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PONTA GROSSA
2016
BRUNO ALEXANDRE OLIVEIRA
PONTA GROSSA
2016
Ministrio da Educao
Universidade Tecnolgica Federal do Paran
Campus Ponta Grossa
Diretoria de Graduao e Educao Profissional
TERMO DE APROVAO
________________________________
Lus Mauricio Martins De Resende
Prof. Orientador
_________________________________
Joseane Pontes
Membro titular
_________________________________
Juan Carlos Claros Garcia
Membro titular
0
AGRADECIMENTOS
RESUMO
ABSTRACT
The evolution of technology and the development of production systems over the years
increasingly reinforce the need to seek to reduce and eliminate waste resulting from
the production process. Considering the Pulp and Paper industries which work in the
continuous system by batches, is possible to verify that this sector still has been
explored superficially the lean philosophy, due the difficulties with implementations.
Considering this scenario the main objective is to propose improvements using lean
manufacturing concepts that can optimize a production line mainly by reducing waste
in the company under study, a Brazilian Pulp and Paper industry which the main plant
is located in Telmaco Borba PR. In reason of this, was necessary a deepen
knowledge and understanding of the techniques and tools used in lean manufacturing
in order to identify and seek the production line improvement in the company. Were
obtained excellent results in terms of lean metrics, process flow and operational gains
that have proven the effectiveness of the proposed methodology and reinforce the
application flexibility of lean thinking.
LISTA DE ILUSTRAES
AV - AGREGAO DE VALOR
FIFO FIRST IN FIRST OUT
JIT - JUST IN TIME
LPB - LIQUID PACKAGING BOARD (PAPEL PARA EMBALAGEM DE LIQUIDOS)
MFV - MAPA DE FLUXO DE VALOR
MRP MATERIALS REQUIREMENT PLANNING
MP MAQUINA DE PAPEL
NAV - NO AGREGAO DE VALOR
OEE - OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS
PCP PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO
PPAV PROGRAMAO DE PRODUO E AUXILIO A VENDAS
RB - REBOBINADEIRA
SMED - SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIE (TROCA RPIDA DE
FERRAMENTAS / SETUP RPIDO)
TAV - TEMPO DE AGREGAO DE VALOR
TC - TEMPO DE CICLO
TNAV - TEMPO DE NO AGRAGAO DE VALOR
TPM - TOTAL PRODUCTION MAINTENANCE
TPS - TOYOTA PRODUCTION SYSTEM (LEAN MANUFACTURING)
VSM - VALUE STREAM MAPPING
WIP - WORK IN PROCESS (ESTOQUE EM PROCESSO)
6
SUMRIO
1 INTRODUO ......................................................................................................... 8
1.2 OBJETIVOS ........................................................................................................ 10
1.2.1 Objetivo Geral .................................................................................................. 10
1.2.2 Objetivos especficos........................................................................................ 10
1.3 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 10
2 REFERENCIAL BIBLIOGRAFICO ........................................................................ 12
2.1 EVOLUO DOS SISTEMAS DE PRODUO ................................................. 12
2.1.1 Produo Artesanal .......................................................................................... 12
2.1.2 Produo em Massa ........................................................................................ 13
2.1.3 Produo Enxuta .............................................................................................. 15
2.2 LEAN MANUFACTURING, O SISTEMA TOYOTA DE PRODUO .................. 16
2.2.1 Os Oito Desperdcios ....................................................................................... 17
2.2.2 Os Cinco Princpios da Mentalidade Lean........................................................ 18
2.3 FERRAMENTAS E PRTICAS DO LEAN MANUFACTURING .......................... 20
2.3.1 5S - Criando uma base para a implantao TPS ............................................. 20
2.3.2 Just in Time - A produo puxada, nivelada e o sistema Kanban .................... 20
2.3.3 Jidoka (autonomao) ...................................................................................... 23
2.3.4 Manuteno Produtiva Total (TPM) .................................................................. 24
2.3.5 SMED (Troca rpida de ferramentas) .............................................................. 26
2.3.6 Mapeamento de Fluxo de Valor (VSM) ............................................................ 27
2.4 APLICACOES E DESAFIOS NA IMPLANTAO DA PRODUO ENXUTA ... 30
2.5 SIMULAO NA GESTO DE SISTEMAS DE PRODUO ............................. 32
2.6 SIMULAO COMO SUPORTE AO LEAN MANUFACTURING ........................ 33
2.6.1 Etapas para implementao da simulao ....................................................... 34
2.7 A INDSTRIA DE CELULOSE E PAPEL ............................................................ 35
2.7.1 A situao e a importncia da indstria de celulose e papel no Brasil ............. 36
3 METODOLOGIA .................................................................................................... 38
3.1 CLASSIFICAO DA PESQUISA ...................................................................... 38
3.2 CARACTERIZAO DA EMPRESA E OBJETO DE ESTUDO .... Erro! Indicador
no definido.
3.3 ETAPAS DE APLICAO DA METODOLOGIA ................................................. 38
4. ESTUDO DE CASO .............................................................................................. 41
4.1 OBTENO DOS DADOS E DEFINIES DE TEMPOS DE CICLO ................... 43
7
1 INTRODUO
mais com menos recursos, com isso gerando impactos significantes ao cliente final
oferecendo exatamente o que ele deseja e quando ele deseja.
Ao considerar os efeitos gerados pela aplicao correta do Lean
Manufacturing, claramente pode-se perceber que os mesmos no so gerados
apenas sobre o processo produtivo, mas tambm acerca do planejamento, facilitando
o papel dos tomadores de deciso, equipando-os com possibilidades e vantagens
competitivas, ou seja, aumentando a competitividade da empresa. Slack et al. (2010),
tratam essas vantagens competitivas como a possibilidade de fazer melhor, porm
para isso necessrio que se tenha como objetivos de desempenho: Fazer de
maneira correta, com rapidez, de forma pontual, o mais barato possvel e buscar estar
preparado para realizar alteraes.
Tendo em vista esses objetivos de desempenho, percebe-se que na realidade
o entendimento da metodologia do Sistema Toyota de Produo (TPS) simples,
entretanto sua aplicao extremamente complexa j que para o bom andamento
das devidas alteraes e implantao de conceitos depende-se muito da cultura das
empresas e do capital humano e suas variaes. Sendo assim, necessrio que se
realize constantes reciclagens para que a mentalidade enxuta possa fluir naturalmente
dentro da organizao. Visando facilitar essa aplicao, a utilizao de tecnologias
essencial e nesse sentido a opo pela simulao como ferramenta auxiliar vem para
trazer maiores nveis de confiabilidade s alteraes necessrias.
Portanto este trabalho no visa atuar na parte tcnica da produo estudada,
mas sim na aplicao dos conceitos de gesto, especificamente os conceitos de
gesto da produo enxuta sobre o processo e pessoas que so extremamente
importantes para as indstrias que desejam se manter no mercado.
Ao estabelecer foco sobre uma indstria do setor de celulose e papel a qual
no explora profundamente a tica lean, deseja-se adaptar a viso de processo a
mentalidade lean e responder a seguinte questo: Que melhorias referentes a
processo e planejamento podem ser alcanadas ao se combinar conceitos do lean
manufacturing e simulao em uma linha de produo de uma indstria do setor de
celulose e papel?
10
1.2 OBJETIVOS
1.3 JUSTIFICATIVA
2 REFERENCIAL BIBLIOGRAFICO
flexibilizao, pois o produto final pode ser manufaturado de acordo com as mais
diversas especificaes do cliente final. Por outro lado, o tempo de fabricao
elevado, encarecendo o preo final do produto e tornando-o pouco atrativo. No modelo
de produo artesanal em ambiente fabril, que veio logo em seguida, tambm pode-
se verificar ao longo dos tempos uma grande desvantagem quanto relao entre
empregador e empregado, onde o empregador muitas vezes torna-se refm do
empregado arteso, que em virtude de possuir todo o conhecimento da produo,
trabalha da maneira que lhe convm. Atualmente ainda existem empresas que
trabalham neste sistema de produo, porm focadas em nichos de mercado
especficos.
Este sistema alcanou seu auge, primeiro nos EUA e aps alcanou a Europa
e Amrica Latina. Como esperado por Ford, ao produzir em massa, acabou
estimulando o consumo em massa. Apesar desse modelo adotado pela indstria
americana ter sido dominante at os anos 60, desde os anos 20 vinha sendo
contestado tecnicamente e principalmente socialmente devido s pssimas condies
de trabalho no cho de fbrica e razes associadas a doenas do trabalho (GRAA,
2002).
Devido s vrias contestaes levantadas sobre o fordismo e um perodo
economicamente desfavorvel, em funo da saturao do mercado e aumento da
competio internacional que trouxe tona preo, qualidade e design como agentes
15
nisso, Ohno deu incio a criao de um sistema de produo enxuto que ficou
conhecido inicialmente como sistema Toyota de produo.
O que de fato foi determinante para criao desse novo sistema de produo
foi a percepo de Ohno (1997), enxergando que o sistema de produo em massa
gerava uma srie de desperdcios ao longo de sua cadeia produtiva. O seu sistema
foi ento concebido sobre o foco de eliminar desperdcios ou atividades que no
agregam valor (ANV).
Onde:
Q = Quantidade de peas por container;
n = nmero de cartes;
D = Demanda;
T = Tempo de ressuprimento (lead time);
S = Estoque de segurana.
Onde:
Todas as variveis permanecem as mesmas, acrescentando apenas L= lote
mnimos de produo.
Embora existam variaes quanto ao clculo de Kanbans, a forma de
nivelamento permanece inalterada, seguindo o Heijuka Box, definido por Ghinato
(2000) como uma forma de programao nivelada de pedidos em sequenciamento de
padro repetitivo e nivelamento das variaes dirias de todos os produtos, visando
atender a demanda a longo prazo, em outras palavras o heijuka box o nivelamento
das quantidades e do mix de produtos.
Ao combinar-se o sistema Kanban com o nivelamento de produo, pode-se
reduzir os estoques de matrias primas, estoques em processos e estoques de
produtos acabados. Com isso o tempo de resposta ao cliente bem menor mesmo
considerando um mix variado de produtos, sem precisar manter grandes quantidades
de estoque e gerar custos desnecessrios referentes a superproduo.
operador ou mquina autonomia para parar o processo sempre que for detectada
alguma anormalidade. Em outras palavras, uma forma de dar inteligncia mquina.
Porm, embora o conceito seja constantemente associado a automao, sua ideia
real possui maior identidade com autonomia.
A ideia central do Jidoka de impedir a gerao e a propagao de defeitos,
no momento em que a linha de produo parada por um operador, um problema
imediatamente se torna visvel ao prprio operador e consequentemente a seus
colegas e superviso, gerando uma fora tarefa, que buscar a causa fundamental
do problema com o objetivo de elimin-la, evitando reincidncia e assim reduzindo
novas paradas da linha.
Para Jostes e Helms (1994), o TPM descreve uma relao de sinergia entre
todas as funes organizacionais de uma companhia, porm principalmente entre
produo e manuteno, visando uma melhoria continua do produto, eficincia
operacional, garantia de capacidade e segurana. Sendo ponto alto da manuteno
produtiva total a valorizao da participao de todos os colaboradores na
manuteno sistemtica dos equipamentos, a chamada manuteno autnoma.
Womack e Jones (1996), descrevem como objetivo principal do TPM, tornar
os equipamentos capazes de produzir sempre que houver necessidade, impedindo
assim que haja qualquer interrupo. A fim de sustentar o TPM, estruturando a
integrao entre as diversas reas organizacionais da empresa, Hatakeyama e
Rodrigues (2006), ressaltam a importncia dos 8 pilares do TPM (figura 6), que devem
ser estabelecidos sobre as dimenses da produtividade, qualidade, atendimento ao
consumidor, segurana e moral.
25
= (3)
Onde:
Disponibilidade: Mede o tempo em que o equipamento no est em
funcionamento, sendo o valor obtido pela razo entre as horas disponveis para
funcionamento do equipamento e o tempo planejado para funcionamento do mesmo;
Performance: Mede as perdas referentes a velocidade/ritmo de produo
atribudas ao equipamento, obtendo-se o valor atravs da diviso da produo efetiva
pela meta de produo planejada;
Qualidade: Mede os produtos defeituosos oriundos do processo, onde o valor
obtido relacionando o nmero de produtos com defeito e a quantidade total de
produtos no mesmo perodo.
- Tempo de Ciclo (T/C): a frequncia com que uma pea ou produto completada
em um processo;
- Lead Time: definido como o tempo em que uma pea leva para percorrer todo o
processo de manufatura. O valor do lead time s pode ser encontrado aps a
construo do VSM, pois depende da obteno dos tempos de ciclo e demais dados
preenchidos;
- Takt Time: refere-se frequncia com que a empresa deve manufaturar o produto,
em outras palavras na filosofia lean nmero gerado ao entender o ritmo de vendas
atravs da equao 4.
= (4)
O lean manufacturing traz uma srie de ganhos, porm para a aplicao dessa
filosofia so necessrias inmeras mudanas e um extremo comprometimento com o
fluxo das atividades e dos materiais, nesse sentido a simulao vista como mais que
uma ferramenta til para a realizao dessas mudanas, mas tambm como um
suporte barato e seguro em comparao ao custo com erros (CZARNECKI; LOYD,
2001).
Ainda quanto ao aspecto de mudanas, Abdulmalek e Rajgopal (2007),
afirmam que para as empresas que dependiam h muito tempo dos sistemas
tradicionais de produo, muitas vezes muito difcil estabelecer o compromisso
necessrio para a implementao do lean manufacturing. Ocorre uma certa relutncia,
principalmente pois difcil prever a magnitude dos ganhos que podem ser
alcanados ao realizar a implementao da mentalidade enxuta. Alm disso, Detty e
Yingling (2000), abordam o tema lembrando que para a maioria dos gerentes, apenas
relatos de sucesso de outras empresas no suficiente para a implementao das
mudanas propostas pela mentalidade enxuta, nem mesmo a proposta vista atravs
do VSM em seu estado futuro suficiente, mostrando assim a importncia de utilizar
a simulao como suporte a essa tcnica.
Como foi mencionado anteriormente na seo que aborda as ferramentas do
lean manufacturing, o VSM uma ferramenta diferenciada, que permite uma viso
ampla do processo e por isso pode ser considerado uma das ferramentas mais
importantes da mentalidade enxuta. Com base nesta viso, Xia e Sun (2013),
ressaltam a afirmao, porm enfatizam que o VSM no suficiente para analisar
todos os problemas de um sistema produtivo, recomendando fortemente o uso de
34
celulose. Vidal e da Hora (2013), destacam a posio ocupada pelo Brasil, alcanando
maiores nmeros a cada ano, com crescimento mdio anual de 5,4% para o papel e
7,1% para celulose (figura 12), sendo listados como principais motivos de tamanho
sucesso e crescimento continuo, os grandes investimentos em pesquisa e
desenvolvimento que elevaram a produo do pinus e do eucalipto brasileiro ao maior
patamar mundial e as condies climticas favorveis do pas.
3 METODOLOGIA
manual de dados, foi necessrio formar equipes contando com operadores de todas
as turmas de trabalho.
Etapa 3: Ao propor-se a buscar melhorias e implement-las, faz-se necessrio
a identificao do estado atual, onde gerou-se o mapa de fluxo de valor (VSM) que
permite compreender o funcionamento do processo, as ferramentas aplicadas pela
companhia diagnosticando os pontos que devem demandar maior ateno e gargalos
que devem ser trabalhados entre outros.
Etapa 4: Atravs de reunies tendo como base o estado atual construdo na
etapa anterior, foram identificadas de fato as melhorias classificando-as com vistas a
priorizar suas possveis implantaes.
Etapa 5: A etapa 5 uma das principais etapas deste trabalho visto que a
primeira grande entrega do que se esperar como resultado aps a implementao das
melhorias elencadas. Atravs do estudo realizado atravs do referencial bibliogrfico,
e etapas anteriores, tornou-se possvel construir o mapa do estado futuro, que
possibilita visualizar como sero as operaes aps a aplicao das melhorias
identificadas.
Etapa 6: A etapa de aplicao via simulao, atua como suporte a etapa 5 e
minimiza a possibilidade da ocorrncia de erros, resultando em uma maior confiana
ao se entregar o estado futuro para a aplicao real.
A seguir no capitulo 4 ser apresentada a consolidao da metodologia
proposta atravs da aplicao.
41
4. ESTUDO DE CASO
A 40 3,31 17 10,3
B 40 3,42 20 10,1
C 37 3,32 18 10
D 31 3,60 20 10,2
E 39 3,28 18 10,1
Quadro 1 Valores de comparao entre turmas
Fonte: Elaborao Prpria (2016)
45
Sendo possvel a criao e anlise dos boxplots, vistos nas figuras 17 e 18. A
anlise estatstica demonstra que para setups entre tiradas h diferena significativa,
agrupando como melhores tempos aqueles obtidos pelas turmas A, C e E.
Figura 16 - Boxplot de comparao entre turmas e teste de Tukey para resultados obtidos entre
tiradas
Fonte: Elaborao Prpria (2016).
Figura 17 - Boxplot de comparao entre turmas e teste de Tukey para resultados obtidos em troca
de Rolo Jumbo
Fonte: Elaborao prpria (2016).
Sendo possvel a criao e anlise dos boxplots, vistos nas figuras 19 e 20.
Nesse caso a anlise estatstica demonstra que no h diferena significativa entre
as mdias analisadas para ambos os setups.
Entre tiradas
5,0
4,5
4,0
Tempo
3,5
3,4 3,34
3,31
3,0
2,5
2,0
1 2 3
Turno
Figura 18 - Boxplot de comparao entre turnos e teste de Tukey para resultados entre tiradas
Fonte: Elaborao Prpria (2016)
15
14
13
12
tempo
11
10
8
1 2 3
Turno
Figura 19 - Boxplot de comparao entre turnos e teste de Tukey para resultados obtidos em troca de
Rolo Jumbo
Fonte: Elaborao Prpria (2016).
47
Com base na anlise estatstica onde houve diferena significativa apenas para
setups entre tiradas, tomou-se como benchmarking os tempos apresentados pelas
turmas A, C e E.
Tempo padro de ciclo rebobinadeira
Tempo (min)
Setup Troca de rolo jumbo 10 tempo benchmarking
Tempo de ciclo (1 tirada) 4,5 tempo mdio baseado em histrico de 1 ano
Setup entre tiradas 3,5 tempo benchmarking
Tempo de ciclo (2 tirada) 4,5
Setup entre tiradas 3,5
Tempo de ciclo (3 tirada) 4,5
Setup entre tiradas 3,5
Tempo de ciclo (4 tirada) 4,5
(4)
48
Rampa de parada
para bobina
Acmulo de bobinas
na esteira
5 RESULTADOS E DISCUSSES
Como constatado por Saurin et al. (2010), em pesquisa relatada na seo 2.4,
percebeu-se a dificuldade de adaptao e utilizao das ferramentas, principalmente
por se tratar de ambiente de fluxo contnuo e a resistncia por parte dos responsveis
pelo processo em buscar enxergar o sistema de produo por um novo ponto de vista.
Ao seguir a metodologia, aps o desenvolvimento das propostas de melhoria e
simulao do processo com base no estado atual, espera-se obter os seguintes
resultados em estado futuro.
suporta at 4 rolos jumbo de fila. Isso justifica a operao retirar rolos para a lateral
da mquina e tambm muitas vezes a reduo de velocidade de processo.
Tambm h gerao de uma fila pequena no processo entre as etapas de
Balana e Prensa, devido a necessidade de em cada incio de turno existir 35 minutos
para abastecimento de discos dificultando a fluidez do processo.
Alm dos ganhos obtidos atravs do projeto One Step, as demais propostas,
possibilitam como ganhos operacionais:
Uma maior padronizao da forma de trabalho, fazendo com que no exista
uma discrepncia quanto aos tempos de setup, onde o trabalho permanece
manual.
Agilidade no processamento de destinao de produtos por bloqueio de
qualidade, os quais no ocuparo o estoque sem tempo determinado como
ocorre no cenrio atual, e tambm oportunizando uma reduo das perdas
quanto a possibilidade de reaproveitamento.
Aumento do OEE com a aplicao de SMED na mquina.
6 CONCLUSES
O objetivo deste trabalho foi propor melhorias atravs das tcnicas do lean
manufacturing, com o auxlio de simulao em um processo de produo de papel,
onde os resultados aqui apresentados podem contribuir tanto para pesquisadores
como para profissionais do setor papeleiro.
Foram utilizadas diversas ferramentas do lean manufacturing e da Engenharia
de Produo em geral para tratar os dados e demonstrar que dentro do que se props
foi possvel atingir um resultado satisfatrio.
Ao seguir a metodologia proposta, em sequncia foram atingidos os objetivos
especficos, com a realizao do mapa de fluxo de valor do estado atual, em seguida
por meio de sua anlise, a verificao de oportunidades de melhoria dando origem as
propostas que por sua vez foram implementadas atravs de um mapa futuro e testou-
se sua eficincia atravs de simulao. Sendo assim, o objetivo geral como
consequncia foi atingido.
A pergunta de pesquisa foi respondida atravs de ganhos em termos das
mtricas lean e sendo possvel atravs dos conceitos de desperdcio, estabelecer
maiores estimativas de ganhos quanto a fluidez de processo, ganhos operacionais e
de faturamento, comprovando a eficincia da mentalidade enxuta e de sua ao em
conjunto a simulao.
De uma forma geral, houveram dificuldades devido resistncia quanto a
buscar uma viso enxuta do processo de produo de papel, uma vez que se trata de
um processo contnuo. Em virtude disso foi preciso demonstrar as possibilidades de
adaptao, foco sobre etapas especficas e conhecimento tcnico dos ganhos que se
esperava.
No h dvidas que no setor automobilstico onde a filosofia lean foi iniciada
ela alm de ser bem aceita traz continuamente resultados positivos, porm atravs de
adaptaes as particularidades de cada empresa essa filosofia pode sim, ser aplicvel
a indstria de celulose e papel como a outros setores como evidenciado.
A respeito da dificuldade encontrada e dos resultados apresentados, ressalta-
se a importncia deste trabalho, no sentido de quebrar o paradigma de que no
possvel a obteno de resultados relevantes atravs da mentalidade enxuta em
processo contnuo e especificamente na indstria de celulose e papel.
68
Este trabalho teve seu foco estipulado sobre apenas sobre a seo de
formao, acabamento e expedio de papel, porm h outras formas de se avaliar o
processo em questo podendo gerar novas oportunidades de melhorias sendo elas:
REFERNCIAS
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APNDICE B MAPA DO ESTADO ATUAL COM INDICAO DAS MELHORIAS (Exploses Kaize)
2