No Sistema Brasileiro de Acreditao das
organizaes prestadoras de servios de sade, a avaliao pautada em exigncias
legais de segurana no atendimento, bem como na organizao do trabalho e seus
resultados.
93
Objetivo Geral
Promover o desenvolvimento e a implementao de um processo permanente de
avaliao e de certificao da qualidade dos servios de sade, permitindo o
aprimoramento contnuo da ateno, de forma a garantir a Qualidade na assistncia
sade de nossos cidados, em todas as Organizaes Prestadoras de Servios de Sade
do pas.
Padro:
Expectativas desejveis de desempenho de uma organizao;
Definio operacional do que deve ser apresentado/ avaliado;
Elaborado com base na existncia de 3 Nveis;
Deve ser integralmente cumprido.
Nveis:
Nvel 1 - Estrutura/Segurana
Atende aos requisitos formais, tcnicos e de estrutura para a sua atividade conforme
legislao correspondente; identifica riscos especficos e os gerencia com foco na
segurana.
Itens de orientao:
responsabilidade tcnica conforme legislao;

corpo funcional, habilitado ou capacitado, dimensionado adequadamente s
necessidades do servio;
condies operacionais que atendam aos requisitos de segurana para o cliente
(interno e externo);
identificao, gerenciamento e controle de riscos sanitrios, ambientais,
ocupacionais e relacionados responsabilidade civil, infeces e biossegurana.
Nvel 2 - Processo/Organizao
Gerencia os processos e suas interaes sistemicamente; estabelece sistemtica de
medio e avaliao dos processos; possui programa de educao e treinamento
continuado, voltado para a melhoria de processos.
Itens de orientao
identificao, definio, padronizao e documentao dos processos;

identificao de fornecedores e clientes e sua interao sistmica;
estabelecimento dos procedimentos;
documentao (procedimentos e registros) atualizada, disponvel e aplicada;
definio de indicadores para os processos identificados;
medio e avaliao dos resultados de processos;
94
programa de educao e treinamento continuado, com evidncias de melhoria e

impacto nos processos;
grupos de trabalho para a melhoria de processos e interao institucional.
Nvel 3 Resultado/Excelncia
Utiliza perspectivas de medio organizacional, alinhadas s estratgias e
correlacionadas aos indicadores de desempenho dos processos; dispe de sistemtica de
comparaes com referenciais externos pertinentes, bem como evidncias de tendncia
favorvel para os indicadores; apresenta inovaes e melhorias implementadas,
decorrentes do processo de anlise crtica.
Itens de orientao
define as perspectivas bsicas de sustentao da organizao (inovao e
desenvolvimento, pessoas, clientes, processos, financeira e sociedade);
sistema de indicadores de desempenho focalizando as perspectivas bsicas, com
informaes ntegras e atualizadas, incluindo informaes de referenciais externos
pertinentes;
estabelecimento de uma relao de causa e efeito entre os indicadores, onde os
resultados de um influenciam os demais, bem como permitem a anlise crtica do
desempenho e a tomada de deciso;
anlise de tendncia com apresentao de um conjunto de pelo menos trs
resultados consecutivos;
anlises crticas sistemticas com evidncias de aes de melhoria e inovaes;
identificao de oportunidades de melhoria de desempenho atravs do processo
contnuo de comparao com outras prticas organizacionais com evidncias de
resultados positivos;
sistemas de planejamento e melhoria contnua em termos de estrutura, novas
tecnologias, atualizao tcnico-profissional e procedimentos.
15. Empreendedorismo: conceitos, vantagens, como desenvolver o projeto de uma

empresa, perfil do empreendedor de sucesso, dificuldades de implantar uma
empresa, criando e traando metas.
H uma linha tnue entre a mente de um

empreendedor e a de um louco. O sonho do
empreendedor quase uma loucura, e quase
sempre isolado. Quando voc v algo novo, sua
viso, geralmente, no e compartilhada pelos
outros. A diferena entre um louco e um
empreendedor bem-sucedido que este pode
convencer os outros a compartilhar de sua viso.
Esta a fora fundamental para empreender.
(Anita Roddick)
15.1. Conceitos
95
Empreendedorismo a atividade realizada pelos empreendedores (CONDE &

CONDE, 2007). Para Jeffrey Timmons (1994), o empreendedor algum capaz de
identificar, agarrar e aproveitar oportunidades para transform-las em negcio de sucesso
com busca e gerncia de recursos.
Como definio mais objetiva, a filosofia empreendedora busca a prtica de
resolver, realizar ou fazer algo laborioso, trabalhoso, difcil ou fora do comum nas mais
diversas reas, estabelecendo inter-relaes ao compreender os esforos, as trocas, as
pessoas e a satisfao (CONDE & CONDE, 2007).
15.2. Vantagens
Ser empreendedor colocar em prtica uma idia fundamentada no conhecimento.

buscar a felicidade nos resultados obtidos com sua iniciativa. A recompensa no reside
na funo exercida. O que realmente faz a diferena a atitude profissional adotada, seja
como autnomo, como executivo ou como empresrio.
15.3. Como desenvolver o projeto de uma empresa
Ningum nasce sabendo tudo o que se deve fazer no que se refere a qualquer
atividade profissional. No entanto, todos devemos saber que, para qualquer atitude que se
queira tomar, devemos pesquisar o que melhor a ser executado (CONDE & CONDE,
2007), sendo:
1. Etapa: Pesquisar pesquisar faz parte de qualquer mtodo antes de atuar, a

no ser que o mtodo chame-se mtodo inconseqente.
2. Etapa: Tendncias o empreendedor tem que adotar a prtica de imaginar o
que se quer para o futuro e comear a trabalhar para isso desde agora.
3. Etapa: Objetivo que objetivo tem com o seu negcio em termos de carga
de trabalho relacionada com o retorno financeiro.
4. Etapa: Segmentao nem todas as pessoas consomem a mesma coisa.
Por isso, temos hoje a segmentao de massa, a segmentao de mercado, a
segmentao por nicho e a segmentao sob medida (um a um).
5. Etapa: Posicionamento esta etapa sobre a imagem que o profissional
quer que algum faa de seu servio, a qual sua localizao destina-se ao
pensamento do cliente.
6. Etapa: Anlise avaliar os pontos em que forte ou fraco, avaliando os
pontos que podem ser uma oportunidade ou ameaa.
7. Etapa: Estratgias depois de analisado e estudado cuidadosamente aquilo
que voc quer para o seu negcio e definido o tipo de cliente com quem quer
trabalhar, chegada a hora de fazer algo de diferente para que o cliente no o
veja como um profissional igual a todos.
15.4. Perfil do empreendedor de sucesso
96
Ser empreendedor exige uma elevada dose de competncia pessoal para exercitar
habilidades diversas sem jamais perder de vista a harmonia do conjunto da organizao.
O leque de habilidades para o desempenho exitoso da atividade exige competncias
como:
Saber identificar novas oportunidades;
Valorizao de oportunidades;
Criatividade e inovao (conhea seus talentos e suas habilidades);
Disposio para atuar em equipe;
Viso sistmica e de longo prazo;
Capacidade de negociao;
Comunicao persuasiva;
Adaptao mudana;
Liderana;
Capacidade de comunicao para estabelecer network; e
Disposio para correr riscos.
No h uma frmula do sucesso para quem vai empreender. Todavia, requisito

bsico reconhecer como um dos princpios mais importantes da sua personalidade a
importncia da autodeterminao.
A gnese do empreendedorismo consiste em demonstrar ao universo que nos
rodeia, a nossa capacidade de gerar e gerenciar idias produtivas. E isso se faz a partir
da identificao de nossas virtudes, do nosso talento em atividades que nos trazem
compensao emocional. Em resumo, devemos descobrir o que gostamos de fazer,
porque isso fazemos bem.
Diz um provrbio oriental: Escolha a profisso que lhe d prazer e nunca mais
precisar trabalhar um dia em sua vida.
15.5. Dificuldades de implantar uma empresa
De acordo com sua atividade, as empresas so consideradas:

As que produzem bens (indstria);
As que distribuem bens (comrcio);
As que prestam servios.
De acordo com o tamanho, as empresas so consideradas:

Pequena empresa: aquela em que o dono centraliza quase todas as
atividades, exercendo vrias funes ao mesmo tempo e tem como baliza um
faturamento mximo, que, se ultrapassado, altera sua classificao.
Mdia empresa: aquela em que o dono transfere algumas funes para
pessoas de sua confiana. A descentralizao comea a aparecer quando a
empresa cresce, e o dono no pode comandar sozinho todas as operaes.
Grande empresa: aquela em que apresenta servios, departamento e sees
especficas para cada atividade.
As dificuldades de implantar uma empresa:

Chefe Trabalhar por conta prpria significa ser seu prprio chefe e sendo assim,
97
ele prprio dever tomar as decises que julgar certas, assumindo

tambm os erros.
Horrio Quem faz o horrio deve considerar que menos horas de trabalho podem
significar menor nmero de contatos que originam negcios realizados e
portanto dinheiro.
Salrio Sua criatividade, desempenho, competncias devero definir seu salrio.
Colaboradore Caso em seu negcio haja colaboradores, voc ter compromissos legais
s com eles.
Despesas No esquea que sua manuteno, a manuteno dos colaboradores e a
vida do negcio montado dependero de suas estratgias.
15.6. Criando e traando metas
Devemos criar metas a partir da pergunta: O que meu cliente compra de mim?.
Assim sendo, devemos analisar (CONDE & CONDE, 2007):
Meu servio;
Meu preo;
Meu local de trabalho;
Trabalho de promoo do meu servio;
Pessoas que trabalham comigo;
Meus clientes;
Meus fornecedores, e
Meus concorrentes.
16. Marketing pessoal: definio, ferramentas para o marketing pessoal, o primeiro

contato, como encantar o cliente, como se apresentar, marketing e o mercado
de trabalho.
16.1. Definio
O marketing um conjunto de ferramentas que faz com que os produtos sejam

conhecidos, apreciados e comprados. Gehringer (2008).
Segundo Persona (2008), Marketing pessoal um conjunto de aes que buscam
entender o mercado onde o profissional atua, detectar necessidades e possibilidades e
criar um posicionamento que estimule esse mercado a escolher como a melhor opo.
Ainda para Persona (2008):
O produto voc! O profissional que queima o

filme no ambiente onde atua, fica difcil se
lanar novamente. Uma vez estabelecida a
marca de incompetncia, no h como lanar
uma nova frmula.
Conforme Ramalho em seu livro:
98
Marketing pessoal no uma forma de

manipular ou de enganar os outros. apenas
uma maneira de mostrar quem voc , o que
voc sabe, e o que voc pode, de modo que a
vida no passe em branco e os ideais no se
percam na massa annima daqueles que no
sabem se expressar ou se anunciar ao
mundo. Ao nascer, o ser humano chora a
plenos pulmes publicando a sua chegada.
Depois disso cabe a cada um encontrar
maneiras criativas e ticas para continuar
anunciando a sua marca pessoal. Depois disso
cabe a cada um encontrar maneiras criativas e
ticas para continuar anunciando a sua marca
pessoal.
Portanto, no basta apenas vender nossa imagem. O importante despertar nos

empregadores o desejo da contratao e conseqentemente nossa integrao em seu
quadro de pessoal.
Imagem uma apreciao de valor construda atravs de idias, convices e
sensaes resultantes da comunicao dos atributos do pretendente a criar o seu
diferencial e a buscar a sua visibilidade.
16.2. Ferramentas para o marketing pessoal
Um bom profissional est antenado com as mudanas do mercado, est sempre se

adiantando aos novos desafios e sabe vender bem a sua imagem. importante entender
que no se fala apenas da imagem externa, mas de todo um conjunto. No basta
apresentar uma imagem, preciso ser a apresentao dessa imagem.
Por isso, ningum consegue incluir sua estratgia de marketing pessoal da noite
para o dia, nem obtm resultados imediatos. preciso plantar, regar, cultivar o que vai ser
no futuro para o mercado. Acredita-se que o marketing pessoal seja uma das reas mais
importantes na vida de um profissional, pois quando ele capaz de pensar sua carreira
como quem planeja o ciclo de vida de um produto, ver o quanto precisa se aprimorar,
no s uma vez, mas continuamente. Produtos so planejados, fabricados, testados,
comercializados e muitas vezes recolhidos do mercado para correes, aperfeioamentos
ou lanamento de novas verses mais sofisticadas. dessa forma que deve ser um
profissional.
A seguir, algumas ferramentas para o marketing pessoal:
Autoconhecimento e metas: pesquisas mostram que menos de 3% da
populao tem metas especficas, pessoais ou profissionais, mas somente 1%
da populao coloca sua meta no papel. Algumas perguntas so importantes
nessa tarefa do conhecimento como, por exemplo: Quais so suas metas?;
Voc sabe visualizar o que quer?; Suas metas so coerentes com seus
valores?; Como a sua viso de mundo?; Qual o sentido de sua vida?; Voc
tem um diferencial?. O autoconhecimento um dos principais requisitos de
99
um profissional de sucesso, essas pessoas tm o seu objetivo claramente

definido, pensam ou agem de forma organizada e so geralmente muito
determinadas. Ter metas pr-definidas ajudam a melhorar o marketing
pessoal. Uma pessoa mal resolvida, que no organiza seu prprio tempo,
pode causar uma m impresso a seus colegas e principalmente a seu
superior. Algumas empresas do grande valor a pequenos detalhes, alguns
at imperceptveis, mas muito importantes para a divulgao da poltica e dos
valores estabelecidos pela instituio. Conhecer a si prprio no apenas
olhar-se no espelho e decodificar a imagem refletida, e sim saber os ideais e
valores que se deseja ou que se pretende alcanar. Nos exames de seleo,
algumas empresas aplicam testes de autoconhecimento, assim elas
conhecem um pouco do indivduo e avaliam por este a capacidade intelectual
dos pretendentes vaga.
Melhorando a embalagem: quando se encontra a resposta para essas
perguntas hora de partir para a parte mais consistente do marketing pessoal
a aquisio de contedo. O ser humano possui uma capacidade para reter
conhecimento, embora algumas vezes no se d conta disso. A embalagem
algo de grande importncia, pois ela o carto de visitas. Algumas mudanas
externas ajudam a agregar valor ao produto. Vrias medidas podem ser
tomadas para melhorar a aparncia, ou, at mesmo, mostrar o contedo no
interior. O cuidado com o visual precisa ser analisado minuciosamente. Assim,
o traje correto e oportuno a cada momento, a combinao esttica de peas,
cores e estilo, bem como os cuidados fsicos fundamentais (o corte do cabelo,
a higiene, a sade dentria, etc) so importantes para uma composio
harmnica e atrativa da imagem. Algumas dicas para melhorar o marketing:
cuidar da sade; roupas e sapatos adequados; ateno aos detalhes; ser
organizado; o corpo fala; como as pessoas te vem? Antes de ver o contedo,
a primeira coisa que vemos a forma, o que est na parte externa desse
contedo.
Buscando crescimento pessoal: trabalhar a imagem no apenas lapidar os
aspectos externos, mas os internos tambm, ou seja: a forma e o contedo.
Quem trabalha s a forma, esquecendo-se do contedo, est esculpindo uma
mscara que cedo ou tarde cair. Uma pessoa que possua talento e
competncia suficiente para exercer a sua atividade, desde que pratique e
aperfeioe constantemente o seu marketing pessoal, pode chegar ao topo,
elevando o seu nvel de notoriedade e imagem e ser recompensado por isso.
Essa tarefa exige pacincia, disciplina, perseverana, auto-estima,
determinao, crenas e valores que norteiam as atitudes comportamentais
para que faa o uso correto das habilidades criadas e aperfeioadas. A leitura
freqente de revistas, jornais, bons livros, reportagens e outros tambm de
suma importncia no aperfeioamento do marketing pessoal, ser autodidata,
claro que cursos de reciclagem e especializaes so essenciais na busca de
conhecimento e informaes dirias. O talento e a determinao podem fazer
a diferena e melhorar a marca.
Networking: networking a expresso em ingls usada para definir uma rede
de relacionamentos. Pessoas que criam vnculos que permitam fazer o boca-
a-boca, a divulgao imediata daquilo que somos e fazemos. No se trata de
uma rede de amigos, mas muitos na rede podem ser amigos. Tambm no
100
uma rede de afins, embora muitos possam ter coisas em comum. O

networking um conjunto de tcnicas, cujo objetivo estimular um
comportamento natural de solidariedade e de ajuda recproca em todos
aqueles que tomam conscincia de que estamos em interdependncia na
rede de relacionamentos humanos. Um verdadeiro networking uma via de
mo dupla. Um ajuda o outro, mesmo no sendo por uma condio imposta. A
melhor maneira de se iniciar um networking comeando a descobrir
necessidades e necessitados e tentar ajud-los. Outro aspecto importante
manter sua rede de relacionamentos sempre ativa, ou seja, o seu networking.
Fazer novos contatos sem se esquecer dos velhos, tambm pode ajudar a
quem procura ascenso no mercado. Inovar, sair da rotina, participar de
associaes, eventos, viajar, praticar atividades fsicas so atitudes simples,
mas com grande efeito para alargar os horizontes. Agir com simplicidade
mantendo a cordialidade, com as pessoas que esto sua volta tambm
algo que transmite uma boa impresso e traduz os valores e crenas do
indivduo observado.
Criatividade: a criatividade a ferramenta mais adequada para se encontrar a
maneira de fazer mais com menos, de reduzir custos, de simplificar processos
e sistemas, de aumentar lucratividade, de encontrar novos usos para
produtos, de encontrar novos segmentos de mercado, de diferenciar o
currculo, de desenvolver novos produtos e muito mais. Segundo Disney
(2008) Criatividade como ginstica: quanto mais se exercita, mais forte
fica. Criatividade uma das chaves do Sucesso do Marketing Pessoal. A
criatividade pode ser o multiplicador do seu resultado. Se fazendo melhor e
mais do que os outros voc espera ter o dobro do resultado deles, ao aplicar a
criatividade, pode ser que voc tenha um resultado 10 ou at 100 vezes
melhor que o deles. Todo ser humano tem um potencial de criatividade,
todavia, alguns obstculos impedem que as pessoas descubram seu prprio
potencial, por vrios motivos, tais como: dificuldades em perceber a
criatividade nos atos simples da vida, por acreditar que a criatividade algo
prprio de pintores, cantores e demais artistas; a maioria recebeu instruo
atravs de um processo educacional fragmentado que no valoriza o aspecto
pessoal e nem as experincias de cada pessoa; tendncia a rejeitar o novo;
punio pelo erro, ao invs de aprender com eles; dificuldades de se livrar das
idias velhas.
Outros fatores que devem ser analisados na prtica do marketing pessoal, para o
caminho do sucesso so: A qualidade do posicionamento emocional para com os outros;
A comunicao interpessoal; A montagem de uma rede relacionamentos; O correto
posicionamento da imagem; A prtica de aes de apoio ajuda e incentivo para com os
demais
Segundo Mello (2008), o Marketing Pessoal composto de cinco ferramentas
bsicas que, quando utilizadas em conjunto, apresentam um resultado de ampla
dimenso. Na viso do autor, no existe beleza, nem charme, nem posio financeira
privilegiada que possa suprir a falta de um bom Marketing Pessoal. Dessa forma, os
cinco pilares que sustentam e promovem o marketing pessoal so:
101
Embalagem do produto (O produto voc): sugere uma boa aparncia, ou

seja, uma embalagem adequada de um produto, ou servio, pode
comprometer a confiana de uma clientela, no deixando dvidas quanto
competncia profissional;
Higiene pessoal: no s a aparncia externa importa, mas o cuidado com a
higiene pessoal, ou seja, o hlito, o cheiro, o cabelo etc;
Contedo: competncia, carter, honestidade, fidelidade, enfim, os valores
que cada um tem dentro de si mesmo;
Postura fsica: ter uma postura que d indcios de um bom atendimento, pois
o comportamento de quem representa a imagem de uma instituio poder
comprometer sua credibilidade;
Comunicao: a comunicao pode ser a ferramenta responsvel pela
diferena entre o fracasso ou seu sucesso no marketing pessoal;
Para o consultor Max Gehringer, marketing pessoal a habilidade que o

funcionrio de aparecer sem ser chato e de conseguir a simpatia da chefia sem ser puxa-
saco. O consultor tambm indicou os dez mandamentos do marketing pessoal:
1. Liderana: formador de opinio;
2. Confiana;
3. Viso: porque est fazendo e o que est fazendo;
4. Esprito de Equipe: oferecer ajuda aos colegas sem que peam;
5. Maturidade: solucionar conflitos sem criar um;
6. Integridade: fazer seu trabalho sem prejudicar ningum;
7. Visibilidade: levantar a mo para ser voluntrio;
8. Empatia: elogiar e reconhecer o mrito do outro;
9. Otimismo: a presso do trabalho nos leva a imaginar que as coisas so
piores do que elas realmente so;
10. Pacincia: dar bons resultados a curto prazo
16.3. O primeiro contato
Antes do primeiro contato conhea a empresa. Como?

Nome e endereo da empresa
Produto ou servios oferecidos
Tipo de cliente
Sistema de distribuio
16.4. Como encantar o cliente
Grande parte das ferramentas de marketing so aplicveis formao de uma

imagem pessoal e contribuem inclusive para a formao de estratgias profissionais para
se obter sucesso
Quando se pratica o marketing pessoal, as aes so direcionadas para uma
determinada demanda, que definida por Kotler (2000) como pessoas com desejos por
produtos especficos que so respaldados pela habilidade e disposio de compr-los.
102
Todo esforo pessoal na divulgao das suas caractersticas deve ser focado em uma
determinada demanda, provocando nela valor e satisfao. Quem pratica marketing
pessoal deve focalizar suas caractersticas de tal forma, que gere valor a outrem. Dessa
forma, essa estratgia no se faz apenas por um processo unilateral, pois, para se obter
reconhecimento, uma pessoa precisa interagir com o meio e o conceito de troca, segundo
Kotler (2000), existe quando:
H pelo menos duas partes envolvidas.
Cada parte tem algo que pode ser de valor para a outra.
Cada parte tem capacidade de comunicao e entrega.
Cada parte livre para aceitar ou rejeitar a oferta.
Cada parte acredita estar em condies de lidar com outra.
A competncia tcnica importante, mas o que diferencia no mercado a imagem,

criada e propagada de si mesmo. Desta forma, a mudana comportamental est baseada
no indivduo, nas suas aes e atitudes.
No mercado de food service, o marketing de relacionamento com o cliente pode ser
explorado nos seguintes pontos (ROCHA, 2008):
Aparncia: como diz Danuza Leo: Voc nunca ter a segunda chance de
causar a primeira impresso. A aparncia do prato, do restaurante, dos
colaboradores so os primeiros aspectos tangveis que o cliente ver.
Cumprimento positivo: importante para consolidar a boa imagem e o ponto
importante para a percepo da qualidade do servio.
Empatia: recebida pelo cliente como cuidado e cortesia.
Competncia: habilidade que se tem em gerenciar o negcio.
Confiabilidade: fornecer ao cliente o que promete desenvolve uma relao
baseada na confiana, que se fortalece com o passar do tempo.
Responsabilidade: responsabilidade como cliente durante o atendimento e
principalmente no retorno ao consumo. Com a explorao destes pontos se
constri o seu case de sucesso. O bom atendimento chega a ser uma questo
filosfica, na qual se tem em mente que se atende o cliente como gostaria de
ser atendido, principalmente porque estamos lidando com pessoas, que
possuem suas emoes, e traar um paralelo entre os que estamos fazendo e o
que gostaramos que fosse feito para nos satisfazer, faz parte da estrutura de
bom atendimento. Afinal a verdadeira riqueza do homem resume-se naquilo
que ele faz pelos outros (Confcio).
16.5. Como se apresentar, marketing e o mercado de trabalho
Os princpios bsicos do marketing, conforme lembra Hooley (2001), no podem

ser esquecidos:
Princpio 1 - O cliente o centro de tudo. Reconhece que os objetivos a longo
prazo da organizao, sejam eles financeiros ou sociais, podero ser mais
facilmente alcanados se o cliente estiver extremamente satisfeito;
Princpio 2 - Os clientes no compram produtos. O segundo princpio
fundamental estabelece que os clientes no compram produtos; eles compram
o que o produto faz para eles. Em outras palavras, os clientes esto menos
103
interessados nas caractersticas tcnicas do produto ou servio do que nos

benefcios que eles obtm por meio da compra, uso ou consumo do produto ou
servio;
Princpio 3 - O marketing uma coisa importante demais para ser deixado a
cargo apenas do departamento de marketing. As aes de todos podem ter um
impacto sobre os clientes finais e sobre sua satisfao.
Princpio 4 - Os mercados so heterogneos. Torna-se mais evidente a cada dia
que a maioria dos mercados no so homogneos e, sim, constitudos de
clientes individuais diferentes, submercados ou segmentos. Os produtos e
servios que tentam satisfazer um mercado segmentado por meio de um
produto padronizado geralmente fracassam ao tentar satisfazer diferentes tipos
de clientes a um s tempo e se tornam vulnerveis a concorrentes, dispondo de
metas mais objetivas;
Princpio 5 - Os mercados e clientes mudam constantemente. um trusmo
afirmar que a nica coisa constante a mudana. Os mercados so dinmicos
e praticamente todos os produtos tm uma vida limitada at ser descoberta uma
nova maneira de satisfazer o desejo ou a necessidade que os geraram.
O resultado final no depende apenas das habilidades tcnicas, mas sim, da

competncia pessoal de que est obtendo esses resultados. S vender a imagem de bom
profissional no funciona na realidade atual, preciso ser competente.
De acordo com Pavo (2004):
As profundas transformaes ocorridas e que
ainda esto a ocorrer afetaro estruturalmente
as relaes comerciais e de trabalho, nas quais
o questionamento e a redefinio de conceitos
se tornam primordiais. Neste novo milnio,
imperativo um nvel cada vez mais elevado de
conhecimento por parte dos profissionais que
buscam ingressar, permanecer e crescer nas
organizaes, seja formal ou informal.
Martins (2008) cr que cinco competncias so fundamentais para a realizao do

marketing pessoal atravs desta abordagem e as descrevo a seguir.
A empatia: a capacidade do ser humano em colocar-se no lugar do outro.

Segundo Jacob Levy Moreno, criador do Psicodrama, todo indivduo passa
por diversas fases no desenvolvimento de sua estrutura de personalidade e
pode-se dizer que atinge a maturidade psicolgica quando consegue inverter
papis, ou seja, usar da empatia. Exercite no seu dia-a-dia imaginando-se
como seria enfrentar os desafios do cargo do seu chefe ou subordinado,
atender o pblico como um caixa de banco em dia de grande movimento,
fazer a faxina no escritrio depois de um dia de trabalho, dirigir no trnsito
catico por profisso etc. Aps este exerccio passe a agir como gostaria de
ser tratado em cada uma destas situaes. Certamente todos os envolvidos
passaro a respeit-lo muito mais que de costume.
Simpatia: antigamente dizia-se que a educao abre portas e reforo que a
simpatia um dos melhores canais de acesso ao sucesso profissional e
104
pessoal. As pessoas em geral gostam de quem as tratam bem. Ser cordial,

afetuoso, entusistico e educado fundamental para garantir uma imagem
positiva entre as pessoas de seu relacionamento. Aes simples como um
cumprimento, um sorriso, um abrao ou um olhar, o uso das palavras
mgicas: bom dia, obrigado, com licena e desculpe, podem garantir pontos
importantes para o seu marketing pessoal.
Comunicao: neste item h dois pontos que quero destacar: falar
corretamente e vencer a barreira da timidez e do orgulho. Ter uma
comunicao impecvel crucial para qualquer profisso e mais ainda
quando se trata de garantir uma boa imagem diante do seu cliente, chefe ou
at mesmo parceiro ou parceira. Para isso fundamental adequar a
linguagem para cada situao, pois s assim possvel se sobressair em
meio ao padro que assola a maioria das pessoas nas corporaes. Estude,
leia revistas, livros e jornais, participe de cursos sobre oratria, enfim,
aprimore ao mximo sua capacidade de falar corretamente para cada pblico
e situao. medida que se compartilha com os demais seus planos, idias,
projetos e sonhos est abrindo a possibilidade deles fazerem parte e at
mesmo ajudarem a concretiz-los. As pessoas querem participar, mas para
isso precisam saber. Portanto, comunique!
Ter contedo: de nada adianta ser um timo comunicador e agir com
simpatia se no tiver efetivamente contedo. muito importante ter o que
dizer, possuir conhecimento, mostrar a que veio e transmiti-lo de forma
natural. A verdade que as pessoas se lembram daqueles que transmitem
segurana, que consolidam sua imagem, sua presena atravs de opinies
claras, idias firmes ou, simplesmente, porque esto ligadas no que est
acontecendo a seu redor e tem o que exprimir com assertividade. Para ter
contedo imprescindvel aprimorar o hbito da leitura, diversificar o acesso
s informaes, ampliar o contato com as diversas formas de cultura,
participar de eventos da sua rea de interesse e tambm de outras reas
diferentes, participar de movimentos profissionais, viajar e freqentar grupos
diferentes.
Apresentao pessoal: por fim, o cuidado com a aparncia tambm fator
essencial para a realizao do marketing pessoal e profissional. Para isto
fundamental o bom senso. Saber adequar a vestimenta para cada situao
sem perder o estilo das tarefas mais difceis e muitas vezes necessrio o
apoio de um profissional especializado.
H alguns fatores que voc deve considerar na hora de escolher a roupa ideal:
O tipo de evento ou compromisso que ir participar: se formal ou informal.
Na dvida opte pelo formal, pois mais fcil partir da formalidade para a
informalidade do que o inverso, muitas vezes retirando ou mudando apenas
uma pea do traje.
Tons e cores os tons mais claros so recomendados para pessoas mais
jovens
e durante o dia. J as cores merecem um cuidado especial com relao a
moda, pois nem sempre o que est na moda cabe para voc. Um bom exemplo
so o vermelho e o pink.
105
Padres e texturas - saiba adequar as peas e tome cuidado com babados,

decotes, listras, veludo, roupa curta ou longa demais.
Idade - no tente aparentar mais ou menos idade do que possui atravs da
roupa e acessrios mais fcil voc passar ridculo e ser gozado por todos.
Seu tipo fsico - a moda de passarela feita para pessoas muito magras, ento
tome ateno para vestir-se de acordo com seu porte e medidas. Evite roupas
apertadas ou largas demais, pois transmitem uma idia de desleixo.
106
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108
109

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Centro Estadual de Educao Tecnolgica Paula Souza

GOVERNO DO ESTADO DE SO PAULO

Administrao de Servios de Alimentao - ASA

Apostila elaborada por:

1. Evoluo dos sistemas de administrao: do Taylorismo aos sistemas

14. Sistemas de Qualidade Total para Servio de Alimentao:

Resoluo do Conselho Federal de Nutricionistas (CFN) 312/03

Altera a Resoluo CFN n 227, de 1999, que trata do registro e fiscalizao

ART. 4. Os Tcnicos em Nutrio e Diettica, respeitados os limites compreendidos pelas

k) coletar dados estatsticos relacionados aos atendimentos e trabalhos desenvolvidos na

II) Atividades em Unidade de Nutrio e Diettica (UND) de empresas e instituies que

1. Evoluo dos sistemas de administrao: do Taylorismo aos sistemas

1.1. Movimentos de administrao

A abordagem clssica da administrao pode ser desdobrada em duas orientaes

Figura 1. Abordagem clssica da administrao

Administrao nfase nas

1.2. Teoria clssica da Administrao

Os pioneiros da moderna administrao foram Frederick Winslon Taylor,

Descrio objetiva e clara do trabalho a ser realizado, prevendo o rendimento

Fayol (1970) dedicou-se ao estudo da administrao afirmando que em qualquer

Funo administrativa: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.

Ao transportarmos as seis atividades descritas por Fayol para o Servio de

Atividade administrativa: planejar, organizar, comandar, cooperar e controlar.

1.3. Conceitos Bsicos de Administrao Geral

Em qualquer rea de atividade, inclusive nas UAN, as funes administrativas

2. Caractersticas especficas de cada tipo de servio de alimentao: autogesto,

2.1. Tendncias evolutivas do setor

O setor de alimentao coletiva no Brasil, principalmente sob a tica da

Refeies fora de casa

Com relao ao volume de refeies do setor, dispem-se dos dados da

Tabela 2. Evoluo do mercado de alimentao coletiva no Brasil, em milhes de

Ano 1990 1991 1992 1993 1994

Para Abreu et al (2003), o mercado da alimentao dividido em alimentao

quando a prpria empresa possui e gerencia a UAN, produzindo refeies que

2.2 Concesso ou terceirizada

quando a empresa cede seu espao de produo e distribuio para um

2.3. Refeio transportada

A UAN est estabelecida em uma empresa especializada na produo de

2.4. Restaurante institucional

So estabelecimentos instalados em empresas, com clientela exclusiva, tendo

2.5. Restaurante comercial

Restaurante comercial o estabelecimento comercial onde se preparam e servem

2.5.1. Tipos de restaurantes comerciais

Os tipos de restaurantes so caracterizados pelos cardpios, servios ou produtos

a) Restaurantes tradicionais: apresentam cardpios extensos, variados, com boa

Os restaurantes tpicos servem comidas representativas de um pas, regio, tipo de

Refere-se a um estabelecimento comercial destinado ao servio de hospedagem,

O hospital uma organizao como outra qualquer, porm, especializada na

o setor da UAN destinado preparao, distribuio de frmulas lcteas e

2.9. Casa de repouso

2.10. Alimentao escolar

A alimentao escolar responsvel por suprir as necessidades nutricionais de

2.11. Cesta bsica

Alimentos distribudos por uma concessionria, mensal ou semanalmente, com

Tambm conhecido como alimentao de bordo. A alimentao de uso naval , na

3. Organizao de servios de alimentao e nutrio em empresas e instituies:

O Programa de Alimentao do Trabalhador - PAT foi institudo pela Lei n 6.321,

- melhoria de suas condies nutricionais e de qualidade de vida;

3.4. Modalidades de Servios de Alimentao

A empresa poder optar pelas seguintes modalidades de servios:

3.5. Participao do Trabalhador no Custo

De acordo com o Decreto n 349, de 21 de novembro de 1991, art. 2, a empresa

3.6. Exigncias Nutricionais Portaria Interministerial n 66, de 25 de agosto de