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Capítulo 5

INDICADORES DE DESEMPENHO – CARACTERÍSTICAS E FORMULAÇÃO

5.1 INTRODUÇÃO

Westwick (1973) define indicadores como ferramentas que habilita a gerência analisar si-
tuações de negócios e monitorar o próprio desempenho. O autor ainda ressalta que existem três
utilidades principais para o uso de indicadores: diagnosticar uma situação, monitorar o desempe-
nho e auxiliar o planejamento estratégico. O diagnóstico não está restrito à gerência da própria
empresa. Os indicadores permitem o estudo do desempenho dos fornecedores, consumidores,
concorrentes, mercado, expansões de forma consistente e sistemática. Sink e Tuttle (1993) ava-
liam a necessidade da medição como uma providência importante pra a melhoria do próprio de-
sempenho, uma vez que é possível, através dela, concentrar esforços e recursos.

Os termos indicadores, parâmetros e medida por muitas vezes se alternam chegando até
mesmo a ter o mesmo significado, conforme o texto ou entendimento. Entretanto, para sistemati-
zar tais conceitos, considera-se as seguintes definições:

a) Parâmetro é o meio de julgamento, um critério, com vistas a definir o que deve


ser medido;
b) Medida é a operacionalização do parâmetro, a qual dá o grau, dimensão ou capa-
cidade de alguma coisa;
c) Indicador é uma tentativa em identificar algo quantificável em relação a um pa-
râmetro.

Para Westwick (1973) um indicador expressa simplesmente um número para um resulta-


do de uma comparação entre duas situações. Já Neely (1993) define o indicador como Medida de
Desempenho conceituando-o como um processo para se quantificar uma ação. Medida significa
processo de quantificação e desempenho presume-se como decorrente da tomada de decisão.
Barra (1996) sustenta que os parâmetros de desempenho representam um conjunto de informa-
ções necessárias para que as equipes gerenciais possam fazer uma administração adequada do
sistema organizacional. Sink e Tuttle (1993) fazem uma analogia afirmando que os parâmetros
de desempenho funcionam como instrumentos de um avião, cujos mostradores são representados
pelos indicadores específicos. Eles devem sinalizar se o sistema em avaliação está atendendo aos
critérios de desempenho estabelecidos. Os parâmetros não representam indicadores específicos
de desempenho. A tarefa dos gerentes é identifica-los.

Tecnicamente, um indicador deve ser expresso por uma fração, sendo composto por um
numerador e denominador. O item a ser avaliado fica alocado no numerador para que seja rela-
cionado a um outro fator (denominador) da organização.

N
I=
D

A análise, deste indicador, fração, pode ser dirigida para incrementar a operação de ven-
das, diminuir custos, ou ambos. O enfoque que se dá tanto ao numerador como ao denominador é
uma das vantagens do uso dos indicadores. Tal enfoque ajuda a escapar de armadilhas, inerente
Capítulo 5 – Indicadores de Desempenho

ao uso absoluto de números e possibilita reflexões, por exemplo, analisando custos isoladamente,
tem-se o sentimento de que todos os custos são desnecessários e deveriam, portanto, ser corta-
dos.

5.2 REQUISITOS BÁSICOS

A seleção de indicadores deve obedecer aos seguintes requisitos básicos:

a) Não ambigüidade;
b) Facilidade de levantamento;
c) Facilidade de comparação;
d) Facilidade de compreensão.

Westwick (1973) propõe uma relação de dez princípios básicos para a seleção de indica-
dores:

1) Um gerente deve adotar um indicador fácil de avaliar o sucesso de sua organi-


zação. Tal indicador deve estar subsidiado por outros indicadores que possam
explicar como este sucesso pode ser alcançado ou mantido;
2) Os indicadores devem ser logicamente inter-relacionados, de forma que se te-
nha uma análise sustentada durante toda a avaliação dos dados;
3) Pseudo-indicadores devem ser evitados. Geralmente os pseudo-indicadores
não apresentam uma relação matemática real para com os fatos. Exemplo:
Vendas/Empregados. O desempenho de vendas deveria ser analisado com re-
lação aos empregados diretamente às atividades desta área e não contabilizar
todos os empregados que sequer têm algum envolvimento com a mesma;
4) Um gerente não deve coletar indicadores que não lhe oriente uma ação para a
melhoria;
5) Um indicador deve medir um fato relacionado com as atividades da organiza-
ção e não situações triviais ou ocasionais;
6) O gerente deve sempre considerar o custo para a obtenção dos indicadores an-
tes de implementa-los;
7) Indicadores que abastecem somente um gerente devem ser evitados e manti-
dos em números mínimos;
8) Para diferentes empresas são requeridos diferentes indicadores, bem como a
forma de coleta-los;
9) Dentro de uma empresa, diferentes níveis de gerência requerem diferentes ni -
dicadores, porém o tratamento dispensado a eles deve ser uniforme;
10) A necessidade do gerente para especificar indicadores é decorrente do pro-
blema selecionado.

Capítulo 5 - 2
Capítulo 5 – Indicadores de Desempenho

5.3 INDICADORES DE DESEMPENHO

5.3.1 Modelo Gerencial de Sink e Tuttle (1993)

Qualidade de vida no trabalho Qualidade Criatividade

Efeitos
Inputs Outputs

Sistema Sistema Sistema


à montante Organizacional à jusante

Recursos Resultados

Eficiência Eficácia

Produtividade

Lucratividade

Figura5-1 – Parâmetros de Desempenho

Indicador de Eficiência

Tempo Planejado [minutos]


ξ= [%]
Tempo Operaciona l [minutos]

O indicador de eficiência indicado pela expressão anterior está correto do ponto de vista
conceitual, uma vez que compara recursos previstos com recursos consumidos. Compara o tem-
po previsto para a realização de uma determinada quantidade de produção, com as horas efeti-
vamente trabalhadas para realizá-la.

Indicador de Rendimento

Tempo Operaciona l [minutos]


η= [%]
Capacidade Produtiva [ minutos]

Onde a Capacidade Produtiva é entendida como as horas pagas para executar a quantida-
de de produção.

Capítulo 5 - 3
Capítulo 5 – Indicadores de Desempenho

Indicadores de Produtividade

Produtividade expressa em Unidades/H.h

Unidades Produzidas
p= [unidades/H.h]
Homens .hora

Este indicador relaciona o resultado obtido, expresso em unidades produzidas, com os re-
cursos gastos na sua produção, expressos em Homens.hora. O denominador da expressão explici-
ta o número de pessoas envolvidas durante um determinado tempo para a realização das horas
produzidas, o que vale dizer a própria capacidade produtiva expressa em horas.

Produtividade expressa em valores percentuais

Tempo Planejado [minutos]


p= = ξη [%]
Capacidade Produtiva [minutos]

O numerador da expressão anterior reflete o tempo planejado correspondente à quantida-


de de produção produzida e a capacidade produtiva do denominador o tempo total disponível
para a sua realização. É conveniente observar que a produtividade explicitada por este indicador
é decorrente da eficiência e rendimento da própria operação.

Indicadores Substitutos

Indicadores de Eficiência

§ Tempo de máquina parada;


§ Prazo de entrega médio;
§ Utilização de espaço.

Indicadores de Eficácia

§ Número de falhas dos cronogramas;


§ Participação no mercado;
§ Percentagens de cotas preenchidas por vendedor

Indicadores de Produtividade

§ Leadtime do processo;
§ Vendas por período;
§ Quantidade de trabalho por horas trabalhadas.

Indicadores de Qualidade

Capítulo 5 - 4
Capítulo 5 – Indicadores de Desempenho

§ Índice de rejeição;
§ Número de reclamações de clientes;
§ Quantidade de retrabalhos.

Indicadores de Qualidade de Vida no Trabalho

§ Absenteísmo;
§ Número de reivindicações de funcionários;
§ Número de acidentes de trabalho.

Indicadores de Inovação

§ Número de novos procedimentos adotados;


§ Economia de tempo pelo emprego de novos métodos;
§ Economia de custos pelo emprego de novos métodos.

Indicadores de Lucratividade

§ Lucro como percentagem do capital empregado;


§ Lucro como percentagens das vendas;
§ Lucro por empregado.

Exercícios

1) Um operador executa uma operação cujo tempo padrão é 1,20 min/unidade. Considerando-se
que tinha um tempo disponível de 2,8 horas para realizá-la e que teve 1,2 horas de paralisa-
ção por falta de energia elétrica e ainda assim produziu 70 unidades. Pergunta-se:

a) Tempo planejado para produzir 70 unidades?


b) Tempo operacional?
c) Eficiência?
d) Produtividade unidades/hh?
e) Tempo perdida da operação?

2) Um operador trabalhou três jornadas consecutivas de 9 h/dia de 07:00 h - 11:00 h e das 12:00
h - 17:00 h. Na parte da tarde há um intervalo de descanso de 15 min. Durante esse período
ocorreram paradas por falta de energia (2 h) e paradas motivadas pela ida do operador ao
posto médico - exame periódico de saúde (1 h). Foram produzidas no período 500 peças cujo
tempo padrão é de 1,50 min/peça e 200 peças cujo tempo padrão é de 2,00 min/peça. Pede-
se:

a) Rendimento, eficiência e produtividade?


3) Um operador de máquina executa uma operação cujo tempo padrão calculado é de 1,75
min/peça. Admitindo que a eficiência média observada da operação é de 75% e o rendimento
médio de 80%, quantas horas serão necessárias para a execução de 1.250 peças? Quantas ho-
ras deverão ser pagas para o operador?

Capítulo 5 - 5
Capítulo 5 – Indicadores de Desempenho

4) Necessitamos montar 30.750 unidades de um determinado produto. Sabe-se que o tempo


padrão para a montagem é de 6,45 min/unidade, que a eficiência é de 80% e o rendimento
100%. Quantos montadores serão necessários para executar a tarefa em um período de duas
jornadas consecutivas de 8 h/dia?

5) Um operador executa uma operação cujo tempo padrão é de 2,50 min/peça e produz 150 pe-
ças. Sabendo-se que a eficiência média da operação é de 95%. Qual o rendimento da opera-
ção? Qual seria o rendimento se não houvesse quebra de máquina e falta de energia? Consi-
dere as seguintes paralisações ocorridas no período para efetuar o cálculo:

a) Ausência não justificada do operador 0,30 h


b) Operador recebendo instruções do supervisor 0,50 h
c) Máquina quebrada 1,00 h
d) Intervalo de descanso 0,25 h
e) Falta de energia 0,75 h

6) Um operário trabalhou durante uma jornada e meia perfazendo um total de 12 horas de traba-
lho com uma eficiência de 120%. O tempo padrão da operação é de 1,50 min/peça. Sabendo-
se que não houve paralisações durante esse período, quantas peças poderiam ter sido planeja-
das para esse período? Qual seria o planejamento caso a eficiência fosse de 90%?

Capítulo 5 - 6
Capítulo 5 – Indicadores de Desempenho

Considerações sobre o Índice de Refugos

T P
P O

T H
O P

C
P

TO
Rendimento: η =
CP

Perdas decorrentes de falhas administrativas: η = 1 − η

TP
Eficiência: ξ =
TO

Perdas decorrentes de falhas da operação: ξ = 1 − ξ = ξ 1 + ξ 2

Onde ξ1 representa as perdas decorrentes de refugos e ξ 2 as outras perdas oriundas de


métodos inadequados, falta de motivação para o trabalho e etc. As perdas decorrentes de refugos
podem ser expressas:

n i

∑ q i ∑ tp j
i= 1 j =1

TP TP TO
Produtividade: p = = ⋅ = ξη
CP TO CP

Perdas totais do sistema: p = 1 − p = 1 − ξη = ξ + η − ξη

Capítulo 5 - 7
Capítulo 5 – Indicadores de Desempenho

Considere o exemplo prático: seja uma linha de produção com 5 operações consecutivas e
com os seus respectivos tempos padrões. Admita que, para um lote de 100 peças fabricadas e
aceitas como conformes, o processo de fabricação gerou algumas não conformidades nas opera-
ções, tudo de acordo com o quadro explicitado adiante.

Operação tp (min/peça) nc (peças)


10 1 2
20 0,5 2
30 0,5 4
40 1 2
50 1 5

Assim é possível calcular as perdas decorrentes de refugos ξ1 :

Operação tp (min/peça) nc (peças) Tempo perdido acumulado (min)


10 1 2 2
20 0,5 2 3
30 0,5 4 8
40 1 2 6
50 1 5 20
Tempo total perdido em refugos ( ξ1 ) 39

Nestas condições pode-se estabelecer um índice de refugos através do tempo perdido em


refugos, da forma como se segue:

ξ1
IR t =
TO

O Tempo Operacional TO vai depender das Horas Paralisadas HP e da Capacidade Pro-


dutiva CP. Admita que 1 operador tenha gasto 8 horas sem paralisações para a integralização das
100 peças conformes. Assim,

39 min
TO = 480 min e IR t = = 8,13 % .
480 min

Este índice de refugos referido ao tempo perdido em refugos IR t deve ser utilizado no
cálculo do tempo necessário para integralizar uma dada quantidade de produção

Entretanto, em determinadas situações, é preciso dimensionar a quantidade de matéria


prima necessária para ser colocada no início do processo de modo que se possa garantir 100 uni-
dades conformes no fim do mesmo.
Assim, surge a necessidade de definir um outro índice de refugos, referido à matéria pri-

Capítulo 5 - 8
Capítulo 5 – Indicadores de Desempenho

ma, que será designado por IR mp .

Nestas Condições,

2
mp =
IR 10 = 2 % e ε 10 = 98 % ,
100

onde IR imp é o índice de refugos da operação i e ε i é a eficiência operacional da operação i. O


relacionamento entre essas duas variáveis pode ser estabelecida através da equação:
ε i = 1− IR imp .

No caso do exemplo prático que está sendo tratado:

mp = 2 %
IR 10 ε 10 = 98 %

mp = 2 %
IR20 ε 20 = 98 %
mp = 4 %
IR 30 ε 30 = 96 %
= 2% ε 40 = 98 %
40
IR mp
= 5% ε 510 = 95 %
50
IR mp

A questão que se coloca agora é: quantas peças brutas são precisas no início do processo
para garantir a saída de 100 peças conformes no final? Seja, então, o esquema abaixo:

E10 S10 E20 S20 En Sn


1 1 1 1

R10 R20 Rn

Onde:

Ei Quantidade de peças brutas que entram na operação i


Si Quantidade de peças conformes que saem da operação i
Ri Quantidade de não conformidades geradas pela operação i

São válidas as expressões:

Sn
En = Sn + Rn R n = IR nmp E n En =
1 − IR nmp
Assim:

Capítulo 5 - 9
Capítulo 5 – Indicadores de Desempenho

S10 S 10 S 20 S
E 10 = = E 20 = = 20
1 − IR 10
mp
ε 10 1 − IR mp
20
ε 20

Como S10 = E20

S10 E 20 S 20 S 30 Sn
E 10 = = = = = ⋅⋅⋅ =
ε10 ε 10 ε 10 ε 20 ε 10 ε 20 ε 30 ε 10 ε 20 ε 30 ⋅ ⋅ ⋅ ε n

Nestas condições pode-se definir:

a) Eficiência operacional do processo

ε = ε 10 ε 20 ε 30 ⋅ ⋅ ⋅ ε n

b) Índice de refugos do processo, referido à matéria prima

IR mp = 1 − ε

Assim, considerando os valores do exemplo prático sendo valores históricos:

ε = 0,98 ⋅ 0,98 ⋅ 0,96 ⋅ 0,98 ⋅ 0,95 = 0,86


IR mp = 1 − 0,86 = 0,14

Então:

S 50 100
E 10 = = = 116 peças
ε 0,86

Conclusão: é preciso colocar 116 peças no início do processo para garantir a saída de 100
peças conformes no final.

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Capítulo 5 – Indicadores de Desempenho

5.3.2 Modelo Gerencial de Avaliação de Slack (1993)

Baixo preço, Alta Margem ou Ambos

Baixo Entrega
Tempo de Entrega Custo Confiável

Alta
Velocidade Produtividade
Confiabilidade
Total
Fluxo
Operação
Rápido
Confiável

Processos Habilidade
Livres de Erros de Mudar

Qualidade Flexibilidade
Aspecto
Internos
Novos Produtos
Produtos
Ajustes
Livres de Erros
de Volumes de Entrega
Aspectos Externos

Figura 5-2 – Elementos de Competitividade

Indicadores de Qualidade

§ Números de defeitos por unidade;


§ Nível de reclamação de consumidor;
§ Nível de refugo;
§ Alegações de garantia;
§ Tempo médio de falhas;
§ Escore de satisfação de consumidor.

Indicadores de Velocidade

§ Tempo de cotação do consumidor;


§ Lead-time de pedido;
§ Freqüência de entregas;
§ Tempo de atravessamento real versus teórico;
§ Tempo de ciclo.

Capítulo 5 - 11
Capítulo 5 – Indicadores de Desempenho

Indicadores de Confiabilidade

§ Porcentagem de pedidos entregue com atraso;


§ Atraso médio de pedidos;
§ Proporção de produtos em estoque;
§ Atraso médio de fornecimento;
§ Aderência à programação.

Indicadores de Flexibilidade

§ Lead-time para desenvolver novos produtos;


§ Mix de produtos;
§ Tempo de setup;
§ Tamanho médio de lote;
§ Lead-time da reprogramação.

Indicadores de Custo

§ Tempo mínimo de entrega / tempo médio de entrega;


§ Variação contra orçamento;
§ Utilização de recursos;
§ Produtividade da mão de obra;
§ Valor agregado;
§ Eficiência;
§ Custo por hora de operação.

A escolha correta dos indicadores proporcionará somente medidas à organização. Essas


medidas por si só não garantem uma visão completa da situação para que se implemente melho-
rias, ou seja, não possibilitam uma reflexão ou sequer uma tomada de decisão. É necessário con-
frontar tais medidas com seus parâmetros referenciais para avaliar o desempenho da organização

5.4 WORKSHOP

Discutir os workshop´s do Capítulo 2 e Capítulo 4.

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