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En los ltimos aos el concepto de estrategia ha evolucionado de manera tal que en base a ste
ha surgido una nueva escuela de administracin y una nueva forma de dirigir las organizaciones,
llamada administracin estratgica (strategic mangement).
El empleo del trmino estrategia en administracin significa mucho ms que en las acepciones
militares del mismo. Para los militares, la estrategia es sencillamente la ciencia y el arte de
emplear la fuerza armada de una nacin para conseguir unos fines determinados por sus
dirigentes.
Hay 14 alternativas de estrategias por las cuales una empresa pudiera optar. Dichas opciones
estratgicas se definen e ilustran de la siguiente manera.
Las estrategias alternativas se pueden clasificar en cuatro grupos importantes como sigue a
continuacin:
EJEMPLO(Algunos
ESTRATEGIA DEFINICIN
hipotticos)
INTEGRATIVAS: Ganar la propiedad o un mayor General motors compra sus
Integracin hacia control sobre distribuidores o distribuidores de autos; Walt Mart
adelante detallistas. adquiere una flota de camiones.
Mac Donalds compra un rancho de
Buscar la propiedad o un mayor
Integracin hacia atrs ganado; Holiday Inn. Adquiere una
control sobre proveedores.
fabrica de muebles.
Compra de la Gettypor la Texaco;
Buscar la propiedad o mayor
Integracin horizontal compra de bancos pequeos por parte
control de los competidores.
de bancos grandes
Buscar mayor participacin en el
INTENSIVAS: mercado para los productos El lanzamiento de Wendy de una
Penetracin en el actuales en los mercados campaa masiva de publicidad con
mercado existentes, mediante mayores base en el lema: Dnde esta la carne?
esfuerzos de mercadeo.
El propietario de un restaurante que
Introduccin de productos actuales
Desarrollo de mercado construye uno idntico en un pueblo
a nuevas reas geogrficas.
cercano.
Buscar mayores ventas mejorando
Apple Computer Company introduce en
Desarrollo de producto o modificando (desarrollando) el
macintosh
producto actual.
DIVERSIFICADAS:
Aadir nuevos productos pero El banco Waschovia compra una
Diversificacin
relacionados compaa de seguros.
concntrica
Cosmticos Mary Kay adquiere una
Diversificacin de Aadir nuevos productos no
empresa de procesamiento de
conglomerados relacionados.
alimentos.
Diversificacin Aadir productos nuevos no Sheraton Inns.Comienza a vender
horizontal relacionados para clientes actuales. gasolina.
Una empresa que trabaja con otra Empresas que trabajan juntas en el
OTRAS: Asociaciones
en un proyecto especial. proyecto del oleoducto de Alaska.
Una empresa que se reestructura Braniff Airlines anuncia el 24 de
mediante reduccin de costos y de octubre de 1984 que elimina su
Reduccin
activos para disminuir declinacin servicio a diez ciudades importantes de
en ventas. los Estados Unidos.
Venta de una divisin o parte de Holiday Inn vende Delta steamship
Desposeimiento
una organizacin. lines por $96.000.000
Venta de todos los activos de la
Liquidacin de De Lorean Motor
Liquidacin empresa, por partes, por su valor
Company en 1984.
tangible.
Una organizacin que sigue dos o K-Mart compra Pay less drug Stores en
Combinacin
ms estrategias simultneamente. 1985 y Waldenbooks en 1984.
VON CLAUSEWITZ
En la milicia la estrategia implica trazar el plan de guerra, dirigir las campaas individuales y a
partir de ello decidir acerca de los compromisos individuales.
FRED DAVID
Plantea que las estrategias son los medios para lograr los objetivos. Diferentes estrategias
empresariales incluyen la expansin geogrfica, diversificacin, adquisicin de competidores,
obtencin de control sobre los proveedores o distribuidores, desarrollo de productos, entre
muchas otras cosas que afecten directa o indirectamente a la organizacin.
David muestra gran inters en definir la gerencia estratgica como la formulacin, ejecucin y
evaluacin de las acciones que permitirn que una organizacin logre sus objetivos. Adems
ayuda a las organizaciones a sobrevivir en el torbellino del mercado en que nos encontramos,
capacitndolas para que identifiquen de forma astuta la necesidad de cambio as como su
capacidad de adaptacin a estos.angel
Todo lo que vale la pena hacer, no es fcil; la aplicacin de La gerencia estratgica no es fcil
por que requiere de una exhaustiva investigacin, anlisis, compromiso, disciplina, voluntad de
cambio.
PETER DRUCKER
Considera que la informacin es la base primordial para formular una estrategia por eso la
define como un intento por organizar informacin cualitativa y cuantitativa, de tal manera que
permita la toma de decisiones efectivas en circunstancias de incertidumbre, puesto que las
estrategias deben basarse mas en criterios y anlisis objetivos que en las experiencias o la
intuicin que en no todas las organizaciones ni a todos los gerentes les funciona.
En su libro Strategy and Structure, publicado en 1962, que comenta la historia de las empresas
industriales en los Estados Unidos, observando sus estrategias y sus estructuras, obteniendo su
celebre conclusin structure follows strategy (la estructura sigue a la estrategia), define
estrategia como la determinacin de metas y objetivos bsicos de largo plazo de la empresa, la
adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para lograr dichas
metas.
Esta claro en esta definicin de Chandler que no hay diferencia entre le proceso de formulacin
de estrategias y el concepto en s. De todas formas, ste no era un problema importante para
l, ya que su inters estaba puesto en el estudio de la relacin entre la forma o el camino que
las empresas seguan en su crecimiento (sus estrategias) y el diseo de la organizacin (su
estructura) planeado para poder ser administrada en su crecimiento.
Estrategia es el patrn de los objetivos, propsitos o metas y las polticas y planes esenciales
para conseguir dichas metas, establecidas de tal manera que definan en qu clase de negocio la
empresa est o quiere estar y qu clase de empresa es o quiere ser. Es un modo de expresar un
concepto persistente de la empresa en un mundo en evolucin, con el fin de excluir algunas
nuevas actividades posibles y sugerir la entrada de otras.
Ansoff vea a la estrategia como el lazo comn entre las actividades de la organizacin y las
relaciones producto-mercado tal que definan la esencial naturaleza de los negocios en que est
la organizacin y los negocios que la organizacin planea para el futuro. Ansoff identifica cuatro
componentes de la estrategia. Estos son:
2. Un vector crecimiento (los cambios que la firma planea realizar en el mbito producto-
mercado ).
3. Ventajas competitivas (las principales caractersticas que la firma tiene en cada posicin
producto-mercado que hacen fuerte su poder competitivo).
4. Sinergia (una medida del efecto conjunto esto es el fenmeno 2+2=5). Es la aptitud de una
angel
empresa para triunfar en una nueva actividad.
Puede apreciarse que Ansoff presenta un mbito por el cual la empresa puede desarrollar su
estrategia, todos los productos, y todos los mercados existentes. En este sentido las empresas
pueden contar con una herramienta para explotar las mejores posibilidades para impulsar su
crecimiento.
HENRY MINTZBERG
Al principio planteaba que la estrategia es el patrn o plan que integra las principales metas y
polticas de una organizacin y a la vez, establece la consecuencia coherente de las acciones a
realizar 3. Puesto que si la estrategia es formulada adecuadamente servir de ayuda para poner
orden y asignar los recursos necesarios, con el fin de lograr una situacin viable y original con
un plan contingente; Mas adelante intenta complementar su concepto dividindolo en una serie
de posiciones en que se encuentra el concepto de estrategia, a lo que llamo las 5 PS.
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La naturaleza humana exige contar con una definicin para cada concepto. La palabra estrategia
ha sido usada de mltiples modos. Sin embargo, por tradicin ha sido definida de una sola
manera. El reconocimiento implcito de muy variadas definiciones puede ayudar a maniobrar en
este difcil campo. Por tanto, a continuacin se presentan cinco definiciones de estrategia como
plan, pauta de accin, patrn, posicin y perspectiva, y a su vez, se llevan a cabo algunas
reflexiones sobre las interrelaciones que ello representa.
Para casi todos a quienes se les pregunte, la estrategia es un plan una especie de curso de accin
conscientemente determinado, una gua (o una serie de guas) para abordar una situacin
especifica. Un nio tiene una estrategia para brincar una barda, una corporacin tiene tambin
una estrategia para captar un mercado.
De acuerdo con esta definicin, las estrategias tienen dos caractersticas esenciales: se elaboran
antes de las acciones en las que se aplicarn y se desarrollan de manera consciente y con un
propsito determinado. Muchas definiciones provenientes de varios campos refuerzan estas
caractersticas. Por ejemplo:
Como planes, las estrategias pueden ser generales o especificas. Existe una aceptacin del
trmino en el sentido especfico que es conveniente definir.
Pauta de accin Como plan, una estrategia tambin puede ser una, una maniobra para ganar
la partida al contrincante o competidor. El nio puede usar la barda como una treta para atraer a
un rufin al interior de su jardn, donde su Doberman Pinscher espera a los intrusos. De igual
manera, una corporacin puede amenazar con ampliar la capacidad de su planta para desanimar
al competidor de construir una nueva planta. Aqu la verdadera estrategia (y que se toma como
plan, es decir, la intencin real) es la amenaza, no la expansin. Como tal, es una pauta de accin
o maniobra.
5.5.3. LA ESTRATEGIA COMO PATRN
Si bien las estrategias pueden ser intencionales (ya sea como planes generales o maniobras
especificas), por supuesto tambin pueden elaborarse. En otras palabras, no es suficiente definir
la estrategia como plan. Se requiere tambin una definicin que abarque el comportamiento que
deseamos que se produzca. Por tal motivo, se propone una tercera definicin: la estrategia es un
modelo, especficamente, un patrn en un flujo de acciones. Segn esta definicin, durante un
tiempo Picasso pint en azul, esto era una estrategia, como lo fue el comportamiento de la Ford
Motor Company, cuando Henry Ford ofreci su modelo T solo en color negro. En otras palabras, de
acuerdo a esta definicin, la estrategia es consistencia en el comportamiento, tanto si es
intencional como si no lo es.
Las definiciones de estrategia como plan o como patrn pueden ser independientes una de la otra,
los planes pueden pasar desapercibidos, mientras que los patrones pueden dar la impresin de
surgir sin advertirlo. Parafraseando a Hume, las estrategias pueden ser resultado de las acciones
humanas, pero no diseos humanos. Si se etiqueta la primera definicin como estrategia
intencional y la segunda como estrategia elaborada, entonces estaremos en condiciones de
distinguir las estrategias deliberadas, donde las intenciones que existieron antes fueron
conscientemente asumidas a partir de las estrategias emergentes las que, en ausencia de la
intencionalidad, o a pesar de ella (inconsciente), se desarrollaron los patrones.
Para que una estrategia sea en realidad deliberada, o sea que se haya asumido un patrn tal cual
se planeo en forma consiente, tendra que venir de los altos mandos. Las intenciones precisas
tendran que haber sido manifestadas con antelacin por los directivos de la organizacin: quienes
tendran que haber sido aceptados por todos los dems, y despus asumidos sin interferencia
ninguna de las fuerzas externas del mercado, de instancias tecnolgicas, polticas u otras. De igual
manera, una verdadera estrategia emergente implica una orden de los altos mandos, requiere
consistencia en la accin, sin intencionalidad alguna. La ausencia de consistencia significa la
ausencia de estrategia, o al menos, una estrategia, no asumida conscientemente. Algunas
estrategias no obstante, se acercan bastante a una u otra de estas formas, mientras que otras, tal
vez la mayor parte se ubican en medio de las dos, ya que reflejan tanto aspectos deliberados
como emergentes. Ver cuadro.
La cuarta definicin establece que la estrategia es una posicin, en particular, un medio para
ubicar una organizacin en lo que los tericos de la organizacin suelen llamar un medio
ambiente. De acuerdo a esta definicin, la estrategia viene a ser la fuerza mediadora, o
acoplamiento segn Hofer y Schendel entre organizacin y medio ambiente, o sea, entre el
contexto interno y el externo. En trminos ecolgicos, la estrategia representa un nicho; en
trminos econmicos, un lugar que genera rentas, esto es, ingresos un lugar nico en
trminos de administracin formales, un dominio del producto de mercado, o sea, el lugar en el
medio ambiente donde se concentran los recursos.
Ntese que esta definicin de estrategia puede ser compatible con cualquiera de las anteriores (o
con todas); se puede aspirar, incluso, a una posicin mediante un plan o una pauta de accin,
como tambin puede ser preseleccionada y lograda o ambas, o tal vez descubierta, a travs de un
patrn de comportamiento.
Mientras la cuarta definicin de la estrategia mira hacia afuera, buscando ubicar a la organizacin
en un entorno externo y en posiciones concretas, la quinta mira hacia el interior de la
organizacin, mejor dicho, hacia el interior de las cabezas del estratega colectivo, pero con una
visin ms amplia. Aqu, la estrategia es una perspectiva, su contenido implica no slo la seleccin
de una posicin, sino una manera de percibir el mundo. Existen organizaciones que favorecen la
mercadotecnia y construyen toda una ideologa alrededor de ella (una de ellas es la IBM); otra la
Hewlett-Packard que ha desarrollado el modelo h-p, sustentado en su cultura de ingeniera, en
tanto Mc Donalds se ha hecho famosa con base en su nfasis en la calidad, el servicio y la
limpieza.
Sobre toda esta quinta definicin sugiere que la estrategia es un concepto, lo cual tiene una
implicacin particular, es decir, que todas las estrategias son abstracciones que existen solo en la
mente de las partes interesadas.
Sin embargo lo que resulta clave en esta quinta definicin, es que la perspectiva es compartida.
En efecto, cuando se habla de estrategias en este contexto, se entra en el mbito de la mente
colectiva, individuos unidos por afinidades de pensamiento, comportamientos o ambos.
3. Los programas funcionales que describen y miden las consecuencias del plan para cada una
de las funciones (finanzas, mercadeo, personal, etc.) de la empresa.
Dentro de la estrategia empresarial o corporativa de una firma puede distinguirse cuatro clases
de estrategia, las cuales son:
ESTRATEGIAS OFENSIVAS DE CRECIMIENTOS
3. INTEGRACIN VERTICAL: Cuando una empresa decide agregar una etapa a la cadena de
su proceso actual de produccin o de servicios puede ser hacia atrs (antes de sacar el
producto), hacia delante (despus de sacarlo) ejemplo: producir su materia prima, o su red de
distribucin.
5. ADQUISICIONES: Es la compra que hace una compaa de otra, pero aquella sigue
operando como independiente. Ejemplo: Editorial Norma y Voluntad.
9. ALIANZAS ESTRATGICAS: La unin de fuerzas para lograr efectos sinrgicos sin que cada
aliado pierda su identidad. Ejemplo: Aces Avianca.
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
Se aplica para anticipar problemas y evitar las catstrofes que puedan afectar la organizacin.
Dentro de la gerencia estratgica se han definido cuatro.
b. Desinversin: Cuando una empresa cierra o vende parte de su operacin para concentrarse
en las tareas bsicas de su misin. Esto ocurre cuando la empresa entra en una diversificacin
sin direccin.
c. Liquidacin: Vender sus bienes, generalmente ocurre cuando su negocio ha llegado a niveles
altos de ineficiencia, que ya no es posible de recuperar su tarea empresarial. Ejemplo: Arrow,
nica.
ESTRATEGIAS CONCNTRICAS.
Afectan a toda la organizacin, son estrategias que soportan cada plan trazado para las
diferentes reas funcionales, para ello es preciso que algunas habilidades estn presentes e
influencien la vida organizacional.
ESTRATEGIAS GENRICAS
Las estrategias corporativas tambin pueden ser globales, ellas sealan la direccin por reas en
la organizacin, los siguientes aspectos deben ser tenidos en cuenta por las organizaciones que
desean tener un desarrollo con miras al crecimiento en el mercado.
2. Modernizacin tecnolgica: Se tomarn todas las acciones y se harn las inversiones que
le permitan mantener un liderazgo tecnolgico, la existente deber ser usada ms
eficientemente. Crear y mantener una cultura de informacin ser una estrategia corporativa
que exige un plan de accin concreto.
3. Orientacin al Mercado: Se debe dar mucha importancia a las reas relacionadas con el
conocimiento del mercado, el cliente, la evaluacin y desarrollo de productos.
Parte de una funcin inicial en la que la empresa est en un mercado actual, con unos productos
actuales y a partir de all la empresa puede analizar las siguientes opciones estratgicas.
Para esto se deben emprender estrategias que exigen penetracin de mercado, investigacin y
desarrollo.
MERCADO
EXTENDIDO
NUEVO
MERCADO
NACIONAL
NUEVO
MERCADO
INTERNACIONAL
DESARROLLO DE
PRODUCTOS
Para esto se deben emprender estrategias que exigen penetracin de mercado, investigacin y
desarrollo.
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La planeacin solamente produce planes, que se traducen en maniobras que intentan aventajar
a los rivales en una situacin competitiva o de negociacin. Por eso es comnmente errneo que
a los planes funcionales se les llame la estrategia de mercadeo, la estrategia financiera, la
estrategia de produccin, pues estos planes estn orientados simplemente a resolver las
necesidades de la unidad estratgica de negocios(UEN), frente a sus productos y a sus mercados
existentes.
El proceso de planeacin estratgica se puede ver como un caso especial del proceso de solucin
de problemas aplicado a definir la estrategia de una organizacin. Repasando los principales
modelos prescriptivos de formulacin estratgica, se ve que en todos se incluyen, ya sea en
forma tcita o explicita, los siete pasos siguientes:
2. Anlisis ambiental, que consiste en avaluar los ambientes especficos competitivo y general de
la compaa para identificar las oportunidades y amenazas que se le presentan.
3. Anlisis de recursos, esto es, el anlisis delas principales destrezas y recursos disponibles
para cerrar las brechas estratgicas identificadas en el punto.
4. Anlisis de brecha, esto es, una comparacin de los objetivos, estrategias y recursos de la
organizacin, con las oportunidades y amenazas del ambiente a fin de determinar el grado de
cambio que se requiera en la estrategia corriente.
5. Alternativas estratgicas, es decir, la identificacin de las opciones sobre las cuales se pueda
construir una nueva estrategia.
Es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organizacin obtienen, procesan
y analizan informacin pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situacin presente
de la empresa, as como su nivel de competitividad con el propsito de anticipar y decidir sobre
el direccionamiento de la institucin.
El concepto estrategia y planeacin estn ligados, pues tanto el uno como el otro, designan
secuencia de acciones en el tiempo, de forma tal que se puedan alcanzar unos o varios objetivos
en el tiempo.
Este proceso fundamentalmente tiene como objetivo responder los siguientes interrogantes:
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Las empresas excelentes saben cmo adaptarse y responder a los continuos cambios del
mercado, ya que practican el arte de la planeacin estratgica orientada hacia el mercado.
El segundo concepto consiste en evaluar con precisin el potencial para generar utilidades a
futuro de cada negocio, considerando la tasa de crecimiento del mercado, as como la posicin
de la organizacin.
El tercer punto es el de la estrategia; para cada uno de los negocios, la empresa debe
desarrollar un plan de juego para lograr sus objetivos a largo plazo. Cada empresa debe
determinar qu es lo ms importante a la luz de su posicin industrial y de sus objetivos,
oportunidades y recursos.
El punto de partida para cualquier empresa es definir sus grupos de inters y necesidades. Las
empresas aceptan cada vez ms que, a menos que fomenten el seguimiento de otros grupos de
inters clientes, empleados, proveedores y distribuidores- es probable que jams sean capaces
de generar utilidades suficientes para los grupos de inters. Al mismo tiempo, la compaa quiz
pretenda satisfacer en distintos niveles por arriba del mnimo a los diferentes destinatarios. La
empresa puede brindar a cualquier grupo de inters, satisfaccin a nivel de umbral, de
desempeo o de satisfaccin plena. Por consiguiente, tal vez la empresa que busque deleitar a
los clientes, desempearse bien para sus empleados o brindar una satisfaccin a nivel de umbral
a los proveedores, por lo menos durante el perodo de planeacin subsecuente. Al establecer
estos niveles, la organizacin debe tener cuidado de no violar el concepto de equidad
prevaleciente entre los grupos de inters con relacin a la forma en que se les trata.
La empresa progresista genera un alto nivel de satisfaccin entre sus empleados, lo que
conduce a que stos trabajen para mejorar en forma continua y lograr innovaciones que
representen cambios radicales. El resultado consecuente son productos de mayor calidad y
servicios que dan lugar a un alto nivel de satisfaccin entre los clientes. Esta satisfaccin lleva a
hacer negocios en forma sucesiva y, por lo tanto, a un mayor crecimiento y a generar utilidades
ms considerables.
2. PROCESOS
La nica forma en que una empresa puede cumplir con sus metas en cuanto a satisfaccin es
mediante procesos administrativos. Por lo general, el trabajo de una empresa lo realizan sus
mltiples departamentos. Sin embargo, la organizacin por departamentos presenta algunos
problemas. Normalmente los departamentos funcionan para maximizar sus propios objetivos, no
necesariamente los de la empresa.
3. RECURSOS
Para llevar a cabo dichos procesos, se requiere de recursos: fuerza de trabajo, materiales,
maquinaria, informacin. Estos recursos pueden ser propios, arrendados o rentados. Es comn
que las empresas busquen ser dueas de, y controlar los recursos que entran a sus empresas.
No obstante, estos mtodos estn cambiando. Los empresarios han descubierto que algunos
bienes sobre los que tienen control no muestran un desempeo tan satisfactorio como aquellos
que pueden obtener fuera de la compaa. Pueden tener acceso a ciertos recursos externos a
menor costo. Muchos negocios han optado por recurrir a fuentes externas para obtener algunos
medios cuya importancia no es crtica. Por otra parte, aprecian la necesidad de ser dueas de
aquellos recursos que les resultan fundamentales, de promoverlos y de alcanzar el nivel de
competencia que componen la esencia de su actividad. Las compaas inteligentes identifican
sus niveles de competencia centrales y los utilizan como base para su planeacin estratgica en
cuanto a productos y negocios futuros.
4. ORGANIZACIN
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5.7.3. POR QU PLANEACIN ESTRATGICA?
Los gerentes encuentran que definiendo la misin de sus empresas en los trminos especficos les
es ms fcil imprimirles direccin y propsitos y como consecuencia, stas funcionan mejor y
responden mejor a los cambios ambientales.
La planeacin estratgica nos ayuda a adquirir un concepto muy claro de nuestra organizacin, lo
cual se hace a su vez posible la formulacin de planes y actividades que nos lleven haca sus
metas, adems permite prepararse para hacer frentes a los rpidos cambios del ambiente en que
opera la organizacin. Cuando el ritmo de la vida era ms lento, los gerentes podan establecer
metas y planes simplemente explotando de la experiencia pasada, pero hoy los hechos suceden
con demasiada rapidez para que la empresa sea siempre una gua digna de confianza y los
gerentes se ven en el caso de desarrollar nuevas estrategias apropiadas para los planes nicos y
las oportunidades del futuro.
2. La creciente complejidad del oficio gerencial: Hoy los gerentes tiene que hacer frente a
factores externos tales como la inflacin, aumento de los costos fijos, traslado de la gente y de los
mercados de las ciudades a los suburbios y las relaciones entre responsabilidad social y la prctica
gerencial. Dentro de la organizacin el crecimiento y diversidad del personal, de unidades
operativas, del nmero de productos o amplitud de servicios. Solo mediante la planeacin alargo
plazo los gerentes pueden anticiparse a los problemas y oportunidades resultantes.
El divisional
El comercial
El de produccin
Formula estrategias para satisfacer a los grupos de inters (accionistas, clientes, proveedores,
distribuidores, empleados)
1. Crecer Intensivamente
Penetrando el Mercado: incrementando las ventas con productos actuales en mercados actuales.
Desarrollando Productos: incrementando las ventas mejorando los productos actuales o lanzando
nuevos productos en los mercados actuales.
2. Crecer Diversificndose
Por Conglomerados: introduciendo nuevos productos en mercados nuevos, pero stos productos
no estn tecnolgicamente relacionados con los productos existentes.
Integralmente: comprando otra empresa o fusionndose con otra dentro de la misma industria o
mercado. La integracin puede ser hacia adelante, hacia atrs u horizontal.
Crea el marco de referencia para que los gerentes de cada nivel funcional implementen la parte
que les corresponda de las estrategias de la Unidad Estratgica de Negocios (UEN) y de la
corporacin.
Finanzas
Mercadeo
Produccin
Recursos Humanos
Investigacin y Desarrollo
Durante cincuenta aos ha imperado la doctrina del sistema estrategia-estructura, centrado en las
relaciones verticales de la estructura jerrquica clsica. Las estructuras burocrticas crecieron
erosionando a su paso el espritu empresarial y creando empleados aferrados a la letra de los
manuales de procedimiento. James Moore, el autor de The Death of Competition (1996,
HarperCollings Publishers) y uno de los ms destacados estrategas empresariales de hoy en da,
dice en un artculo que trata sobre los ecosistemas empresariales:
"Desafortunadamente, las ideas hoy prevalecientes sobre estrategia, comienzan con la idea errada
que asume que la competencia est perfectamente definida dentro de cada industria. Como
resultado, estas ideas son ms bien intiles en el ambiente empresarial contemporneo y sern
an menos vlidas en el futuro.
Hay una segunda limitacin en la lgica tradicional de hacer estrategia. La gente generalmente
piensa que las empresas y los productos son las piezas fundamentales de la competencia, cuando
lo que estamos viendo en estos das, es que lo que compite son comunidades aliadas de
empresas, que trabajan juntas para complementar un producto o servicio clave. Lo que estamos
viendo es que esas comunidades estn formadas por cientos y a veces miles de organizaciones,
que trabajan en encontrar soluciones que lleven valor total a sus clientes. El cliente buscar
alinearse con la comunidad empresarial ms fuerte y saludable."
La mayor parte de las empresas realizan actividades en varias ramas comerciales. Sin
embargo, a menudo omiten definirlas de manera minuciosa. Con frecuencia definen sus
negocios en trminos de productos. Estn en "el negocio de la industria automotriz" o en el
"de las reglas de clculo". Sin embargo, Levitt argumenta que las definiciones del mercado de
una empresa son superiores a las definiciones de producto. Un negocio debe ser considerado
como un proceso para satisfacer al cliente y no como un proceso de produccin de bienes. Los
productos son transitorios, pero las necesidades bsicas y los grupos de clientes perduran
siempre.
Desde luego, la administracin debe evitar una definicin de mercado que resulte en exceso
estrecha, o bien, demasiado amplia. Si un pequeo fabricante de lpices se considera a s
mismo como una empresa que fabrica instrumentos para escribir, podra expandirse hacia la
fabricacin de lapiceras. Pero si se considera como una empresa que fabrica equipo para
escribir, tal vez considere la posibilidad de fabricar procesadores de textos. El concepto ms
amplio de su campo de actividad empresarial es que es una empresa de comunicaciones, pero
esto significa llevar las cosas demasiado lejos para un fabricante de lpices.
Un negocio puede definirse de acuerdo con tres dimensiones: los grupos de clientes a los que
servir, las necesidades del cliente que se cubrirn, y la tecnologa que satisfar estas
necesidades. Si consideramos una pequea industria que disea sistemas de iluminacin
incandescente para estudios de televisin, su grupo de clientes son los estudios de televisin,
lo que el cliente necesita es iluminacin y la tecnologa es la iluminacin incandescente.
La empresa podra querer expandirse a negocios adicionales. Por ejemplo, podra producir
iluminacin para otros grupos de clientes, o podr suministrar otros servicios que requieren los
estudios de televisin; tambin podr disear otras tecnologas de iluminacin para estudios
de televisin.
Las empresas tienen que identificar sus negocios con objeto de manejarlos estratgicamente.
Una UEN tiene tres caractersticas:
Es un solo negocio o conjunto de negocios relacionados entre s, que pueden planearse por
separado y que, en principio, pueden permanecer aislados del resto de la compaa;
Tiene sus propios competidores;
Tiene un directivo responsable de la planeacin estratgica y de un desempeo rentable, que
controla la mayor parte de los factores que influyen en la obtencin de utilidades.
Esta matriz se divide en cuatro celdas y cada una indica un tipo distinto de negocios:
Estrellas: Si el negocio que plantea interrogantes tiene xito, se convierte en una estrella.
Una estrella es el lder en un mercado de gran crecimiento. Esto no significa, por necesidad,
que la estrella produzca un flujo positivo de efectivo para la empresa, ya que debe gastar
sumas considerables para mantenerse a la par del crecimiento del mercado y repeler los
ataques de la competencia. Por lo regular, las estrellas son rentables si se convierten en las
futuras vacas de efectivo de la compaa.
Vacas de efectivo: Cuando el crecimiento anual del mercado cae a menos del 10%, la
estrella se convierte en vaca de efectivo si an tiene la mayor participacin en el mercado. Una
vaca de efectivo genera gran cantidad de dinero para la empresa y sta no tiene que financiar
mucha de su capacidad de expansin porque el ndice de crecimiento del mercado ha bajado y
como el negocio es el lder, disfruta economas de escala y mrgenes de utilidad ms altos. La
empresa utiliza sus vacas para pagar sus cuentas y proporcionar apoyo a las estrellas,
interrogantes y perros.
Perros: los perros describen las empresas que tienen participaciones raquticas en
mercados de bajo crecimiento. Por lo regular, generan pocas utilidades o prdidas, aunque
pueden generar algn dinero. La empresa debe considerar si acaso est aferrndose a estos
perros por buenas razones (como son la espera de un cambio en el ndice de crecimiento del
mercado o una nueva oportunidad de liderazgo) o si lo est haciendo por razones
sentimentales. Con frecuencia los perros consumen ms tiempo en la administracin del que
merecen y necesitan ser reestructurados o eliminados.
Eliminar: El objetivo es vender los negocios para dar mayor empleo a los recursos en otra
parte. Este objetivo puede aplicarse a perros e interrogantes que absorben las utilidades de la
empresa.
El peor error es requerir a todas las UEN el mismo ndice de crecimiento o nivel de
rendimiento; el punto clave del anlisis de la UEN es que cada negocio tiene un potencial
diferente y requiere de sus propios objetivos. Otros errores podran ser:
Dejar muy pocos fondos a las vacas, en cuyo caso se debilitarn, o dejarles demasiados
fondos, en cuyo caso la empresa no invierte lo suficiente en negocios en crecimiento
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5.7.3. POR QU ?
Una vez que se han analizado las funciones que ataen a la planeacin estratgica de la
administracin corporativa, se pueden examinar con ms detalle las funciones de planeacin
estratgica que enfrentan los directivos de las unidades de negocios. El proceso de planeacin
consta de los siguientes ocho pasos:
1. Misin de negocios
Cada unidad de negocios necesita definir su misin especfica dentro del contexto an ms amplio
de la corporacin. Por consiguiente, la empresa especializada debe definir sus diversos campos de
accin en forma especfica: sus productos y aplicaciones, su nivel de competencia, segmentos de
mercado, posicin vertical y geogrfica. Tiene que definir, asimismo, sus metas y polticas
especficas como un negocio independiente.
El administrador de una empresa conoce ahora las partes del entorno a las que debe dar
seguimiento si la compaa pretende cumplir sus metas.
En general, la unidad de negocios debe hacer un seguimiento de las fuerzas clave del
macroambiente (demogrficas, econmicas, tecnolgicas, poltico-legales, socioculturales) que
puedan afectar su negocio, y de los actores micro ambientales importantes (clientes, competencia,
canales de distribucin, proveedores) que afecten su capacidad para generar utilidades en su
mercado. La UEN debe establecer un sistema de inteligencia de mercadotecnia para detectar
tendencias y desarrollos importantes. La administracin necesita identificar las oportunidades y los
riesgos implcitos en cada tendencia o desarrollo.
Estas oportunidades pueden enumerarse y clasificarse de acuerdo con su grado de atraccin y las
probabilidades de xito que la empresa tendra con cada oportunidad. La probabilidad de xito de
la empresa, con una oportunidad especfica, depende de si sus aptitudes para los negocios no slo
se acoplan a los requerimientos clave para alcanzar el xito y operar en el mercado objetivo, sino
que tambin superen a los de sus competidores. La mera competencia no constituye una ventaja
competitiva; la empresa que mejor se desempee ser aquella que sea capaz de generar el valor
ms alto para los clientes y de sostenerlo ms tiempo.
Riesgos. Un riesgo ambiental es un reto planteado por una tendencia o desarrollo desfavorable en
el entorno, que conducira, en ausencia de una accin de mercadotecnia dirigida al deterioro en las
ventas o en las utilidades.
Los diferentes riesgos identificados pueden clasificarse de acuerdo con su gravedad y probabilidad
de ocurrencia. Los ms importantes son los susceptibles de perjudicar seriamente a la empresa,
con alta probabilidad de que se presentes. Para estos riesgos, la empresa necesita elaborar un
plan de contingencia que especifique por anticipado las modificaciones que puede hacer antes o
durante la ocurrencia del riesgo.
Al integrar un cuadro de los riesgos y oportunidades ms importantes que puede enfrentar una
unidad de negocios en particular, es posible caracterizar su grado de cualidades en general. Hay
cuatro resultados posibles:
Un negocio ideal es el que cuenta con grandes oportunidades importantes y pocos o nulos
riesgos significativos;
Un negocio especulativo ofrece muchas oportunidades y presenta riesgos considerables;
Un negocio maduro cuenta con pocas oportunidades y riesgos de consideracin;
Un negocio conflictivo presenta pocas oportunidades y numerosos riesgos.
Una cosa es distinguir las oportunidades atractivas en el entorno y otra es disponer de las
habilidades necesarias para alcanzar el xito con estas oportunidades. Todo negocio necesita
evaluar peridicamente sus fuerzas y debilidades. La administracin revisa la competencia del
negocio en mercadotecnia, finanzas, produccin y organizacin. Cada factor se evala como si se
tratara de una fuerza principal, una fuerza menos, un factor neutral, una debilidad menor o una
debilidad mayor. Una empresa con fuerte capacidad mercantil mostrara cada uno de los 10
factores de la mercadotecnia, clasificados como fuerzas importantes. Al relacionar verticalmente
las clasificaciones para un negocio especfico, podemos identificar con facilidad las fuerzas y
debilidades importantes del negocio.
4. Formulacin de metas
Una vez que la unidad de negocios ha definido su misin y examinado su entorno interno y
externo, est preparada para establecer sus metas y objetivos especficos para el perodo de
planeacin. A esta etapa se le llama formulacin de metas.
Muy pocos negocios persiguen slo un objetivo. La mayor parte de las unidades de negocios
persiguen una mezcla de objetivos que comprenden rentabilidad, crecimiento de ventas,
incremento de participacin en el mercado, contencin de riesgos, innovaciones, renombre, etc. La
unidad de negocios fija estos objetivos y administra por objetivos. Para que este sistema funcione,
los diversos objetivos de una unidad deben ser jerrquicos, cuantitativos, realistas y consistentes.
La unidad de negocios debe intentar disponer sus objetivos jerrquicamente, del menor al ms
importante.
En tanto sea posible, los objetivos deben enunciarse cuantitativamente. El objetivo "aumentar el
rendimiento de la inversin" no es tan satisfactorio como "aumentar el rendimiento de la inversin
al 15%" o "aumentar el rendimiento de la inversin en dos aos al 15%". Los directivos emplean
el trmino meta para describir objetivos muy especficos con respecto a la magnitud y el tiempo.
La transformacin de objetivos en metas concretas, susceptibles de ser cuantificadas, facilita el
proceso de planeacin, instrumentacin y control administrativos.
Una empresa debe establecer metas realistas. Los niveles deben provenir de un anlisis de las
oportunidades que se le presentan a una UEN y de sus atributos.
Por ltimo, los objetivos deben ser consistentes: no es posible "maximizar tanto las ventas como
las utilidades" o "lograr las mayores ventas al menor costo", o "disear el mejor producto en el
menor tiempo posible". Estos objetivos se inscriben en una relacin de intercambio. Algunos
intercambios importantes son los siguientes:
5. Formulacin de estrategias
Las metas indican qu pretende lograr una unidad de negocios: mientras que la estrategia ofrece
la respuesta en cuanto a cmo llegar a ellas. Toda empresa debe adaptar una estrategia para
lograr sus metas. Si bien es posible enumerar muchos tipos de estrategias, Porter las sintetiz en
tres tipos genricos que brindan un buen punto de partida para la concepcin estratgica:
a. Liderazgo total en costos: La compaa trabaja con intensidad para obtener los menores
costos de produccin y distribucin; as est en posibilidad de fijar precios ms bajos que la
competencia y captar una mayor participacin en el mercado. Aquellas empresas que propugnan
por esta estrategia deben tener gran capacidad en ingeniera, compras, fabricacin y distribucin y
requieren de menos conocimientos de mercadotecnia. El problema con esta estrategia es que, por
lo regular, surgirn otras empresas que ofrezcan precios an ms bajos y perjudique a la empresa
que apuesta todo su futuro con esta estrategia. La clave consiste en lograr los costos ms bajos
entre aquellos competidores que adopten una diferenciacin similar u objetivo de la estrategia.
6. Formulacin de programas
Una vez que el negocio ha desarrollado sus estrategias principales, debe instrumentar programas
de apoyo. Por consiguiente, si ha decidido el liderazgo tecnolgico, deber echar a andar
programas que fortalezcan a sus departamentos de investigacin y desarrollo, recaben
informacin acerca de las tecnologas ms avanzadas, desarrollen productos lderes, capaciten a
su fuerza de ventas, desarrollen programas de publicidad para comunicar su posicin como lderes
en tecnologa, etc.
7. Instrumentacin
An cuando la empresa haya desarrollado una estrategia clara y programas de apoyo bien
pensados, esto quiz no sea suficiente, ya que la empresa puede fallar en sus procesos de
instrumentacin. En el marco de las "7-S" (del ingls strategy, structure, systems, style, staff,
skills, shared values), los tres primeros elementos (estrategia, estructura y sistemas) se
consideran el hardware del xito, y los siguientes cuatro (estilo, equipo humano, habilidades y
valores compartidos) son el software.
El estilo significa que los empleados de la empresa comparten una forma comn de pensar y
comportarse.
El segundo elemento, habilidad o capacidad, significa que el personal domina las habilidades que
se requieren para llevar a cabo la estrategia de la empresa.
El tercer elemento es la seleccin de persona, por lo cual significa que la empresa ha contratado
gente capaz, que la ha capacitado y le ha asignado las funciones adecuadas.
El cuarto elemento, valores compartidos, significa que los empleados comparten los valores y
misiones que los guan.
8. Retroalimentacin y control
El ajuste estratgico de una empresa con su posicin en el mercado, se erosiona sin remedio,
debido a que el mbito de mercado casi siempre tender a cambiar ms rpido que las "7-S" de la
empresa. Por consiguiente, es posible que una empresa siga siendo eficiente mientras se vuelve
ineficaz. Peter Drucker seala que es ms importante hacer lo adecuado (ser eficaz) que hacerlo
adecuadamente (ser eficiente). Las compaas excelentes sobresalen en ambos aspectos.
Una vez que una organizacin empieza a perder su posicin en el mercado por no responder a los
cambios crticos de las circunstancias, tiene muy pocas opciones.
Las organizaciones, en especial las grandes, tienen mucha inercia. Se constituyen como mquinas
eficientes y es difcil cambiar alguna de sus partes sin tener que ajustar el resto. No obstante, las
organizaciones pueden cambiar mediante el liderazgo, tal vez anticipndose a una crisis, pero
efectivamente en medio de una crisis. La clave de la supervivencia organizacional consiste en la
voluntad de la organizacin para examinar el entorno cambiante y adoptar nuevas metas y
comportamientos apropiados. Las que son adaptables hacen un seguimiento continuo de su
mbito e intentan, mediante la planeacin estratgica flexible, mantener una adaptacin viable
con un contorno que evoluciona.
Toda estrategia sin importar cuan elaborada sea es en ltimo caso una puesta sobre el futuro.
Las acciones planeadas sern eficaces solamente si el entorno evoluciona en la forma prevista y
por esto existen las tcnicas de previsin:
o Tcnicas de Proferencia
Proferencia significa llevar hacia adelante. Consiste en un conjunto de tcnicas que permiten
adentrarse en el futuro basndose en la experiencia acumulada del pasado. La Proferencia opera
sobre datos del pasado, sobre la apreciacin del presente y de all se trata de construir el futuro.
Se basa sobre todo en la suposicin de que el futuro fuere igual al pasado.
Las tcnicas de Proferencia ms conocidas son:
Anlisis de Variaciones Cannicas: sobre el estudio de las tendencias se analizan las posibles
mutaciones o transformaciones de tipo estructural que sealen escalones hacia arriba o hacia
abajo del mundo futurible proyectado por el anlisis de tendencias.
o Tcnica Prospectiva
La prospectiva es una actitud de anlisis que viene del futuro hacia el presente. La prospectiva
se apoya en la Proferencia, ya que necesita de una configuracin futurible o anticipada del
mundo o de los fenmenos que se estudian, pero gua hacia un futuro deseable o a lograr un
objetivo determinado en un futuro supuesto. La prospectiva anticipa la configuracin de un
futuro deseable y retrocede hacia el presente para construir planes adecuadamente insertados
en la realidad.
La metodologa de desarrollo: la cual tiene tres pasos, primero la actitud prospectiva, que se
ubica en el continente de la percepcin y de la creatividad; segundo el anlisis prospectivo, que
tiene que ver con el razonamiento y la comparacin entre las metas y los escenarios con la
realidad presente; tercero la presupuestacin y la programacin, que deben ir acompaando las
acciones desde el presente hacia el horizonte futurable de manera de lograr los objetivos
buscados. La metodologa de desarrollo debe superar tambin las etapas de factibilidad y
aceptabilidad.
o Uso de Escenarios
Esta metodologa parte de reconocer la imposibilidad de predecir las consecuencias del futuro.
Todo el instrumental de los escenarios permite asumir las situaciones posibles y modelizar
conjunto de efectos y consecuencias a los cuales se trata mediante anlisis sucesivos basados
en probabilidades condicionales y subjetivas. Es espectro de anlisis debe incluir al menos tres
dimensiones: Lo ms probable - Lo ms optimista - Lo ms pesimista. Los escenarios tratan en
consecuencia de estructurar el entorno de las empresas con todas sus gamas de situaciones
complejas e interrelacionadas recprocamente lo poltico con lo cultural, con lo econmico, con lo
tecnolgico y con lo competitivo.
Nos imaginamos un escenario como un cuadro de situacin con guiones dinmicos, que
aportaran en forma integral, panormica y globalmente, una visin de conjunto sobre un
determinado medio ambiente en un horizonte dado. Metodolgicamente la idea de escenario
admite hacia la particin en conjuntos, tendiendo a identificar subescenarios como el econmico,
el poltico - legal, el sociocultural, el tecnolgico y el de estructura competitiva. Conocer las
reglas con las cuales funciona cada uno de estos subescenarios nos permitir extraer las
variables lideres que posibilitarn el conocimiento y el seguimiento de los fenmenos.
1. Obtencin de informacin primaria o secundaria sobre cada uno de los factores objeto de
anlisis.
5. Calificacin del impacto: Siguiendo igual procedimiento, el grupo identifica el impacto actual
de cada oportunidad o amenaza en el negocio A,M,B.
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Puede definirse como la formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que permitirn que una
organizacin logre sus objetivos.
La toma de decisiones: se deben realizar decisiones con respecto a los objetivos por fijar y las
estrategias por seguir.
Fijacin de polticas: se rehuyeren para estimular el trabajo hacia las metas fijadas, debido a
que el logro de las metas se basan nicamente en el trabajo intenso.
Es necesario realizar tres actividades fundamentales con el objeto de evaluar efectivamente las
estrategias de una organizacin. Estas son:
Analizar factores internos y externos: ya que estos representan la base de las estrategias
actuales de la firma. Las preguntas claves en este anlisis deben incluir: siguen siendo las
fortalezas internas todava fortalezas? ; siguen siendo las debilidades internas todava
debilidades? ; son las oportunidades externas todava oportunidades? ; continan las amenazas
siendo amenazas?.
Medir el desempeo de la organizacin: los estrategas deben comparar el progreso real con el
progreso previamente planificado de la empresa, con respecto al logro de las metas y objetivos
previamente establecidos.
Tomar medidas correctivas: requeridas para mejorar la posicin estratgica de la firma, tanto
externa como internamente.
La evaluacin de estrategias es una etapa critica en el proceso de GE debido a que los factores
internos y externos sufren cambios.
La evaluacin de las estrategias es necesaria debido a que el xito presente no es garanta para
el xito futuro!.
La G.E. no es una ciencia pura, se trata mas bien de un intento por organizar informacin
cualitativa y cuantitativa, de tal manera que permita la toma de decisiones efectivas en
circunstancias de incertidumbre.
El proceso de G.E. se puede describir como un enfoque objetivo y sistemtico para la toma de
decisiones en una organizacin. Las decisiones estratgicas se basan mas en criterios y anlisis
objetivos que en las experiencias pasadas propias, o en juicios del pasado o en sentimientos
orgnicos. Esto es a diferencia de decisiones puramente intuitivas.
Los gerentes en una organizacin deberan aplicar su juicio e intuicin en el proceso de G.E. El
pensamiento intuitivo y el estratgico pueden y deben complementarse mutuamente.
El proceso de GE permite que una organizacin utilice efectivamente sus fortalezas con el objeto
de aprovecharse de las oportunidades externas y reducir a un mnimo el impacto de las amenazas
externas. Las actividades de formulacin, de ejecucin y de evaluacin de estrategias hacen
posible que una organizacin desarrolle estrategias tanto ofensivas como defensivas.
Todas las empresas poseen una estrategia, as sea informal, espordica, o sin estructurar. Las
empresas en su totalidad van hacia algn rumbo; sin embargo algunas no saben hacia dnde.
Existe una necesidad intrnseca en las organizaciones de utilizar conceptos y tcnicas de GE. El
proceso de GE se aplica tanto a pequeas empresas como a grandes, a instituciones sin animo de
lucro, a organizaciones gubernamentales y a conglomerados multinacionales.
El proceso de GE representa un enfoque lgico para establecer la direccin futura de una empresa.
Generalmente hay demasiados intereses en juego, para que los estrategas tomen sus decisiones
de forma intuitiva, sin usar los conceptos y tcnicas de GE.
Los gerentes exitosos de alto nivel dedican mucho tiempo a reflexionar sobre su empresa o
negocio, sobre el punto en que se encuentran con respecto al negocio, y lo que quieren ser como
organizacin, y despus llevan a cabo polticas y programas de accin para llegar a donde desea,
dentro de un periodo razonable de tiempo.
MISIN EMPRESARIAL
5. Ser formulada en trminos tan claros que se puedan entender en toda la empresa.
King y Cleland recomiendan que las organizaciones desarrollen la formulacin escrita de una
misin por las siguientes razones
4. Fija un tono general o clima organizativo (sugerir una operacin seria y metdica).
5. Servir como punto de atraccin para las personas que se puedan identificar con los propsitos y
la direccin de la empresa (empleados, gerentes, accionistas, clientes, proveedores,
distribuidores, acreedores, sindicatos, competidores).
7. Especificar los propsitos de la organizacin y hacer que ellos se traduzcan en metas, de tal
forma que los parmetros de costos, tiempo y desempeo puedan evaluarse y controlarse.
Una buena formulacin de misin debe indicar la atencin relativa que una organizacin deber
dar para resolver las diversas reclamaciones de las personas o entidades que tienen que ver con la
empresa. Obviamente todas las reclamaciones que llegan no se pueden tratar con el mismo
empeo.
Para concluir, se puede decir que una misin correctamente diseada es vital para la formulacin,
ejecucin y evaluacin de estrategias. Aunque la formulacin de la misin es una de las reas ms
descuidadas.
El modelo GE presenta conceptos y herramientas importantes que podrn auxiliar a los estrategas
en la generacin de estrategias alternativas, la evaluacin de dichas opciones y finalmente, en la
escogencia de una lnea especfica de accin.
Este proceso siempre implica juicios subjetivos, pero las herramientas analticas contribuyen a la
acertada realizacin del proceso.
FIJACION DE OBJETIVOS
Los objetivos son los resultados que se esperan de la ejecucin de cierta estrategia, mientras que
las estrategias representan las acciones a realizar para el logro de los objetivos.
El periodo para los objetivos y estrategias debe ser uniforme (de 2 a 5 aos).
Una estrategia, as como un objetivo puede ser un fin, si estos se fijan con claridad producen
mltiples beneficios, suministran direccin, permiten sinergia, colaboran en la evaluacin y
reducen la incertidumbre.
Los objetivos presentan las prioridades de la organizacin, sirven de base para verificar el valor de
las metas y los planes, adems ayudan a evitar errores por omisin.
Aumentan las posibilidades de provisin del futuro. Una organizacin debe dirigir su destino, en
vez de someterse al azar.
Muchas veces los recursos son escasos o estn mal asignados. Los objetivos ayudan a orientar y
prever su asignacin con sensatez.
Para que los objetivos sean alcanzables, deben reunir los siguientes requisitos:
o Claros y especficos.
o Formulados por escrito.
o Ambiciosos pero realistas.
o Congruentes entre s.
o En lo posible susceptibles de una medicin cuantitativa.
o Realizables en determinado periodo de tiempo.
Los criterios para seleccionar objetivos deben establecerse de acuerdo con las prioridades y la
contribucin de ellos al logro de los resultados clave de la empresa.
Para la mayora de los anlisis de caso de poltica empresarial y en especial para las
organizaciones en general, el marco analtico de formulacin de estrategias es especialmente til
para identificacin, evaluacin y seleccin de estrategias.
La primera etapa del marco analtico esta formada por la MATRIZ DE EVALUACIN DEL FACTOR
INTERNO, LA MATRIZ DE EVALUACIN DEL FACTOR EXTERNO Y LA DEL PERFIL COMPETITIVO.
Esta etapa es llamada de entrada debido a que las tres herramientas resumen la informacin
bsica de entrada que se necesita para la generacin de alternativas factibles.
La tercera etapa esta formada por una sola tcnica, LA MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEACIN
ESTRATGICA (CPE), que utiliza informacin de la etapa 1, con el objeto de evaluar estrategias
alternativas factibles identificadas en la etapa 2. Esta matriz informa sobre la atraccin relativa
de las estrategias alternativas, suministrando as una base objetiva para la seleccin de
estrategias especficas.
Aunque las tcnicas analticas pueden mejorar en forma significativa, el proceso estratgico de
toma de decisiones no debe usarse indiscriminadamente
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