1. ADMINISTRACION POR OBJETIVOS.

Un sistema para que los subordinados y sus superiores establezcan mancomunadamente objetivos de
desempeo, revisen peridicamente el avance hacia los objetivos y asignen las recompensas con base en dicho
avance. La APO hace que los objetivos sean operativos mediante un proceso que los lleva a bajar en forma de
cascada por toda la organizacin. Como expone la figura 1, los objetivos generales de la organizacin se
traducen en objetivos especficos para cada nivel subsiguiente (divisin, departamento, individual). Como los
gerentes de las unidades bajas participan en el establecimiento de sus propias metas, la APO funciona de la
base hacia arriba y tambin de la cima hacia abajo.
FUNDAMENTOS:
La administracin por objetivos es una forma de pensar: Permite la participacin de los colaboradores para
fomentar la auto supervisin y el autocontrol. Coordinacin de los objetivos: Bajo el principio de unidad de
direccin, los objetivos deben ser coordinados, es decir, todas las acciones individuales deben ir encaminadas
hacia las metas de la organizacin. Los objetivos deben ser cuantificables: Han de estar redactados en tal
forma que puedan ser controlados fcilmente, de manera cuantitativa, por ejemplo, mediante unidades
monetarias, unidades producidas, tiempo, porcentaje.
TECNICAS
Es una tcnica participativa de la planeacin y evaluacin, a travs de la cual superiores y subordinados,
conjuntamente, definen aspectos prioritarios. Establecen objetivos (resultados) a ser alcanzados en un
determinado periodo de tiempo y en trminos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones
(metas). Es un mtodo prctico a travs del cual se construye la efectividad de una organizacin, dentro de un
grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos bien definidos y estructurados, los cuales son evaluados
por los miembros administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha organizacin.
APORTES
La especificidad de las metas: Lograr el objetivo de una manera tangible.
La participacin en la toma de decisiones: El gerente y el empleado toman decisiones mancomunadas y se
ponen de acuerdo en la manera de alcanzarlas.
Un plazo explcito: Cada objetivo tiene un plazo determinado. Normalmente, el plazo es de tres meses, seis
meses o un ao.
LIMITACIONES
La administracin por resultados necesariamente exigir dedicarle al principio un tiempo mayor del que
ordinariamente ocupaban los jefes en la planearon de las actividades.
Encontraremos resistencias, oposiciones y disgustos, ya que en la administracin ordinaria, la costumbre
descansa en sealar simplemente a cada quin lo que deba hacer, sin importar si esto era aceptado o no por
el; tanto que ahora tenemos que discutir con cada jefe inferior el por que, el como, si es posible, y una serie
de circunstancias similares. La A.P.O. lleva consigo todos los beneficios, pero a la vez, exige todos los cuidados
que supone una buena delegacin. De hecho, se trata de cada jefe inferior seale o participe en el
sealamiento de los resultados cuantificados y discutan su fijacin; pero todo ello, para poder despus dejarle
a el la forma concreta de realizarlos. Cuando un jefe superior trata de establecer la A.P.O. pero quiere vigilar
hasta el ultimo de los detalles de cmo lo ha de hacer el inferior, indiscutiblemente no lograr los beneficios
que con ella se propone. La A.P.O. exige como todo nuevo sistema, cambios, nueva papelera, etc. Pero mas
que todo ello, implica un verdadero reto para los jefes de alto o bajo nivel para ver si son capaces de vencer
el mas pasado lastre que obra para obstruir todo mejoramiento: la resistencia al cambio. Exige una
mentalidad nueva, que esta dispuesta a eliminar por complet como argumento el de decir: siempre se ha
hecho as, convencida de que tal afirmaron no encierra razn alguna, sino solo es la expresin de la rutina.
Mirada hacia el pasado, es el orgullo de que lo que nosotros o nuestros padres establecimos, es inmejorable;
en su confrontacin con el present, es la pereza de las nuevas actividades que tenemos que realizar para el
futuro, es el miedo a las responsabilidades. Pero hay que recordar que sin estas no hay empresario ni
administrador.
Existen varias limitaciones al impacto de la administracin por objetivos, incluyendo: Se hace demasiado
nfasis en el establecimiento de objetivos sobre el funcionamiento de un plan como motor de los resultados.
Se hace poco nfasis en la importancia del medio ambiente o contexto en el que se establecen las metas. Ese
contexto incluye todo, desde la disponibilidad y calidad de los recursos, por el liderazgo y partes interesadas.
Como ejemplo, en una revisin integral 1991 de treinta aos de investigacin sobre el impacto de la
Administracin por Objetivos, Robert Rodgers y John Hunter lleg a la conclusin de que las compaas cuyos
directores generales demostraron alto compromiso con la APO mostraron, en promedio, una ganancia de 56%
 en la productividad. Empresas con CEOs que mostraron bajo nivel de compromiso slo vieron un aumento de
6% en la productividad. Cuando este enfoque no est configurado correctamente, acordado y gestionado por
las organizaciones, los empleados egocntricos pueden ser propensos a distorsionar los resultados,
representar falsamente la consecucin de los objetivos que se fijaron en un corto plazo, de manera estrecha.
En este caso, la gestin por objetivos sera contraproducente. El uso de la APO debe ser cuidadosamente
alineado con la cultura de la organizacin. Mientras la APO no es tan utilizada como antes, todava tiene su
lugar en la administracin moderna. La diferencia clave es que en lugar de objetivos de un proceso en cascada,
se discuten los objetivos y se acuerdan. Los empleados estn a menudo involucrados en este proceso, que
puede ser ventajoso. Alrededor de la APO se dice, - "Lo que se mide se hace", "Por qu medir el rendimiento?
Diferentes propsitos requieren diferentes medidas "- es quizs el ms famoso aforismo de la medicin del
desempeo.
REPRESENTANTES:
Peter F. Drucker:
THE PRACTICE OF MANAGEMENT: "solamente hay una definicin vlida de la finalidad de la empresa: crear
un cliente. Los mercados no los crea Dios, la naturaleza o las fuerzas econmicas, sino los hombres de
negocios.
George Odiorne:
George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas.
Jhon W. Humble:
Define la APO como "un sistema dinmico que busca integrar las necesidades de la empresa de definir y
alcanzar sus propsitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es
un estilo de gerencia exigente y estimulante".
George Steiner:
Uno de los padres de la Planeacion estrategica.
EPOCA
La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye un modelo administrativo
bastante difundido y plenamente identificado con el espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica.
Su aparicin es reciente: en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, public un libro en el
cual la caracteriz por primera vez.
La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo de reas y
organizaciones en crecimiento rpido. Inicialmente constituyo un criterio financiero de evaluacin y de
control. Como criterio financiero fue vlido pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para
explicar la organizacin social y humana.
La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organizacin a ese criterio fue de descontento y apata,
lo cual ocasion conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta direccin. Fue entonces
cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y administracin por resultados.
El nico modo que encontr la direccin para revertir el proceso antes descrito fue la descentralizacin de
las decisiones y la fijacin de objetivos para cada rea clave: cada cual escogera "cmo" alcanzar los
resultados. Se eliminaron los rganos de staff, quedando a cargo de cada divisin la creacin de los "servicios
que se necesitaran para alcanzar los objetivos", lo que fortaleci la posicin de autoridad de cada jefe
operativo.
VALORES
Claridad en los objetivos.
Perfeccionamiento de la planeacin.
Estndares claros para el control.
Aumento de la motivacin.
Evaluacin ms objetiva.
Incremento de la moral.
2. ESCUELA DE INDUSTRIAL O GENERAL DE LA ADMINISTRACIN.
FUNDAMENTOS
Esta corriente, cuya preocupacin bsica era aumentar la eficiencia de la empresa, a travs de la forma y
disposicin de los rganos componentes de la organizacin (departamentos) y de su nter relaciones
estructurales se denomina teora clsica.
De all, el nfasis de anatoma (estructura) y en la fisiologa (funcionamiento) de la organizacin.
 En este sentido, la corriente anatmica y fisiolgica desarrolla un enfoque inverso al de la administracin
cientfica: de arriba hacia abajo (de la direccin hacia la ejecucin), del todo (organizacin) hacia sus partes
competentes (departamentos).
TECNICAS
La atencin se fija en la estructura organizacional, en los elementos de la administracin, es decir en los
principios generales de la administracin, en la departamentalizacin. Ese cuidado en la sntesis y en la visin
global permite una mejor manera de subdividir la empresa, centralizando la direccin en un jefe principal. Fue
una corriente eminentemente terica y administrativamente orientada. Su principal caracterstica es el nfasis
en la estructura.
Este considera dos tipos de comunicacin dentro de la organizacin: las descendentes, mediante las cuales el
superior da rdenes a sus subordinados y la ascendentes por medio de las cuales el subordinado eleve
informacin para la continuacin del proceso de tomas de decisiones. Aunque plantea en unas de sus trabajos
el camino del puenteo, especie de comunicacin horizontal la cual admite en oportunidades sumamente
restringidas con conocimientos y aprobacin superior y sometidas a un sistema especial de control
APORTES
Desarrolla los primeros estudios y anlisis de los aspectos de direccin y administracin de las organizaciones.
Enuncia los 14 clsicos principios de Administracin.
Aplica un concepto de divisin de la Empresa en reas y una importante metodologa administrativa la cual
integra un importante punto de partida para la administracin.
-Divisin del trabajo: se debe especializar las -Remuneracin del personal: debe haber una
tareas a desarrollar y al personal en su trabajo. justa retribucin para los empleados y para la
Se propone producir ms y mejor con el mismo organizacin.
esfuerzo. Tiende a lograr la especializacin de -Centralizacin: se refiere a la concentracin
las funciones, as se eleva el rendimiento de la autoridad en la alta jerarqua de la
obteniendose mayor produccin y niveles de organizacin.
calidad. -Jerarqua o cadena escalar: La cadena de jefes
-Autoridad y responsabilidad: Es la capacidad va desde la mxima autoridad a los niveles ms
de dar rdenes y esperar obediencia de los inferiores y la raz de todas las comunicaciones
dems, esto genera ms responsabilidades. van a parar a la mxima autoridad.
Ambas deben estar equilibradas. -Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en
-Disciplina: Esto depende de factores como las su lugar. Debe estar debidamente puesto en su
ganas de trabajar, la obediencia, la dedicacin lugar y en su sitio, este orden es tanto material
un correcto comportamiento. como humano.
-Unidad de mando: cada empleado debe -Equidad: amabilidad y justicia para alcanzar la
recibir rdenes de slo un superior. lealtad del personal.
-Unidad de direccin: Un solo jefe y un solo -Estabilidad y duracin (en un cargo) del
plan para todo grupo de actividades que personal: la rotacin tiene un impacto negativo
tengan un solo objetivo. Esta es la condicin sobre la eficiencia de la organizacin. Hay que
esencial para lograr la unidad de accin, darle una estabilidad al personal.
coordinacin de esfuerzos y enfoque. La -Iniciativa: la capacidad de visualizar un plan y
unidad de mando no puede darse sin la unidad de asegurar su xito.
de direccin, pero no se deriva de esta. - Espritu de equipo: la armona y la unin entre
-Subordinacin de los intereses individuales a las personas constituyen grandes fuerzas para
los intereses generales: Por encima de los la organizacin, en una palabra, son las bases
intereses de los empleados estn los intereses de la administracin. Hacer que todos trabajen
de la organizacin. dentro de la empresa con gusto y como si
fueran un equipo, hace la fortaleza de una
organizacin.
LIMITACIONES
Fayol fue un autor destacado de su poca, sus aportaciones se reconocieron tiempo despus y actualmente
todas las empresas trabajan bajo ellas, por lo que no se puede concebir una empresa sin un proceso y una
divisin de funciones o que no trabaje bajo los principios administrativos, etctera.
Una de sus limitaciones fue que us ms la teora que la prctica en sus trabajos.
REPRESENTANTES
 Esta escuela esta formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la poca. Algunos de ellos: Henri
Fayol (1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Uriwick (N. 1891), Luter Gulick, entre otros.
EPOCA
1920
VALORES
Planeacin: involucra la evaluacin del futuro y el aprovechamiento en funcin de l.
Organizacin: proporciona todas las cosas tiles al funcionamiento de la empresa y puede ser dividida en
organizacin material y social.
Direccin: conduce la organizacin a funcionar. Su objeto es alcanzar el mximo rendimiento de todos los
empleados en el inters de los aspectos globales.
Coordinacin: armoniza todas las actividades del negocio, facilitando su trabajo y sus resultados. Sincroniza
acciones y adapta los medios a los fines.
Control: consiste en la verificacin para comprobar si todas las cosas ocurren de conformidad con el plan
adoptado. Su objetivo es localizar los puntos dbiles y los errores para rectificarlos y evitar su repeticin.

3. ESCUELA DE ADMINISTRACION CIENTIFICA

FUNDAMENTOS
El principal objetivo de la direccin debe ser la mxima prosperidad, tanto del empresario como del empleado,
ya que existe una identidad de intereses entre ambos.
Un mayor rendimiento productivo beneficia a empleadores y empleados: aumento de los beneficios para los
primeros y de los salarios para los segundos. Taylor pretenda satisfacer simultneamente a sus patronos y a
sus colegas.
El sistema de iniciativa e incentivo -utilizado hasta ese momento y basado en estimular al trabajador
premindolo en razn del aumento de produccin, pero dejndole la responsabilidad de elegir el mejor
mtodo de trabajo individual- no lleva a ningn resultado favorable. El obrero de esa poca (procedente en
su mayora del medio rural) no posee ni la capacidad ni los medios para analizar adecuadamente su desarrollo,
ni para establecer el mtodo ms eficiente. La Administracin Cientfica propone la cooperacin y divisin de
responsabilidades entre la direccin y los trabajadores. En consecuencia, se debe suprimir la prctica de dar
rdenes imprecisas al operario y dejar que ste se las arregle despus como pueda para cumplirlas.
Los principios aplicables a la direccin, como tal, son:
Principio de planeamiento: descomposicin en tareas simples, medicin de los tiempos necesarios para
realizarlas y estudio de la mejor forma de realizar cada tarea.
Principio de preparacin: seleccionar y entrenar a los trabajadores.
Principio de control: controlar que se est realizando el trabajo de acuerdo con los principios de la
administracin cientfica.
Principio de ejecucin: distribuir las tareas y las responsabilidades para que la ejecucin del trabajo sea ms
disciplinada.
La supervisin funcional: es una caracterstica que diferencia a la administracin cientfica de la organizacin
lineal o militar, muy centralizadas. Consiste en aplicar a la supervisin el principio de divisin del trabajo, de
tal modo que cada capataz se encarga de controlar no a un grupo de obreros, sino un rea especfica, un tipo
de tareas. Esto lleva a que cada trabajador tenga supervisores distintos para cada especialidad, a veces hasta
ocho (cuatro de taller y cuatro de planificacin).
TECNICAS
Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisacin y la
actuacin emprico-prctica por los mtodos basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin
por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo.
Principio de la preparacin / planeacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus
aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado.
Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo est siendo ejecutado de acuerdo con
las normas establecidas y segn el plan previsto.
Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la
ejecucin del trabajo sea disciplinada.
Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para
despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos intiles y perfeccionar y racionalizar los
movimientos tiles.
 Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado.
Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas.
Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente.
Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones precisas y delimitadas.
Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control del trabajo como en su ejecucin.
Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren alcanzados los
estndares establecidos, tambin como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren
superados.
Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y procesos de trabajo a ser utilizados.
Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas
que resultan del aumento de la produccin proporcionado por la racionalizacin.
Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y
premiarlo.
Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de
forma que sea fcil su manejo y uso.
APORTES
APORTE MODERNO

Taylor tratado sistemticamente de derrocar a la gestin "por regla general" y sustituirla por observaciones
reales programadas que conducen a "la mejor" prctica. Siguiendo esta filosofa tambin abog por la
formacin sistemtica de los trabajadores en "las mejores prcticas de un" lugar de permitir que la discrecin
personal en sus tareas. l crea que "un espritu de cordial cooperacin" se desarrollara entre los trabajadores
y la gestin y la cooperacin que garantice que los trabajadores siguen "la mejor prctica". En estas filosofas
Taylor cree adems que la carga de trabajo se distribuido equitativamente entre los trabajadores y la direccin
con la gestin que realiza la ciencia y la instruccin y los trabajadores que realizan el trabajo, cada grupo
haciendo "el trabajo para el que era el ms adecuado".
APORTES DE LA TEORIA CIENTIFICA
Concepto de administracin como ciencia: Debido a que usaba mtodos cientficos, en especial a la
observacin metdica y la medicin.
Concepto de eficiencia: Considerada como la correcta utilizacin de los recursos disponibles para producir.
Estudio de tiempos y movimientos: Anlisis de la forma como realizan el trabajo los operarios para aumentar
su eficiencia al reducir errores y desperdicio.
Divisin del trabajo y especializacin: Indica qu debe hacer cada trabajador y el aumento de la eficiencia al
enfocar a cada operario en una sola actividad
Produccin en serie: Al planear las tareas especficas de cada trabajador especializado y estructurarlas en una
lnea de produccin.
Pago mediante incentivos y premios: Los trabajadores que ms producan ganaban ms dinero, premiado con
ello su esfuerzo y eficiencia.
Estandarizacin: Con ella se buscaba que la mquina, el equipo y las condiciones de trabajo fueran lo ms
homogneas posible siempre que se fuese a producir algo.
Supervisin de funciones: Implica que cada supervisor se especialice en un rea de trabajo especfica.
Principios de administracin cientfica:
Planear: Para no improvisar al realizar el trabajo.
Preparacin: Generar condiciones adecuadas organizando el trabajo.
Control: Supervisar que todo se hiciera segn lo previsto.
Ejecucin: Implicaba disciplina en la realizacin del trabajo.
LIMITACIONES
Los trabajadores y los sindicatos empezaron a oponerse a este enfoque, por temor al hecho de que trabajar
ms y a mayor velocidad agotara el trabajo disponible y conducira a los recortes de personal.
El sistema de Taylor significaba, claramente, que los tiempos eran esenciales. Sus crticos se oponan a las
condiciones "aceleradas' que ejercan una presin desmedida en los empleados para que trabajaran cada vez
a mayor velocidad.
La importancia concedida a la productividad y por extensin a la rentabilidad, hizo que algunos gerentes
explotaran a trabajadores y clientes. En consecuencia, aumento la cantidad de trabajadores que se
 sindicalizaron y que, con ello, reforzaran el patrn de suspicacia y desconfianza que ensombreci las relaciones
obrero-patronales durante muchos decenios.
REPRESENTANTES
Frederick Taylor.
Herry Rabinson Towne.
Herry Lawrence Gantt.
Frank Bunker Gilbren.
Charles Babbage.
Henry Metcalf.
EPOCA
1900-1925
VALORES
Econmico
4. ESCUELA DE LA ADMINSITRACION EMPIRICA
FUNDAMENTOS
Orientacin francamente prctica de la administracin, se fundamenta la Toma de Decisiones en la experiencia
sugerida por el pasado reciente.
TECNICAS
Intuicin.
Experiencia.
Costumbre.
APORTES
Se determina que la administracin, es en medida considerable un arte que se aprende ms con la ayuda de
la prctica que de la teora.
LIMITACIONES
Los resultados obtenidos son mediocres o definitivamente malos.
REPRESENTANTES
Peter f. Drucker.
Ernest Dale.
Lawrence Apley.
EPOCA
Desde que los hombres empezaron a intentar trabajar juntos se comienza a desarrollar
El pensamiento administrativo, aunque con una relativa imperfeccin. Son numerosas y muy diferentes las
contribuciones de autores y especialistas que han dado como resultado diferentes
enfoques de la administracin las cuales ha originado el surgimiento de las teoras administrativas, es decir,
teoras empricas. Ya en el siglo XX la teora modernade la administracin empieza a nombrarse, aunque aos
atrs se hayan visto avances
VALORES
Los resultados son eficientes cuando las empresas son manejadas por administradores de gran experiencia o
cuando se trata de un producto o servicio con una gran demanda. Esta teora se basa sobre hechos, corrigiendo
errores, los principios son netamente empricos y no se busca la forma de experimentar mediante otra tcnica,
intentando algo diferente. Adems, practican los sistemas de otras empresas comparando situaciones
administrativas pasadas con las actuales y futuras.
Se basa tambin en la experiencia que tenga el administrador, ya que uno de los requerimientos importantes
para poder llevar a cabo esta escuela es la experiencia que se haya adquirido en situaciones muchas veces
adversas dentro de una organizacin o empresa. Esto permite que exista una menor supervisin de parte de
los directivos, ya que se asume que el administrador Sabe lo que hace.
5. ESCUELA AMBIENTAL
FUNDAMENTOS
Condicionar el ambiente del trabajador para aumentar la eficiencia de la produccin.
TECNICAS
Psicolgicas.
Sociolgicas.
APORTES
 Al mejorarse el ambiente de trabajo se mejoran las condiciones fsicas del obrero.
LIMITACIONES
Los factores ambientales no inciden directamente en la productividad.
REPRESENTANTES
George Elton Mayo.
EPOCA
Como consecuencia de la revolucin Industrial, fueron surgiendo los principales enfoques de la Administracin
Moderna de los ltimos aos del siglo XX. Es a partir de 1880 cuando el desarrollo de las nuevas teoras cobra
fuerza y sustancia.
VALORES
Econmico
6. ESCUELA CONDUCTISTA O RELACIONES HUMANAS
FUNDAMENTOS.
Se deduce que no son los factores materiales, sino los psicolgicos y sociales que contribuyen ms en el
crecimiento de la productividad del trabajo.
TECNICAS
Psicolgicas.
Sociolgicas.
APORTES
Definicin del trabajo como una actividad importante en el hombre, as como el reconocimiento de la
importancia de las relaciones sociales e individuales.
LIMITACIONES
El idealismo respecto de las relaciones humanas en ocasiones es inoperante.
REPRESENTANTES
George Elton Mayo.
Robert Owen.
EPOCA
La escuela conductista surgi, en parte, debido a que el enfoque clsico no lograba suficiente eficiencia
productiva ni armona en el centro de trabajo. Para frustracin de los gerentes, las personas no siempre
seguan los patrones de conducta pronosticados o esperados. Por tanto, aument el inters por ayudar a los
gerentes a manejar con ms eficacia el lado personal de sus organizaciones. Varios tericos trataron de
reforzar la teora clsica de la organizacin con elementos de la sociologa y la psicologa.
VALORES
Mejoramiento de:
Sistema de planeacin.
Relaciones humanas.
7. ESCUELA NEOHUMANA O RELACIONISMO
FUNDAMENTOS
Los objetivos de la empresa son correlacionados con los del trabajador, a travs de su participacin en la
fijacin y logro de los mismos.
TECNICAS
Psicolgicas.
APORTES
Sistema de planeacin.
Relaciones humanas.
LIMITACIONES
Requiere de cambios en la organizacin.
Dificultad para su implantacin por tiempo necesario para que se obtengan resultados.
REPRESENTANTES
Douglas Mc. Gregor.
Abraham Maslow.
Rensis Likert.
EPOCA
 La escuela o teora del Neo humano relacionista o tambin llamado teora del comportamiento humano, se
considera una continuacin de la teora de las relaciones humanas, a la cual critica junto con la burocracia,
porque considero que nunca trato al factor humano en forma individual.
VALORES
Econmico
Social
Organizacional.
8. ESCUELA ECLECTICA
FUNDAMENTOS
Aplicacin de los diversos conocimientos de cada escuela en base al proceso administrativo.
TECNICAS
Empricas
Decisionales
Modelos Matemticos
Psicolgicas
Humansticas
Econmicas, etc.
APORTES
Se establece y aplica un orden lgico de las actividades, mediante la aplicacin del proceso administrativo.
LIMITACIONES
Requiere de administradores con conocimientos cientficos.
REPRESENTANTES
Henry Fayol.
Mary Parket Follet.
Lindall f. Urwick.
George Terry.
EPOCA
Esta escuela tiene su origen en la pugna existente entre las Escuelas Clsica y Positiva, ya que ni la Escuela
Clsica con sus postulados idealistas ni la Escuela Positiva con sus mtodos para combatir cientficamente a la
delincuencia tuvieron xito; de ah que se adoptara una posicin eclctica, es decir, combinaron los postulados
de las dos escuelas creando la llamada Tercera Escuela, cuyo mtodo resulto de la fusin del idealismo con el
naturalismo.
VALORES
Se establece y aplica un orden lgico de las actividades, mediante la aplicacin del proceso administrativo.
9. ESCUELA DEL SISTEMA SOCIAL O BUROCRATICO
FUNDAMENTOS
El proceso administrativo se enfoca desde el punto de vista social o de relaciones interculturales.
TECNICAS
Sociolgicas
Teora Matemtica de los grafos.
Mtodo experimental de Durkheim y Walson.
APORTES
Los fenmenos sociales (dentro y fuera de la empresa) influyen en la organizacin de la misma.
La administracin debe lograr un equilibrio de los intereses de grupo.
LIMITACIONES
Exagerado apego a los reglamentos.
Exceso de formalismo y de papeleo
Resistencia al cambio y despersonalizacin de las relaciones
Conformidad con rutinas y procedimientos
Dificultad en la atencin a clientes y conflictos con el pblico.
Se enfoca como un sistema cerrado.
REPRESENTANTES
Max Weber.
Chester Barnard.
 Frank Oliver.
Sheldon.
Chris Argyris.
EPOCA
1910-1950
VALORES
Econmico
Social
Organizacional
10. ENFOQUE DE LOS SISTEMAS
FUNDAMENTOS
El punto bsico de la administracin son los sistemas.
TECNICAS
Tcnicas de computacin electrnica.APORTES
LIMITACIONES
Descuida el aspecto humano de la empresa.
Toda buena organizacin puede resultar lo contrario a lo esperado si no se aplica correctamente.
No da holgura al momento de presentarse alguna situacin no prevista.
Podra resultar muy perjudicial para la empresa que no se aplique el modelo que se ajuste a las necesidades
de la misma.
REPRESENTANTES
March y Simon.
Murdick.
Joel Ross.
West churchman.
Ludwing von Bertalanffy
EPOCA
El Enfoque Sistmico aparece en la segunda mitad del siglo XX produciendo un salto de nivel lgico en el
pensamiento humano, a travs del descubrimiento de otra manera de mirar la realidad y de comprender al
ser humano como sistema, y dentro de un sistema.
VALORES
Permite establecer con mayor facilidad las actividades a realizar en la empresa.
Al estar ya establecido minimiza los errores que puedan surgir.
Facilita la asignacin de actividades.
Ayuda en la eficiencia de la empresa.
11. ESCUELA DE LAS DESICIONES
FUNDAMENTOS
Racionalizacin de la administracin en base a la Toma de Decisiones.
TECNICAS
Tcnicas Decisionales Matemticas.
Modelos de simulacin de conducta.
APORTES
El proceso de decisiones y sus tcnicas como esenciales en la administracin.
LIMITACIONES
En ocasiones se limita al enfoque econmico y razonamiento de las incertidumbres.
REPRESENTATES
Herbert a. Simon.
Von Newman.
Bowman.
Hutchinson.
EPOCA
En cuanto al origen de esta teora, en 1920, Mary Parker Follet, presenta la inquietud de que se puede obtener
mejores resultados en una empresa si se toma en cuenta la situacin en que se encuentra la misma y sus
trabajadores. Dentro de esta teora existe un modelo propuesto por Mckinsey and Company. Este modelo da
 a conocer los elementos bsicos de la teora de la contingencia, que son los siguientes: Estrategia, estructura,
sistemas, staff, estilo, habilidades y metas superiores, que se deben actuar interdependientemente entre s
para el logro de los objetivos o metas.
VALORES
Econmico
Organizacional
12. ESCUELA CUANTITATIVA
FUNDAMENTOS
La administracin es una entidad lgica expresable a travs de smbolos matemticos.
TECNICAS
Tcnicas matemticas.
Programacin Lineal
Teora de Juegos
PERT, etc.
APORTES
Fomento del pensamiento ordenado.
Tcnicas valiosas en la solucin de problemas.
El desarrollo de sofisticadas tcnicas cuantitativas para ayudar en el proceso de toma de decisiones.
La aplicacin de modelos ha aumentado nuestro entendimiento de procesos y situaciones complejas en las
organizaciones.
Ha sido muy til en los procesos de planificacin y control.
LIMITACIONES
No puede explicar totalmente el comportamiento de las personas en las organizaciones.
La sofisticacin matemtica puede hacerse a costa de otras habilidades administrativas como la empresarial.
Los modelos matemticos requieren un conjunto de supuestos que pueden ser no - realistas.
REPRESENTANTES
A. Kauffman.
Norbert Wiener.
Irwin d.j. Bross.
EPOCA
Se considera que esta escuela se inici en los aos 40's, pero que las verdaderas contribuciones a soluciones
empresariales han sido en los ltimos treinta aos.
Actualmente muchos de los problemas empresariales se resuelven por medio de modelos matemticos que
prestan especial atencin a la toma de decisiones.
VALORES
Econmico.
Organizacional.
13. TEORIA X Y Y
FUNDAMENTOS
Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitar a toda costa hacerlo, lo cual da pie a la segunda; en trminos
sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se les espuelea no trabajan. La gente necesita que la
fuercen, controlen, dirijan y amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir los objetivos de la
empresa; el individuo tpico evitar cualquier responsabilidad, tiene poca ambicin y quiere seguridad por
encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan.
TECNICAS
Es un enfoque centralizado en el trabajo, por lo que toda accin de los gerentes es sostenida por un grupo de
presunciones implcitas vinculadas a la naturaleza del trabajo y de los seres humanos.
APORTES
Evita el trabajo.
Ha de ser impulsado y dirigido por otros.
Evita los cambios.
LIMITACIONES
Es una administracin dura y Autoritaria.
Dirigida solo a trabajadores de la produccin (obrero) y no a toda la poblacin empresarial.
 Las personas que laboran en este entorno solo buscan conseguir una seguridad laboral.
REPRESENTANTES
Douglas McGrego.
EPOCA
La teora X y la teora Y son dos teoras contrapuestas de direccin definidas por Douglas McGregor en su obra
El lado humano de las organizaciones, en la dcada de 1960 en la MIT Sloan School of Management. Esta teora
ha sido usada en el sistema de administracin de recursos humanos, el comportamiento organizacional, la
comunicacin organizacional y el desarrollo organizacional. En ella se describen dos modelos contrastantes de
motivacin basada en la fuerza laboral. Representan dos visiones distintas del trabajo y las formas de
direccin.
VALORES
Esfuerzo en el trabajo, tendiendo a eludir responsabilidades, y por tanto deben ser estimulados a travs del
castigo
TEORIA Y
FUNDAMENTOS
El desgaste fsico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el reposo, al individuo promedio no
le disgusta el trabajo en s;
No es necesaria la coaccin, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen por conseguir los
objetivos de la empresa.
Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se les recompense por
sus logros, la mejor recompensa es la satisfaccin del ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho para
conseguir los objetivos de la organizacin.
En condiciones normales el ser humano medio aprender no solo a aceptar responsabilidades sino a buscarlas.
La mayora de las personas poseen un alto grado de imaginacin, creatividad e ingenio que permitir dar
solucin a los problemas de la organizacin
TECNICAS
Es un enfoque centralizado en las personas donde sus suposiciones que conciernen a la naturaleza de la
conducta humana. Se basa en una interpretacin de las modernas ciencias de la conducta
APORTES
El trabajo puede ser fuente de satisfaccin
Posee capacidad de autodireccin
Posee imaginacin y creatividad
LIMITACIONES
Dirigida solo a gerentes y profesionales de una empresa.
Hay que estimular a los trabajadores para que se puedan conseguir las metas propuestas dentro de la
empresa.
No es una teora totalmente satisfactoria, es una contra parte de la teora X.
REPRESENTANTES
Gouglas McGregor .
EPOCA
La teora X y la teora Y son dos teoras contrapuestas de direccin definidas por Douglas McGregor en su obra
El lado humano de las organizaciones, en la dcada de 1960 en la MIT Sloan School of Management. Esta teora
ha sido usada en el sistema de administracin de recursos humanos, el comportamiento organizacional, la
comunicacin organizacional y el desarrollo organizacional. En ella se describen dos modelos contrastantes de
motivacin basada en la fuerza laboral. Representan dos visiones distintas del trabajo y las formas de
direccin.
1960.
VALORES
Esfuerzo en el trabajo, y por tanto los seres humanos tienden a buscar responsabilidades.
14. TEORIA Z
FUNDAMENTOS
Implica un conjunto de valores humanizados:
Empleados a largo plazo.
Desarrollo de carreras no especializadas.
 Autocontrol del personal.
Participacin colectiva en la Toma de Decisiones.
TECNICAS
Humansticas
Autorrealizacin
Sociolgicas
Econmicas.
APORTES
Implicar a los trabajadores en el proceso de la Toma de Decisiones.
LIMITACIONES
Se requiera de una alta concientizacin de los altos niveles.
REPRESENTANTES
William g. Ouchi.
Shigeru Kobayashi.
EPOCA
1982
VALORES
Econmico.
Social.
Organizacional.
15. ENFOQUE CALIDAD TOTAL
FUNDAMENTOS
La administracin de Calidad Total implica controlar todos los procesos desarrollados por una empresa para
generar un producto o servicio, incorporando la participacin, en el control de la calidad, de todos los
departamentos de una empresa, como son presidencia, direccin, mercadeo, fabricacin, finanzas,
informtica y recursos humanos, as como de todos sus proveedores, teniendo todos como objetivo satisfacer
las necesidades del cliente, tanto el intermedio como el final.
TECNICAS
La gestin de la calidad total se caracteriza por: su orientacin al cliente, el liderazgo de la direccin, la
participacin, compromiso y cooperacin de los miembros de la empresa, el enfoque global de la direccin y
la bsqueda de la mejora continua.
Principios especficos
Atencin a la satisfaccin del cliente.
Liderazgo y compromiso de la direccin con la calidad.
Participacin y compromiso de los miembros de la organizacin.
Cambio cultural.
Cooperacin en el mbito interno de la empresa.
Trabajo en equipo.
Cooperacin con clientes y proveedores.
Formacin.
Administracin basada en hechos, y apoyada en indicadores y sistemas de evaluacin.
APORTES
Planificacin de la calidad.
Esta es la actividad de desarrollo de los productos y procesos requeridos para satisfacer las necesidades de los
clientes y que implica los siguientes pasos.
Determinar quines son los clientes.
Determinar las necesidades de los clientes.
Desarrollar las caractersticas del producto que responden a las necesidades de los clientes.
Desarrollar los procesos que sean capaces de producir aquellas caractersticas del producto.
Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.
Control de calidad Este proceso consta de los siguientes pasos:
Evaluar el comportamiento real de la calidad.
Comparar el comportamiento real con los objetivos de calidad.
Actuar sobre diferencias.
 Mejora de la calidad 8 Es el medio para elevar la calidad consta de los siguientes pasos:
Establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de la calidad anualmente.
Identificar las necesidades concretas para mejorar los proyectos de mejora
Establecer un equipo de personas para cada proyecto con una responsabilidad clara de llevar el proyecto a
buen fin.
Proporcionar los recursos, la motivacin y la formacin necesaria para que los equipos diagnostiquen las
causas, fomenten el establecimiento de un remedio y establezcan los controles para mantenerlos beneficios.
LIMITACIONES
Requiere de un cambio en la organizacin, ya que para obtener el xito es necesario la participacin de todos
los integrantes de la organizacin y a todo nivel.
Puede llegar a ser un proceso muy largo y se hacen inversiones importantes
Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la organizacin, se pierde la perspectiva de la
interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.
En vista de que los gerentes en las pequeas y medianas empresas son muy conservadores, el mejoramiento
continuo se hace un proceso muy largo. REPRESENTANTES
Philip B. Crosby
Edwards W. Deming
Joseph M. Juran
Armand V. Feigenbaum
Kaoru Ishikawa
EPOCA
A partir de los aos 50 y con motivo de una serie de conferencias de Deming y Juran, discpulos de Shewhart,
a empresarios japoneses organizadas por la JUSE (Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros), se
desencadenan el desarrollo de las principales teoras sobre la Calidad Total de autores japoneses: Ishikawa,
Ohno, etc.
Japn haba salido mal parado de la Segunda Guerra Mundial y deba recuperarse. No dispona de recursos
propios excepto las personas y su materia gris. Este fue el foco de cultivo.
VALORES
Econmico: Debido a que intenta tener una perfecta balanza entre la adquisicin de materiales y su eficacia.
Social: ya que se preocupa por el bienestar del cliente.
Organizacional: Debido a que su plan organiza en gran manera cada rea de la empresa para que esta de un
mejor resultado.
16. ESCUELA CLASICA
FUNDAMENTOS
La escuela clsica se basa en el crecimiento acelerado y desorganizado de la empresa, debido a la complejidad
en la Administracin, esto exigi un enfoque cientfico ms depurado. La necesidad de aumentar la eficiencia
y competencia de la organizacin para poder obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos y poder
enfrentar d la mejor forma a la competencia.
Por otra parte, el Enfoque Clsico de la Administracin est basado en los postulados de dos Escuelas creados
por diferentes autores dentro de los cuales destacan dos, principalmente por las ideas que sus principios
postulan.
TECNICAS
Propone un mtodo cientfico para acumular una serie de conocimientos, producto de la observacin,
recoleccin, clasificacin e interpretacin de los hechos, y de acuerdo con los resultados obtenidos, establecer
reglas de validez universal que se integren a la
estructura de la disciplina administrativa.
APORTES
Aislaron 17 movimientos bsicos en la realizacin de las tareas, a los cuales denominaron therblig ("Gilbreth"
deletreado al revs, con la t y la h invertidas).
Fueron pioneros en utilizar a la tecnologa del cine para analizar tareas.
Una de sus principales aportaciones a la administracin es la grfica de barras conocida actualmente como
grfica de Gantt, la cual consiste en un diagrama en el cual el eje horizontal representa las unidades de tiempo,
y en el vertical se registran las distintas funciones, las que se representan por barras horizontales, indicando
los diversos tiempos que cada una de ellas exige.
 El diseo de un sistema de incentivos.
Tambin enfatiz la importancia de la capacitacin y el entrenamiento para el mejor desarrollo de los
trabajadores.
LIMITACIONES
no se tienen en cuenta aspectos psicolgicos y sociales
se ve la eficiencia nicamente desde un punto de vista tcnico y econmico
estudia las organizaciones como un sistema de pocas variables que pueden ser manejadas por medio de
principios
ausencia de trabajos experimentales
Se restringe a la organizacin formal, estableciendo esquemas lgicos preestablecidos, segn los cuales toda
la organizacin debe ser construida y a los cuales todos deben obedecer.
Fundamentan sus conceptos en la observacin, y sentido comn.
Los autores clsicos se preocupan demasiado por la presentacin racional y lgica de sus proposiciones,
sacrificando la claridad de sus ideas.
Teora de la mquina - por el hecho de establecer que en determinadas acciones y causas ocurrirn
determinados efectos o consecuencias dentro de alguna correlacin razonable.
Se preocup por la organizacin formal, descuidando completamente la organizacin informal al no considerar
el comportamiento humano.
REPRESENTANTES
Adam Smith (1723-1790)
David Ricardo (1772-1823)
J. Stuart Mill (1806-1873)
EPOCA
La Escuela Clsica (tambin conocida como "economa poltica"), surgi a mediados del siglo XVIII hasta
mediados del siglo XIX.
VALORES
Econmico.
Social.
Organizacional.

17. ESCUELA NEOCLASICA

FUNDAMENTOS
Es una crtica a la Escuela Cientfica y a la Clsica, conjunta elementos de cada una de las escuelas de la
administracin.
Enfoque:
La administracin es un proceso operaciones (planeacin, organizacin, direccin y control).
La administracin abarca una variedad de situaciones empresariales, requiere fundamentarse en valores
explicativos y predictivos.
La administracin es un arte, debe apoyarse en principios universales.
Los principios de administracin son verdaderos, aunque no se apliquen por ignorancia.
No necesita abarcar todo el conocimiento para servir como fundamentacin cientfica de los principios de
administracin.
TECNICAS
MODELO ACME: El Organigrama y la Estructura Formal de la Organizacin
Se utilizaron herramientas bsicas expuestas por Fayol para estructurar la organizacin:
El organigrama y la estructura de funciones
El manual de funciones, autoridad y responsabilidad.
El organigrama es un esquema grfico donde se indican las relaciones de las distintas funciones en los distintos
niveles.
El manual de funciones, autoridad y responsabilidad describe stos elementos para cada cargo.
Los autores neoclsicos elaboraron un modelo de estructura denominado ACME, sigla representativa de la
Association of Consulting Management of Engineers, para responder a las necesidades de contar con un
modelo matriz para estructurar sus operaciones.
El esquema general ACME divide a la empresa en siete funciones:
 Produccin.
Comercializacin.
Finanzas y control.
Investigacin y desarrollo.
Administracin de personal.
Relaciones Externas.
Secretara y Legales.
Con ste modelo se trata de establecer un organigrama estndar para todo tipo de organizaciones y se sigue
utilizando hoy en da.
APORTES
El nfasis se coloca en los agentes del proceso econmico pues ellos son los que hacen y toman decisiones.
Las decisiones bsicas se refieren a que, cuando y como producir y consumir, los agentes o unidades
econmicas se dividen en productores y consumidores.
Si los agentes econmicos son consumidores y productores la relacin entre ellos se expresa en trminos de
demanda y oferta de bienes y servicios.
Es una teora fundamentalmente microeconoma y, en particular, basada en la teora del precio.
Las acciones de los agentes se orientan por el deseo de maximizacin: los productores de su beneficio y los
consumidores de su utilidad confan en que es posible alcanzar, en el largo plazo, el equilibrio general y el
pleno empleo.
La Escuela Neoclsica es una escuela enfocada en una formacin heterognea buscando la eficiencia y
utilizando mtodos aportados la mayora de las veces por los precursores.
LIMITACIONES
Fueron los continuadores de los clsicos, no realizaron aportes sustanciales, fueron modelos mecanicistas y
estticos.
Fueron formalistas y no reconocieron la influencia de las variables de la conducta.
REPRESENTANTES
Peter F. Drucker.
Ernest Dale.
Harold Koontz y Cyril ODonell.
George Terry.
EPOCA
1925-1945
VALORES
Econmico