MATERIA:

Gestin Estratgica

CARRERA:
Ingeniera en Gestin Empresarial.

UNIDAD III:
Anlisis estratgico Interno
Diagnostico interno de la empresa.
Cadena de valor
Tcnicas de Anlisis Interno.

DOCENTE:
MC. Mauricio Monsivis C.

ALUMNO:
Jos Alberto Santiago Cruz.

Cd. Acua Coahuila. 09 De Octubre 2017

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NDICE

Introduccin......................................................................................................................................3

Diagnostico interno de la empresa...................................................................................................4

Cadena de valor...............................................................................................................................7

Tcnicas de Anlisis Interno...........................................................................................................10

Matriz de anlisis MEFI..................................................................................................................10

Matriz de anlisis FODA.................................................................................................................14

Bibliografia.....................................................................................................................................16

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INTRODUCCIN

En la siguiente presentacin se mostrara los puntos ms relevantes para el

diagnstico interno, juntos con las actividades de la cadena de valor de una
empresa y las tcnicas de anlisis interno para ser competitivo en el mercado.

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DIAGNSTICO INTERNO DE LA EMPRESA

El anlisis interno persigue identificar las fortalezas y debilidades que tiene una
empresa para desarrollar su actuacin competitiva.

Para este fin ha surgido, tanto en la bibliografa especializada como en la prctica

empresarial, un conjunto de tcnicas de anlisis que investigan, desde distintas
pticas, estos aspectos.
Uno de los orgenes del anlisis interno se puede situar en el trabajo de Penrose
(1959) acerca del proceso de crecimiento de la empresa y sus lmites. Para
Penrose, ste dependa de la dotacin de recursos de los que dispona la empresa
y de la habilidad de sus directivos para gestionarlos adecuadamente, por lo que
incida en los aspectos internos de la empresa para justificar su crecimiento.

1.1. La identidad de la empresa

Una primera aproximacin al estudio del mbito interno de la empresa es la
delimitacin de lo que denominamos la identidad de la empresa, que ofrece una
imagen general de la misma y sus caractersticas fundamentales.

La identidad de la empresa pretende determinar el tipo y caractersticas bsicas

de una empresa tales como su edad, tamao, tipo de propiedad, estructura
jurdica, etc.

No pretendemos, ahora, identificar las fortalezas y debilidades de la empresa de

forma directa, sino conocer mejor los rasgos que la definen para tenerlos en
cuenta como informacin complementaria en un anlisis ms exhaustivo a travs
de otras tcnicas.
La consideracin de estos factores permite identificar las caractersticas generales
de la empresa a travs de una imagen global de sta. Algunas de
las caractersticas bsicas del sistema empresarial que pueden considerarse
para esta descripcin general son las siguientes:
a) Edad de la empresa: en general, las etapas bsicas que pueden identificarse
en la vida de la empresa son la emergente, la adolescente, la desarrollada o
equilibrada, la madura o adulta y la anmica o vieja.
b) Tamao de la empresa: se refiere a su dimensin, especialmente en
comparacin con las dems empresas del sector y medido en trminos de la cifra
de negocios, el activo total y el nmero de empleados. Desde este punto de vista,
la empresa puede, con carcter muy general, ser considerada como pequea,
mediana o grande.
c) Campo de actividad: combinacin de productos y mercados a los que se
dedica la empresa o, alternativamente, funciones o necesidades que trata de
satisfacer, grupos de clientes a los que atiende y tecnologas empleadas para ello.

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d) Tipo de propiedad: la empresa puede ser de propiedad pblica o privada. En
este ltimo caso, segn sea su estructura de propiedad podemos hablar de
empresa familiar, concentrada en pocos socios o de propiedad muy dispersa.
e) mbito geogrfico: se refiere a la amplitud del marco geogrfico que se
atiende. As, la empresa puede ser local, regional, nacional o multinacional.
f) Estructura jurdica: segn la frmula jurdica bajo la que se va a desempear
la actividad podemos distinguir, entre otros tipos, las sociedades annimas, de
responsabilidad limitada, cooperativas, etc. Asimismo, se puede hacer referencia
a su carcter unisocietario (una nica sociedad para todas las actividades) o
plurisocietario (grupo de empresas).

1.2. El perfil estratgico de la empresa

El perfil estratgico de la empresa es una tcnica de anlisis interno que trata de

identificar sus puntos fuertes y dbiles a travs del estudio y anlisis de las reas
funcionales de la empresa, tales como produccin, comercializacin, financiacin,
recursos humanos, organizacin, etc.

Mientras que el perfil del entorno busca identificar amenazas y oportunidades a

partir del anlisis de un conjunto de variables externas, el perfil de la empresa
persigue identificar fortalezas y debilidades a partir de un conjunto de variables
internas. Por tanto, la elaboracin del perfil, tal y como aparece en la figura 1,
consta de dos partes:
1) Lista de variables: son los factores o aspectos clave, agrupados por reas
funcionales, de cuyo correcto funcionamiento depende, en mayor o menor
medida, la potencialidad de la empresa para alcanzar sus objetivos. Sobre ellas
reposan los puntos fuertes y dbiles relevantes de la empresa.
2) Valoracin de las variables: por parte de la alta direccin, normalmente
mediante una escala del 1 al 5, representativa de un comportamiento muy
negativo, negativo, equilibrado, positivo o muy positivo de cada variable,
respectivamente (Likert, 1967).
La interpretacin del perfil estratgico es sencilla. Los picos hacia la derecha que
presente la figura respecto del valor equilibrado significan puntos fuertes, mientras
que los picos hacia la izquierda son representativos de puntos dbiles.

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 Figura 1. Perfil estratgico de la empresa

Clave: MN: Muy negativo; N: Negativo; E: Equilibrado; P: Positivo; MP: Muy

Positivo.

La utilizacin del perfil estratgico debe hacerse con cierta prudencia debido a
algunas limitaciones que es preciso tener en cuenta:

Es relativo, ya que la informacin que proporciona no debe considerarse en

sus valores absolutos. Una empresa tendr fortalezas o debilidades en la
medida en la que sus actividades se desarrollen mejor o peor que las de sus
rivales, por lo que conviene proponer un perfil de referencia (la media del sector,
el principal competidor, el lder de la industria o un perfil ideal...) con el que
comparar sus puntos fuertes y dbiles, tal como se presenta en la figura 1.

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 Es subjetivo por lo que una visin complaciente o demasiado crtica al realizar
el mismo no ayuda a preparar a la empresa para abordar sus retos con xito.
Es esttico, ya que representa la imagen de la empresa en un determinado
momento del tiempo. Esta limitacin podra obviarse diseando varios perfiles
de la misma empresa para distintos periodos temporales y observando cmo
evolucionan los puntos fuertes y dbiles a lo largo del tiempo.
Utilidad

El perfil estratgico es un instrumento muy intuitivo, cualitativo y sencillo de

elaborar. Su principal utilidad reside en identificar cules son las variables clave
para el funcionamiento interno y cmo se comportan cada una de ellas.

LA CADENA DE VALOR
La cadena de valor constituye uno de los instrumentos ms ricos y populares
desarrollados para el anlisis y diagnstico interno de la empresa y su propuesta
y difusin se debe a Porter (1987).

La cadena de valor desagrega todas las actividades de una empresa que hay
que llevar a cabo para vender un producto o servicio.

Cada actividad incorpora una parte del valor asociado al producto final y
representa una parte del coste total de dicho producto. Si el precio que los clientes
estn dispuestos a pagar por el producto o servicio supera el coste de las distintas
actividades, la empresa generar un margen o beneficio por su actividad (valor
generado por la empresa).
La cadena de valor de la empresa se debe contemplar como una parte de un
sistema de valor ms amplio que incluye las cadenas de valor de los proveedores
y de los clientes, fundamentalmente. El objetivo del anlisis de la cadena de valor
reside en identificar las fuentes de ventajas competitivas para la empresa, es
decir, los aspectos o partes de la empresa que ms contribuyen a la generacin
del valor total obtenido. Estas fuentes pueden estar en las actividades bsicas de
la cadena de valor, en las interrelaciones entre estas actividades o en las
interrelaciones dentro del sistema de valor.

Lectura recomendada
Porter, M. (1987). Ventaja competitiva
. Mxico: C.E.C.S.A.
La cadena de valor es una de las propuestas ms interesantes que realiza Michael
Porter en su libro Ventaja competitiva. En esta obra se analiza, de manera
sistemtica, la formacin del valor en la empresa para investigar las fuentes de
obtencin de ventajas competitivas.

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 1.2. Las actividades de la cadena de valor
La construccin de la cadena de valor se lleva a cabo mediante la desagregacin
de las actividades de la empresa, en funcin de si estn o no directamente
vinculadas con el proceso productivo, tal como aparece representado en la figura
2 (Porter, 1987, pg. 57-61; Dess y Lumpkim, 2003, pg. 84-94). As, puede
distinguirse entre actividades primarias y de apoyo.

Figura 2. La cadena de valor de Porter

Fuente: Porter (1987, pg. 55)

1) Actividades primarias: forman el proceso productivo bsico de la empresa

desde un punto de vista fsico, su transferencia y la atencin posventa al cliente.
stas son:
Logstica interna o de entrada de factores: recepcin, almacenamiento,
control de existencias y distribucin interna de materias primas y materiales
auxiliares hasta su incorporacin al proceso productivo.
Operaciones o produccin propiamente dicha: actividades relacionadas con
la transformacin fsica de los factores en productos o servicios.
Logstica externa o distribucin: actividades de almacenamiento y
distribucin fsica a los clientes de los productos terminados.
Marketing y ventas: actividades encaminadas a conseguir la venta del
producto.
Servicio posventa: actividades relacionadas con el mantenimiento de las
condiciones de utilizacin del producto vendido.
2) Actividades de apoyo: no forman parte directamente del proceso productivo,
pero sirven de apoyo para las actividades primarias. stas son:
Aprovisionamiento: compra de factores que van a ser utilizados en la
empresa, incluyendo materias primas y auxiliares, maquinaria, edificios,
servicios, etc.
Desarrollo de tecnologa: actividades para la obtencin, mejora y gestin de
tecnologas en la empresa, tanto de producto como de proceso o de gestin.

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 Administracin de recursos humanos: actividades de bsqueda,
contratacin, formacin, adiestramiento, motivacin, etc. de todos los tipos de
personal.
Infraestructura de la empresa: actividades bajo la denominacin genrica de
administracin y que pueden incluir la planificacin, el control, la organizacin,
la informacin, la contabilidad, las finanzas, etc.

La transformacin de materias primas en productos, como es el caso de la

transformacin de algodn en hilo, es una actividad bsica en la cadena de valor.

1.3. Las interrelaciones de la cadena de valor

La ventaja competitiva puede provenir no slo de una actividad concreta, sino

tambin de las interrelaciones que pueden aparecer entre las actividades de la
cadena de valor de la empresa y/o entre la cadena de valor de la empresa y el
sistema de valor entre s y/o entre la cadena de valor de la empresa y el sistema
de valor formado con clientes y proveedores. A dichas interrelaciones se les
denomina, de forma genrica, eslabones (Porter, 1987).

La ventaja competitiva a travs de los eslabones se puede conseguir,

bsicamente, a partir de los dos criterios siguientes:

1) Optimizacin: la mejor realizacin de una actividad puede permitir reducir

costes en la ejecucin de otras actividades.
2) Coordinacin: la ventaja surge por alcanzar un alto grado de coordinacin
entre actividades que permite que ambas se desarrollen de forma ms eficaz.
Pueden identificarse dos tipos de interrelaciones o eslabones, que analizamos a
continuacin:

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1) Las interrelaciones entre actividades surgen en el seno de la empresa, como
consecuencia de las interrelaciones entre dos o ms actividades de la cadena de
valor, sean stas actividades primarias o de apoyo. Se les denomina eslabones
horizontales.
2) Tambin pueden encontrarse fuentes de ventajas competitivas en
las interrelaciones con el sistema de valor, es decir, en las interrelaciones de
la cadena de valor de la empresa con las de proveedores o clientes, denominadas
tambin eslabones verticales (Porter, 1987). En este caso, la ventaja no surge
de nuestra propia empresa sino de las relaciones que mantiene con aquellas otras
con las que realiza transacciones, de tal forma que el resultado favorece a ambos
simultneamente.

TCNICAS DE ANLISIS INTERNO

Matriz de anlisis MEFI

La Matriz de Evaluacin de Factor Interno (MEFI) proporciona una base para

analizar las relaciones internas entre las reas de las empresas. Es una
herramienta analtica de formulacin de estrategia qua resume y evala las
debilidades y fortalezas importantes de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin,
recursos humanos, investigacin y desarrollo.

Como ejemplo un caso de una empresa de lcteos.

1. Destacar las fortalezas y debilidades de la empresa, en este caso se le dar

nombre al factor a evaluar (F1, D1) donde "F" hace referencia a "Fortalezas" y "D"
a "Debilidades".

ANLISIS INTERNO: Proceso Administrativo, rea Financiera, rea de

despachos y recibidos, rea de personal, rea de mercadeo, Produccin,
Tecnologa, Centro de distribucin, Logstica de transporte, Logstica de
despacho, rea Financiera.

FORTALEZAS

(F1) Existen reas funcionales como: produccin, mercadeo, administracin de

personal y finanzas o rea contable. Que se fueron formando, debido a la dinmica
de los mercados.

(F2) Controles permanentes en el rea de la cartera del mercado tradicional.

(F3) Concentracin del Pareto de ventas en clientes altamente representativos

(F4) Garantas legales en la contratacin en el 95% de los trabajadores.

(F5) Las lneas actuales de productos tienen una buena aceptacin en el mercado.

(F6) Un liderazgo visible entre los competidores de la categora.

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(F7) Relativa capacidad de produccin para atender demandas futuras.

(F8) Nivel tecnolgico superior a los competidores frontales.

(F9) El nivel de experiencia de los operarios en el proceso de produccin manual.

(F10) Buena capacidad de operacin en el rea de empaque.

(F11) El mejoramiento de los aspectos tecnolgicos en el rea de empaque.

(F12) La amplia capacidad de almacenamiento de producto terminado permite el

cumplimiento en las entregas a los clientes.

(F13) Su liquidez se aproxima a los niveles ptimos.

(F14) Excelente rotacin de inventarios.

(F15) Buen nivel de endeudamiento.

(F16) Excelente rotacin de cartera.

(F17) Equilibrio entre la rotacin de cuentas por pagar y la cartera.

DEBILIDADES

(D18) La existencia de una estructura organizacional de tipo funcional que define

funciones y responsabilidades para cada uno de los puestos de trabajo, pero que
en la parte comercial se ha quedado corta en la proyeccin del negocio.

(D19) Falta de ejecucin a los planes estratgicos que se han presentado en los
ltimos periodos.

(D20) La existencia de una misin y una visin que se plantearon hace tres (3)
aos y que debe ser replanteada.

(D21) Falta de empoderamiento o delegacin de autoridad en los mandos medios.

(D22) Ausencia de productos que emanen de la junta directiva, que permitan

ejercer liderazgo por parte de la gerencia general.

(D23) Falta de procedimientos tcnicos en el rea de recibo

(D24) Falta de controles ms drsticos en el recibo de producto terminado

(D25) Falta de polticas de control en el material de embalaje (canastillas)

(D26) Insuficiencia del material de embalaje (canastillas) en la bodega principal.

La falta de control en el material de embalaje produce perdida para la empresa

debido al extravi de este material.

(D27) Carencia de polticas en el rea de personal relacionadas con reclutamiento,

seleccin y capacitacin.
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(D28) Falta de equidad en las polticas de remuneracin en el rea de empaque.

(D29) La contratacin por medio de una CTA que hace lenta la contratacin.

(D30) La dinmica de la empresa y sus altos costos de operacin hacen que los
precios de venta de los productos se ubiquen en un nivel intermedio del mercado.

(D31) Falta de estrategias promocionales.

(D32) Falta de estrategias de publicidad.

(D33) Falta de programacin en la produccin de acuerdo a la demanda actual

por lneas de productos.

(D34) Falta de tecnologa en el proceso final de textura del producto.

(D35) Falta capacidad de almacenamiento de leche cruda.

(D36) Falta tecnologa en el almacenamiento de la leche cruda.

(D37) Falta de parque automotor con suficiente capacidad para el traslado de

producto terminado de la planta al centro de distribucin.

(D38) Faltan controles en el rea de despachos.

(D39) Baja rentabilidad sobre las ventas.

2. Organizamos los factores internos claves en la matriz de ponderacin. Segn

David Fred.

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3. Pasamos a hacer la matriz MEFI usando el resultado anterior de la matriz de
ponderacin.

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Un ejemplo de anlisis para este caso es:

Se encuentra en Mnimo en el Sector Interno (2,464) ya que tiene muchas

debilidades que pueden afectar a este sector, por ende hay que mejorar su
estructura interna. La empresa cuenta con la facilidad de lograr ser ms eficiente
y eficaz en el desarrollo de sus actividades pues ellos cuentan con reas que ya
estn definidas pero para lograr esto la empresa NN deber comenzar por hacer
mejoras en su estructura organizacional, designando funciones, sobre todo en la
parte comercial para el cumplimiento de las metas y objetivos a alcanzar. Como
propuesta se debe ejecutar los planes estratgicos de acuerdo a su vigencia,
teniendo en cuenta las metas que como empresa aun estn vigentes conforme a
la proyeccin de la empresa y cada uno de sus reas.

LA MATRIZ DE ANLISIS DAFO (FODA)

La matriz de anlisis dafo o foda, es una conocida herramienta estratgica de

anlisis de la situacin de la empresa. El principal objetivo de aplicar la matriz dafo
en una organizacin, es ofrecer un claro diagnstico para poder tomar las
decisiones estratgicas oportunas y mejorar en el futuro. Su nombre deriva del
acrnimo formado por las iniciales de los trminos: debilidades, amenazas,
fortalezas y oportunidades. La matriz de anlisis dafo permite identificar tanto las
oportunidades como las amenazas que presentan nuestro mercado, y las
fortalezas y debilidades que muestra nuestra empresa.

ANLISIS EXTERNO

En el anlisis externo de la empresa se identifican los factores externos claves

para nuestra empresa, como por ejemplo los relacionados con: nuevas conductas
de clientes, competencia, cambios del mercado, tecnologa, economa, etctera.
Se debe tener un especial cuidado dado que son incontrolables por la empresa e
influyen directamente en su desarrollo. La matriz dafo divide por tanto
el anlisis externo en oportunidades y en amenazas.

Oportunidades: representan una ocasin de mejora de la empresa. Las

oportunidades son factores positivos y con posibilidad de ser explotados por parte
de la empresa. Para identificar las oportunidades podemos responder a preguntas
como: existen nuevas tendencias de mercado relacionadas con nuestra
empresa?, qu cambios tecnolgicos, sociales, legales o polticos se presentan
en nuestro mercado?

Amenazas: pueden poner en peligro la supervivencia de la empresa o en menor

medida afectar a nuestra cuota de mercado. Si identificamos una amenaza con
suficiente antelacin podremos evitarla o convertirla en oportunidad. Para
identificar las amenazas de nuestra organizacin, podemos responder a
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preguntas como: qu obstculos podemos encontrarnos?, existen problemas
de financiacin?, cules son las nuevas tendencias que siguen nuestros
competidores?

ANLISIS INTERNO

En el anlisis interno de la empresa se identifican los factores internos claves para

nuestra empresa, como por ejemplo los relacionados con: financiacin, marketing,
produccin, organizacin, etc. En definitiva se trata de realizar una
autoevaluacin, dnde la matriz de anlisis dafo trata de identificar los puntos
fuertes y los puntos dbiles de la empresa.

Fortalezas: Son todas aquellas capacidades y recursos con los que cuenta la
empresa para explotar oportunidades y conseguir construir ventajas competitivas.
Para identificarlas podemos responder a preguntas como: qu ventajas tenemos
respecto de la competencia?, qu recursos de bajo coste tenemos disponibles?,
cules son nuestros puntos fuertes en producto, servicio, distribucin o marca?

Debilidades: Son aquellos puntos de los que la empresa carece, de los que se
es inferior a la competencia o simplemente de aquellos en los que se puede
mejorar. Para identificar las debilidades de la empresa podemos responder a
preguntas como: qu perciben nuestros clientes como debilidades?, en qu
podemos mejorar?, qu evita que nos compren?

Ejemplo de dafo o foda:

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Una vez terminado el anlisis dafo trataremos de aprovechar nuestros puntos
fuertes para sacar el mximo partido a las oportunidades que ofrece el mercado,
y de reducir las amenazas detectadas, corrigiendo o eliminando nuestros puntos
dbiles.

Como hemos podido observar, es una herramienta efectiva y de fcil aplicacin,

por tanto la matriz de anlisis dafo se puede aplicar a cualquier empresa,
independientemente de su tamao y de su actividad.

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 BIBLIOGRAFA

www.wikipedia.com

https://prezi.com/m/dywfy2nmef9u/31-diagnostico-interno-de-la-empresa/

Bibliografa complementaria
Penrose, E. (1959). The Theory of the Growth of the Firm
Nueva York: John Wiley.

Bibliografa complementaria
Likert, R. (1967). The Human Organization
. Nueva York: McGraw-Hill.

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Tel: 018777731800
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