ANALISIS CASO ZARA

EMPRESA ZARA DEL GRUPO INDEX

En 1974 naci la primera tienda Zara, del grupo Inditex, fundado por el
empresario gallego Amancio Ortega Gaona. Se trata de un nombre espaol
conocido internacionalmente y que ha movido a algunos a hablar del
fenmeno de la zaramana.

Los principios de Amancio Ortega fueron modestos: empez confeccionando

sacos que venda en los mercados gallegos. Ms tarde adquiri una pequea
compaa confeccionista de ropa para el hogar y sacos.

Hoy el grupo Zara est compuesto por 19 fabricantes, 6 distribuidores, 1

oficina de representacin en China, Zara Holding que posee 11 filiales en otros
tantos pases. Adems est diversificndose hacia sectores como el bancario,
constructoras o concesionarios de vehculos. En todas ellas se ejerce una
direccin centralizada y se aplica una poltica y estrategia en el mbito de
grupo.

Zara ha logrado, mediante un particular y arriesgado enfoque del marketing

hacerse un espacio en la mente del consumidor, con (casi) cero publicidad. Ha
sabido establecer con su pblico un vnculo emocional, los atributos que
acompaan a sus productos son inmediatamente reconocidos. Las ms de
1000 tiendas en 60 pases han sido el mejor soporte de su comunicacin, en
su espacio fsico se puede vivir la experiencia de la marca.

El grupo Index, cuya marca estrella es ZARA tiene un modelo que se basa en
controlar el canal de distribucin en su totalidad, la fabricacin y la
distribucin, mediante una logstica considerada como una de las ms eficaces
del mundo. El control de los pedidos y entregas, mediante la aplicacin del
just-in-time, est implantado en todas las unidades y departamentos. El
control y la rapidez del proceso, diseo-fabricacin-distribucin, es un aspecto
clave de su xito. En un plazo de 15 das en el mercado domstico y de 20 das
en el mercado internacional, el departamento de diseo, asesorado por la
informacin proveniente de todas las tiendas de ZARA en el mundo, crea el
modelo, que con un mnimo tiempo de fabricacin, y con una logstica eficaz,
llega a los puntos de venta, con las dificultad aadida de crear dos colecciones
verano-invierno, segn el destino sea europeo o sudamericano, Una de las
claves de ZARA, es que al conocer inmediatamente las ventas, de cada
tienda, puede ajustar su surtido a las caractersticas propias de cada
mercado geogrfico.

Zara marca su diferencia gracias a la innovacin estratgica, ha conseguido

cambiar las reglas del juego que predominaban en Europa desde haca siglos.
Zara rene toda su produccin entre Espaa, Francia y Marruecos, con costos
de produccin muchos ms bajos que las empresas que se trasladan a otros
pases de oriente para fabricar sus productos.

La capacidad de respuesta a la demanda es muy elevada, ya que la proximidad

de la produccin a los puntos de venta hace que la reaccin sea mayor. La
estrategia consiste en tener productos de buena calidad a un bajo precio,
prximos a la produccin, de alta rotacin y abastecer a sus tiendas dos veces
por semana. Inditex es la compaa de distribucin textil ms importante de
Espaa y del mundo. El xito se debe principalmente a una estrategia
diferenciadora, con numerosas fortalezas:

Calidad y diseo: ZARA, ofrece un producto de calidad y diseo novedoso.

Busca las nuevas tendencias y crea nuevos diseos de las marcas que se
encuentran en las tiendas en menos de dos semanas.

Control sobre toda la cadena de valor: ZARA se distingue por un modelo de

negocio nico en el sector de la distribucin minorista de la moda, en el que
integra verticalmente a todas las actividades principales de la cadena de valor
incluyendo el diseo de los modelos, la produccin de las prendas, la logstica
de entrada y salida, as como las ventas en tiendas propias. El resto de los
procesos como la confeccin se subcontratan a cerca de 2000 talleres
(externos y propios) de forma que se abaratan muchsimos los costes. Es una
estrategia que desde la compra de las telas hasta la venta final al cliente, se
realiza en 15 das, un plazo de produccin mnimo comparado con el de sus
competidores.

Just in time: Una enorme fortaleza es que de esta forma no se almacena la

ropa y no se pierde dinero con los inventarios. Si se descubre que un modelo
no gusta, se retira y redisea adaptndolo a los gustos de los consumidores o
se desplaza hacia un mercado en el que s que haya tenido xito. Es un sistema
Just In Time, produce slo lo que va a vender a corto plazo y as no arriesga.

Fuerte sistema financiero: El sistema financiero en el que se sustenta el grupo

Inditex es desde hace muchos aos uno de sus puntos fuertes. Pero para
continuar con su gran expansin y por en 2001 sali a Bolsa. Hoy en da las
acciones de Inditex estn bien apreciadas en el mercado burstil lo que
supone un importante punto fuerte para la empresa e indica su capacidad
para generar valor para el accionista

Minicolecciones todo el ao: ZARA por otro lado, rompi con la costumbre de
otros distribuidores de moda de disear nicamente ropa para dos
temporadas: primavera-verano y otoo-invierno. Es decir, fabricarn prendas
de abrigo una vez empiecen a bajar las temperaturas y no cuando se supone
que lo harn.

Cultura de compra instantnea: Con el sistema de alta rotacin de productos,

ZARA, ha conseguido inculcar a sus clientes una filosofa nueva en Espaa y
nada habitual en los dems pases, consistente en comprar en el momento
porque los modelos se retiran si no se venden para sustituirlos por otros
nuevos.

Marcas prestigiosas: Otro punto fuerte de la empresa es que la marca ZARA,

tiene una alta reputacin
Fuerte presencia internacional: Al consolidarse como una importante marca
en el mercado espaol, Inditex pudo entrar en el mercado internacional y as
seguir aumentando su crecimiento porque el mercado nacional estaba
saturado.

Oferta segmentada: Adems ZARA, abarca todo el mercado disponible

porque lo segmenta

Grupo homogneo: Una fortaleza ms de ZARA, sigue la misma estrategia en

todo el mundo por lo que el consumidor sabe a qu atenerse se abre una
nueva tienda. Por ejemplo, el diseo de las tiendas, los escaparates, la
iluminacin y la msica de toda la marca Zara se decide desde la central en
Galicia y es igual para todos los puntos de venta del mundo.

Tiendas: ms que simples puntos de venta: Adems de tener una distribucin

similar y la misma decoracin, todas las tiendas de ZARA, se encuentran en
excelentes ubicaciones, en las ciudades ms importantes y en las zonas ms
comerciales. Permiten a los clientes pasear cmodamente por la tienda.

Cmodo sistema post-venta: Otra ventaja de esta organizacin es su poltica

de devolucin. Hay una gran flexibilidad a la hora de cambiar o devolver un
producto por lo que todo son facilidades para los clientes

Escaparates atractivos: Son luminosos, con fondos claros y poco producto,

pero lo suficientemente atractivos para captar la atencin de los transentes
y as invitarles a entrar.

Publicidad no convencional: El boca a boca es seguramente el agente que

genera ms publicidad sobre la empresa y por supuesto el ms fiable. Realiza
un enorme ahorro en gastos de publicidad.

Uso de las nuevas tecnologas: Internet, celulares y redes sociales

A pesar de que lo parezca, la compaa ZARA, no es perfecta. Detectamos unas
pocas debilidades:

Saturacin del mercado: Al tener unos precios tan asequibles, parte del
pblico objetivo prefiere no comprar prendas de ZARA, porque no se van a
diferenciar del resto de los consumidores.

Canibalismo entre marcas: Se hacen la competencia entre ellos

Distribucin centralizada: Muy centralizado en Espaa. Puede derivar en

altos costes de transporte.

Poltica de personal dbil: La motivacin laboral es prcticamente nula.. El

personal que est ms en contacto con el cliente no est orientado
debidamente ya que no recibe formacin especfica.

Modelo de negocio

Zara ofrece ropa de tendencia de calidad media a un pblico femenino,

adolescente, masculino e infantil. De esta misma marca deriva una lnea de
artculos para el hogar (Zara Home) que empez a venderse por internet en
octubre de 2007.

Con ms de 200 diseadores las ltimas tendencias se siguen en las tiendas.

Zara disea, produce una coleccin dos veces por semana, y la distribuye a
cada tienda. Sus colecciones son pequeas y se agotan rpidamente, creando
la sensacin de exclusividad. Esto evita rebajas de precios e insta a sus clientes
a visitar sus tiendas de forma peridica.

Movimientos estratgicos de las Rivales.

ZARA - BENETTON.

La estrategia de liderazgo en costes se caracteriza por:

 No adopta la forma tradicional de producir grandes lotes que permitan
vender a un bajo precio sin que por ello se resienta el beneficio. La poltica se
centra en la disminucin de los costes por la va de la reduccin del espacio de
almacenamiento en los establecimientos minoristas para aumentar la
rotacin de los productos. Este sistema ha sido bautizado como un sistema
centrado en el impulso de la oferta, en contraposicin con el sistema
tradicional basado en el impulso de la demanda.

Tambin se alcanzan economas de escala, adems apoyadas por las

estrechas relaciones entre la compaa y su red de agentes (franquiciados).

Utilizacin de procesos de produccin estandarizados.

Uso tecnologa de punta (telecomunicaciones aplicadas al proceso logstico).

Terceriza tareas de fabricacin de sus prendas, siempre bajo un saber/hacer

propio.

La estrategia de diferenciacin tiene toques particulares como:

Benetton utiliza colores para teir las prendas que resultan ms caros que
la materia prima. De aqu que las prendas cuesten el doble que en Zara.

Invierten fuertemente en publicidad, dando a Benetton un aire diferenciado.

Se apoya en el nombre comercial, la propia marca aade valor a cualquiera

de sus artculos que son percibidos como nicos.

Las caractersticas como la calidad, diseo novedoso, color y combinacin

con un precio adecuado, van muy unidas.

El punto clave en su poltica de diferenciacin es el color, vivos y fuertes.

Todas las temporadas se prueban 700 colores y se escogen 50 para cada
coleccin.

La estrategia de enfoque se orienta principalmente a Bebs / Nios y nias

y al pblico juvenil con edades entre 19-25 aos.

OPCIONES ESTRATEGICAS DE ZARA

ESTRATEGIA DE INTEGRACION VERTICAL APLICADA POR ZARA

Pero aunque la integracin vertical, en una forma de disminuir la dependencia
de los distribuidores o de los canales de distribucin, de igual forma hay que
considerarla como una inversin de riesgo. Las ventajas son un incremento en
el poder de la empresa, permite crear barreras de entrada a nuevos
competidores, Asegura el aprovisionamiento, control total del Canal de
distribucin, Se apodera de Activos intangibles: ejemplo conocimiento,
relaciones, etc., Acceso a nuevos negocios, Proteccin de tecnologas,
Simplifica la gestin de compras (integracin vertical hacia atrs) y de Ventas
(integracin vertical hacia adelante), Se apropia de todo el margen de la
cadena

Asimismo, presenta riesgos, como ser: -Reduce la flexibilidad de la empresa,

Aumenta los costos fijos y de Coordinacin y gestin (empresa ms compleja),
Aumenta los costos de implementar cambios como la Innovacin.

ESTRATEGIA LDER EN COSTOS

Consiste en la reduccin de costos basados en la experiencia, de rgidos

controles de costes y de los gastos indirectos, minimizacin de los costes en
reas como I+D, tercerizaciones, publicidad casi cero de ZARA y produccin a
demanda. Con esta posicin de bajo coste se pueden obtener unos
rendimientos mayores a los promedios en un sector industrial. El bajo costo
proporciona defensas contra el poder de los proveedores, tambin ponen
sustanciales barreras de ingreso en trminos de economas de escala o ventaja
de costos. Protege a la empresa contra las cinco fuerzas competitivas porque
la negociacin slo puede continuar para erosionar las utilidades hasta que las
del competidor que siga en eficiencia sean destruidas.

ZARA aplica esta estrategia de la siguiente forma:

Ha conseguido controlar todo el proceso de fabricacin, desde la creacin

hasta la venta; evitando as quedar sometido a la imaginacin de los
diseadores, los intereses de los distribuidores o la habilidad de los
vendedores finales.

La informacin se procesa en las oficinas centrales del polgono de Sabn (La

Corua) y las decisiones comerciales son tomadas en todo caso por el
mismsimo presidente de la firma.

Se fijan los precios de las prendas para cada mercado, pero no

establecindose los precios en funcin de los costos, sino al revs, ajustando
el proceso de produccin al precio de venta y al beneficio que se pretende
conseguir.

Adquisicin de las materias primas en el exterior. El 90% son importadas.

Muchas son coordinadas desde Pekn.

Las 19 fbricas espaolas funcionan con tres turnos de 8hs, con ciclos de
produccin quincenales, alcanzando un nivel de inventarios casi cero. El
sistema de justo a tiempo exige un compromiso de todos los empleados. Se
utilizan empresas contratistas para coser las piezas de unos 40/50 empleados.
Frecuentemente mantienen vnculos familiares, aumentando la
productividad.

Liderazgo en costes vs. Diferenciacin

ZARA, sigue una clara estrategia de liderazgo en costes. Sin embargo, el

particular modelo de negocio de nuevos productos presentados
constantemente y diseos de los grandes diseadores a precios asequibles,
podra corresponder tambin a una estrategia de diferenciacin, desde el
punto de vista de la exclusividad percibida por el cliente.

La fabricacin y los tiempos de distribucin de las prendas son los pilares del
liderazgo en costes, mientras que el diseo, la imitacin y la constante
renovacin de prendas es lo que le aporta diferenciacin al Grupo.
La rentabilidad comercial viene dada por el margen y la rotacin. ZARA busca
aumentar la rotacin y reducir los costes de almacenaje refrescando la oferta
continuamente. Se genera un estmulo para visitar la tienda con cierta
regularidad, y encontrar nuevas colecciones cada dos semanas.

LA VENTAJA COMPETITIVA,

A diferencia de sus competidores, ZARA est integrada verticalmente, lo que

le permite controlar toda la cadena de valor y reaccionar con mayor rapidez a
lo que piden los clientes. Adems Inditex rompi los esquemas existentes
hasta ahora en el sector de la distribucin minorista de moda con una cadena
de valor inversa, totalmente orientada al cliente.

CONCLUSION FINAL DEL TRABAJO

Al comienzo de todo negocio exitoso hay una visin, una estrategia, una
misin y unos valores. Inditex a travs de ZARA, supo crear un modelo de
negocio nico en el mundo que se caracteriza por su rapidez, innovacin y
flexibilidad.

Lo que empez como una pequea tienda en La Corua, se ha convertido en

apenas 35 aos en el N 1 de la distribucin minorista de textil a nivel mundial.
ZARA, con su particular modelo de negocio, ha conseguido revolucionar el
mundo de la moda, orientando toda su cadena de valor hacia el cliente. El
cliente ya no cierra la cadena de valor sino que la condiciona.

En poca de turbulencias econmicas el Grupo se plante nuevas estrategias.

Por ejemplo, subir el posicionamiento de las marcas dejando atrs la imagen
de low cost, ampliar su zona de produccin a pases prximos y utilizar
nuevas formas de comunicacin. Sin duda, estas nuevas estrategias estn
llamadas a cobrar protagonismo en los prximos aos. Pero ZARA, va ms all,
y lo que hace es adelantarse a sus tiempos para crear el futuro. Esa visin es
sin duda la clave del xito de su estrategia empresarial.

Los responsables de las tiendas de Zara escuchan y hablan con los clientes
sobre las prendas que ms les gustan. Observan y estudian las tendencias en
las pasarelas de moda, ferias del sector, universidades y discotecas.

Por tanto la brjula que gua al xito a esta empresa no es otra que sus propios
clientes, son estos los que mejor saben lo que quieren en cada momento, Zara
les escucha y lo convierte en realidad en unos pocos das, lo que tarda en
llegar a sus tiendas repartidas en todo el mundo.La ropa de buen diseo
hasta hace bien poco estaba dominado por las marcas conocidas a las que se
asociaba con ropa de calidad, la cual era inaccesible para una gran masa de
consumidores potenciales. Zara introduce ropa de diseo y con la misma
calidad que tienen las marcas de prestigio, pero a precios populares,
populariza la moda.

Frente al modelo tradicional de dos colecciones, con sus respectivas rebajas,

Zara introduce el concepto de colecciones vivas, fabricadas, distribuidas y
vendidas prcticamente con la misma rapidez con que los clientes modifican
sus gustos, transmitiendo un clima de escasez y oportunidad, pues los clientes
saben que la prxima semana pueden no encontrar lo que les gusta, y mucho
menos si esperan a las rebajas.

La innovacin frugal y el caso

del Tata Nano
por Germn | Empresa, Estrategia, Innovacin | 0 Comentarios
Cuando Ratan Tata, CEO de Tata Motors (la cuarta empresa ind
fabricante de vehculos, duea tambin de las marcas Jaguar y Land
Rover), anunci su Nano Ultra Low Cost Car (ULCC) durante la
novena Auto Expo 2008, hubo una euforia absoluta en los medios
globales e indes.
El precio de venta anunciado era de 2200 dlares y se esperaba que
se convirtiera en un reemplazo viable para el mercado de las 2 ruedas
de ms de 40 millones de unidades en 2008. Con solo capturar el 1%
de este mercado, se convertira en el coche ms vendido de la India.
La visin de Tata en este momento no era solo la de vender el coche
completamente manufacturado, sino ir ms all y proveer
herramientas a los mecnicos locales para que pudieran ensamblarlos
en cualquier lugar. Es decir, se pretenda no solo expandir el mercado,
sino crear oportunidades de emprendimiento en toda la India.
Tata esperaba manufacturarlo en grandes cantidades, principalmente
en su versin elctrica, y exportarlo a todo el mundo.
Innovacin frugal
Este proyecto se enmarca dentro de una corriente de innovacin
llamada frugal. Lo que la innovacin frugal propone es hacer ms
con menos. Es decir, normalmente la innovacin en producto conlleva
agregar (sumar) mejoras, pero esta nueva lnea de innovacin
propone como punto principal precisamente lo contrario: restar para
lograr innovar en las situaciones en que los mercados o los recursos
son escasos (tpicamente en los mercados de Brasil, India y China).
Incluso se ve cada vez con mejores ojos en los pases desarrollados,
dado que aumenta en ellos la conciencia de que vivimos en un
planeta con recursos finitos, en donde algunos de ellos ya estn
aumentando su precio precisamente por estar agotndose (como el
petrleo).
En el fondo se trata de que la escasez de recursos sea el aliciente que
conduzca a la innovacin.
El Tata Nano
El Tata Nano, que as fue el nombre definitivo del coche cuando fue
introducido en el mercado en 2009, tena una serie de caractersticas
orientadas a bajar su coste al mnimo (en su versin inicial):

sin direccin asistida

sin elevacristales elctricos

sin aire acondicionado

sin radio

sin airbag

usa plsticos, adhesivos, y remaches, en vez de soldaduras

 utiliza parcialmente plsticos y polmeros biodegradables en vez

de metal
Adems la empresa se aprovechaba de subsidios gubernamentales y
reducciones de impuestos.

Marketing y ventas
Inicialmente lanzado como un coche familiar, el marketing no dio
buenos resultados debido a las quejas por la falta de comodidades, el
ruido del motor, la mxima velocidad posible, etc.
Esto llev a Tata a cambiar de estrategia, y de ser el coche del
pueblo pas a ser el coche cool del pueblo, en un intento de cortejar
a los jvenes urbanitas.
Tata haba apostado fuertemente por el Nano, invirtiendo 400 millones
de dlares en el desarrollo del vehculo y cientos de millones ms
construyendo una fbrica para construir entre 15.000 y 20.000 coches
mensuales.
Pero lo que haba logrado hacer era algo a medio camino entre un
coche y una motocicleta, en trminos de prestaciones, y a la gente
esto no le gust.
El perodo de oro de las ventas fue entre 2010 y 2012, pero como se
puede ver en los siguientes grficos, estas fueron decreciendo cada
vez ms (la lnea recta indica la tendencia) y, pese a que Tata
introdujo mejoras y hasta una nueva versin llamada Nano Twist, la
compaa tuvo que reducir la produccin y despedir empleados:

Uno de los principales problemas del Nano fue que era propenso a
incendiarse. Y como el sentido de preservacin funciona tan bien en
las personas con pocos recursos como en las que tienen ms, los
primeros, quienes eran el target de venta del Nano, se lo pensaron
an ms antes de gastar su dinero en l.
Adems, aquellos que en la India comenzaban a formar parte de la
clase media queran un coche barato, pero no queran que luciera
como tal (y menos que se promocionara de esa manera!).
Las causas del fracaso
Qu haba pasado? Qu llev a convertirse en un fracaso a algo
tan prometedor, a un vehculo que se haba convertido en el ejemplo
perfecto y el abanderado de la innovacin frugal?
Las causas son muchas y pueden explorarse en profundidad en este
artculo de India Auto Report.
Pero a modo de resumen se pueden citar las siguientes causas:

Localizacin: Tata eligi el emplazamiento de la fbrica del

Tata Nano en una zona en donde no haba infraestructura de

 ningn tipo: incluso sus proveedores deberan construirlas all

desde cero.

Adems, las protestas de los campesinos obligados a vender

sus tierras a bajo precio para poder montar la fbrica hicieron

que Tata decidiera al final mover la produccin a otra planta ya

construda, en otro lugar de la India.

Tiempo: inicialmente, y despus de las reservas de los clientes,

Tata ofreci el Nano nicamente a 100.000 personas, con la

idea de conseguir algo de dinero a travs del inters generado

sobre el dinero de los clientes que haban reservado el coche

(por fuera de estos 100.000). Pero como la nueva fbrica no

tena una alta capacidad de produccin, Tata tard 21 meses en

realizar las entregas al resto de clientes.

Seguridad: un componente electrnico ocasion que muchos

Nano se incendiaran, y Tata tuvo que llevarlos nuevamente a

fbrica para solucionar el problema, lo que produjo un

hundimiento de las ventas, junto a un gran impacto meditico.

Adems, aunque el Nano pas el crash test en Inglaterra,

cuando se realiz en Alemania surgieron serias dudas sobre la

seguridad del mismo (no tena airbargs), y la conclusin fue que

 ambos pasajeros frontales hubieran muerto en un accidente a

40km/h. Y lo mismo para cualquier nio sentado detrs.

Coste: a pesar de su bajo precio inicial, este se fue

incrementando a medida que se le agregaban comodidades y

mejoras, con el resultado de que al final su coste no se

diferenciaba demasiado de su competidor ms cercano, que

tena mucho mejores caractersticas que el Nano.

Limitaciones de ingeniera: dado que se impuso a los

ingenieros un coste mximo que no se poda superar, estos no

tuvieron ms opcin, a la hora de disear al Nano, que hacerlo

lo ms frugal posible. Lo que redujo drsticamente su libertad de

inventiva, y no permiti que desde un principio disearan un

coche para competir con su principal competidor en el mercado.

Marketing: promocionar al coche como el ms barato del

mundo no ayud a fomentar el orgullo de quienes eran sus

principales compradores: jvenes que lo queran como su

segundo coche, por considerarlo fashion o trendy. Tata los

ignor, y su mensaje fue dirigido a clientes con menos recursos

(para los cuales sera su primer coche), que eran en realidad

quienes menos lo queran, dado su historial de incendios.

 Variacin: el Nano tuvo pocas variantes, y por ejemplo su

versin a CNG (gas natural comprimido) tard 45 meses en

llegar al mercado (y an no hay versin diesel).

Expectativas: el coche no cumpla las expectativas de quienes

queran un coche, pero tampoco las expectativas de precio.

En definitiva, el resultado de esta apuesta de Tata fue un coche barato
que en realidad no era tal, un coche seguro cuya seguridad era
cuestionada, y un coche para la gente pobre que estos no queran
comprar.
Conclusin
An cuando el futuro del coche no est claro, en una cosa tuvo xito:
cambi la manera de pensar de las empresas fabricantes de coches, y
de mucha gente en el planeta, al traer a la palestra el concepto de
innovacin frugal, y mostr al mundo la capacidad de la ingeniera
ind.
El gran reto para Tata hoy es hacer que la percepcin de sus clientes,
en la medida en que salen nuevas variantes del Nano con ms
comodidades (y ms seguras), cambie.