O Paradoxo Da Autenticidade - Harvard Business Review Brasil

O paradoxo da autenticidade - Harvard Business Review Brasil 09/08/16 12:44
O paradoxo da autenticidade ! Leia em 20 minutos
Herminia Ibarra
JANEIRO 2015
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A AUTENTICIDADE se tornou o padro-ouro da liderana.
(https://plus.google.com/)
Mas uma compreenso simplista sobre o que ela significa pode
prejudicar seu crescimento e limitar seu impacto.
(https://www.linkedin.com/company/harvard
business-review-brasil)
Veja o caso de Cynthia, diretora de uma organizao de
assistncia mdica. Sua promoo para esse cargo aumentou
(http://hbr.websegmento.com.br/feed/)
em dez vezes o nmero de seus subordinados diretos e ampliou
o leque de negcios que supervisionava e ela se sentiu um
(https://twitter.com/hbrbrasil)
pouco insegura quanto a dar um salto to grande. Defensora
ferrenha da liderana transparente e colaborativa, Cynthia (https://www.youtube.com/channel/UCt1UJ
abriu seu corao para os novos funcionrios: Quero fazer este l-Xe-ytubGOXlg)
http://hbrbr.com.br/o-paradoxo-da-autenticidade/ Pgina 1 de 19
trabalho, disse, mas ele assustador, e preciso de sua ajuda. LTIMAS
Sua franqueza teve mau resultado: ela perdeu credibilidade Abordagem sistmica
entre as pessoas que queriam e precisavam de um lder para criar valor ao
paciente
confiante para assumir o comando.
(http://hbrbr.com.br/aborda
sistemica-para-criar-
Ou veja o caso de George, executivo malsio de uma empresa valor-ao-paciente/)
de autopeas na qual as pessoas valorizavam uma cadeia clara Um modelo para a melhoria da
qualidade, satisfao dos
de comando e tomavam decises por consenso. Quando uma
multinacional holandesa com estrutura matricial adquiriu a
Pare de focar a
empresa, George se viu trabalhando com colegas que
gratido em voc
enxergavam a tomada de deciso como uma disputa desregrada mesmo
pelas ideias mais debatidas. Para ele no era fcil adaptar-se a (http://hbrbr.com.br/pare-
de-focar-a-gratidao-
esse estilo, que contradizia tudo o que aprendera sobre em-voce-mesmo/)
humildade enquanto crescia em seu pas. Em uma avaliao de L-se muito atualmente sobre
360 graus, seu chefe disse que ele precisava vender suas pesquisas que mostram que praticar
ideias e realizaes de forma mais agressiva. George sentiu que

tinha de escolher entre ser um fracasso e ser falso. Os perigos de ser um
CEO gentil demais
(http://hbrbr.com.br/os-
Ir contra nossas inclinaes naturais pode nos fazer sentir perigos-de-ser-um-
impostores, assim tendemos a nos agarrar autenticidade ceo-gentil-demais/)
como uma desculpa para no desgrudar do que confortvel. Um dos CEOs a quem prestamos
consultoria vamos
Mas poucos trabalhos permitem fazer isso durante muito
tempo. Ainda mais quando progredimos na carreiras ou
quando as exigncias ou expectativas mudam, como Cynthia, ESCOLHAS DO EDITOR PARA
VOC
George e inmeros outros executivos descobriram.
Modelos de
Em meu estudo sobre transies de liderana, tenho observado remunerao na
sade
que os avanos na carreira exigem que todos nos movamos (http://hbrbr.com.br/modelo
muito alm da zona de conforto. Ao mesmo tempo, porm, eles de-remuneracao-na-
saude/)
desencadeiam um forte impulso compensatrio para proteger
As caractersticas do Brasil e dos EUA
nossa identidade: quando estamos inseguros sobre ns diferem na
mesmos ou nossa capacidade de ter um bom desempenho ou
atender expectativas em um novo ambiente, geralmente
Abordagem sistmica
recuamos para comportamentos e estilos familiares. para criar valor ao
paciente
(http://hbrbr.com.br/aborda
sistemica-para-criar-
valor-ao-paciente/)
Um modelo para a melhoria da
qualidade, satisfao dos
Como construir uma

(http://www.hbrbr.com.br/sites/default/files/janeiro2015/34.jpg) cultura da
originalidade
(http://hbrbr.com.br/como-
Clique a imagem construir-uma-
cultura-da-
originalidade/)
Qualquer pessoa capaz de inovar se
tiver apoio
Consumidores ticos
no nos inspiram
eles nos aborrecem
(http://hbrbr.com.br/consum
eticos-nao-nos-
inspiram-eles-nos-
aborrecem/)
Mas meu estudo tambm demonstra que os momentos que A pesquisa: Em uma srie de estudos,
mais desafiam a percepo que temos de ns mesmos so Rebecca Walker
aqueles que podem nos ensinar melhor a liderar com eficcia.

Ao nos vermos como obras em andamento, desenvolvendo a Por que fracassam os
programas em prol da
prpria identidade profissional por meio de tentativa e erro,
diversidade
podemos criar um estilo pessoal que nos parea adequado e (http://hbrbr.com.br/por-
combine com as necessidades cambiantes de nossas que-fracassam-os-
programas-em-prol-
organizaes. da-diversidade/)
As empresas comearam a se
Isso exige coragem, porque o aprendizado, por definio, preocupar mais com a
comea com comportamentos no naturais e muitas vezes

superficiais que podem nos fazer sentir calculistas, em vez de
genunos e espontneos. Mas a nica forma de evitar que
sejamos rotulados e de nos tornarmos lderes melhores fazer
as coisas que a percepo autntica de ns mesmos nos
impediria de fazer.
Por que os lderes lutam com a autenticidade
A palavra autntico refere-se tradicionalmente a qualquer

obra de arte que seja original, no uma cpia. Quando usada
para descrever liderana, ela tem, claro, outros significados
e eles podem ser problemticos. Por exemplo, a noo de
aderir a um eu verdadeiro vai contra muitos estudos sobre
como as pessoas evoluem com a experincia, descobrindo
facetas de si mesmas que nunca teriam detectado apenas por
meio da introspeco. E ser totalmente transparente
revelando cada pensamento e sentimento no apenas
irrealista, mas tambm arriscado.
Hoje os lderes lutam com a autenticidade por vrias razes.

Em primeiro lugar, fazemos mudanas mais frequentes e mais
radicais nos tipos de trabalho que realizamos. Enquanto nos
esforamos para melhorar nosso jogo, uma noo claro e firme
de ns mesmos a bssola que nos ajuda a navegar entre
opes e avanar em direo aos nossos objetivos. Mas quando
queremos mudar nosso jogo, um conceito prprio muito rgido
se torna uma ncora que nos impede de navegar, como ocorreu
com Cynthia.
Em segundo lugar, nos negcios globais, muitos de ns

trabalham com pessoas que no compartilham nossas normas
culturais e tm expectativas diferentes sobre como devemos
nos comportar. Muitas vezes pode parecer que temos de
escolher entre o que esperado , portanto , eficaz e o que
sentido como autntico. O caso de George um exemplo.
Em terceiro lugar, as identidades esto sempre expostas no

mundo atual de conectividade onipresente e mdias sociais. A
forma como nos apresentamos no s como executivos, mas
como pessoas, com nossas peculiaridades e nossos interesses
mais amplos tornou-se um aspecto importante de liderana.

Ter de cuidar atentamente de uma persona que est exposta
para todo mundo ver pode entrar em conflito com a noo
particular que temos de ns mesmos.
Em dezenas de entrevistas com executivos talentosos

enfrentando novas expectativas, descobri que, na maioria das
vezes, eles lutam com a autenticidade nas situaes a seguir.
Assumir um cargo novo. Como se sabe, os primeiros 90 dias

so crticos em um novo papel de liderana. As primeiras
impresses se formam rapidamente e so importantes.
Dependendo de suas personalidades, os lderes respondem de
formas muito diferentes maior visibilidade e presso por
desempenho.
O psiclogo Mark Snyder, da University of Minnesota,

identificou dois perfis psicolgicos que mostram como os
lderes desenvolvem seu estilo pessoal. Os automonitores
elevados ou camalees, como eu os chamo so
naturalmente capazes e dispostos a se adaptar s exigncias de
uma situao sem se sentir falsos. Os camalees se preocupam
com a gesto de sua imagem pblica e muitas vezes mascaram
sua vulnerabilidade com arrogncia. Nem sempre acertam da
primeira vez, mas continuam experimentando diferentes
estilos, como novas roupas, at encontrar algo que combine
bem com eles e suas circunstncias. Graas a essa flexibilidade,
costumam progredir rapidamente. Mas os camalees tambm
podem ter problemas quando as pessoas os percebem como
indivduos hipcritas ou sem uma base moral embora
estejam expressando sua verdadeira natureza camalenica.
Em contraste, os fiis a si mesmos (os automonitores baixos

de Snyder) tendem a expressar o que realmente pensam e
sentem, independentemente das exigncias da situao. O
perigo com os fiis a si mesmos, como Cynthia e George, se
aterem por tempo demais a um comportamento confortvel
que os impede de atender a novas exigncias, em vez de fazer
seu estilo evoluir medida que ganham
conhecimento e experincia.
Foi assim que Cynthia (a quem entrevistei aps ler sua histria
em um artigo de Carol Hymowitz no Wall Street Journal) se
colocou em um beco sem sada. Ela pensava que teria sucesso
permanecendo fiel a seu estilo de gesto, altamente pessoal, de
transparncia total. Pediu apoio nova equipe, reconhecendo
abertamente que estava um pouco perdida. Enquanto se
esforava para aprender aspectos desconhecidos do negcio,
tambm trabalhava incansavelmente para contribuir com
todas as decises e resolver todos os problemas. Depois de
poucos meses, estava beira do esgotamento. Para piorar as
coisas, o fato de compartilhar to cedo sua vulnerabilidade com
os membros da equipe prejudicou sua posio. Refletindo
alguns anos depois sobre essa transio, Cynthia me disse: Ser
autntico no significa que voc possa ser posto contra a luz e
as pessoas vejam atravs de voc. Mas, naquela poca, era
assim que ela via as coisas e, em vez de gerar confiana,
levou as pessoas a questionar sua capacidade de fazer o
trabalho.
Delegar e comunicar inadequadamente apenas parte do

problema em um caso como esse. A questo mais profunda
descobrir o equilbrio certo entre distncia e proximidade em
uma situao no familiar. A psicloga da Stanford University
Deborah Gruenfeld descreve isso como gerir a tenso entre
autoridade e acessibilidade. Para ter autoridade, voc privilegia
seu conhecimento, experincia e expertise em relao aos da
equipe, mantendo certa medida de distncia. Para ser acessvel,
voc enfatiza a relao com as pessoas, as contribuies e
perspectivas que elas oferecem, e lidera com empatia e
cordialidade. Obter o equilbrio certo representa uma crise
aguda de autenticidade para os fiis a si mesmos, que
normalmente tm forte preferncia por se comportar de uma
forma ou de outra. Cynthia mostrou-se muito acessvel e
vulnervel e isso a minou e esgotou. Em seu papel maior, ela
precisava ter mais distncia dos funcionrios para conquistar a
confiana deles e realizar o trabalho.
Vender suas ideias (e voc mesmo). O crescimento do nvel de

liderana geralmente envolve uma mudana: alm de ter boas
ideias, passa a ser preciso vend-las aos diversos
stakeholders. Lderes inexperientes, principalmente os fiis a si
mesmos, muitas vezes consideram desagradvel o processo de
obteno de apoio, porque ele parece artificial e poltico. Eles
acreditam que seu trabalho deve se destacar por prprio
mrito.
Eis um exemplo: Anne, diretora de uma transportadora, tinha

dobrado a receita e basicamente redesenhado os processos
centrais de sua unidade. Apesar de suas evidentes realizaes,
o chefe no a considerava uma lder inspiradora. Ela tambm
sabia que no estava se comunicando de forma eficaz em seu
papel de integrante do conselho de administrao da empresa
controladora. O presidente, que via as coisas de maneira ampla,
costumava ficar impaciente com a preocupao de Anne com

os detalhes. Ele recomendara: Marque presena, pense
grande. Mas , para Anne , isso era como valorizar a forma
em detrimento do contedo. Para mim, manipulao, disse
ela em uma entrevista. Tambm posso contar histrias, mas
me recuso a jogar com as emoes das pessoas. Se a
manipulao muito bvia, eu no consigo. Como muitos
aspirantes a lder, ela resistiu a elaborar mensagens emocionais
para influenciar e inspirar outras pessoas, porque isso lhe
parecia menos autntico do que contar com fatos, dados e
planilhas para apoi-la. Como resultado, ela trabalhou com
objetivos diferentes dos do presidente do conselho,
esforando-se ao mximo para mostrar resultados, em vez de
tentar atra-lo como um valioso aliado.
No fundo, muitos gestores sabem que suas boas ideias e seu

grande potencial passaro despercebidos se no fizerem um
trabalho melhor de autopromoo. Ainda assim, no
conseguem faz-lo. Tento formar uma rede com base no
profissionalismo e no que posso entregar para o negcio, no
em quem eu conheo, disse-me um gestor. Talvez isso no
seja muito inteligente do ponto de vista da carreira. Mas no
posso ir contra minhas crenas. Por isso, tenho sido mais
limitado em formar uma rede com pes-
soas influentes.
Enquanto no vemos avano na carreira como uma forma de

ampliar nosso alcance e aumentar nosso impacto na
organizao uma vitria coletiva, no apenas uma busca
egosta , temos problemas para nos sentir autnticos ao
divulgar nossos pontos fortes para pessoas influentes. Para os
fiis a si mesmos, particularmente difcil vender-se para a
alta gesto quando mais precisam: quando ainda no foram
postos prova. O estudo mostra, porm, que essa hesitao

desaparece medida que as pessoas ganham experincia e tm
mais certeza do valor que agregam.
Processar feedback negativo. Muitos executivos bem-

sucedidos recebem um grande feed-back negativo pela
primeira vez em suas carreiras quando assumem papis ou
responsabilidades maiores. Mesmo quando as crticas no so
exatamente novas, elas parecem mais relevantes porque h
mais coisas em jogo. Mas os lderes muitas vezes convencem a
si mesmos de que aspectos disfuncionais de seu estilo natural
so o preo inevitvel de ser eficaz.
Vejamos Jacob, gerente de produo de uma empresa de

alimentos cujos subordinados diretos lhe deram, em uma
avaliao de 360 graus, notas baixas em inteligncia emocional,
formao de equipe e empoderamento de outras pessoas. Um
membro de equipe escreveu que era difcil para Jacob aceitar
crticas. Outro assinalou que, depois de uma exploso de raiva,
ele de repente fazia uma piada como se nada tivesse
acontecido, no percebendo o efeito desestabilizador de suas
mudanas de humor naqueles ao seu redor. Para algum que
acreditava genuinamente que tinha gerado confiana entre seu
pessoal, o feedback foi difcil de engolir.
Depois que passou o choque inicial, Jacob reconheceu que no

era a primeira vez que recebia crticas desse tipo (alguns
colegas e subordinados tinham feito comentrios semelhantes
alguns anos antes). Eu pensava que tinha mudado minha
abordagem, refletiu, mas realmente no tinha mudado muito
desde a ltima vez. Entretanto, ele logo racionalizou seu
comportamento para o chefe: s vezes voc tem de ser duro
para obter resultados, e as pessoas no gostam disso, disse

Jacob. Voc tem de aceitar como parte de suas funes.
Visivelmente ele no estava entendendo o problema.
Como o feedback negativo dado aos lderes em geral se

concentra no estilo, e no em habilidades e conhecimentos, ele
pode ser visto como uma ameaa identidade como se fosse
pedido que desistissem de seu tempero secreto. Foi assim que
Jacob viu a situao. Sim, ele podia ser explosivo mas, do seu
ponto de vista, a dureza lhe permitiu obter resultados ano
aps ano. Na verdade, porm, ele havia sido bem-sucedido at
ento apesar de seu comportamento. Quando seu papel cresceu
e ele assumiu maiores responsabilidades, seu intenso
escrutnio dos subordinados se tornou um obstculo ainda
maio
r, porque lhe tomou tempo que deveria ser dedicado a
atividades mais estratgicas.
Um grande exemplo pblico desse fenmeno Margaret

Thatcher. Aqueles que trabalhavam com ela sabiam que podia
ser impiedosa se algum no conseguisse se preparar to
intensamente quanto ela. Thatcher era capaz de humilhar um
funcionrio em pblico, era notoriamente uma m ouvinte e
acreditava que fazer concesses era covardia. Enquanto se
tornava conhecida para o mundo como a Dama de Ferro, ela
se convencia cada vez mais da retido de suas ideias e da
necessidade de seus mtodos coercitivos. Podia submeter
qualquer um com o poder de sua retrica e convico e ficou
melhor com o tempo. No entanto, isso acabou sendo sua runa
Thatcher foi derrubada pelo prprio gabinete.
(http://www.hbrbr.com.br/sites/default/files/janeiro2015/38.jpg)
Clique na imagem
Um estado de esprito brincalho
Um autoconceito to rgido pode resultar de muita

introspeco. Quando s olhamos para dentro de ns em busca
de respostas, reforamos inadvertidamente velhas formas de
ver o mundo e concepes ultrapassadas de ns mesmos. Sem o
benefcio do que chamo de outsight a valiosa perspectiva
externa que obtemos com a experimentao de novos
comportamentos de liderana , os padres habituais de
pensamento e ao nos encarceram. Para comear a pensar
como lderes, devemos primeiro agir: mergulhar em novos
projetos e atividades, interagir com tipos muito diferentes de
pessoas e experimentar novas formas de fazer as coisas.
Principalmente em tempos de transio e incerteza, o
pensamento e a introspeco devem seguir a experincia e
no o contrrio. A ao muda quem somos e o que acreditamos
que vale a pena fazer.
Felizmente, existem maneiras de ampliar a perspectiva externa

e evoluir para uma forma adaptativamente autntica de
liderar, mas elas exigem um estado de esprito brincalho.
Pense no desenvolvimento da liderana como a

experimentao de outras possveis identidades, no como um
trabalho sobre voc mesmo o que, admitamos, parece
bastante penoso. Quando adotamos uma atitude brincalhona,
ficamos mais abertos a possibilidades. No h problema em ser
inconsistente de um dia para o outro. Isso no ser falso, a
forma como experimentamos para descobrir o que adequado
para os novos desafios e circunstncias que enfrentamos.
Meu estudo sugere trs formas interessantes de comear:
Aprenda com diversos modelos. A maior parte do

aprendizado envolve necessariamente algum tipo de imitao
e a compreenso de que nada original. Uma parte
importante do crescimento como lder ver a autenticidade
no como um estado intrnseco, mas como a capacidade de
pegar elementos que voc aprendeu com os estilos e
comportamentos dos outros e torn-los seus.
Mas no copie o estilo de liderana de apenas uma pessoa,

aproveite elementos de muitos modelos diferentes. H uma
grande diferena entre imitar completamente algum e
selecionar caractersticas de vrias pessoas para criar sua
prpria colagem, que depois voc modifica e melhora. Como
disse o dramaturgo Wilson Mizner, copiar um autor plgio,
mas copiar muitos pesquisa.
Observei a importncia dessa abordagem em um estudo com

banqueiros e consultores de investimento que estavam
passando de trabalhos de anlise e projetos para funes de
aconselhamento a clientes e venda de novos negcios. Embora
a maioria se sentisse incompetente e insegura no novo cargo,
os camalees adotaram conscientemente estilos e tticas de
lderes seniores bem-sucedidos aprendendo por meio da
emulao como usar o humor para quebrar a tenso em

reunies, por exemplo, e como moldar opinies sem ser
arrogante. Essencialmente, os camalees fingiram at
descobrir o que funcionava para eles. Percebendo seus esforos,
os gestores forneceram treinamento e tutoria e
compartilharam conhecimento tcito.
Como resultado, os camalees chegaram muito mais rpido a

um estilo mais hbil e autntico, do que os fiis a si mesmos,
que continuaram a se concentrar apenas em demonstrar
domnio tcnico. Muitas vezes os fiis a si mesmos concluram
que os gestores eram de muita conversa e pouco contedo e,
por isso, no serviam como modelos. Na ausncia de um
modelo perfeito, tiveram maior dificuldade com a imitao
tudo parecia falso. Infelizmente, os gestores viram sua
incapacidade de adaptao como falta de esforo ou
investimento, por isso no lhes deram tanta tutoria e
treinamento quanto aos camalees.
Trabalhe para melhorar. Fixar metas de aprendizado (no

s de desempenho) ajuda a testar nossa identidade sem nos
sentirmos impostores, porque no esperamos acertar em tudo
desde o incio. Paramos de tentar proteger nosso confortvel
eu antigo das ameaas que a mudana pode trazer
e comeamos a examinar que tipos de lder podemos nos
tornar.
claro que todos queremos ter um bom desempenho em uma

nova situao preparar a estratgia certa, execut-la como
loucos, obter resultados importantes para a organizao. Mas
concentrar-se exclusivamente nessas coisas nos faz ter medo
de correr riscos em prol do aprendizado. Em uma srie de
experimentos engenhosos, a psicloga da Stanford University
Carol Dweck mostrou que a preocupao em relao a como
vamos aparecer para os outros inibe o aprendizado de tarefas

novas ou desconhecidas. Metas de desempenho nos motivam a
mostrar aos outros que possumos atributos valiosos, tais como
inteligncia e habilidade social, e a provar para ns mesmos
que os possumos. Em contraste, as metas de aprendizado nos
motivam a desenvolver atributos valiosos.
Quando estamos em modo de desempenho, liderana significa

apresentar-nos sob a luz mais favorvel. Em modo de
aprendizado, podemos conciliar o anseio por autenticidade na
forma como trabalhamos e lideramos e o desejo igualmente
forte de crescer. Um lder que conheci era muito eficaz em
ambientes de pequenos grupos, mas tinha dificuldade de
mostrar abertura para novas ideias em reunies maiores, nas
quais ficava preso muitas vezes a apresentaes prolixas com
medo de ser desviado do caminho por comentrios de outras
pessoas. Ele estabeleceu ento para si mesmo a regra de no
usar PowerPoint, a fim de desenvolver um estilo mais relaxado
e improvisado. E se surpreendeu com o quanto aprendeu, no
s sobre suas prprias preferncias, mas tambm sobre as
questes em discusso.
No se atenha sua histria. A maioria de ns tem

narrativas pessoais sobre momentos definidores que nos
ensinaram lies importantes. Conscientemente ou no,
permitimos que nossas histrias, e os retratos de ns mesmos

que elas
pintam, nos guiem em situaes novas. Mas as histrias podem

se tornar ultrapassadas medida que crescemos, por isso s
vezes necessrio alter-las acentuadamente
ou at descart-las e recomear do zero.
Foi isso que ocorreu com Maria, uma lder que se via como
uma me coruja com todos os filhotes ao redor. Sua
treinadora, a ex-CEO da Ogilvy & Mather Charlotte Beers,
explica em seu livro Id Rather Be in Charge que essa
autoimagem surgiu numa poca em que Maria teve de
sacrificar os prprios objetivos e sonhos para cuidar de sua
famlia estendida. Mas isso comeou a dificultar o progresso na
carreira. Embora tivesse funcionado para Maria em seu papel
de jogadora de equipe amigvel, leal e pacificadora, aquela
imagem no a estava ajudando a conseguir a grande atribuio
de liderana que ela queria. Juntas, Maria e Charlotte buscaram
outro momento definidor para usar como marco um que
estivesse mais de acordo com quem Maria desejava ser no
futuro. Elas escolheram o momento em que Maria, na
juventude, tinha deixado famlia para viajar pelo mundo
durante 18 meses. Agindo com base em uma percepo mais
ousada de si mesma, ela pediu e conseguiu a promoo
antes apenas ilusria.
Dan McAdams, um professor de psicologia da Northwestern

University que passou a carreira estudando histrias de vida,
descreve a identidade como a histria internalizada e em
evoluo que resulta da apropriao seletiva do passado,
presente e futuro de uma pessoa. Isso no apenas um jargo
acadmico. McAdams est dizendo que voc tem de acreditar
em sua histria mas deve tambm abraar as mudanas que
ela sofre com o passar do tempo, de acordo com o que voc

precisa fazer. Experimente novas histrias sobre si mesmo e v
editando-as, como faria com o currculo.
Mais uma vez, revisar a prpria histria um processo tanto

introspectivo quanto social. As narrativas que escolhemos
devem no s resumir nossas experincias e aspiraes, mas
tambm refletir as exigncias que enfrentamos e ecoar no
pblico que estamos tentando conquistar.
INMEROS LIVROS e conselheiros lhe dizem para iniciar sua

jornada de liderana com uma percepo clara de quem voc .
Mas essa pode ser uma receita para ficar preso ao passado. Sua
identidade de liderana pode e deve mudar conforme voc
avana para coisas maiores e melhores.
A nica forma de crescermos como lderes ampliar os limites

de quem somos fazendo coisas novas que nos deixem
desconfortveis, mas nos ensinem por experincia quem
queremos nos tornar. Esse crescimento no exige uma reforma
radical de personalidade. Pequenas mudanas no modo
como nos conduzimos, interagimos e nos comunicamos
muitas vezes fazem toda a diferena do mundo para a eficcia
de nossa liderana.
! 16
" #
$ 3
% 15
&
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trabalho, disse, mas ele assustador, e preciso de sua ajuda. LTIMAS

ideias e realizaes de forma mais agressiva. George sentiu que

Como construir uma

mais desafiam a percepo que temos de ns mesmos so Rebecca Walker

aqueles que podem nos ensinar melhor a liderar com eficcia.

comea com comportamentos no naturais e muitas vezes

Por que os lderes lutam com a autenticidade

A palavra autntico refere-se tradicionalmente a qualquer

Hoje os lderes lutam com a autenticidade por vrias razes.

Em segundo lugar, nos negcios globais, muitos de ns

Em terceiro lugar, as identidades esto sempre expostas no

mais amplos tornou-se um aspecto importante de liderana.

Em dezenas de entrevistas com executivos talentosos

Assumir um cargo novo. Como se sabe, os primeiros 90 dias

O psiclogo Mark Snyder, da University of Minnesota,

Em contraste, os fiis a si mesmos (os automonitores baixos

Delegar e comunicar inadequadamente apenas parte do

Vender suas ideias (e voc mesmo). O crescimento do nvel de

Eis um exemplo: Anne, diretora de uma transportadora, tinha

costumava ficar impaciente com a preocupao de Anne com

No fundo, muitos gestores sabem que suas boas ideias e seu

Enquanto no vemos avano na carreira como uma forma de

postos prova. O estudo mostra, porm, que essa hesitao

Processar feedback negativo. Muitos executivos bem-

Vejamos Jacob, gerente de produo de uma empresa de

Depois que passou o choque inicial, Jacob reconheceu que no

para obter resultados, e as pessoas no gostam disso, disse

Como o feedback negativo dado aos lderes em geral se

Um grande exemplo pblico desse fenmeno Margaret

Um estado de esprito brincalho

Um autoconceito to rgido pode resultar de muita

Felizmente, existem maneiras de ampliar a perspectiva externa

Pense no desenvolvimento da liderana como a

Meu estudo sugere trs formas interessantes de comear:

Aprenda com diversos modelos. A maior parte do

Mas no copie o estilo de liderana de apenas uma pessoa,

Observei a importncia dessa abordagem em um estudo com

emulao como usar o humor para quebrar a tenso em

Como resultado, os camalees chegaram muito mais rpido a

Trabalhe para melhorar. Fixar metas de aprendizado (no

claro que todos queremos ter um bom desempenho em uma

vamos aparecer para os outros inibe o aprendizado de tarefas

Quando estamos em modo de desempenho, liderana significa

No se atenha sua histria. A maioria de ns tem

permitimos que nossas histrias, e os retratos de ns mesmos

pintam, nos guiem em situaes novas. Mas as histrias podem

Dan McAdams, um professor de psicologia da Northwestern

ela sofre com o passar do tempo, de acordo com o que voc

Mais uma vez, revisar a prpria histria um processo tanto

INMEROS LIVROS e conselheiros lhe dizem para iniciar sua

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