Informe

Toyotismo

Sebastian Rojas Cortez

Ingeniera En Computacin
13 De Octubre, 2017
Introduccin

Toyota Motor Corporation, o simplemente llamada Toyota, con ubicacin

en Toyota, Japn, es la empresa ms grande en fabricacin de automviles en
el mundo, y la 7 empresa ms cara segn la consultora Interbrand. Esta
empresa nace el 23 de septiembre del ao 1933 fundada por Kiichiro Toyoda,
luego de que iniciara una divisin automovilstica dentro de la empresa familiar
Toyoda Automatic Loom, la cual se dedicaba particularmente al procesamiento
de seda y fabricacin de mquinas textiles. Esta empresa familiar lleg a ser la
productora de seda ms grande del pas, dando cierto reconocimiento a la ciudad
de Koromo (ahora llamada Toyota), lugar donde se situaba la empresa.

En aquella poca donde se genera esta divisin automotriz, la empresa

familiar iba en declive debido a la poca demanda que comenzaba a tener. Es
entonces cuando Keiichiro invierte en esta nueva divisin automovilstica, vende
varias patentes de la empresa familiar, y se independiza cuatro aos despus
con el nombre de Toyota.

Los primeros aos de Toyota en la industria automotriz no fueron muy

destacables, sino hasta la integracin de Eiji Toyoda (primo de Keiichiro) a
mediados del siglo XX, quien lider y expandi mundialmente la empresa, esto
gracias al sistema de procedimiento industrial de Taiichi Ohno (Just In Time) , el
cual despus fue adoptado por las grandes industrias japonesas, y que luego de
la gran crisis del petrleo de 1973, comenz a desplazar al fordismo como el
gran modelo de referencia en la produccin mundial: el toyotismo.

En el presente informe revisaremos este enfoque de produccin

implementado por Toyota, sus caractersticas, y cmo lleg a revertir los
problemas que present el fordismo con su sistema de produccin en cadena.
Marco terico

Cuando el sistema econmico keynesiano y el sistema productivo en

cadena de Ford comienzan a mostrar deficiencias entre los aos 1973 y 1974,
las industrias de produccin industrial comienzan a migrar hacia el modelo
productivo japons. Este modelo permiti llevar a la industria japonesa de estar
en un marcado subdesarrollo a convertirse rpidamente en una potencia
mundial.

El sistema de produccin japons est basado en el Toyota Production

System (de ah el nombre de toyotismo), que es un sistema integral de
produccin y gestin surgido en la empresa automotriz Toyota. Originalmente, el
sistema fue desarrollado para fbricas de automviles y sus relaciones con
proveedores y consumidores, pero se ha extendido a otros mbitos, entre ellos
el desarrollo de softwares.

Existe un nmero de caractersticas de las relaciones industriales

japonesas que son especficas del pas, y que no forman parte del trmino
toyotismo. Estas caractersticas incluyen los sindicatos en las empresas, que en
Japn son extremadamente dciles, y que representan a los trabajadores de las
grandes firmas industriales japonesas. Estos sindicatos son el resultado de la
disolucin del Partido Comunista Japons, llevada a cabo por las fuerzas de
ocupacin estadounidenses entre 1947 y 1948, y a la disolucin del partido
socialista de Japn en 1996. Otros servicios pblicos, como los trabajadores
ferroviarios y los profesores, se mantienen bajo liderazgo militante en un partido.
El apoyo de los EEUU en la reconstruccin, como un baluarte contra el
comunismo, ayud a un rpido logro de prosperidad y paz industrial.

Otras caractersticas de la industria japonesa incluyen un nmero de

factores relacionados con el estatus de Japn como una potencia derrotada, y
la necesidad de una reconstruccin nacional. Esto contribuye a unos altos
niveles de cooperacin en la administracin laboral, la prctica de seguridad de
trabajo de por vida para los empleados, y ascensos de acuerdo a antigedad en
las corporaciones ms grandes. No debemos olvidar que, inseparable de estas
condiciones, que aplican a los empleados de las grandes corporaciones, est la
condicin de la gran mayora de los trabajadores japoneses, que deben trabajar
con bajos salarios, en una situacin de part-time, y sin estabilidad laboral.

Esta divisin de la fuerza de trabajo entre los trabajadores ms

privilegiados, leales, con ms talento y mayor estabilidad laboral, por una parte,
y la gran masa de trabajadores part-time, en su mayora mujeres e inmigrantes
por otra, es sin embargo una de las grandes caractersticas de lo que se llama
toyotismo. El toyotismo depende en gran medida de esta cultura de cooperacin
en la administracin laboral, la polivalencia y la resolucin de problemas entre
distintas divisiones dentro de la organizacin, y crear este tipo de cultura
industrial es el primer y ms importante requerimiento. La creacin de
concesiones tales como seguridad laboral, sistemas de salario basados en la
antigedad, bonos, ascensos regulares desde planta hasta la alta direccin, as
tambin como bonos de administracin a la par con los bonos de los trabajadores
de planta, y una estricta tica en el trabajo para todos los trabajadores de la
empresa, fue usada en Japn para cultivar este espritu de cooperacin laboral.

El toyotismo tambin alter la relacin entre vendedor y comprador. Al

tiempo que exige de sus proveedores la entrega justo a tiempo de los
componentes y las materias primas, el productor estudia incansablemente el
mercado para ver en qu direccin va el producto a ser producido. En vez de
producir un producto y luego remecer el mercado, se encuentra primero el
mercado y luego se fabrica el producto para satisfacer la demanda.

La idea de produccin justo a tiempo fue originada por el fundador de

Toyota, Kiichiro Toyoda, y fue modificada y adaptada por el ingeniero mecnico
Taiichi Ohno. Al leer descripciones de los supermercados americanos, Ohno los
vio como un modelo para lo que se estaba tratando de conseguir: un cliente en
un supermercado toma la cantidad que desee de bienes desde los estantes y los
compra. La tienda luego rellena los estantes con el suficiente producto para llenar
el espacio que queda vaco. De la misma manera, un centro de trabajo ira a un
estante (el punto de inventario) por una pieza y comprara la cantidad que
necesite (la saca del inventario), y el estante se rellenara por el centro de trabajo
que produjo esa parte, fabricando solo lo suficiente para poder reemplazar el
inventario que fue sacado. De esta manera, un elemento importante de la
filosofa del Sistema de Produccin Toyota es el trabajar inteligentemente y
eliminar el gasto excesivo, de tal manera slo se necesita el mnimo nivel de
inventario.

Este just in time significa producir solo lo necesario, en el momento justo

y en la cantidad necesaria. Esto permite que el sistema de produccin y
distribucin sea ms flexible y asegura que cada cliente compre el vehculo de
la especificacin y color que desea, y lo obtenga en el plazo ms corto posible.
Este Just-in-Time apunta a producir productos de calidad al ms bajo costo y de
manera ms eficiente. Para ello se programa una secuencia de produccin
balanceada y se minimizan los stocks. El Just-in-Time se basa en tres principios:

El sistema PULL dentro del proceso de produccin, significa solicitar las

piezas que se necesitan, cuando se necesiten y en la cantidad justa.

El flujo continuo implica la eliminacin rpida y definitiva de los

problemas que detienen las lneas de produccin. Es la eliminacin del
estancamiento del trabajo durante los procesos, produciendo solo una
pieza en un tiempo de produccin.

El Takt Time es el tiempo que debera tomar el producir un vehculo o un

componente.

En resumen, es la velocidad constante y sincronizada lo que se requiere entre

las lneas de produccin.

Los ejes centrales del toyotismo lograron revertir la crisis que se presentaba en
la produccin en cadena del modelo de Ford. Estos puntos son:
 Flexibilidad laboral y alta rotacin en los puestos de trabajo y roles.

Estmulos sociales a travs del fomento del trabajo en equipo y la

identificacin transclase entre jefe y subalterno.

El ya mencionado sistema Just-in-Time, que revaloriza la relacin entre

el tiempo de produccin y la circulacin de la mercanca a travs de la
lgica de menor control del obrero en la cadena productiva y un
aceleramiento de la demanda que acerca al stock cero y permite
prescindir de las bodegas y sus altos costos por conceptos de
almacenamiento.

Reduccin de costos de planta, ya que permite traspasar esta baja al

consumidor, y aumentar progresivamente el consumo en las distintas
clases sociales.

La manera en que se manifiesta idealmente esta nueva concepcin, vinculacin

y ejecucin tiene que ver con una economa que tenga un crecimiento aceptable
y un amplio control de los mercados externos. A pesar de que solo un pequeo
grupo de pases cumplen con este escenario, el toyotismo tambin ha
manifestado formas hbridas en otros pases, con el objetivo de perseguir la
reduccin de costos, y el estmulo social a los trabajadores.

Caractersticas del Toyotismo

Sin lugar a dudas, las innovaciones introducidas por el ingeniero Taichi Ohno en
Toyota hicieron que este modelo terminara por imponerse al modelo fordista
estadounidense. Sus caractersticas son:

Se produce a partir de los pedidos hechos a la fbrica (demanda), que

ponen en marcha la produccin.
 La eficacia del mtodo japons est dado por los llamados cinco ceros:
cero error, cero averas (fallas o roturas de una mquina), cero demora,
cero papel (disminucin en la burocracia de supervisin y planificacin) y
cero existencias (no inmovilizar capital en stock y bodegas, esto es, slo
producir lo que ya est vendido, y no producir en serie y almacenar como
lo hace el fordismo).

La fabricacin de productos muy diferenciados y variados en bajas

cantidades (no como el fordismo, que produca en masa un solo
producto).

Un modelo de fbrica minimalista, con un personal esclavo.

Un trabajador multifuncional, que pueda manejar simultneamente varias

mquinas diferentes.

La adaptacin de la produccin a la cantidad que efectivamente se vende:

producir lo justo y necesario.

La automatizacin, que introduce mecanismos que permiten el paro

automtico de mquinas defectuosas, para evitar fallos y desperdicios en
la produccin.

Metas del Toyotismo

Los principales objetivos estn diseados para eliminar la inconsistencia, el

gasto y la sobrecarga. Los efectos ms importantes en el proceso de entrega de
valor son alcanzados al disear un proceso capaz de producir los resultados
requeridos sin contratiempos, al eliminar la inconsistencia. Tambin es crucial
asegurar que el proceso ser tan flexible como sea necesario sin el estrs de la
sobrecarga, ya que esto nos genera gasto. Finalmente, las mejoras tcticas para
la reduccin de gastos o la eliminacin de muda son extremadamente
variables/importantes.

En el modelo existen siete tipos de gastos que se mencionan:

Gasto por sobreproduccin

Prdida de tiempo de mano de obra

Gastos de transporte

Gastos por auto-procesos

Gastos del inventario

Gastos por movimiento

Gastos por productos defectuosos

La eliminacin de gastos ha llegado a dominar la manera de pensar de muchos

cuando piensan en los efectos del Sistema de Produccin de Toyota, porque es
el ms familiar de las 3 para implementar. En el SPT muchas iniciativas
empiezan por inconsistencia o sobre reduccin, la cual saca el gasto sin
especificar un foco de su reduccin.

Los principios tras el modelo de Toyota

Los principios bsicos, llamados el camino de Toyota, han sido delimitados por
Toyota de la siguiente manera:

Mejora continua

Desafo: formemos una visin a largo plazo, alcanzando los desafos con
coraje y creatividad para realizar nuestros sueos.
 Kaizen: Mejoramos nuestras operaciones empresariales continuamente,
siempre teniendo en cuenta la innovacin y la evolucin.

Genchi Genbutsu: Ir a la fuente para encontrar los hechos y tomar las

decisiones correctas.

Respeto por las personas

Respeto: Respetamos al otro, hacemos todo esfuerzo posible para

entendernos el uno a otro, asumir la responsabilidad y hacer lo posible
para crear un vnculo de mutua confianza.

Trabajo en equipo: estimulamos el crecimiento tanto personal como

profesional, compartimos las oportunidades de desarrollo y maximizamos
el desempeo individual como en equipo

Observadores externos han resumido el Camino de Toyota en:

- Filosofa a largo plazo

- Basar la gestin de decisiones en la filosofa a largo plazo, incluso al tratarse
de metas financieras a corto plazo.
- El proceso correcto producir los resultados perfectos.
- Crear un flujo continuo en el proceso para poder llevar los problemas a
superficie.
- Usar el sistema PULL para evitar la sobreproduccin.
- El nivel de la carga de trabajo: trabajar como la tortuga, no como la liebre)
- Construir una cultura que se detenga para solucionar problemas, para llegar a
la calidad correcta desde el principio.
- Las tareas estandarizadas son la base para el mejoramiento continuo y la
motivacin y desarrollo de los empleados.
- Usar el control visual para que no haya problemas ocultos.
- Usar tecnologa que sea muy confiable y que haya sido probada varias veces
para que sirva a las personas y al proceso.
- Generar un mayor valor a la organizacin al mejorar a su personal y socios.
- Tener lderes que entiendan completamente el trabajo, vivan la filosofa y se la
ensee a los dems.
- Respete su lnea de contactos de sus socios y proveedores al retarlos y
ayudarlos a mejorar.
- El solucionar problemas desde la raz continuamente ayudar al aprendizaje
organizacional.
- Genchi Genbutsu: vea y vaya por s mismo para que entienda completamente
la situacin.
- Tome decisiones lentamente y por consenso, considerando todas las opciones.
- Implemente las decisiones rpidamente
- Convierta a su organizacin a una que aprenda continuamente a travs de su
propio reflejo, y del mejoramiento continuo.

El sistema de produccin Toyota ha sido comparada con exprimir agua de una

toalla seca. A lo que esto se refiere es que este sistema para la completa
eliminacin de gasto. Aqu la palabra gasto hace referencia a cualquier cosa
que no ayude al proceso, cualquier cosa que no aada valor. Muchas personas
se conforman con eliminar el gasto que todo mundo identifica como un gasto.
Pero hay todava mucho que las personas no reconocen como gasto y estn
dispuestas a tolerar. Hay personas que se han resignado con ciertos problemas,
se han vuelto rehenes de la rutina y han abandonado la prctica de la solucin
de problemas. Este regresar a las bases, exponiendo/revelando el verdadero
significado de los problemas y hacer mejoras fundamentales, puede ser visto a
lo largo del Sistema de Produccin Toyota.
Desarrollo

El modelo de produccin industrial presentado por Toyota presume de ser

flexible con el trabajador, creando grupos dinmicos en el cul las personas que
forman parte de l puede realizar y especializarse en ms de una tarea, con tal
de poder cubrir las necesidades que exige la demanda en el tiempo justo.

En este mbito, el trabajador puede desarrollar ampliamente sus habilidades en

el trabajo, y sentirse una pieza fundamental dentro del equipo y de la empresa.
El trabajador que labora bajo el modelo del toyotismo tambin obtendr
beneficios tras los aos dentro de la empresa.

Este modelo tambin aplica gran exigencia a sus trabajadores, debido a la

necesidad de moldearse al momento de la industria y poder producir
exactamente lo que el mercado necesita, sin gastos de ms y a la constante
bsqueda de innovacin y competencias. Por lo que busca personas altamente
cualificadas.
Anlisis

Si bien este modelo industrial pudo generar grandes resultados en Japn

entre los aos 60 y 70, llevndolo rpidamente al desarrollo, a mi parecer esta
adaptacin se dio claramente a la situacin del pas que haba sido derrotado
durante la segunda guerra mundial, y por tanto siendo administrado por leyes
estadounidenses y con poca mano de obra. Esto gener un buen escenario para
desarrollar el modelo de Toyota.

Tambin es necesario sealar que el modelo da resultados eficaces a la empresa

que la implementa, pero no es el mejor modelo para una competencia sana ni
entrega el mejor escenario a los obreros, ya que tiende a centralizar el poder en
las grandes empresas, dejando a las ms dejando a las ms pequeas (con
quienes se suministra) en un segundo lugar, generando as obreros de segunda
clase, siendo los trabajadores de la empresa grande los privilegiados, y los de
las empresas ms pequeas y proveedoras de segunda debido a su trabajo
inestable, poco remunerado y montono.

Otro punto que idealiza el Toyotismo es la comodidad que se dice da a sus

trabajadores, pues estos en realidad no cuentan con tal comodidad, si bien
cuentan con un salario constante y que pude aumentar en los aos de servicio,
resulta como un engao, pues su sistema produce gran competencia entre
grupos de produccin dentro de la empresa y tambin dependencia y estrs a
sus trabajadores.
Comentario

A forma personal, considero que el toyotismo es un buen mtodo de

produccin, ptimo por sobretodo en periodos de crisis, y da mayor libertades a
sus trabajadores de lo que el modelo anterior de Ford realizaba. Pero tambin le
veo fallas, como lo son la alta exigencia a sus trabajadores, la competencia
insana que puede provocar entre pares, y la delegacin de gran responsabilidad
de la empresa a sus trabajadores en cuanto a cumplir con lo que exige el
mercado utilizando un personal limitado. Tambin veo problemas en la absorcin
o dependencia que crean las empresas grandes con las pequeas, las cuales
muchas veces solo trabajan como contratistas y en las cuales sus trabajadores
siquiera poseen un trabajo bien remunerado. Aun as, carezco de conocimientos
para poder mencionar un sistema donde estos problemas se resuelvan, y sus
resultados industriales sean mejor que estos.
Conclusin

El modelo de produccin implantado por Toyota permiti que una cantidad

reducida de trabajadores fueran responsables del producto final, y que un grupo
pequeo de obreros altamente calificados pudiera conseguir altos niveles de
productividad. Es este tipo de mano de obra, y su complemento dado por la labor
de los trabajadores con contratos ocasionales fuera del ncleo de empleados
permanentes de la corporacin, el inicio de lo que Toyota cre en su fbrica en
Japn, y que fue la base para el trabajador del conocimiento del mundo post-
moderno.

Si bien este modelo significa una considerable mejora en las condiciones

de trabajo de las personas, y una gran mejora en la situacin econmica de las
organizaciones, este modelo de procesos ha generado una mayor divisin entre
dos tipos de trabajadores en Japn, algo as como una nueva estructura de la
clase obrera: una masa de trabajadores muy pobres, que no tienen seguridad en
sus empleos o sin relacin continua con su trabajo, y un pequeo grupo de
trabajadores calificados, con trabajos relativamente satisfactorios y buenas
condiciones de trabajo.