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FACULDADE DE TECNOLOGIA DE JAHU FATEC JAHU

TECNOLOGIA EM GESTO DA PRODUO INDUSTRIAL
PLANEJAMENTO E GESTO ESTRATGICA
Prof. Me. Wilson C. Lima Jr.

LUCAS HENRIQUE EUFLAZIO

NAIRA RISONHO

Aula - Trabalho H1
PROJETO PLANEJAMENTO ESTRATGICO - 2s17

JA (SP)
OUTUBRO 2017
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SUMRIO

Pgina

1 INTRODUO ..................................................................................................................................... 3

2 EVOLUO DO PENSAMENTO ESTRATGICO: AS ESCOLAS DO PENSAMENTO

ESTRATGICO....................................................................................................................................... 4
2.1 Escola do Design.......................................................................................................... 4
2.2 Escola do Planejamento .............................................................................................. 6
2.3 Escola do Posicionamento ........................................................................................... 8
2.4 Escola Empreendedora ............................................................................................. 10
2.5 Escola Cognitiva........................................................................................................ 11
2.6 Escola de Aprendizado ............................................................................................. 13
2.7 Escola de Poder ......................................................................................................... 15
2.8 Escola Cultural.......................................................................................................... 16
2.9 Escola Ambiental ...................................................................................................... 18
2.10 Escola de Configurao........................................................................................... 19
3 ANLISE DAS ESCOLAS................................................................................................................. 22
3.1 Escola Empreendedora ............................................................................................. 22
3.1.1 Justificativa ........................................................................................................... 22
3.2 Escola de Aprendizado ............................................................................................. 23
3.2.1 Justificativa ........................................................................................................... 23
REFERENCIAS ..................................................................................................................................... 24
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1 INTRODUO

A etimologia da palavra estratgia vem do grego "stratgs", formada por aglutinao das
palavras "stratos" (significa exrcito) e "ago" (significa liderana). Segundo o dicionrio etimolgico
online (ETI,2017), o significado original da palavra caracterizava a "arte do general", que deixou de
estar ao lado do exrcito para estar distncia, por exemplo, no alto das colinas de onde podia observar
o campo de batalha. Com o contexto militar da palavra, no de se admirar que um dos maiores clssicos
da literatura estratgica seja sobre as estratgias de guerra do general Sun Tzu do sculo IV a.C. que
escreveu "A Arte da Guerra". Segundo Sun Tzu, existem princpios estratgicos fundamentais que
aumentam as suas chances de sucesso.

Em essncia a viso de Tzu sobre estratgia pode ser resumida em uma frase: "Se voc conhece
o inimigo e conhece a si mesmo, no precisa temer o resultado de cem batalhas. Se voc se conhece,
mas no conhece o inimigo, para cada vitria ganha sofrer tambm uma derrota. Se voc no conhece
nem o inimigo nem a si mesmo, perder todas as batalhas" (Sun Tzu). Segundo muitas das interpretaes
do livro de Sun Tzu, apesar de os negcios no serem guerras, negcios e guerra podem ter muitos
elementos em comum e as verdades de Sun Tzu podem fornecer inspirao para estratgias vitoriosas
no mercado empresarial.

Nesse sentido, a administrao foi a rea no contexto empresarial que mais absorveu a cincia
da estratgia, e com o tempo, a estratgia se tornou um adjetivo muito presente em diversas reas do
conhecimento, seja denominada por administrao estratgica ou gesto estratgica. A estratgia
organizacional vital para o sucesso e perpetuao de uma empresa ou negcio. Muitos pensadores
debatem sobre como o processo de formulao de uma estratgia. As concluses so divergentes,
porm, consoante a cada realidade, tornam-se complementares.

Mintzberg compilou as diferentes vertentes e pensadores num nico livro, dividindo as dez
escolas na perspectiva de apresentar as escolas da Administrao Estratgica relatadas por Mintzberg
no livro "Safri de Estratgia", foi realizado uma pesquisa de cada uma das dez escolas de estratgia
(MINTZBERG, 1999).
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2 EVOLUO DO PENSAMENTO ESTRATGICO: AS

ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATGICO

As escolas do pensamento estratgico foram categorizadas por Mintzberg, Ahlstrand & Lampel
(1999); eles estudaram toda a literatura sobre a formulao do processo estratgico e em seu livro Safari
de Estratgia, classificaram em trs grupos as dez escolas do pensamento estratgico. O primeiro grupo
o das escolas prescritivas, preocupadas em como as estratgias devem ser formuladas. formado pelas
escolas de design, planejamento e posicionamento. O segundo grupo de natureza descritiva.
composto por seis escolas, onde consideram aspectos especficos do processo de formulao de
estratgias. Preocupam-se mais com a descrio de como as estratgias so de fato, e como se
desdobram. O terceiro grupo grupo formado por uma nica escola e rene duas faces fundamentais
do fenmeno organizacional: uma descreve estados da organizao e dos contextos que o cerca; a outra
descreve o processo de gerao das estratgias. A primeira chamada de configurao, a segunda de
transformao. Essas duas faces so dois l dos da mesma moeda. (MINTZBERG, 1999)

2.1 Escola do Design

Essa escola de pensamento preocupa-se em formular um caminho ideal para a formulao da

estratgia, que se d pela adequao das capacidades internas da organizao s possibilidades de seu
contexto externo. Para Freitas (2002), o modelo proposto por essa escola serviu de orientao para as
demais e originou uma infinidade de estudos de casos, contribuindo para a difuso de estratgia como
uma adequao fundamental entre oportunidades externas e capacidades internas da organizao. Os
fatores considerados para a formulao de estratgia so os ambientes internos e externos organizao,
os valores, crenas e preferncias de seus administradores e a responsabilidade da empresa perante a
sociedade.

Segundo Mintzberg et. al (1999), esta escola representa a viso mais influente do processo de
formao de estratgica.

Alfred D. Chandler, Strategy and Structure 1962 MIT (pag. 273) (ALFRED, 1962); cuja
contribuio est na associao das estratgias s foras ambientais representadas no modelo SWOT
foras, fraquezas, oportunidades e ameaas e considerao do conceito pela primeira vez enunciado o
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de tica nos negcios.Christensen, Andrews, e Guth, Business Policy: Text and Casses Learned,
1965 Harvard; contribuiram na fixao os conceitos da forma pura dando o real mpeto e sendo a voz
dominante para os seguidores desta escola. Richard Rumelt (1997) prestou sua colaborao na avaliao
das estratgias alternativas citando quatro perspectivas: consistncia, consonncia, vantagem e
viabilidade pelas quais as estratgias devem ser testadas.

A base da escola est nos elementos da chamada Matriz SWOT a avaliao dos pontos fortes
(Strenghts) e dos pontos fracos (Weaknesses) da organizao luz das oportunidades (oportunitties) e
das ameaas (threats) em seu ambiente. Mintzberg et. al (1999) destacam algumas crticas para esta
escola:

No previa o surgimento inesperado de estratgias emergentes;

Pensadores e executores das estratgias ficavam separados;

O processo de aprendizagem no permitia correr riscos;

A estrutura organizacional no conseguia seguir a nova estratgia como se pretendia;

As estratgias explcitas mantidas rgidas bloqueavam a viso perifrica, ou seja, no

deixavam ver novas oportunidades que surgiam;

As estratgias eram feitas nos escritrios, longe dos locais onde os problemas ocorriam;
focada no processo e no no produto ou no servio; aplicvel apenas em uma nova
organizao.

Esta escola, cujo lema estabelecer adequao, considera por Mintzberg como a mais
influente no processo de formao do pensamento estratgico dado que seus conceitos chaves
influenciaram geraes de mestres, consultores e planejadores e outras escolas.

Ela possui algumas premissas:

A formulao da estratgia deve ser um processo deliberado de pensamento consciente. A

ao deve fluir da razo. A formulao da estratgia uma aptido adquirida e no natural
ou intuitiva, deve ser aprendida formalmente sendo prerrogativa estreita dos executivos-
chefes;

O executivo principal o estrategista, o arquiteto. O ambiente externo relegado a um papel

menor, mas com alguma relevncia;

O modelo da formao de estratgia deve ser mantido simples e informal;

As estratgias devem ser nicas: as melhores resultam de um processo de design individual;

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O processo de concepo est completo quando as estratgias parecem plenamente

formuladas como perspectiva, sem espao para novas vises incrementalistas ou estratgias
emergentes, impossibilitam a continuao da formulao aps a implementao;

As estratgias devem ser explcitas: assim, precisam ser mantidas simples. A simplicidade
a estratgia da boa arte;

As estratgias, se e quando, totalmente formuladas podem ser implementadas;

O desempenho da empresa otimizado quando a sua estratgia externa e sua potencialidade

interna esto ajustadas turbulncia do ambiente externo;

Estratgia econmica vista como a unio entre qualificaes e oportunidades que posiciona
a empresa em seu ambiente.

2.2 Escola do Planejamento

A escola do planejamento estratgico cresceu em paralelo escola do design e predominou a

partir de meados da dcada de 1970 e se assemelha muito do design. Sua principal diferena a
formalidade com que a questo estratgica tratada. A mensagem principal desta escola formalizar e
a mensagem atingida programar, em vez de formalizar. Freitas (2002) afirma que a responsabilidade
do processo fica por conta do executivo central e a execuo pelos planejadores, e acrescenta que as
contribuies tericas desta escola se assentam sobre as da escola do design.

O livro de Ansoff reflete a maior parte dos pressupostos da Escola do Design, exceto num ponto:
o de que o processo no apenas cerebral, mas formal, passivo de decomposio em etapas distintas,
delineados por listas e sustentados por tcnicas. Isto significa que o ator principal da formulao da
estratgia deixa de ser o executivo principal, o CEO, passando a ser uma unidade de apoio especfica,
formada por planejadores.

O executivo principal o responsvel por esse processo, mas na prtica, a execuo e a

responsabilidade ficam com os planejadores. Desse processo surge a estratgia pronta, que deve ser
implementada por meio de ateno detalhada a objetivos, oramentos, programas e planos operacionais
de tipos variados.

Esse processo ainda por demais centrado numa cpula para afirmarmos que uma preocupao
com responsabilidade social possa ser fruto de maior proximidade com os diversos grupos de interesse
(partes interessadas) e no dos valores dos membros da equipe de planejamento.

Outra caracterstica definitiva da escola do planejamento a preocupao maior com o mtodo

de formulao da estratgia. Mintzberg et. al (1999) destacam as falcias do planejamento estratgico:
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Previses a longo prazo imprecisas, ou seja, elaborao do planejamento estratgico sem

previsibilidade e estabilidade de acontecimentos durante seu processo;

A assessoria assume o processo, afastando o executivo principal do processo estratgico da

organizao e assim ocorre tambm com os gerentes que se afastavam da estratgia no dia
a dia;

dada demasiada nfase anlise do diagnstico estratgico e no sntese dos critrios

estratgicos;

Os sistemas de planejamento so concebidos sem levar em considerao a prtica, tornando-

se no operacional;

O processo de formao de estratgias era demasiadamente formal, impedindo o

aparecimento das estratgias emergentes, fora de controle.

A Escola do Planejamento se assemelha muito do Design. Sua principal diferena a

formalidade com que a questo estratgica tratada. O modelo bsico de planejamento estratgico se
inicia com a fixao dos objetivos organizacionais. Ento, estudam-se os ambientes internos e externos,
para que sejam elaboradas e avaliadas, por meio de um processo extremamente complexo, diversas
estratgias alternativas para que uma seja escolhida.

Esta escola contempornea da Escola do Design e sua origem encontra-se nos trabalhos de H.
Igor Ansoff em Corporate Strategy de 1965; George Steiner com Top Management Planning de 1969
que separou o processo em etapas (premissas, desenvolvimento e implementao), o modelo contm as
etapas:

Fixao de objetivos extensos procedimentos para explicar/quantificar as metas da

organizao;

Auditoria externa de cheklists a tcnicas complexas para prever situaes futuras (mais
recente - cenrios);

Auditoria interna estratgia corporativa por job list;

Avaliao da estratgia anlise de riscos, curva do valor, etc (anlise financeira);

Operacionalizao da estratgia, decomposio, detalhamento. Planejamento x controle.

Hierarquia operacional;

Programao do processo elaborao de cronogramas.

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2.3 Escola do Posicionamento

A escola do posicionamento surgiu no incio da dcada de oitenta e tem como autor principal,
Michael Porter. Sua obra mais significativa, Competitive Strategy (Estratgia Competitiva), publicada
em 1980, tratou de reunir grande parte do desencanto com as escolas do design e do planejamento e
serviu como ponto de partida para sua edificao. Esta escola refere-se formao da estratgia como
um processo analtico, cuja nfase est no processo de auditoria externa anlise competitiva do setor
e da concorrncia. Embora as escolas de pensamento estratgico no tratem somente da formulao da
estratgia, mas do processo estratgico como um todo, cada uma das dez escolas refora uma maneira
diferente de formular e/ou formar estratgias. Segundo Mintzberg et. al (1999), o item mais notvel
nesta escola, foi uma ideia nica e revolucionaria, para o melhor e para o pior. A escola do
posicionamento afirmou que poucas estratgias-chave como posies no mercado so desejveis, em
determinada indstria: as que podem ser defendidas contra concorrentes atuais e futuros.

Em 1989, Porter introduz o conceito de estratgia genrica: "a estratgia genrica especifica o
mtodo fundamental para a vantagem competitiva que uma empresa est buscando, e fornece o contexto
para a tomada de aes em cada rea funcional. Competir com a mesma estratgia genrica em muitas
unidades empresariais uma forma como a empresa diversificada pode agregar valor a estas unidades".
Porter v trs abordagens de estratgicas genricas para conseguir vantagem competitiva em relao aos
concorrentes: liderana de custo total, diferenciao e enfoque. A liderana de custo possibilita
empresa retornos superiores mdia de mercado.

Na introduo de seu livro Estratgia Competitiva, Porter faz uma reviso da literatura clssica
de estratgia (Escolas do Planejamento e do Design), identificando a resposta social como parte dos
objetivos empresariais e percebendo a importncia dos valores pessoais dos principais implementadores
da estratgia e expectativas mais amplas da sociedade na anlise do contexto em que a estratgia
formulada. Porm, no decorrer dos demais captulos do livro, no dada nenhuma ateno especial
responsabilidade social. Ainda assim, fica evidente que a responsabilidade social pode agregar valor a
qualquer uma das trs estratgias genricas. Para uma estratgia de liderana de custo, cita-se, por
exemplo, redues de multas ambientais, indenizaes a clientes que se sintam lesados e espao na
mdia.

Numa estratgia de diferenciao ou de enfoque, a responsabilidade social pode agregar valor

imagem da empresa e com isso aumentar sua vantagem competitiva, ou servir como um meio para se
atingir o pblico que considera atitudes socialmente responsveis como um pr-requisito ou diferencial
para a escolha de uma marca.
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O processo de formao de estratgias continuou sendo visto nesta escola como controlado e
consciente, deliberado e explicitado para implementao, porm particularmente aqui, tratado num
cenrio competitivo - o contexto empresarial.

Estratgias so posies genricas, especificamente comuns e identificveis no mercado;

O mercado (contexto) econmico e competitivo;

O processo de formao de estratgia selecionado das posies genricas com base em

clculos analticos;

O analista de planejamento tem o papel de geradores de pesquisas e clculos para alimentar

a gerncia responsvel pelas escolhas e decises;

As estratgias emergem do processo decisrio gerencial fundamentadas na estrutura do

mercado e so direcionadoras da estrutura organizacional.

Para Mintzberg et. al (1999), esta escola apresenta as seguintes deficincias:

Separao entre pensamento e ao, planejamento e implementao;

Estratgia determinista e formal, impedindo a criatividade e o aparecimento das estratgias

emergentes;

Confiana excessiva em dados factuais;

Demasiada nfase anlise do diagnstico estratgico e no a sntese dos critrios

estratgicos;

Preocupao excessiva com o econmico em detrimento do poltico ou social;

nfase em demasia para grandes empresas tradicionais;

Inclinao para a estabilidade de mercado;

Preocupao em excesso com os clculos em detrimento de investigao do relacionamento

do negcio para com seus clientes;

Desencorajamento da criao de novas categorias;

Restrio viso estratgica.

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2.4 Escola Empreendedora

Segundo Mintzberg et. al (1999), a escola empreendedora tem como conceito central a viso:
uma representao mental de estratgia, criada ou ao menos expressa na cabea do lder. Essa viso
serve como inspirao e como um senso daquilo que precisa seguir, tornando, com frequncia, a ser
mais uma espcie de imagem do que um plano articulado, deixando-a flexvel, de forma que o lder pode
adapt-lo s mudanas. Chiavenato e Sapiro (2003) ampliam a viso do empreendedorismo individual
para empreendedorismo coorporativo, quando as pessoas so incentivadas a desenvolver novos projetos
e assim incentivar a inovao ou renovao da prpria organizao. Esta uma tentativa de manter as
empresas competitivas em um ambiente em constante mudana.

O conceito central desta escola a viso que tende mais a ser uma espcie de imagem do que um plano
estratgico articulado, deliberado em seu senso de direo e emergente nos detalhes para que possam
ser moldados durante o curso, caracterizando-se pela flexibilidade.

A origem da escola encontra-se na Economia, mais precisamente na teoria do oligoplio e

posteriormente defendida por Joseph Schumpter que introduziu (1950) o conceito de destruio
criativa, algo como sendo o veculo que empurra o capitalismo para a frente e cujo condutor o
empreendedor, aquele que ideia o negcio, que implanta novas combinaes, isto fazer coisas novas
ou que j esto feitas, contudo de maneira diferente.

Segundo Peter Drucker, o empreendedor sempre est buscando a mudana, reage a ela e a
explora como sendo uma oportunidade. Ele cria algo novo, algo diferente, ele muda ou transforma
valores, no restringindo sua ao a instituies exclusivamente econmicas.

O processo empreendedor se inicia com uma imagem do negcio, das necessidades a serem
satisfeitas, do pblico que se pretende atingir e, principalmente, da forma como se atender esse pblico
e de qual ser o caminho para o futuro.

A gerao da estratgia na empresa empreendedora caracterizada por grandes saltos para

frente, face incerteza. A estratgia move-se para diante na organizao empreendedora pela tomada de
grandes decises que podem ser denominadas como golpes ousados.

Porm, como a viso est centrada na cabea do lder, a organizao fica vulnervel as possveis
falhas de seu lder, devido a uma sobrecarga ou a uma falta de ateno para operaes rotineiras. Em
contraste, essa viso do lder fundamental para a organizao. A falta de uma viso dos negcios
profundamente prejudicial, pois desorienta a organizao e os seus membros quanto s suas prioridades
em um ambiente altamente mutvel e fortemente competitivo. As premissas subjacentes viso
empreendedora da formao de estratgia:
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A estratgia existe na mente do lder como perspectiva, especificamente um senso de

direo a longo prazo, uma viso do futuro da organizao;

O processo de formao da estratgia , na melhor das hipteses, semiconsciente, enraizado

na experincia e na intuio do lder que quer ele conceba a estratgia ou a adota de outros
e a interioriza em seu prprio comportamento;

O lder promove a viso deforma decidida, at mesmo obsessiva, mantendo controle pessoal
da implementao para ser capaz de reformular aspectos especficos, caso necessrio;

Portanto, a viso estratgica malevel e assim, a estratgia empreendedora tende a ser

deliberada e emergente - deliberada na viso global e emergente na maneira pelo qual os
detalhes da viso se desdobram;

A organizao igualmente malevel, uma estrutura simples sensvel s diretivas do lder;

quer se trate de uma nova empresa, uma empresa de propriedade de uma s pessoa ou uma
reformulao em uma organizao grande e estabelecida, muitos procedimentos e
relacionamentos de poder so suspensos para conceder ao lder visionrio uma ampla
liberdade de manobra;

A estratgia empreendedora tende a assumir a forma de nicho, um ou mais bolses de

posio no mercado protegidos contra as foras de concorrncia direta.

Mintzberg et. al (1999) apontam as seguintes deficincias nesta escola:

A posio estratgica da empresa muito vulnervel, pois est ligada a existncia do lder
visionrio, sendo difcil substitu-lo se preciso;

s vezes os lderes visionrios passam dos limites, levando a organizao a correr riscos
desnecessrios;

Desencoraja aes inovadoras por parte dos funcionrios da empresa.

2.5 Escola Cognitiva

No estudo dos processos mentais pelos quais os estrategistas concebem a estratgia, formou-se
essa escola. A base da formulao de estratgia a mente do estrategista, que d forma quilo que
feito, por meio de seu julgamento, intuio, criatividade, experincia adquirida, percepo da realidade
e modelos mentais.
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As pessoas tm uma percepo tacanha e distorcida da realidade, mas tm a capacidade de, ao

juntar essa percepo limitada realidade futura pretendida em sua mente, criar uma viso, um conceito
que, por meio da implementao da estratgia, buscam tornar-se a prpria realidade.

A escola cognitiva tem como os autores mais influentes desta escola:

Simon (1947, 1957) e March e Simon (1958). inspirada na Teoria Comportamentalista de Herbert
Simon (1947,1957) e tem como tema A formao de estratgia como um processo mental. Simon
popularizou a noo de que o mundo grande e complexo, ao passo que em comparao, o crebro
humano e sua capacidade de processamento de informaes so altamente limitados. Assim, a tomada
de decises torna-se menos racional e mais um esforo vo para ser racional.

Segundo Sternberg (2000), existem duas grandes correntes para explicar o desenvolvimento
cognitivo, a corrente de Jean Piaget (1896-1980) e a corrente de Lev Vygotsky (1896-1934).

Para Piaget apud Sternberg (2000):

A inteligncia um processo de construo em dupla dimenso:

Biolgica pelo poder de adaptao que trazemos ao nascer e lgica pela interao do sujeito com o meio.
O Desenvolvimento cognitivo se d pelo processo de equilibrao, onde o equilbrio da relao do
sujeito com o objeto rompido por uma perturbao, que pode ser assimilada ou modificada e ento se
volta a um novo estado de equilbrio, perfazendo ciclos.

Para Vygotsky apud Sternberg (2000):

O desenvolvimento cognitivo fruto de um processo de mediao ou internalizao de signos e smbolos

absorvidos do ambiente externo. Para este pensador, a raiz da transformao cognitiva est na influncia
recebida da cultura.

A escola no tem exatamente proposies estratgicas e sim um entendimento de como o

processo formado na mente dos estrategistas:

A formao da estratgia um processo cognitivo que tem lugar na mente do estrategista;

Estratgias emergem como perspectivas na forma de conceitos, mapas, esquemas e

molduras, que do forma maneira como as pessoas lidam com as informaes do
ambiente;

Para a ala do pensamento positivista (objetiva) a informao flui atravs de filtros antes de
serem decodificadas pelos mapas cognitivos enquanto a ala subjetivista, as interpreta pela
percepo;

As estratgias demandam um esforo intelectual para serem compreendidas e realizadas e

quando so realizadas ficam aqum do esperado e se tornam inflexveis quando no so
mais viveis.
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Segundo Mintzberg et al (1999), a cognio tambm pode estar no nosso subconsciente, travs
da percepo visual, processamento paralelo de informaes, sntese e intuio, ou seja, fonte de
inspirao e criatividade pode ser misteriosa. A cognio pode tambm alterar a prpria cognio na
interpretao do mundo externo. Mintzberg et. al (1999) descrevem as deficincias desta escola como
sendo:

O fato da psicologia cognitiva ainda no conseguir explicar como se forma a estratgia na

mente de um estrategista;

A mesma psicologia cognitiva no consegue explicar como alguns estrategistas conseguem

dar um salto notvel em termos de cognio;

E a estratgia visto como processo individual, ou seja, exclui a participao e o consenso

grupal.

2.6 Escola de Aprendizado

A escola do aprendizado fundamentada no fato de que os estrategistas aprendem ao longo do

tempo. Esta escola tem como tema a formao da estratgia como um processo emergente. Sua
explicao, segundo esta escola, reside na capacidade das pessoas em aprenderem a respeito de uma
situao tanto quanto a capacidade da organizao de lidar com ela. Entre os autores principais desta
escola, destacam-se Charles Lindblom (1959) com a publicao A Cincia de Alcanar o Objetivo de
Qualquer Maneira ,onde, segundo Mintzberg et. Al (1999), foi quem deu incio a esta escola e tambm
Brian Quinn com a obra Strategies for Change: Logicallncrementalism (1980) caracterizando o incio
da escola de aprendizado.

Segundo Mintzberg et.al (1999), o verdadeiro problema pode estar na separao entre a
formulao e implementao, na dissoluo entre pensar e agir. A qual traz a necessidade de construir
a estratgia como um processo de aprendizagem; o papel da liderana passa a ser o gerenciamento do
processo de aprendizado estratgico, uma vez que a organizao possui muitos estrategistas em
potencial, espalhados por toda ela. Segundo Leal Filho (2007), a aprendizagem organizacional a
estratgia de gesto mais apropriada formao de organizaes inteligentes, capazes de alcanar os
melhores resultados financeiros, bem como o reconhecimento da sociedade. A chave est na
conscientizao dos funcionrios e na criao do esprito de equipe.

A explicao para o fenmeno de as estratgias emergirem, segundo essa escola, reside na

capacidade das pessoas em aprenderem a respeito de uma situao tanto quanto a capacidade da
organizao de lidar com ela.

A evoluo desta escola deu-se em vrias fases:

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Incrementalismo lgico: Quinn criador do conceito, v a organizao consistida de vrios

subsistemas sendo o processo do desenvolvimento estratgico de natureza incremental, de concepes
integradas, pois a ...integrao constante dos processos incrementais e simultneos de formulao e
implementao da estratgia a arte central da administrao estratgica eficaz;

Estratgia emergente: a ordem no pretendida. Novos padres podem se formar movido por
foras externas ou necessidades internas em vez de por pensamentos conscientes de alguns agentes;
reconhece a capacidade da organizao para experimentar; o feedback atuando sobre o padro
estabelecido; as execues das aes regidas pelas intenes provocam o surgimento de novas aes de
correo de rumo combinando reflexo com resultado;

Criao do conhecimento: a contribuio de Nonaka e Teguchi no livro The Knowledge-

Creation Company deu um impulso importante conceituando o conhecimento em suas formas tcitas e
explcitas, sendo que ...o conhecimento criado somente por indivduos e o papel das organizaes
de facilitar esse aprendizado ... amplificando-o, cristalizando-o e sintetizando-o no nvel de grupo
atravs de dilogos, debates, troca de experincias...;

Capacidades organizacionais: C. K. Prahalad e Garil Hamel no livro Core Competence of

Organization com a abordagem sobre as capacidades dinmicas visando desenvolver e explorar as
competncias distintivas (centrais) difceis de serem imitadas e em cujas razes se encontram a vantagem
competitiva.

A escola no tem exatamente proposies estratgicas e sim um entendimento de como o

processo formado pelos agentes que aprendem com o processo:

A natureza complexa e imprevisvel do ambiente da organizao impede o controle

deliberado; no final formulao e implementao se tornam indistinguveis;

O lder tambm deve aprender juntamente com todo o sistema coletivo;

O aprendizado precede de forma emergente atravs do comportamento que estimula o

pensamento retrospectivo para a compreenso da ao;

O papel da liderana gerenciar o processo de aprendizado estratgico e no de preconceber

estratgias deliberadas;

Estratgias aparecem primeiro com padres do passado, depois como planos para o futuro
e finalmente como perspectivas para guiar o comportamento.

O envolvimento dos funcionrios em discusses define objetivos e gerencia conflitos, ao criar

um clima de abertura e descentralizao administrativa. Mintzberg et. al (1999) apresenta como
deficincias desta escola os seguintes pontos:
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A Escola da Aprendizagem pode levar a desintegrao da estratgia por no manter um

padro de comportamento por um prazo razovel de tempo;

O excesso de nfase na aprendizagem contnua pode destruir uma estratgia coerente e

vivel;

Pode estimular o surgimento de estratgias erradas, levando a empresa para uma posio
indesejvel, e por fim, as pessoas tendem a deixar de fazer seu trabalho cotidiano de forma
eficiente.

2.7 Escola de Poder

Essa escola de pensamento estratgico foi caracterizada pela formao de estratgia como um
processo aberto de influncia, enfatizando o uso de poder e poltica para negociar estratgias favorveis
a determinados interesses. Para Freitas (2002, p. 41) "essa escola enfatiza o uso do poder e da poltica
para negociar estratgias favorveis a determinados interesses, tendo como influncia a Cincia
Poltica".

Esta escola apresenta duas concepes distintas: o micro poder e o macro poder. O micro poder
visualiza a estratgia como interao, barganha, confronto direto entre interesses estreitos e coalizo
inconstante. J o macro poder ver a organizao como promotora do prprio bem-estar por meio de
controle ou cooperao com outras organizaes, definindo estratgias coletivas.

Segundo Mintzberg et. al (1999), na prtica poder e poltica nunca estiveram ausentes das
organizaes, especialmente das grandes, nem dos seus processos de formulao de estratgia. Foi
apenas questo de tempo para que tudo isso fosse reconhecido formalmente por escrito.

A formulao de estratgias como um processo poltico resultante do papel de indivduos

organizados e refletiro os interesses dos grupos mais poderosos da organizao, pois novas estratgias
pretendidas podem tambm sinalizar mudana em relao ao poder, porm se elas surgem fora do poder
central tendem a ser mais emergentes que deliberadas.

Instrumentos polticos clssicos:

Objetividade: atingir os resultados com sucesso mais importante que o mtodo para atingi-
lo;

Satisfao: atingir resultados satisfatrios melhor que fracassar na tentativa de atingir

resultados timos por uma estratgia impopular;

Generalizao: mudana de foco de questes especficas para outra mais gerais (ex.
aumento de produtividade ao invs de reduo de custos);
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Relevncia: interesses de curto prazo trocados pelos de longo prazo mais importantes;

Anlise de comportamento: atentar para o fato que estratgias impopulares geram

resistncias e induzem a formao de grupos oponentes;

Administrao das realidades polticas: a formao de grupos (processos de coalizo)

executam uma funo necessria e influenciam os resultados, cabe diretoria reconhecer,
compreender e aprender a gerenci-los.

A grande contribuio desta Escola deu-se pela introduo de novos conceitos na administrao
estratgica como coalizo, jogos polticos, estratgia coletiva, redes de relacionamentos,
alianas, terceirizao estratgica, anlise de interessados, enfatizando prioritariamente a anlise
de conflitos e foras decorrentes da luta pelo poder interno e externo nas organizaes.

As orientaes bsicas desta escola baseiam-se que:

A formao de estratgias um processo de negociao;

A formao de estratgias moldada por poder e poltica nos processos de coalizes internas
e negociaes frente ao ambiente externo;

As estratgias resultantes desse processo tendem a ser emergentes refletindo mais as

posies que as perspectivas;

O poder micro v a formao de estratgias como interaes por meio de persuaso e

barganhas resultante de interesses e coalizes;

O poder macro v a organizao como promotora de seus interesses no controle ou

cooperao com outras organizaes.

Mintzberg et. al (1999) aponta os seguintes pontos como deficientes nesta escola:

A poltica um fator de resistncia para as mudanas estratgicas;

Pode criar srios problemas de conluio entre grandes organizaes;

Despreza o papel das foras integradoras como liderana e cultura;

Abandona rapidamente padres que forma, mesmo quando para evitar conflitos.

2.8 Escola Cultural

A escola cultural tem como tema: a formao de estratgia como um processo coletivo.
Peterossi (1994) afirma que todo indivduo tem necessidade de um engajamento cultural e social no
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mundo em que vive, e isto o move para seu aprimoramento via educao e aplicao prtica. Este desejo
aplicado s empresas pode explicar a unificao das pessoas em torno da cultura organizacional.

Mintzberg et. al (1999) define cultura como o conjunto das crenas comuns que se refletem nas
tradies, nos hbitos, nas histrias, smbolos, edifcios e at produtos de uma organizao. Ela
influencia a tomada de deciso da empresa, gera resistncia s mudanas estratgicas, mas, por outro
lado, os valores podem estabelecer uma vantagem competitiva difcil de ser imitada.

O estudo da dimenso cultural nas organizaes comeou nos anos 70 no trabalho pioneiro de
estudiosos suecos, porm sem grande repercusso. A percepo da cultura como a mente das
organizaes, aconteceu nos anos 80 com o sucesso das corporaes japonesas, pois uma cultura rica,
com um forte conjunto de crenas compartilhadas apaixonadamente por seus membros distingue a
organizao de todas as outras.

As posturas administrativas derivadas da cultura influenciam a estratgia nos aspectos de:

Estilo de tomada de decises: atuando como filtro ou lente que alteram as percepes e
estabelecem premissas nas decises dos tomadores de deciso;

Resistncia a mudanas estratgicas: o compromisso comum com as crenas encoraja a

consistncia no comportamento da empresa, desencorajando mudanas;

Superao da resistncia: a conscincia das cresas enraizadas que provoquem

impedimentos deve empreender revises e orientar os dirigentes a desenvolver um consenso
de busca da flexibilidade e inovao;

Valores dominantes: empresas bem-sucedidas so norteadas por valores-chave

(atendimento, qualidade, flexibilidade) que provm a vantagem competitiva;

Cultura material: crenas e valores criam objetos e estes moldam a cultura; os recursos
tangveis e intangveis interagem com os membros da organizao na produo da cultura
material;

Cultura como recurso-chave: a empresa no deve ser vista como a soma de ativos tangveis
e sim como sua cultura desenvolveu os ativos intangveis - seu capital de conhecimentos -
que lhe d a vantagem competitiva sustentada;

Formao da estratgia visto como um processo coletivo.

A formulao de estratgias obedece premissas orientadas pelo contexto cultural da

organizao:

A formao da estratgia um processo de interao social baseada nas crenas e modelos

comuns aos membros da organizao;
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O indivduo adquire essas crenas num processo de aculturao ou socializao de forma

tcita e por vezes reforada por doutrinao;

Os membros da organizao reconhecem parcialmente crenas que sustentam a cultura

sendo que suas origens e explicaes permanecem obscuras;

A estratgia pode ser entendida como deliberada na forma de perspectiva enraizada em

intenes coletivas e refletidas nos padres de recursos e capacidades responsveis pela sua
vantagem competitiva;

A cultura desencoraja estratgias emergentes e defende a manuteno da estratgia

deliberada vigente aceitando quando muito, mudanas de posio dentro da perspectiva
global da organizao;

Estratgias de origem prescritivas ou descritivas so igualmente aceita desde que no

confrontem sua cultura.

Segundo Mintzberg et. al(1999), esta escola se espelha a escola do poder. Enquanto uma lida
com a influncia de polticas internas na promoo de mudanas estratgicas, a outra se preocupa em
grande parte com a influncia da cultura na manuteno da estabilidade estratgica e, em alguns casos,
resistindo ativamente s mudanas estratgicas.

Como crticas para a esta escola, Mintzberg et. al (1999), coloca os seguintes pontos:

Falta de clareza conceitual;

Pode desencorajar a mudana estratgica;

Se iguala em vantagem estratgica a singularidade organizacional, criando dificuldade para

enxergar novas oportunidades;

2.9 Escola Ambiental

Para Mintzberg et. al (1999) a escola ambiental considera que a formao da estratgia tem que
levar em considerao as foras fora da organizao, chamadas de ambiente, juntamente com a liderana
e a organizao em si. A escola ambiental trata do conjunto de foras fora da organizao onde, ajuda a
colocar em equilbrio a viso global da formao de estratgia, posicionando o ambiente como uma das
trs foras centrais no processo, ao lado de liderana e organizao. As vises desta escola foram as
pessoas da administrao estratgica a levar em considerao a gama disponvel de poderes decisrios
dadas as foras e demandas do ambiente externo.
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A Escola Ambiental, os processos de formao da estratgia so desenvolvidos pela percepo,

no conhecimento e entendimento que a organizao tem do ambiente o qual est inserida; as outras
escolas veem o ambiente como um fator, na Escola Ambiental ele o ator. Aqui, a organizao assume
um carter passivo frente as demandas e imposies do ambiente, o que reduz a formao de estratgias
um processo de espelhamento, reativo ao que ocorre l fora. O ambiente assume papel de destaque
como a terceira fora, junto liderana e organizao.

O ambiente j foi destaque na formulao de estratgias na Escola do Design com a SWOT, na

Escola do Posicionamento como um conjunto de foras econmicas, e com menor relevncia nas
Escolas Cognitiva e do Aprendizado, porm nesta escola ele fora a administrao estratgica a aceitar
a gama disponvel de poderes decisrios, dadas as foras e demandas do contexto externo. Sendo assim,
A responsabilidade social na formao de estratgias pode ser fruto de uma resposta a uma maior presso
do ambiente no sentido de cobrar da empresa o papel de fomentar o desenvolvimento e o bem-estar da
sociedade na qual est inserida

Ela possui as seguintes premissas:

O ambiente o agente central no processo de gerao de estratgias representado como um

conjunto de foras centrais.

A organizao deve aceitar e responder essas foras ou ser eliminada.

A liderana torna-se um elemento passivo com a finalidade de perceber o ambiente e

garantir a adaptao adequada organizao.

As organizaes se agrupam em nichos e suas permanncias so determinadas pela sua

quantidade de recursos ou condies demasiado hostis.

Mintzberg et. al (1999) apresenta as seguintes deficincias na escola ambiental:

Ignorar que as organizaes podem ter opes frente ao ambiente;

E existem restries internas que podem impedir a plena adaptao ao ambiente;

2.10 Escola de Configurao

Cada escola tem sua poca, em seu lugar. Segundo Mintzberg et. Al (1999), esta escola difere
de todas as outras escolas por oferecer a possibilidade de reconciliao, de forma que possa integrar as
mensagens das outras escolas. A escola de configurao trata da relao entre o ambiente e a estratgia
num contexto mais amplo, em que as caractersticas de um ambiente refletem-se nas caractersticas da
empresa e consequentemente em suas estratgias. Para compreender melhor o que isto quer dizer
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necessrio entender os dois lados principais desta escola: configurao e transformao. Segundo
Mitzberg et. al (1999, p.290):

A transformao uma consequncia inevitvel da configurao. H um tempo para a

coerncia e a um tempo para mudar. Ainda segundo os autores, embora o processo da gerao da
estratgia possa mudar direo para onde a organizao est indo, as estratgias resultantes deste
processo estabilizam essa direo.

Na Escola de Configurao, onde os processos de formao da estratgia nascem em funo do

conjunto de foras que configuram um estado de estar da organizao ao invs de um estado de ser,
como nas outras escolas. Para entendermos melhor as foras que moldam as configuraes vamos
analis-las sob as perspectivas das:

Foras internas estruturantes: como os processos, tecnologia, conhecimento;

Foras internas de presso: o conjunto de ncleos funcionais;

Foras ambientais: agentes de governana diretiva, de presso e de controle (rgos

reguladores e fiscalizadores, mercado, sociedade;

A combinao dessas foras formando configuraes conceituais distintas.

Assim, a formao de estratgias surge como plano deliberado consenso entre foras de poder
(tcnica ou de liderana) para o estabelecimento de padres de comportamento ou de um plano
emergente no qual a formao da estratgia ditada pelos padres e so entendidas como produto do
estgio que se encontra a organizao. Num ambiente de mudanas a formulao da estratgia ditada
pelos conflitos decorrentes deste processo j, em clima de estabilidade, as estratgias espelham a fora
dominante, seja ela de poder, processual, cognitiva, cultural, etc.

Com o crescimento da exigncia de posturas empresariais socialmente responsveis, algumas

organizaes tradicionalmente pouco preocupadas com o assunto podem perder mercado e com isso
serem foradas a mudar radicalmente sua maneira de pensar e agir, causando uma reestruturao
profunda e abrangente em suas caractersticas, pois a organizao deve ser socialmente responsvel
como um todo, no apenas uma parte dela. E nessa reestruturao que podem surgir diversas estratgias
para a responsabilidade social ou que esta passe a ser considerada na formulao de estratgias.

Para esta escola no existem premissas estabelecidas visto ser uma escola virtual, s existe na
concepo de estudiosos ou consultores e tambm, por no existir uma fora determinante que norteie
a organizao e consequentemente, a orientao na formao de estratgias.

Para Mintzberg (1999), as deficincias da Escola da Configurao so:

O fato do mundo das organizaes ser muito complexo e ocorrer nuances onde duas escolas
se misturam, ficando difcil afirmar que est em uma nica configurao;
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As organizaes no mudam com tanta frequncia e nem sempre isto ocorre por meio de
transformaes drsticas;

As escolas do pensamento tambm no so estticas, ou seja, elas evoluem.

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3 ANLISE DAS ESCOLAS.

3.1 Escola Empreendedora

A origem da escola encontra-se na Economia, mais precisamente na teoria do oligoplio e

posteriormente defendida por Joseph Schumpter que introduziu (1950) o conceito de destruio
criativa, algo como sendo o veculo que empurra o capitalismo para a frente e cujo condutor o
empreendedor, aquele que ideia o negcio, que implanta novas combinaes, isto fazer coisas novas
ou que j esto feitas, contudo de maneira diferente.

O modelo bsico da escola Empreendedora reside na capacidade de viso do lder, que, de

forma muito mais individual do que coletiva, conduz os destinos da organizao, como num Safari o
condutor acima do elefante conduz a manada. Este enxerga frente e atrs, acima e abaixo, alm,
adiante e ao lado, e, como num passe de mgica, passa da identificao de oportunidades sua
perseguio.

Ela vista como um processo visionrio. implementada e articulada na mente do lder da

organizao, o empreendedor que tem uma viso de futuro da organizao e um senso de direo a longo
prazo. Sendo assim, a viso estratgica malevel, deliberada (foco no controle) e emergente (foco no
aprendizado). As estratgias visionrias so pr-ativas, com liderana personalizada, o que possibilita
inovaes e diferenciao para a organizao.

Contudo, por ser dependente de um nico indivduo, o lder, a estratgia possui um processo
obscuro, enterrado na cognio humana.

3.1.1 Justificativa

A escola empreendedora, embora contenha alguns traos de prescrio, como centrar o processo
estratgico no presidente da empresa, contrariou as escolas anteriores ao basear o processo nos mistrios
da intuio. Assim, a estratgia e sua formulao passam de projetos, planos e posies precisas para
vises vagas ou perspectivas amplas, as quais so vistas por meio de metforas. Nessa concepo
estratgica, o lder mantm o controle sobre a implementao de sua viso formulada, sendo o detentor
de todo o processo estratgico. Portanto, a estratgia estaria resumida a um processo visionrio do lder.
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3.2 Escola de Aprendizado

Aprendizado por entender a estratgia como um processo emergente que se origina em toda a
organizao atravs de seus membros individualmente ou coletivamente. Assim, as estratgias surgiriam
dos padres comportamentais praticados pela organizao, inexistindo a ciso entre formulao e
implementao da estratgia. As estratgias seriam o aprendizado da organizao que emerge por
intermdio do fluxo das aes organizacionais. Essa escola no tem exatamente estratgias pr-definidas
e sim um entendimento de como o processo formado pelos agentes que aprendem com o processo:

As organizaes devem estimular as pessoas a adquirirem, criarem, disseminarem e usarem o

conhecimento de modo mais eficiente, propiciando um maior desenvolvimento organizacional.

As pessoas tm que aprender, mas tambm tm que continuar realizando seu trabalho cotidiano
de forma eficiente e os gerentes precisam saber sobre o que aprender. Esta escola nos ensina que o
processo de formulao e implementao de estratgias pode ser um processo de aprendizagem,
participativo, dinmico e estruturado no conhecimento da organizao.

Assim, o papel da liderana passa a ser de no preconceber estratgias deliberadas, mas de

gerenciar o processo de aprendizado estratgico, pelo qual novas estratgias podem surgir. A
contribuio desta escola importante, pois nem sempre as empresas possuem um empreendedor
visionrio e elas precisam construir estratgias levando em conta os diferentes conhecimentos
individuais e coletivos, para enfrentar ambientes dinmicos e imprevisveis.

3.2.1 Justificativa

A escola do aprendizado nos mostra como esta estratgia importante atualmente, ela faz com
que o lado criativo dos colaboradores seja valorizado e ressaltado. Esta estratgia cria colaboradores
mais participativos, que pensam como gestor da empresa e no apenas como um mero funcionrio
que cumpre seu horrio.

O funcionrio aprende no fazer, agregando o conhecimento obtido por seus pares no trabalho.
Alm disso, nesse processo, fundamental que as pessoas desenvolvam alguma noo do que preciso
aprender. So usados mecanismos de compartilhamento de saberes, o que gera incrementos na
capacidade de resoluo de problemas.
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REFERENCIAS

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http://www.scielo.br/pdf/rae/v9n4/v9n4a10.pdf>. Acessado em 02/10/2017
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CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Aro. Planejamento Estratgico: Fundamentos e Aplicaes.
6 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2003:
Escolas Estratgicas. Disponvel <http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/>. Acesso em:
02/10/2017.
FREITAS, leda Maria A. Chaves. Configuraes estratgicas em Universidades Federais
Brasileiras. Florianpolis. 2002. Tese (Doutorado em Engenharia de Produo) Programa de Ps-
graduao em Engenharia de Produo. UFSC, Florianpolis. 2002.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safri de estratgia. Porto Alegre: Bookman,
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PETEROSSI, H.G. A Formao do professor para o ensino tcnico. So Paulo: Edies Loyola, 1994.
Prates, Wladimir. Resumo das escolas de planejamento estratgico de Henry Mintzberg. Disponvel
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Acessado em 02/10/2017
STERNBERG, Robert J. Psicologia cognitiva. Traduo de Maria Regina Borges Osrio. Porto Alegre:
Artmed Editora, 2000.