CENTRO ESTADUAL DE EDUCAO TECNOLGICA PAULA SOUZA

FACULDADE DE TECNOLOGIA DE TAQUARITINGA

SISTEMAS DE INFORMAO

Fernanda Uzarti
Anderson Bernardino
Carlos Josu
Jean Paulo Novelo

TAQUARITINGA 2015
 SUMRIO

1 INTRODUO .................................................................................................................. 5
2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE SISTEMAS DE INFORMAO .................... 6
2.1 METODOLOGIA PROPOSTA .................................................................................. 7
2.1.1 Procedimentos iniciais .......................................................................................... 8
2.1.2 Processos de seleo ........................................................................................... 13
2.1.3 Avaliao Funcional ........................................................................................... 14
2.1.4 Avaliao Tecnolgica e de mercado ................................................................. 15
2.1.5 Refinamento da anlise ....................................................................................... 16
2.1.6 Encerramento e deciso ...................................................................................... 17
3 GOVERNANA DE TI .................................................................................................... 18
3.1 Objetivos da Governana de TI ................................................................................. 19
3.2 Decises crticas em TI .............................................................................................. 19
3.2.1 Metodologia ........................................................................................................ 20
4 CONCEITOS DE INFORMAO .................................................................................. 24
4.1 O valor da informao ............................................................................................... 26
5 CONCEITOS DE SISTEMA ............................................................................................ 28
5.1 Componentes de um sistema...................................................................................... 29
5.2 Desempenho do sistema e padres ............................................................................ 29
5.3 O que um sistema de informao? .......................................................................... 29
5.4 Entrada, processamento, sada, realimentao ........................................................... 30
5.5 Sistemas manuais e computadorizados de informao .............................................. 31
5.6 Sistemas de informao baseada em computador ...................................................... 31
5.7 Sistemas de informao em negcios ........................................................................ 32
5.8 Comercio eletrnico ................................................................................................... 34
5.9 Comrcio mvel ......................................................................................................... 34
6 DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS ......................................................................... 35
6.1 Investigao e anlise de sistemas ............................................................................. 37
6.2 Projeto, implantao, manuteno e reviso de sistemas .......................................... 38
6.3 Sistemas de informao nas reas funcionais do negcio ......................................... 38
6.4 Sistemas de informao na economia ........................................................................ 39
6.5 Tipos de sistemas de informao ............................................................................... 39
7 Benefcios do uso de tecnologia da informao ................................................................ 43
8 REFERENCIAL TERICO SOBRE SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTO (ERPS)
44
9 REFERENCIAL TERICO ............................................................................................. 44
10 CARACTERIZAO DOS SISTEMAS ERPS ........................................................... 45
11 ASPECTOS RELEVANTES AO SUCESSO NA IMPLANTAO DO ERP ........... 45
12 RESULTADOS ESPERADOS COM A ADOO DO ERP ...................................... 46
13 BARREIRAS E DIFICULDADES COM A IMPLANTAO DO ERP .................... 46
13.1 Resultados e benefcios esperados com a implantao do erp ................................... 47
14 CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM) ......................................... 49
15 GESTO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE ........................................... 49
15.1 Beneficios CRM ........................................................................................................ 53
15.2 Evoluo do CRM ..................................................................................................... 53
16 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM) ................................................................. 55
17 GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ............................................................. 55
17.1 Cadeia de suprimento ................................................................................................. 56
18 BUSINESS INTELLIGENCE (BI) INTELIGENCIA DE NEGOCIOS ...................... 59
18.1 Benefcios do BI ........................................................................................................ 62
19 ESTUDO DE CASO ..................................................................................................... 65
19.1 O CASO DA COMPANHIA MINERADORA DE NQUEL ................................... 65
19.2 IMPLEMENTAO DO SISTEMA ........................................................................ 65
19.3 ADAPTAO DO SISTEMA .................................................................................. 67
19.4 UTILIZAO DO SISTEMA .................................................................................. 67
20 CONCLUSO ............................................................................................................... 70
22 REFERNCIAS ............................................................................................................ 71
23 ANEXO ......................................................................................................................... 72
LISTAS DE FIGURAS E TABELAS

Figura 1-Modelo de seleo proposto: Multiplos filtros ............................................................ 8

Figura 2 - Definio e organizao de relaes entre dados criam informao ....................... 25
Figura 3 - O processo de transformao de dados em informao ........................................... 26
Figura 4 - Conceitos de sistema................................................................................................ 28
Figura 5 - Os componentes de um sistema de informao baseado em computadores ............ 32
Figura 6 - Sistema de informao de negcio .......................................................................... 33
Figura 7 - O desenvolvimento de importantes sistemas de informao de negcio................. 34
Figura 8 - Processo de comercio eletrnico para colocar um pedido de compra. .................... 35
Figura 9 - Desenvolvimento de sistemas .................................................................................. 37
Figura 10 - Um sistema de processamento de transao da folha de pagamento ..................... 40
Figura 11 - Sistema de Informao Gerencial .......................................................................... 41
Figura 12 - Elementos essenciais do DSS ................................................................................ 43
Figura 13 - Viso geral de um tpico sistema de CRM ............................................................ 52
Figura 14 - Trs fases na evoluo do CRM ............................................................................ 54
Figura 15 - Componentes basicos da gesto de cadeia de suprimento ..................................... 56
Figura 16 - Hierarquia do planejamento operacional ............................................................... 57
Figura 17 - Tipica cadeia de suprimento de servio ................................................................. 58
Figura 18 - Cadeia de suprimento para um produto comprado no Walmart ............................ 59
Figura 19 - As tres formas de BI devem trabalhar em direo a um objetivo comum ............. 62

Tabela 1- Determinao do grau de importncia das atividades da empresa (grau de

importncia = nota para prazo x nota para interesse). .............................................................. 10
Tabela 2- Avaliao da funcionalidade - corresponde ao que o sistema contm (que deve ser
consoante com o que a empresa precisa). ................................................................................. 11
Tabela 3- Avaliao da Usabilidade - Corresponde forma como o sistema executa as
funcionalidades. ........................................................................................................................ 11
Tabela 4- Avaliao junto a clientes - Corresponde ao conceito do produto no mercado. ..... 11
Tabela 5- Avaliao Tcnologica - Corresponde aos requisitos de software, hardware e de
segurana necessria para a operabilidade do sistema. ........................................................... 12
Tabela 6 - Escores possveis para as resposta........................................................................... 13
Tabela 7 - Detalhes da anlise de funcionalidades ................................................................... 16
Tabela 8 - Caracteristicas das informaes valiosas. ................................................................. 26
Tabela 9 - Benefcios oferecidos .............................................................................................. 43
Tabela 10 - Bi operacional, ttico e estratgico........................................................................ 61
1 INTRODUO

Antigamente as empresas passavam por grandes dificuldades nos seus processos de

negcio, pois os mesmos no eram registrados para poder avaliar quais eram as metas e
objetivos e principalmente se haviam conseguido cumprir o que foi planejado.
Mas ento veio o ERP e com ele uma ferramenta de gerenciamento de processos e
rotinas de uma empresa para poder avaliar onde esto as falhas e quais os pontos fortes da
empresa e o que precisa mudar.
Muitos CIOs se arriscaram em implantar o ERP em seus processos, mas tiveram
retorno positivo pois o sistema era de grande ajuda para as empresas.
Algumas das explicaes para este fenmeno que o ERP so as presses
competitivas sofridas pelas empresas que as obrigavam ter uma reduo de custos e
diferenciao de seus produtos e servios, forando-as assim a reverem seus processos e
maneiras de trabalhar. As empresas comearam a reconhecer a necessidade de melhorar as
atividades de suas cadeias de valores, para eliminar desperdcios de recursos, reduzir custos e
melhorar o tempo de resposta s mudanas do mercado. E a utilizao da TI foi
imprescindvel para isso.
Segundo Porter e Millar (1985), a TI uma ferramenta poderosa para essa
transformao, principalmente porque a TI est aumentando muito a habilidade das
empresas para explorar as interligaes entre as sua atividades, tanto interna quanto
externamente empresa.
Um dos principais atributos dos sistemas ERP exatamente este, permitir a
interligao e coordenao das atividades internas das empresas.
A evoluo das opes disponveis no mercado, a evoluo da tecnologia utilizada
pelos sistemas ERP, como banco de dados, processamento cliente/servidor e algumas
historias de sucesso de empresas no comeo da dcada foram tambm alguns dos fatores que
impulsionaram tanto os sistemas ERP.
No final da dcada de 90, a utilizao de sistemas ERP j estava consolidada como soluo
para a construo da infraestrutura tecnolgica das empresas e dificilmente o
desenvolvimento interno de um sistema que atenda s mesmas funes j contempladas pelos
sistemas ERP seria novamente considerado.

5
2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE SISTEMAS DE
INFORMAO

O planejamento estratgico de sistemas de informao uma importante ferramenta de gesto

utilizada hoje em dia por muitos analistas de sistema e administradores de empresas, sendo
uma metodologia integrante do planejamento estratgico empresarial.

O nico objetivo do planejamento estratgico de sistemas de informao o de traar um

plano de ao claro e resumido para a utilizao dos recursos de informtica
(hardware, software) de acordo com a misso da empresa.
Com o objetivo de aumentar a rentabilidade, algumas empresas consideram necessrio
planejar com mais eficincia a utilizao dos recursos de sistemas de informao. O
planejamento estratgico de sistemas de informao ajuda a empresa a planejar o uso destes
recursos de forma que consiga atingir e suportar os objetivos, desafios e metas estabelecidos.
FURLAN, Jos D.

As organizaes para serem inteligentes precisam disponibilizar produtos de qualidade,

praticar bom atendimento, adequar sua poltica de venda e preos aos clientes, cumprir prazos
predefinidos e estar atenta s mutaes do mercado. Essas exigncias foram as organizaes
reverem seus valores comerciais, humanos e tecnolgicos, o que por si s, no garantem as
principais metas organizacionais e a inteligncia empresarial.

Esses valores merecem ateno especial com anlise estratgica e planejamento efetivo,
envolvendo toda a organizao, principalmente no que tange a admisso da TI e respectivos
recursos com o objetivo de alcanar estas metas organizacionais. Nesse sentido, dois fatores
so vitais para as organizaes no atual momento de competitividade e globalizao: a
definio de uma estratgia de posicionamento no mercado e a utilizao da TI como valioso
recurso para a definio e manuteno desse posicionamento estratgico. Juntamente com a
TI, o capital intelectual e a gesto do conhecimento tambm aparecem como outros valiosos
recursos estratgicos.

Para realizar um planejamento estratgico necessrio seguir algumas das muitas

metodologias existentes para que se possa chegar a um resultado eficaz.

6
2.1 METODOLOGIA PROPOSTA

Neste trabalho utilizamos uma metodologia que foi elaborada com base nas recomendaes
presentes em boa parte da literatura (Bergamaschi, 1999; Colange Filho, 2001; Moraes Filho e
Weigerg, 2002; Riccio, 2001 entre outros) e utilizada com sucesso por algumas empresas. O
mtodo estabelece etapas que procuram cobrir os pontos fundamentais que devem ser
analisados pela empresa ao adquirir um sistema Erp.

Alm de concordar com a opinio de diversos autores de que o ponto fundamental da seleo
a adequao da funcionalidade do sistema ERP s necessidades sistemticas o mtodo
chama ateno tambm para as demais dimenses envolvidas, que so a usabilidade, a
tecnologia, a empresa fabricante, o mercado usurio e, por fim, o lado comercial do negcio.

O objetivo do mtodo eliminar sucessivamente aquelas que forem menos aderentes s

necessidades da empresa, uma vez que a seleo deve ocorrer com um conjunto relativamente
grande de alternativas disponveis no mercado. A aplicao do mtodo feita por uma srie
de procedimentos agrupados por etapas, que respeitam a prioridade das dimenses de
avaliao. Essas etapas funcionam como se fossem filtros, uma vez que ao final de cada etapa
algumas das alternativas avaliadas so abandonadas, restando para a etapa seguinte sempre
quelas que forem mais aderentes s expectativas da empresa. Da o conceito de mltiplos
filtros. Com isso, a empresa direciona mais adequadamente o tempo e o custo do processo,
realizando as atividades que demandam mais esforo somente para aqueles sistemas que
realmente possam vir a agregar valor.
No conjunto de critrios a serem considerados no processo de avaliao, alguns so mais
objetivos que outros. Por exemplo, a simples existncia de determinada funcionalidade pode
ser considerada como um critrio objetivo; contudo, a avaliao da adequao da maneira
como essa funcionalidade tratada pelo sistema ERP menos objetiva, pois admite
interpretaes pessoais e subjetivas, para minimizar a subjetividade do processo, todos os
julgamentos recebem um valor numrico, que varia dentro de determinada faixa, de zero a
cinco, por exemplo.

7
Figura 1-Modelo de seleo proposto: Mltiplos filtros

2.1.1 Procedimentos iniciais

Nessa etapa inicial, a preocupao fundamental identificar quem vai avaliar e o que deve ser
avaliado.

8
2.1.1.1 Designao de um grupo de responsabilidade

A constituio de um grupo de responsabilidade um dos pontos mais delicados do projeto,

uma vez que envolve os aspectos humanos e polticos da empresa. A implantao de um
sistema ERP algo que vai comprometer toda a estrutura organizacional da empresa e,
portanto, sua escolha deve representar a opinio da maior parte da organizao. Todos os
setores da empresa devem manifestar sua opinio sobre cada um dos sistemas ERP
analisados.
O ideal que participem do grupo, pessoas que tenham conhecimento sobre o funcionamento
de cada atividade da empresa. conveniente que a alta direo designe um grupo de
colaboradores, ou pelo menos um colaborar, que responda pelo interesse de toda a
organizao. O apoio irrestrito da alta direo condio indispensvel para que o projeto
caminhe segundo um cronograma e no nvel de qualidade desejado.
As pessoas no grupo de avaliao devem ter os mesmos direitos, obrigaes; e seus votos, o
mesmo peso. Embora o grupo responsvel possa eleger um dos membros como coordenador,
a atuao como tal se restringe s formalidades de contato com os fornecedores. De maneira
alguma seu voto ou opinio deve ter peso maior que os demais.

2.1.1.2 Levantamento das necessidades e sistemtica

Antes de iniciar a avaliao dos sistemas ERP, necessrio que a empresa faa um
levantamento dos processos de trabalho que devero ser atendidos pelo sistema. A quantidade
de itens a serem avaliados vai depender do nvel de detalhamento desejado pela empresa.
importante que a empresa tenha esse conhecimento de si, pois o controle dessas atividades
que constitui o objetivo fundamental dos sistemas de informao corporativos. Deve-se ter em
mente o que h de problemas que possam ser solucionados pelo sistema a ser adquirido e
quais as expectativas das pessoas que atuam na empresa. A grande vantagem de determinar as
necessidades que a empresa conhea com a maior riqueza de detalhes sua forma de trabalho
e, se possvel, promova melhorias.
Quanto mais detalhado esse levantamento, mais condies a empresa ter para identificar o
sistema ERP que melhor atenda a suas necessidades. Entre os tpicos a serem levantados,
devem ser identificados:

9
 O que , quando e como realizado o processo;
Quais os recursos empregados em sua realizao (mo-de-obra, ferramentas,
conhecimentos);
Quais so as informaes que transitam no processo;
Quem envolvido no processo;
Quais os problemas existentes e quais melhorias deveriam ser implementadas. Alm disso,
deve-se determinar um grau de importncia de cada atividade para a empresa,
expressando-o de forma numrica, como na tabela 1.

Tabela 1- Determinao do grau de importncia das atividades da empresa (grau de importncia = nota para prazo x nota
para interesse).

Na determinao do grau de importncia de cada operao, deve-se considerar:

Interesse ou necessidade deste item para os negcios, ou seja, o quanto a execuo de
uma atividade contribui para os negcios da empresa;
Prazo em que determinado item deve ser implementado, ou seja, determina-se na
implantao inicial do sistema, se o atendimento dessa atividade imprescindvel ou pode
esperar um segundo momento no projeto.
O produto dessa etapa uma lista com as funcionalidades a que o sistema ERP dever atender
e seu respectivo grau de importncia.

2.1.1.3 Determinao dos indicadores de desempenho

A implementao de um sistema integrado de gesto deve representar um ganho para a

empresa, quer na melhoria da qualidade nas atividades executadas, quer na melhoria da
preciso da informao produzida. Portanto, esses ganhos de desempenho devem ser passveis
de mensurao, para que a empresa possa avaliar, futuramente, se a aquisio daquele sistema
ERP foi uma deciso acertada ou no. Assim, recomendvel que se estabelea um conjunto
de indicadores de desempenho de seus processos que melhor represente seu modelo de gesto
empresarial. A possibilidade de gerar os indicadores deve ser uma das mais importantes
respostas que um sistema ERP tem que proporcionar.

10
2.1.1.4 Determinao dos demais quesitos a serem avaliados
No s lista de funcionalidade pode servir como quesito de avaliao, deve ser preparada uma
lista dos itens a serem avaliados referentes s demais dimenses como usabilidade,
tecnologia, clientes, fabricante e comercializao do sistema.
A importncia relativa de cada dimenso traduzida por meio de um peso multiplicador.

Tabela 2- Avaliao da funcionalidade - corresponde ao que o sistema contm (que deve ser consoante com o que a
empresa precisa).

Tabela 3- Avaliao da Usabilidade - Corresponde forma como o sistema executa as funcionalidades.

Tabela 4- Avaliao junto a clientes - Corresponde ao conceito do produto no mercado.

11
Tabela 5- Avaliao Tecnolgica - Corresponde aos requisitos de software, hardware e de segurana necessria para a
operabilidade do sistema.

2.1.1.5 Determinao de um sistema de pontuao

Durante o processo de avaliao, o julgamento dos itens feito pelos avaliadores
individualmente atribuindo-se escores. O conceito final de determinado item equivale media
aritmtica simples dos conceitos atribudos. Contudo, convm que o grupo avalie
posteriormente em conjunto s notas atribudas, minimizando-se os erros de juzo de valor.
Podem-se tambm, estabelecer critrios de avaliao para determinadas situaes, tais como o
atendimento de uma funcionalidade por terceiros. Escores possveis para resposta:

12
Tabela 6 - Escores possveis para as resposta

2.1.2 Processos de seleo

Esses procedimentos esto diretamente relacionados com a avaliao de cada uma das
alternativas e devem ser executadas tantas vezes quantas forem necessrias at que no
pairem dvidas sobre as alternativas e at que se obtenha uma avaliao aceitvel de cada
alternativa. Os procedimentos so executados em trs etapas: seleo previa de fornecedores e
produtos, anlise de cada alternativa e refinamento da anlise.

2.1.2.1 Seleo prvia

Certamente, impraticvel analisar todas as alternativas de mercado, o que leva a empresa a

fazer uma triagem inicial dos fornecedores e produtos. No h limite quanto quantidade de
fornecedores e produtos a serem contatados e avaliados nessa etapa; deve-se, entretanto, ter a
certeza de que haja uma quantidade expressiva de alternativas, tendo-se assim viso bastante
clara de que existe disponvel.

2.1.2.2 Seleo de fornecedores

Antes de contatar qualquer dos fornecedores ou fabricantes, deve-se estabelecer algumas

premissas quanto ao perfil do fornecedor, limitando a pesquisa a determinada quantidade de
fornecedores. Os fatores determinantes dessa quantidade so a praticidade e a urgncia com as
quais a empresa quer conduzir o processo de seleo. importante tambm levar em

13
considerao a opinio de algum especialista de confiana da empresa, principalmente sobre a
idoneidade e reputao do fornecedor. Deve-se esclarecer aos fornecedores que, sendo
enquadrados no perfil desejado, sero convocados a demonstrar a funcionalidade do sistema,
de acordo com um roteiro previamente selecionado.
Alm disso, deve-se considerar tambm as recusas dos fornecedores em no participar do
processo de seleo, principalmente quando a recusa acontece por impossibilidade de
atendimento no momento desejado pela empresa, uma vez que, caso tenha que ser
interrompido ou postergado, esses fornecedores podero ser contatados futuramente. Sempre
que possvel, importante verificar as respostas prestadas pelos fornecedores, principalmente,
em relao estabilidade econmica da empresa e as suas perspectivas em relao aos
avanos tecnolgicos. recomendvel tambm comunicar a desclassificao aos
fornecedores, agradecendo sua participao no processo. Alm de ser uma postura tica,
atenuando o desconforto pela desclassificao, essa atitude tem o objetivo de manter o bom
relacionamento com o fornecedor, caso haja a necessidade de, futuramente, fazer novo
contato.

2.1.2.3 Seleo de produtos

Embora seja o ltimo item a ser avaliado, convm que a empresa determine antecipadamente
alguns parmetros bsicos quanto ao valor que est disposta a pagar pelo ERP, limitando-se a
avaliar as alternativas de mercado em um oramento plausvel.

2.1.3 Avaliao Funcional

Uma vez determinado um conjunto de sistemas ERP a serem avaliados, inicia-se avaliao
funcional de cada uma das alternativas selecionadas por meio da anlise do material de
divulgao e da avaliao das funcionalidades do sistema.

2.1.3.1 Analise do material de divulgao

O contato com o sistema ERP de cada fornecedor ocorre, normalmente, por meio de material
de propaganda, folhetos explicativos e artigos publicados em revistas especializadas. Uma

14
analise acurada desse material visa a uma complementao da lista de necessidades sistmicas
elaborada internamente na empresa. Ele ser muito importante quanto a apresentao do
produto pelo fornecedor, uma vez que todos os itens presentes no material de divulgao
devero ser demonstrados pelo fornecedor.

2.1.3.2 Anlise das funcionalidades

A avaliao das funcionalidades do software deve ser feita mediante apresentao do software
por parte do fornecedor. Convm que a demonstrao do software ocorra nas instalaes do
fornecedor por duas razes. A primeira delas a criao de uma empatia com o fornecedor,
por meio de seu atendimento e instalaes. A segunda razo que se evite nesse primeiro
momento um contato maior do fornecedor com as instalaes da empresa.
Os participantes da avaliao devem ser os membros do grupo de responsabilidade e a regra
bsica que as mesmas pessoas participem das mesmas e de todas as demonstraes, para que
possam formar um conceito global de todos os sistemas ERP que forem avaliados.
necessrio enviar a lista de das funcionalidades que a empresa est querendo avaliar e
deixar claro para o fornecedor que seu sistema ERP ser avaliado somente para aqueles itens.
Isso evita surpresas e perda de tempo com detalhes de menor importncia. A conduta bsica
dos avaliadores deve ser a de que o fornecedor deve mostrar no sistema o que a empresa quer
ver e no o que ele quer mostrar.

2.1.4 Avaliao Tecnolgica e de mercado

2.1.4.1 Avaliao Tecnolgica

Objetivo: Avalia o software, considerando os requisitos ambientais e os de desenvolvimento

empregados no desenvolvimento do sistema. Corresponde aos requisitos necessrios para a
operabilidade do sistema, observando aspectos como hardware mnimo, software operacional
bsico, de banco de dados e de comunicao.

2.1.4.2 Avaliao dos clientes

15
Clientes procuram informaes complementares sobre pontos que no foram percebidos
durante a demonstrao e avaliao tcnica. Nesses casos o prprio fornecedor indica os
clientes do sistema ERP para que o cliente possa obter opinio pessoalmente. Para no correr
o risco de que o fornecedor indique somente os clientes mais satisfeitos, convm solicitar-lhe
apenas um portflio dos atuais clientes que possuem caractersticas semelhantes empresa,
que escolher uma opo para fazer sua entrevista. Importante frisar que deve-se evitar
crticas ao fornecedor. Outras fontes de indicao podem ser desenvolvidas pela prpria
empresa, por meio de seus clientes, fornecedores, associao de classe, consultores de
finanas entre outros. Entretanto a empresa deve sempre manter o sigilo das informaes.
Alguns detalhes devem ser percebidos na avaliao junto aos clientes:

Tabela 7 - Detalhes da anlise de funcionalidades

2.1.5 Refinamento da anlise

Trata-se das atividades finais do processo de avaliao, que devem ser realizadas somente
para aqueles sistemas ERP que a empresa considera como os mais importantes s suas
necessidades. O ideal que chegue at esta etapa uma quantidade bastante reduzida de
alternativas, uma vez que a empresa estar abrindo suas portas para esses fornecedores em
potencial.

16
2.1.5.1 Simulao das situaes normais e crticas

A simulao do uso do software tem como objetivo ratificar a avaliao das funcionalidades,
por meio da submisso do sistema ERP a algumas situaes
caractersticas de seu dia-a-dia. Devem ser escolhidas algumas situaes crticas e outras que
sejam corriqueiras. Mesmo considerando que todas as situaes so importantes e devem ser
processadas corretamente. A empresa no pode esquecer que o sistema ERP que est
passando pela simulao um software genrico e que pode haver alguma imperfeio na
parametrizao ou, ainda, para que a situao seja plenamente realizada, o software deve ser
customizado. importante tambm que, nessa etapa, participem outras pessoas da empresa,
especialmente aquelas que so responsveis pela administrao das situaes que se deseja
testar no sistema. tambm importante que seja enviado com antecedncia uma lista com as
situaes que se deseja simular no sistema ERP, para que o fornecedor se prepare
convenientemente.

2.1.5.2 Avaliao dos detalhes comerciais bsicos

Essa etapa tem a finalidade de analisar a empresa do fornecedor e os elementos

bsicos da proposta comercial, abordados na determinao dos quesitos a serem avaliados.

2.1.6 Encerramento e deciso

O ranking dos softwares mais aderentes elaborado com base nas notas atribudas pelos
avaliadores. Todavia, se houver pouca diferena entre as notas obtidas por mais de um
fornecedor, deve-se entender como empate tcnico, que dever ser resolvido em negociaes
diretas com os fornecedores ou, ento, pela execuo de uma nova bateria de apresentao e
simulao, at que no mais persista o empate. Finalizando os trabalhos, o grupo de avaliao
deve elaborar um documento que contenha o planejamento das aes voltadas implantao
que devero suceder o processo comercial e a aquisio do software ERP. Entre os principais
itens a serem planejados para a implementao devem constar:
matriz que envolve os itens avaliados x fornecedores e seus sistemas ERP e,
em cada clula, na nota obtida. Essa nota uma mdia das notas dos
17
avaliadores ponderada pelos graus de importncia de cada item;
deciso adotada pelo grupo, com justificativa se necessrio;
principais pontos positivos e negativos das alternativas escolhidas e das
desclassificadas;
lista das funcionalidades no existentes no software ERP que est em vias
de ser implantado, levando-se em considerao:

1) aquelas que so imprescindveis; isto , impedem o atendimento das necessidades

operacionais;
2) aquelas que so necessrias, mas no so crticas em relao ao atendimento das
necessidades; causam, entretanto, utilizao ineficiente do produto;
3) aqueles que so desejveis, uma vez que melhoram a operacionalidade
e a produtividade das reas.

3 GOVERNANA DE TI

A Governana de TI, para Fernandes e Abreu (2008), busca o compartilhamento das decises
de TI com os demais dirigentes da organizao, assim como estabelece as regras, a
organizao e os processos que norteiam o uso da tecnologia da informao pelos usurios,
departamentos, divises, negcios da organizao, fornecedores e clientes, e tambm
determinando como a TI deve prover os servios para a organizao. Ainda de acordo com os
autores, a Governana de TI deve atender aos seguintes requisitos:

a) garantir o alinhamento da TI com o negcio;

b) garantir a continuidade do negcio contra interrupes e falhas;

c) garantir o alinhamento da TI aos marcos de regulao externos, como a Sarbanes-Oxley

(para empresas que possuem aes, ttulos ou papis sendo negociados em bolsas de valores
norte- americanas), Basilia II (no caso de bancos) e outras normas e resolues.

18
3.1 Objetivos da Governana de TI

Segundo Fernandes e Abreu (2008), o principal objetivo da Governana de TI alinhar a TI

aos requisitos do negcio. O alicerce do alinhamento a continuidade do negcio, o
atendimento s estratgias e a conformidade com marcos de regulao externos. Desdobrados
do objetivo principal, os autores identificam objetivos da Governana de TI:

a) permitir que a TI tenha um posicionamento mais claro e consistente em relao s demais

reas de negcio da empresa;

b) alinhar e priorizar as iniciativas de TI com a estratgia de negcio;

c) prover o alinhamento da arquitetura de TI, sua infraestrutura e aplicaes s necessidades

de negcio, em termos de presente e futuro;

d) prover a TI dos processos operacionais e de gesto necessrios para atender aos servios de
TI, conforme padres que atendam as necessidades de negcio;

e) prover a TI da estrutura de processos que possibilite a gesto do seu risco para a

continuidade operacional da empresa;

f) prover regras claras para as responsabilidades sobre decises acerca de princpios de TI,
arquitetura de TI, infraestrutura de TI, necessidades de aplicaes, investimentos, segurana
da informao, estratgia de fornecedores e parcerias, alm de fazer funcionar um modelo de
tomada de deciso correspondente.

3.2 Decises crticas em TI

Analisando o uso dos modelos de Governana de TI, Weill e Ross (2004) pesquisaram 250
organizaes, em 23 pases. De acordo com os autores, para obter uma Governana de TI
efetiva necessrio responder a trs questes:

a) Quais decises devem ser tomadas para garantir a gesto e o uso eficazes de Ti?

b) Quem deve tomar essas decises?

19
c) Como essas e decises sero tomadas e monitoradas?

Os autores afirmam que uma Governana de TI efetiva envolve criteriosa seleo de quem
toma decises e a forma como elas so implementadas em cinco domnios crticos, quais
sejam:

a) os princpios de Ti: decises de alto nvel sobre o alinhamento entre TI e o negocio. Uma
vez articulados, os princpios de TI tornam-se parte do vocabulrio administrativo da empresa
e podem ser discutidos, debatidos, apoiados, recusados e aprimorados;

b) a arquitetura de TI: so decises sobre a organizao lgica dos dados, aplicaes e

infraestrutura, definida a partir de um conjunto de polticas, padronizaes e integraes;

c) infraestrutura de TI: decises sobre a capacidade atual e planejada de TI disponvel para o

negcio, sob a forma de servios compartilhados que provm o alicerce para a capacidade de
TI da empresa;

d) necessidades de aplicaes do negcio: decises sobre as necessidades de negcio que

geram valor;

e) investimento e priorizao de TI: decises sobre quanto gastar, no que gastar e como
equilibrar as diferentes necessidades, incluindo a aprovao de projetos e as tcnicas de
justificao.

3.2.1 Metodologia
Como exemplos de metodologias disponveis e largamente aceitas no mercado, podemos
citar: o COBIT [ISACA 2000c] para gesto da TI inovando atravs da Governana
Tecnolgica e o ITIL [OGC 2002a] que padroniza uma srie de processos operacionais e de
gesto tambm ligados a TI.

3.2.1.1 COBIT
O COBIT um modelo e uma ferramenta de suporte que permite aos gerentes suprir as
deficincias com respeito aos requisitos de controle, questes tcnicas e riscos de negcios,
comunicando esse nvel de controle s partes interessadas. O COBIT atualizado
continuamente e harmonizado com outros padres e guias. Assim, o COBIT tornou-se o

20
integrador de boas prticas de TI e a metodologia de governana de TI que ajuda no
entendimento e gerenciamento dos riscos e benefcios associados com TI.
A estrutura de processos do COBIT e o seu enfoque de alto nvel orientado aos negcios
fornecem uma viso geral de TI e das decises a serem tomadas sobre o assunto e que os
benefcios de programar como um modelo de governana de TI inclui:
Um melhor alinhamento baseado no foco do negcio
Uma viso clara para os executivos sobre o que TI faz
Uma clara diviso das responsabilidades baseada na orientao para processos
Aceitao geral por terceiros e rgos reguladores
Entendimento compreendido entre todas as partes interessadas, baseado em uma
linguagem comum.

Os domnios do COBIT so:

Planejar e Organizar (PO Planning andOrganization) - Prov direo para entrega

de solues, (AI) e entrega de servios (DS) recebe as solues e as tornas certas para
usurios finais. Definir o plano estratgico do TI, definir a arquitetura e informao,
direcionamento tecnolgico, gerenciar investimentos, riscos, gerenciar projetos e
qualidade.

Aquisio e Implementao(AI AcquisitionandImplementation) - Prov as solues

e as transfere, para entrega de servios, identificam solues automatizadas a serem
aplicadas ou reutilizadas na corporao, aquisio e manuteno de sistemas e de
infraestruturas, desenvolvimento e mapeamento de procedimentos nos sistemas,
instalao e gerncia de mudanas.

Entregar e Suportar (DS DeliveryandSupport); Recebe as solues e as torna

passveis, de uso para usurios finais, tratam da definio dos nveis de servios
gerncia de fornecedores integrados s atividades; garantia de desempenho,
continuidade e segurana de sistemas; treinamento de usurios; alocao de custos de
servios; gerncia de configurao; gerncia de dados, problemas e incidentes.

21
 Monitoramento; Monitorar (M - Monitoring) - Monitora todos os processos para
garantir que a direo definida seja seguida, trata-se da superviso das atividades dos
outros processos; adequaes realizadas na empresa para garantia de procedimentos
operacionais; coleta e anlise de dados operacionais e estratgicos para auditoria e
para controle da organizao.

3.2.1.2 ITIL

O ITIL rastreia problemas em reas de servio de TI como help desk, suporte a aplicaes,
distribuio de software e suporte a sistemas de contato com o cliente e se sobrepe a CMM
em determinadas reas, como gerenciamento de configurao. O ITIL rastreia, por exemplo,
as mudanas feitas em sistemas operacionais.
Os servios de suporte do ITIL auxiliam no atendimento de uma ou mais necessidades do
cliente, apoiando, desta forma, aos seus objetivos de negcios. O ITIL descreve os processos
que so necessrios para dar suporte utilizao e ao gerenciamento da infraestrutura de TI.
Outro princpio fundamental do ITIL o fornecimento de qualidade de servio aos clientes de
TI com custos justificveis, isto , relacionar os custos dos servios de tecnologia e como
estes traz valor estratgico ao negcio.

3.2.1.3 Os Processos de Entrega do Servio do ITIL

Os processos de entrega de servios esto relacionados com a proviso de entrega de servios

ao usurio e encontram-se descritos abaixo

Gerenciamento de Capacidade: Permite que uma organizao gerencie seus recursos e

preveja a necessidade de uma capacidade adicional com antecedncia.

Gerenciamento de Disponibilidade: Assegura que os usurios tenham a disponibilidade

de servio de TI necessrios para suportar seus negcios com um custo justificvel.

Gerenciamento de Finanas: Fornece o entendimento, monitorao e, se necessrio,

recuperao de custos dos servios de TI do usurio, permitindo desta forma, que um

22
 balano mais eficiente possa ser tirado entre custo e desempenho para nvel de negocio.

Gerenciamento de Nveis de Servio: Assegura e monitora um acordo para prestao de

um timo nvel de servio, entre provedor e usurio tendo em vista que a execuo de um
servio de qualidade requer clareza na definio do servio e a existncia de acordos entre
os fornecedores de servios de TI e os clientes destes servios.

Gerenciamento de Continuidade dos Servios de TI: Planeja a recuperao de crises

que necessitam que o trabalho seja executado em um sistema alternativo estabelecendo
um plano e descrevendo todas as medidas a serem adotadas em caso de emergncia ou
desastres.

3.2.1.4 Os processos de Suporte de Servios do ITIL

Os processos de suporte de servios esto relacionados com a proviso de suporte aos

servios que sustentam o negocio da empresa e encontram-se descritos abaixo:

Service Desk: o ponto central de contato para os clientes reportarem dificuldades,

queixas e questes. Pode servir de interface para outras atividades tais como, Solicitaes
de mudanas, contratos de manuteno, licenas de software, acordos de nveis de
servios e gerenciamentos de configurao.

Gerenciamento de Incidentes: Tm por objetivo restaurar a operao normal do servio

o mais rpido possvel e garantir, desta forma, os melhores nveis de qualidade e
disponibilidade do servio.

Gerenciamento de Problemas: Identifica e remove erros do ambiente de TI, atravs da

analise dos incidentes registrados no gerenciamento de incidentes, a fim de garantir uma
estabilidade mxima dos servios de TI.

Gerenciamento de Configurao: Auxilia no gerenciamento do ambiente de TI atravs

do registro de todos os seus itens em um banco de dados efetuando um controle dos
23
 componentes da infraestrutura de Ti utilizados na realizao dos servios de Ti.

Gerenciamento de Mudanas: Trata da realizao de mudanas na infraestrutura de Ti

de forma segura e organizada atravs da implementao de procedimentos que passam
pela avaliao do impacto da mudana, autorizao e planejamento de sua implementao.

Gerenciamento de Verses: Assegura que apenas verses testadas e corretas do software

autorizado sejam disponibilizadas para a operao controlando, armazenando, distribuindo
e implementando software efetivamente e eficientemente.

3.2.1.5 Caractersticas do ITIL

Modelo de referncia para processos de TI no proprietrio;

Adequado para todas as reas de atividade;
Independente de tecnologia e fornecedor;
Um padro de fato;
Baseado nas melhores prticas;
Um modelo de referncia para a implementao de processos de TI;
Padronizao de terminologias;
Interdependncia de processos;
Diretivas bsicas para implementao;
Diretivas bsicas para funes e responsabilidades dentro de cada processo;
Checklist testado e aprovado;
O que fazer e o que no fazer.

4 CONCEITOS DE INFORMAO

Dados so compostos por fatos bsicos, como o nome e a quantidade de horas

trabalhadas em uma semana de um funcionrio, nmeros de peas em estoque ou pedidos.

24
Diversos tipos de dados podem ser usados para recuperar esses fatos. Quando esses fatos so
organizados ou arranjados de maneira significativa, eles se transformam em informaes.

Tabela 8 - Tipos de dados:

Dados alfanumricos Nmeros, letras e outros aracteres

Dados de imagens Imagens grficas e figuras
Dados de udio Sons, rudos ou tons
Dados de vdeo Imagens ou figuras em ovimento

Figura 2 - Definio e organizao de relaes entre dados criam informao

Informao um conjunto de fatos organizados de modo a terem valor adicional,

alm do valor dos fatos propriamente ditos. O tipo de informao criada depende das relaes
definidas entre os dados existentes. O acrscimo de dados novos ou diferentes indica que
25
relaes podem ser redefinidas e novas informaes podem ser criadas. A transformao de
dados em informaes um processo ou conjunto de tarefas logicamente relacionadas
desenvolvidas para atingir um resultado definido.

Figura 3 - O processo de transformao de dados em informao

4.1 O valor da informao

Est diretamente relacionado ao modo como ela auxilia os tomadores de decises a

alcanar as metas da organizao. Informaes valiosas podem ajudar as pessoas e suas
organizaes a desempenhar tarefas de forma mais eficiente e eficaz. Considere a previso de
mercado que prediz alta demanda para um novo produto; se voc usar essa informao para
desenvolver o novo produto e sua empresa obtiver lucro adicional de R$10.000, o valor dessa
informao para a empresa de R$10.000 menos o custo da informao.

Tabela 9 - Caractersticas das informaes valiosas.

As informaes devem ser facilmente acessveis para os

Acessveis usurios autorizados para que possam obt-la no formato e no tempo
certo para atender as suas necessidades
As informaes exatas esto livres de erros. Em alguns casos,
Exatas as informaes imprecisas so geradas porque dados imprecisos so
colocados no processo de transformao (Isso comumente chamado
de lixo entra e lixo sai)
Informaes completas contm todos os fatos importantes. Por
Completas exemplo, um relatrio de investimentos que no inclua todos os custos
importantes no completo.
As informaes devem tambm ser relativamente econmicas
Econmicas para ser produzidas. Os tomadores de decises devem sempre
comparar o valor das informaes com o custo de produzi-las

26
 Informaes flexveis podem ser utilizadas para diversos
propsitos. Por exemplo, informaes sobre qual a disponibilidade no
estoque, de uma pea em particular, 2727podem ser utilizadas por
Flexveis representantes de venda para fechar uma venda, por um gerente de
produo para determinar se preciso repor os estoques e por um
executivo financeiro para determinar o valor total investido pela
empresa em estoque.
Informaes relevante so importantes para o tomador de
Relevantes decises. Informaes que mostram que os preos da madeira vo cair
podem no ser relevantes para um fabricante de chips para
computador.
Informaes confiveis so aquelas em que os usurios podem
acreditar. Em muitos casos, a confiabilidade das informaes depende
da confiabilidade do mtodo de coleta de dados. Em outros casos, a
Confiveis confiabilidade depende da fonte das informaes. Um boato originrio
de uma fonte desconhecida de que os preos do petrleo podem subir
pode no ser confivel.
Seguras As informaes devem ser garantidas contra o acesso de
usurios no autorizados.
As informaes devem ser simples, e no exageradamente
complexas. Informaes sofisticadas e detalhadas podem no ser
Simples necessrias. De fato, informaes demais podem causar sobrecarga de
informaes, fazendo com que o tomador de decises possua
informaes demais, tornando-o incapaz de determinar o que
realmente importante.
Informaes devem ser apresentadas no momento exato,
Apresentadas quando elas so necessrias. Saber as condies do tempo da semana
em tempo passada no ajudar, quando est se tentando decidir qual roupa vestir
hbil hoje.
As informaes devem ser verificveis. Isso significa que voc
Verificveis pode verifica-las para assegurar-se de que elas so corretas, talvez
verificando muitas fonte para a mesma informao.

27
 Conhecimento: a conscincia e o entendimento de um conjunto de informaes e
formas de torna-las teis para apoiar uma tarefa especfica ou tomar uma deciso. O ato de
escolher ou rejeitar fatos com base em sua relevncia para tarefas especficas tambm se
fundamenta em um tipo de conhecimento usado no processo de converso de dados em
informaes. Portanto, as informaes podem ser consideradas dados tornados mais teis
graas aplicao de conhecimento.

5 CONCEITOS DE SISTEMA

Um sistema um conjunto de elementos que interagem para realizar objetivos. Os

prprios elementos e os relacionamentos entre eles determinam como o sistema funciona. Os
sistemas tm entradas, mecanismos de processamento, sadas e realimentao. Considere um
lava-jato automtico; as entradas tangveis para o processo so um carro sujo, gua e vrios
produtos de limpeza. Tempo, energia, habilidade e conhecimento tambm servem como
entradas do sistema, porque so necessrios para oper-lo. A habilidade a capacidade de
operar com sucesso o pulverizador de lquido, a escova de fazer espuma e os dispositivos de
secagem pelo ar. 0 conhecimento usado para definir as etapas na operao de lavagem de
carro e a ordem que essas etapas so executadas.

Figura 4 - Conceitos de sistema

28
5.1 Componentes de um sistema

Os quatro componentes de um sistema so constitudos pela entrada, processamento,

sada e realimentao. Os mecanismos de processamento consistem, em primeiro lugar, em
escolher qual a opo de lavagem que voc deseja (lavagem simples, lavagem com cera,
lavagem com cera e secagem manual etc.) e comunicar isso ao operador do lava-jato. Um
mecanismo de realimentao a sua avaliao de quo limpo o carro ficou. Pulverizadores
lquidos lanam gua limpa, sabo lquido ou cera de automvel, dependendo de em qual
etapa estiver o seu carro no processo e quais opes voc escolheu. A sada um carro limpo.
Como em todos os sistemas, elementos ou componentes independentes (o pulverizador de
lquido, escova de fazer espuma, secador) interagem para criar um carro limpo.

5.2 Desempenho do sistema e padres

O desempenho do sistema pode ser medido de vrias maneiras! A eficincia uma

medida do que produzido dividido pelo que consumido. Pode variar de 0% a 100%, em
outras palavras a eficincia um termo relativo utilizado para comparar sistemas. Eficcia
uma medida do grau em que um sistema alcana suas metas. Ela pode ser calculada
dividindo-se as metas realmente alcanadas pelo total de metas estabelecidas. Avaliar o
desempenho do sistema exige tambm padres de desempenho. Um padro de desempenho
do Sistema um objetivo especfico do sistema. Depois que os padres so estabelecidos, o
desempenho do sistema medido e comparado com o padro; as varincias do padro so
determinantes do desempenho do sistema.

5.3 O que um sistema de informao?

SI um conjunto de elementos ou componentes inter-relacionados que coleta

(entrada), manipula (processo), armazena e dissemina dados (sada) e informaes, e fornece
uma reao corretiva (mecanismo de realimentao) para alcanar um objetivo.

29
5.4 Entrada, processamento, sada, realimentao

Entrada: a atividade de captar e reunir os dados brutos. Na produo de cheques de

pagamento, por exemplo, o nmero de horas que cada funcionrio trabalha deve ser coletado
antes que o valor do cheque seja calculado ou impresso.

Processamento: significa converter ou transformar dados em resultados teis. 0

processamento pode envolver a realizao de clculos, comparao de dados e execuo de
aes alternativas, e armazenamento de dados para utilizao futura. Processar os dados em
informaes teis crucial em negcios.0 processamento pode ser feito manualmente ou com
a ajuda do computador. Em uma aplicao em folha de pagamento, o nmero de horas de
cada funcionrio deve ser convertido em pagamento lquido. Outras entradas frequentemente
incluem o nmero da identificao do funcionrio e do departamento. 0 processamento pode
envolver, inicialmente, multiplicar o nmero de horas trabalhadas pelo valor do salrio-hora
do funcionrio para se chegar ao pagamento bruto. Se as horas trabalhadas na semana
excederem 40, o pagamento das horas-extras tambm pode ser includo. Depois desses
clculos e comparaes serem realizados, os resultados so normalmente armazenados. O

30
armazenamento envolve guardar os dados e as informaes disponveis para utilizao futura,
incluindo a sada, que discutida em seguida.

Sada: envolve a produo de informaes teis, normalmente na forma de

documentos e relatrios. As sadas podem incluir os cheques de pagamento de funcionrios,
relatrios para os gerentes e informaes fornecidas aos acionistas, bancos, agncias
governamentais e outros grupos. Em alguns casos, a sada de um sistema pode se tonar a
entrada para outro; por exemplo, a sada de um sistema que processa os pedidos de compra
pode ser utilizada como entrada em um sistema de faturamento.

Realimentao: a informao originada no sistema, que utilizada para fazer

mudanas na entrada ou nas atividades de processamento. Por exemplo, erros ou problemas
podem tomar necessria a correo dos dados de entrada ou a mudana de um processo.
Considere o exemplo da folha de pagamento Talvez o nmero de horas que um funcionrio
tenha trabalhado entre como 400 em vez de 40; felizmente, a maioria dos sistemas de
informao faz verificaes para assegurar que os dados estejam dentro de certas faixas. Para
o nmero de horas trabalha-las, a classificao pode ser de 0 a 100, porque improvvel que
um funcionrio trabalhe mais de 100 horas em uma semana. 0 sistema de informao
determinaria que 400 horas esto fora da faixa e forneceria uma realimentao A
realimentao utilizada para verificar e corrigir a entrada do nmero de horas trabalhadas
para 40. Caso o erro no tivesse sido detectado, poderia resultar em um pagamento lquido
muito alto no contracheque impresso!

5.5 Sistemas manuais e computadorizados de informao

Um sistema de informao pode ser manual ou computadorizado. Por exemplo, alguns

analistas de investimento desenham grficos e tendncias manualmente para ajud-los na
tomada de decises de investimentos. Rastreando dados de preos de aes dos meses ou anos
anteriores, esses analistas desenvolvem padres ou grficos em papel que auxiliam a
determinar como os preos das aes devem se comportar nos dias ou semanas seguintes.

5.6 Sistemas de informao baseada em computador

31
 Um sistema de informao baseado em computadores (CBIS - computer-based
information system) um conjunto nico de hardwares, softwares, bancos de dados,
telecomunicaes, pessoas e procedimentos que so configurados para coletar, manipular,
armazenar e processar dados em informaes. Os sistemas de folha de pagamentos, entrada de
pedidos ou sistema de controle de estoque de uma empresa um exemplo de um CBIS. Os
CBISs podem tambm ser embutidos em produtos; alguns carros novos e aparelhos
domsticos incluem hardwares, softwares, bancos de dados de computador e at mesmo
aplicaes para controlar suas operaes e torn-los mais teis. Os componentes de um CBIS
referem-se a hardware, software, bancos de dados e telecomunicaes. Uma infraestrutura de
tecnologia de um negcio inclu todos os hardwares, softwares, bancos de dados,
telecomunicaes, pessoas e procedimentos que so configurados para coletar, manipular,
armazenar e processar dados em informaes. A infraestrutura da tecnologia um conjunto de
recursos compartilhados do Sistema de Informao que forma a base de cada sistema de
informao baseado em computador

Figura 5 - Os componentes de um sistema de informao baseado em computadores

5.7 Sistemas de informao em negcios

32
 Os tipos mais comuns de sistemas de informao utilizados nas organizaes so
aqueles projetados para o comercio eletrnico e mvel, processamento de transaes,
informaes gerenciais e apoio a deciso. Juntos, esses sistemas ajudam os colaboradores de
uma organizao a realizar tarefas rotineiras e especiais, desde registrar vendas, processar
folhas de pagamento e apoio a tomada de decises em vrios departamentos. So
frequentemente integrados em um produto e entregues pelo mesmo pacote de software. Por
exemplo, alguns pacotes de planejamento de recursos empresariais processam transaes,
enviam informaes e apoiam as decises.

Figura 6 - Sistema de informao de negcio

Sistemas de informao de negcio so frequentemente integrados em um produto e

podem ser entregues pelo mesmo pacote de software.

A figura 6 apresenta a viso geral simples do desenvolvimento de sistemas

importantes de informao de negcio.

33
Figura 7 - O desenvolvimento de importantes sistemas de informao de negcio.

5.8 Comercio eletrnico

0 comrcio eletrnico (e-commerce) envolve qualquer transao comercial realizada

eletronicamente entre empresas (negcio a negcio, ou B2B - business-to-business); empresas
e consumidores (negcio a consumidor, ou B2C business-to-consumer); consumidores e
outros consumidores (consumidor a consumidor, ou C2C - consumer-to-consumer); negcio e
setor pblico; e consumidores e setor pblico. Voc pode supor que o comrcio eletrnico
reservado principalmente para os consumidores que visitam os sites da web para compras on-
line. Mas a compra pela Web somente uma pequena parte do retrato do comrcio eletrnico;
o principal volume de comrcio eletrnico - e seu segmento em rpido crescimento, a
transao negcio a negcio (B2B), que toma a compra mais fcil para as corporaes. Esse
crescimento tem sido estimulado pelo crescente acesso internet, pela confiana crescente
dos usurios, pela rpida melhora na segurana da internet e da web, por melhores sistemas de
pagamento. 0 comrcio eletrnico tambm oferece oportunidades a pequenos negcios, para
anunciar e vender no mundo inteiro, a baixo custo, permitindo assim que entrem no mercado
global.

5.9 Comrcio mvel

0 comrcio mvel (m-commerce) refere-se a transaes feitas em qualquer lugar, a

qualquer tempo. 0 comrcio mvel depende de comunicaes sem fio que os gerentes e as
empresas utilizam para fazer pedidos e negcios com computadores de mo, telefones
portteis, laptops conectados a uma rede e outros equipamentos mveis. Atualmente, o
comrcio mvel pode usar telefones celulares para pagar bens e servios. Depois que uma
34
conta aberta, mensagens de texto podem ser enviadas e recebidas usando um telefone celular
para autorizar aquisies. O comrcio mvel oferece muitas vantagens para racionalizar as
atividades do trabalho. Com o crescimento do sistema de comrcio eletrnico, as empresas
esto extinguindo os sistemas tradicionais. O resultado do crescimento do comrcio eletrnico
a criao de novas oportunidades de negcio.

Figura 8 - Processo de comercio eletrnico para colocar um pedido de compra.

6 DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS

Desenvolvimento de sistemas a atividade de criar ou modificar sistemas de negcio.

Os projetos de desenvolvimento de sistemas podem variar de pequenos a muito grandes, e so
conduzidos em campos to diversos quanto anlise de aes e desenvolvimento de
videogame. Falhas no desenvolvimento de sistemas podem resultar de um mau planejamento

35
e m-programao, gerenciamento ineficiente de riscos, m determinao das exigncias e
falta de envolvimento do usurio. Treinar pessoal para utilizar um sistema novo ou
modificado pode ser crucial para uma implementao bem-sucedida desses sistemas e pode
ajudar a evitar falhas no seu desenvolvimento. As pessoas dentro da empresa podem
desenvolver sistemas, ou as empresas podem utilizar a terceirizao, contratando uma
empresa externa para executar alguns ou todos os projetos de desenvolvimento de sistemas. A
terceirizao permite que uma empresa enfoque no que ela faz melhor e delegue outras
funes para empresas especializadas no desenvolvimento de sistemas. Terceirizao, no
entanto, no a melhor alternativa para todas as empresas. Desenvolver sistemas de
informao para atender as necessidades do negcio altamente complexo e difcil - tanto que
comum que projetos de SI excedam o oramento e descumpram os prazos finais
programados para seu trmino. Uma estratgia para melhorar os resultados do projeto de
desenvolvimento de um sistema dividi-lo em vrias etapas, cada uma delas com meta bem
definida e um conjunto de tarefas a serem completadas.

36
Figura 9 - Desenvolvimento de sistemas

6.1 Investigao e anlise de sistemas

As duas primeiras etapas do desenvolvimento de sistemas so a investigao e a

anlise de sistemas. O objetivo da investigao de sistemas entender claramente o problema
a ser resolvido ou a oportunidade de se tratar desse problema. Depois que uma organizao
compreende o problema, a prxima dvida : Vale a pena resolver o problema?. Dado que
as organizaes tm recursos limitados - de pessoal e de dinheiro -, esta questo merece
considerao cuidadosa. Se a deciso for continuar com a soluo, a prxima etapa, anlise de
sistemas, define os problemas e as oportunidades do sistema existente. Durante a investigao

37
e a anlise de sistemas, assim como da manuteno e reviso do projeto, discutidos a seguir, o
projeto deve ter o apoio total dos gerentes do alto escalo e enfocar o desenvolvimento de
sistemas que alcancem os objetivos do negcio.

6.2 Projeto, implantao, manuteno e reviso de sistemas

O projeto de sistemas determina como o novo sistema funcionar para atender as

necessidades do negcio, definidas durante a anlise de sistemas. A implantao de projetos
envolve criar e adquirir os vrios componentes do sistema (hardware, software, bancos de
dados etc.), definidos na etapa do projeto, junta-los e colocar o novo sistema em operao. 0
propsito da manuteno e reviso do sistema verificar e modificar o sistema para que
continue a atender as necessidades em mudana do negcio. Cada vez mais as empresas esto
contratando empresas externas para executar seu projeto e as funes de implantao,
manuteno e reviso.

6.3 Sistemas de informao nas reas funcionais do negcio

Os sistemas de informao so utilizados em todas as reas funcionais e nas divises

operacionais do negcio. Nas finanas e na contabilidade, os sistemas de informao fazem
previses sobre receitas e atividades do negcio, determinam as melhores fontes e utilizao
dos fundos, gerenciam o dinheiro e outros recursos financeiros, analisam investimentos e
executam auditorias para assegurar que a organizao esteja financeiramente saudvel e que
todos os relatrios e documentos financeiros sejam precisos. Vendas e marketing utilizam os
sistemas de entonao para desenvolver novos bens e servios, selecionar o melhor local para
as instalaes de produo e distribuio, determinar as melhores abordagens para
publicidade e vendas e estabelecer os preos do produto para conseguir a melhor receita total.
Na produo, os sistemas de informao processam pedidos de clientes, desenvolvem
cronogramas de produo, controlam os nveis de investimento e monitoram a qualidade do
produto. Alm disso, os sistemas de informao ajudam a projetar produtos, produz itens e
ntegra mquinas ou peas de equipamentos. O gerenciamento de recursos humanos utiliza os
sistemas de informao para realizar a triagem dos candidatos a emprego, realizar os testes de
desempenho para os funcionrios, monitorar a produtividade dos funcionrios, entre outros.

38
Sistemas de informaes legais analisam a contabilidade do produto e as garantias, e ajudam a
desenvolver importantes documentos e relatrios legais.

6.4 Sistemas de informao na economia

Alm de serem utilizados em todos os departamentos de uma empresa, os SI so

usados em quase todas as empresas ou campos de negcio. As empresas de linhas areas
desenvolvem sites de leilo na internet para oferecer tarifas com descontos e aumentar a
receita. Empresas de investimento utilizam os SI para analisar aes, ttulos, opes,
mercados futuros e outros instrumentos financeiros, e oferecer melhores servios a seus
clientes. No caso dos bancos, os SI ajudam a fazer emprstimos saudveis e bons
investimentos, assim como oferecem pagamentos em cheque on-line aos titulares das contas;
e no setor de transportes, eles auxiliam a programar caminhes e trens para entregar bens e
servios ao menor custo. Nas editoras, os SI so utilizados para analisar os mercados e
desenvolver e publicar jornais, revistas e livros; e as organizaes de assistncia sade os
utilizam para diagnosticar doenas, planejar tratamentos mdicos, acompanhar os registros
dos pacientes e fazer cobrana. As organizaes de manuteno da sade usam a tecnologia
da web para acessar seguros de elegibilidade dos pacientes e outras informaes armazenados
nos bancos de dados para cortar os custos do paciente. As empresas de varejo utilizam a web
para receber pedidos e fornecer servio de apoio ao consumidor, alm de utiliz-los tambm
para ajudar no anncio de produtos e servios, no gerenciamento dos nveis de estoque, no
controle da cadeia de suprimento e na previso da demanda. As empresas de gerenciamento
da energia e de servios pblicos usam os SI para monitorar controlar a gerao de energia e o
seu uso. Empresas de servios profissionais empregam os SI para melhorar a velocidade e a
qualidade dos servios que oferecem aos seus consumidore5. Empresas de consultoria
gerencial usam as intranets e extranets para oferecer informaes sobre produtos e servios,
nveis de habilidade e envolvimentos anteriores a seus consulentes.

6.5 Tipos de sistemas de informao

SPT (Trasactions Processing Systems) Sistema de processamento de transaes

39
 um conjunto organizado de pessoas, procedimentos, softwares, bancos de dados e
equipamentos utilizados para registrar as transaes finalizadas do negcio. Se voc
compreender um sistema de processamento de transaes, compreender as operaes e as
funes bsicas do negcio. Um dos primeiros sistemas de negcios a ser computadorizado
foi o sistema de folha de pagamentos. As entradas mais importantes para um TPS de folha de
pagamento so o nmero de horas trabalhadas pelo funcionrio durante a semana e o valor do
pagamento por hora. O principal resultado consiste em cheques de pagamento. O antigo
sistema de folha de pagamento produz cheques de pagamento ao funcionrio e registros
relacionados exigidos pelas agncias estaduais e federais, como o Servio de Receita Interna.
Outras aplicaes de rotina incluem pedidos de compra, cobrana de clientes, gerenciamento
do relacionamento com clientes e controle de estoque. Algumas empresas automobilsticas,
por exemplo, utilizam seu SPTs para comprar bilhes de dlares de peas necessrias por ano
por meio dos sites da internet. Em razo de esses sistemas processarem diariamente
intercmbios comerciais ou transaes, todos eles so classificados como SPTs.

Figura 10 - Um sistema de processamento de transao da folha de pagamento

Em um SPTs de folha de pagamento, as entradas (numero de horas trabalhadas pelo

funcionrio e o valor da hora) passam por um processo de transformao a fim de produzir as
sadas (cheques de pagamentos).

SIG (Management Information System) - Sistema de Informao Gerencial

um conjunto organizado de pessoas, procedimentos, softwares, bancos de dados e

equipamentos que fornecem informaes rotineiras aos gerentes e aos tomadores de deciso.
O SIG enfoca a eficincia organizacional marketing, finanas, produo e outras reas

40
funcionais tem apoio do SIG e esto ligados por meio de um banco de dados comum. Os SIGs
normalmente fornecem relatrios padro gerados com dados e informaes do TPS. Produzir
relatrios que descrevem o estoque que deve ser reposto um exemplo. Os SIGs foram
inicialmente desenvolvidos nos anos 1960 e normalmente utilizam sistemas de informao
para produzir relatrios gerenciais. Em muitos casos, esses antigos relatrios eram produzidos
periodicamente - diariamente, semanalmente, mensalmente ou anualmente. Devido a seu
valor para os gerentes, os SIGs proliferaram entre todos os nveis gerenciais; por exemplo, o
relatrio resumo do total da folha de pagamento produzido inicialmente para um gerente de
contabilidade pode tambm ser til para um gerente de produo, a fim de ajudar a monitorar
e controlar o trabalho e os seus custos.

Figura 11 - Sistema de Informao Gerencial

SAD (Decision Support System) Sistema de apoio a decises

E um conjunto organizado de pessoas, procedimentos, softwares, banco de dados e

equipamentos utilizados para apoiar as tomadas de deciso em relao a um problema
especifico. O foco de um SAD a tomada eficaz de decises. Enquanto um SIG auxilia uma
organizao a fazer a coisa da maneira certa, um SAD ajuda um gerente a fazer a coisa
certa. Alm de ajudar em todos os aspectos da tomada de deciso em relao a um problema
especifico, um SAD pode apoiar os clientes, respondendo rapidamente a seus chamados
41
telefnicos e a seus pedidos de informaes. Um SAD vai alm de um SIG tradicional,
fornecendo assistncia imediata na resoluo de problemas. Muitos desses problemas so
nicos e complexos, e informaes chave so frequentemente difceis de obter. Por exemplo,
um fabricante de automveis pode tentar determinar a melhor localizao para construir uma
nova fbrica. Os SIGs tradicionais raramente so utilizados para resolver esses tipos de
problema; um DSS pode ajudar, sugerindo alterativas e auxiliando na tomada de deciso final.
Os sistemas de apoio deciso so utilizados quando o problema complexo e as
informaes necessrias para determinar a ao apropriada so difceis de obter e usar.
Consequentemente, um SAD tambm envolve o julgamento e a perspectiva gerenciais. Os
gerentes com frequncia desempenham papel ativo no desenvolvimento e na implementao
do SAD. Um SAD reconhece que os diferentes estilos gerenciais e os tipos de deciso exigem
diferentes sistemas. Por exemplo, dois gerentes de produo, na mesma posio, tentando
resolver o mesmo problema, podem exigir informaes e apoio diferentes. A nfase geral
apoiar, em vez de substituir a tomada de deciso gerencial. Um SAD pode incluir um
conjunto de modelos utilizados para apoiar um tomador de deciso ou um usurio (banco de
modelos), uma coleo de fatos e informaes para auxiliar na tomada de deciso (banco de
dados) e sistemas e procedimentos (interface do usurio ou gerente de dilogo), que ajuda os
tomadores de deciso e outros usurios a interagir com o SAD.

42
Figura 12 - Elementos essenciais do DSS

7 Benefcios do uso de tecnologia da informao

Os benefcios que a TI oferece s organizaes tm sido comprovados em algumas

reas de aplicao desta tecnologia, enquanto em outras permanece o debate em relao s
dvidas se estes benefcios de fato tm sido alcanados ou mesmo se apresentam relao
positiva se comparados aos investimentos necessrios. Os vrios usos de TI podem apresentar
propores diferentes dos benefcios oferecidos, de acordo com o tipo de aplicao.

Tabela 10 - Benefcios oferecidos

Inovao Benchmark; Impactos na receita e mercado; Viabilizao de processos.

Flexibilidade Tempo e custo de mudanas; Grau de independncia; Capacidade de

mudana de escopo.
Qualidade Satisfao do cliente; ndices de qualidade/conformidade; ndices de
desvios.
Produtividade Tempo anterior X Novo tempo; Recurso/produto anterior X Novo.

Custo Custo anterior X Novo custo.

43
 Os benefcios devem ser definidos e medidos pelos solicitantes e usurios de TI,
ressaltando-se que devem ser benefcios para os negcios e aproveitados nos negcios. Os
custos so sempre importantes, mas para muitas empresas no o nico fator crtico de
sucesso do negcio. Aspectos como tempo de processamento de pedidos menores, entregas no
prazo, possibilidade de tratar um mix de produto mais complexo e alta qualidade esto se
tornando cada vez mais importantes num mercado competitivo.

A qualidade pode ter diversos significados dependendo das necessidades e desejos dos
clientes. Os principais fatores que um produto deve ter para que possa ser analisada sua
qualidade so: desempenho; caracterstica; confiabilidade; conformidade; durabilidade;
aparncia e a percepo. Para servio temos tangibilidade, confiabilidade, segurana, empatia
e a prontido. A parte crtica sobre qualidade em servios que altamente afetada pelas
expectativas dos clientes, que podem variar de cliente para cliente. Quanto maior a
expectativa, maior ser a exigncia do cliente por qualidade, mesmo que um bom servio ou
produto seja entregue.

8 REFERENCIAL TERICO SOBRE SISTEMAS INTEGRADOS DE

GESTO (ERPS)

No incio da dcada de 90, os sistemas integrados de gesto ou ERPs (Enterprise

Resource Planning) passaram a ser largamente utilizados pelas empresas.

Nessa poca, eram extremamente caros, viveis somente para empresas de grande
porte.Diversas empresas fornecedoras de ERPs lanaram estratgias de atuao diferenciadas
para competir no mercado das pequenas e mdias empresas.

9 REFERENCIAL TERICO

1. Caracterizao dos sistemas ERPs;

2. Aspectos relevantes ao sucesso na implantao;
44
 3. Resultados esperados com a adoo dos
4. Barreiras e dificuldades com a implantao

10 CARACTERIZAO DOS SISTEMAS ERPS

Lima et al. (2000)

Esses sistemas controlam toda a empresa, da produo s finanas, registrando e
processando cada fato novo na engrenagem corporativa e distribuindo a informao de
maneira clara e segura, em tempo real.

Mais do que uma mudana de tecnologia, a adoo desses sistemas implica um

processo de mudana organizacional.

Por possuir uma base de dados nica, permite que a mesma informao seja
compartilhada por toda a empresa, reduzindo os problemas de inconsistncia e duplicidade e
conferindo confiabilidade s informaes do sistema.

11 ASPECTOS RELEVANTES AO SUCESSO NA IMPLANTAO DO

ERP

A adoo desses sistemas requer a anlise dos processos executados pela empresa. O
objetivo avaliar se os processos devem ser modificados, modernizados ou mantidos.

O ideal que, primeiramente, a empresa faa a anlise de seus processos e, na

sequncia, verifique a adequao das funcionalidades dos sistemas existentes.

Essas anlises devem ser conduzidas antes da aquisio do sistema, pois o resultado
ter reflexo em todo o processo de implantao.

O sucesso da implantao tambm est relacionado aos profissionais envolvidos, que

alm da competncia tcnica devem reunir bons conhecimentos do negcio. O gerente de
implantao deve acompanhar os prazos, auxiliar na definio do escopo das modificaes e
45
no perder o foco do projeto. Os funcionrios envolvidos devem ter bom conhecimento da
empresa e das modificaes que esto sendo introduzidas.

O Sistema ERP no deve ser encarado como um projeto de implantao de sistema de

informao, mas como um projeto de mudana organizacional.

12 RESULTADOS ESPERADOS COM A ADOO DO ERP

A documentao dos processos empresariais e todos os procedimentos e formas de

negcios suportados e documentados pelo ERP so resultados a serem destacados.

A integrao das diversas reas da empresa tambm facilitada pelo ERP. Os

processos implementados no sistema transpem os limites departamentais.

O usurio, bem treinado conceitual e operacionalmente, pode visualizar a continuidade

de sua tarefa, que antes se restringia ao departamento.

A implantao de um ERP contribui para que a empresa tenha maior controle sobre
suas informaes. Na base de dados nica e centralizada, os dados so digitados uma s vez e
todas as reas podem consult-los.

O ERP oferece suporte estratgia de negcio eletrnico. Como as informaes so

armazenadas em uma nica base de dados, sendo disponibilizadas em tempo real, torna-se
mais fcil o acesso, para clientes e fornecedores, a informaes necessrias para a realizao
de um negcio pela Internet.

13 BARREIRAS E DIFICULDADES COM A IMPLANTAO DO ERP

A adoo de ERP consiste em um projeto de mudana organizacional e no de

informtica. H grande despreparo e desconhecimento das empresas em relao
profundidade das mudanas que esto por trs da implantao do sistema.

46
 Para obter resultados significativos necessrio rever a forma de operao atual e
propor modificaes visando potencialidade da tecnologia que ser instalada, sempre em
consonncia com a viso estratgica.

A anlise dos processos uma atividade fundamental na adoo de um ERP e nem

sempre realizada. uma etapa demorada que necessita de profissionais com conhecimento
do negcio e dos objetivos da empresa.

A contratao de profissionais com experincia e bom conhecimento sobre negcios

tem um custo extremamente alto, principalmente por se tratar de um projeto longo e
complexo.

Outra dificuldade refere-se ao planejamento de um projeto dessa natureza. A adoo

de um ERP consiste num projeto longo e caro, sendo necessria cautela na previso do tempo
de implantao e dos custos envolvidos.

A - Possui um banco de dados nico.

B - Permite integrao entre os setores da empresa.
C - Permite o acesso fcil e imediato s informaes.
D - Agiliza o fluxo de informaes entre as diversas reas.
E - Possibilita melhor gerenciamento das informaes.
F - Permite a racionalizao e a agilidade de processos.
G - Automatiza vrias tarefas administrativas, garantindo maior controle.
H - Oferece suporte tomada de deciso.
I - Possibilita a atualizao do parque tecnolgico da empresa.

13.1 Resultados e benefcios esperados com a implantao do erp

Podemos destacar cinco aspectos de benefcios esperados na implantao de um ERP,

so eles: - Operacionais;
Gerenciais;
Estratgicos;
47
 TI;
Organizacionais.

Nos Benefcios Operacionais podemos destacar:

Reduo de Custos Com inventrios, custo do trabalho, despesas
administrativas nas diversas tarefas executadas.
Reduo do Tempo Analisando o ciclo na produo, com fornecedores, no
administrativo e servios ao cliente.
Melhora na Produtividade Referente aos produtos produzidos, clientes
atendidos e tarefas executadas.
Melhora na Qualidade - Reduo do percentual de erros, reduo do
retrabalho, agregando preciso e confiabilidade.
Melhora de servios ao cliente Facilidade de acesso aos pedidos e satisfao
do cliente.

Nos Benefcios Gerenciais podemos destacar:

Melhor gerenciamento de recursos - Gesto de ativos, gesto da produo e
suprimentos, gesto de estoques e alocao de mo de obra.
Melhora na tomada de deciso - Decises estratgicas, operacionais,
mercadolgicas, individuais e processuais.
Melhor Controle de Desempenho em todos os Nveis - Controle por linhas
de negcio, produto, clientes, regio ou outros; desempenho de produo; eficincia de
funcionamento geral.
Governana Corporativa - Controles internos; transparncia e agilidade de
informaes; monitoramento constante; responsabilizao.

Nos Benefcios Estratgicos podemos destacar:

Apoio ao Plano de Negcio - Volume de transaes e capacidade de
processamento; nmero de funcionrios; novos mercados; resposta ao mercado.
Internet E-Business e Interao com o consumidor - Interao entre
empresa e clientes; feedback de clientes; emarket; personalizao de produtos ou
servios; informaes de pedidos em tempo real.

48
 Flexibilidade de negcios - Adaptao ao ambiente; resposta s mudanas
internas e externas de forma rpida a custos mais baixos.
Ligao externa com fornecedores e distribuidores - Aumento da qualidade
ou quantidade de fornecedores; alianas de vendas.

Nos Benefcios de TI podemos destacar:

Reduo de custos de TI - Integrao de sistemas legados e consolidao das
informaes; manuteno; despesas de TI; equipe de TI; arquitetura.
Estabilidade da plataforma - Plataforma gil e padronizada; desempenho e
integridade de dados; suporte de manuteno.
Flexibilidade da plataforma - Adaptabilidade a tecnologia mais modernas;
conectividade com outros dispositivos ou aplicaes; configurabilidade.

Nos Benefcios Organizacionais podemos destacar:

Suporta mudanas organizacionais de estrutura e processos Por se tratar
de uma base de dados nica facilita nas mudanas necessrias para uma melhor
adequao de processos.
Facilita a aprendizagem e amplia as habilidades dos funcionrios -
Percebida em todos os nveis organizacionais; menor tempo de aprendizagem; amplia
habilidades dos funcionrios.
Funcionrios mais satisfeitos e motivados - Um melhor processo de tomada
de deciso; soluo de problemas de forma eficiente; melhor servio prestado;
aumento da eficincia.

14 CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM)

15 GESTO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

Este topico discute como a tecnologia da informao pode ser usada para apoiar as
empresas nas interaes com os clientes. No nvel mais simples, as organizaes implementam
o CRM para obter um melhor entendimento das necessidades e comportamentos do cliente, e a
49
tecnologia da informao proporciona s empresas um novo canal de comunicao com os
clientes alm dos tradicionalmente utilizados pelas organizaes, tais como cara a cara ou
mtodos baseados em papel.

As empresas reconhecem a importncia de manter e promover relaes saudveis com

os clientes. Fazer isso tem um efeito direto e positivo na fidelidade e reteno dos clientes. Isso
ajuda muito na rentabilidade de uma empresa e d uma vantagem sobre os concorrentes que
no conseguem promover o relacionamento com o cliente.

Deve-se compreender a relao crtica que a sua empresa ter com os clientes. Tambm
deve entender como analisar seus dados organizacionais para garantir que voc no est apenas
atendendo, mas superando as expectativas do seu cliente. A inteligncia de negcios (BI (em
ingls, Business Intelligence) a melhor maneira de entender as necessidades atuais e, o mais
importante, futuras do seu cliente. Como nunca antes, as empresas esto tecnologicamente
fortalecidas para atingir seus objetivos de integrar, analisar e tomar decises de negcios
inteligentes baseadas em seus dados.

A gesto de relacionamento com o cliente envolve a gesto de todos os aspectos do

relacionamento do cliente com uma organizao para aumentar a fidelidade e reteno dos
clientes, assim como a lucratividade de uma organizao. medida que as organizaes
comeam a migrar do tradicional foco no produto para organizaes direcionadas ao cliente,
elas esto reconhecendo seus clientes como especialistas, no apenas como geradores de
receita. As organizaes esto percebendo rapidamente que, sem clientes, elas simplesmente
no existem, e que fundamental que faam de tudo para garantir a satisfao deles. Em uma
poca em que difcil diferenciar o produto, o CRM um dos ativos mais valiosos que uma
empresa pode adquirir. Quanto mais cedo uma empresa abraa o CRM, melhor ser a situao
e mais difcil ser para os concorrentes roubar clientes fiis e devotados.

Tipos de CRM

CRM OPERACIONAL Refere-se ao momento da interao com o cliente e da coleta

de dados e informaes sobre ele. Podemos encontrar canais tradicionais, como o balco da
empresa ou vendedores externos, e canais mais modernos, como websites, por exemplo.
Normalmente iniciativas de CRM so criadas a partir de um CRM OPERACIONAL. Alguns

50
exemplos desse tipo de sistema so os call cen-ters, centrais de vendas e ps-venda e a prpria
internet.

CRM ANALTICO Para que uma empresa possa analisar o comportamento de seus
clientes, necessria a captura de dados atravs de um CRM operacional. Aps isso, ento,
entra em ao o CRM ANALTICO, que consiste na utilizao de ferramentas de anlise e
suporte deciso, baseadas em tecnologias de banco de dados e datawarehouse. A principal
funo de um CRM ANALTICO analisar os dados dos clientes, gerar previses com
antecedncia e orientar os tomadores de decises a se anteciparem s novas necessidades dos
clientes. De acordo com o PEPPERS & ROGERS Group (2004), o CRM analtico a fonte de
toda a inteligncia do processo, utilizado tambm para o ajuste das estratgias de diferenciao
de clientes, para o acompanhamento de seus hbitos, com o objetivo de identificar suas
necessidades e os eventos que possam ocorrer na vida de cada um deles.

CRM COLABORATIVO Aps a implementao do CRM operacional e do CRM

analtico, o momento de compartilhar toda a informao dos clientes da empresa. atravs
da utilizao do CRM COLABORATIVO que ela tem a possibilidade de atingir todos os
benefcios do uso do conceito de CRM. Aps sua implantao, todos os pontos de contato com
os clientes tero as principais informaes sobre cada um, permitindo, assim, uma interao
com eles efetiva e personalizada. Devemos salientar que a organizao pode utilizar apenas um
tipo de CRM. No entanto, o trabalho de orientao ao cliente ser prejudicado, pois no atende
a todas as suas expectativas. Normalmente as empresas iniciam suas atividades de CRM com
um modelo operacional e, posteriormente, implementam o analtico e o colaborativo. Ao pr
em execuo os trs tipos de CRM, a empresa se vale da utilizao de muitas tecnologias de
informao. Nesse aspecto, esse sistema atinge seu maior grau de tecnologia agregada.

O CRM oferece vrias vantagens para as empresas, dentre as quais podemos destacar a
fidelizao de clientes, maior valor agregado ao produto, aumento da satisfao do cliente,
melhoria na imagem da empresa, diminuio na perda de clientes.

51
 Pode-se constatar, a partir do estudo do CRM, que seu conceito bastante amplo,
envolve estratgia e tecnologia. Alm disso, deve haver um comprometimento muito grande
das pessoas que participaro do processo de implantao de iniciativas de CRM.

A Figura 13 fornece uma viso geral de um tpico sistema de CRM. Os clientes

contatam uma empresa por vrios meios, incluindo centrais de atendimento, acesso via web, e-
mails, fax e vendas diretas. Um nico cliente pode acessar uma empresa diversas vezes e por
vrios canais diferentes. O sistema de CRM controla todas as comunicaes entre o cliente e a
organizao e fornece acesso a informaes em diferentes sistemas, da contabilidade at o
cumprimento do pedido. Entender todas as demandas dos clientes permite que a empresa se
comunique de maneira eficaz com cada um deles. Isso d a ela uma compreenso detalhada
dos bens e servios de cada cliente, independentemente de seu canal de comunicao
preferencial. Um atendente do SAC pode facilmente visualizar as informaes e histrico
detalhados da conta por um sistema CRM ao fornecer informaes a um cliente, como datas de
entrega prevista, informaes complementares do produto e informaes de pagamento e
faturamento do cliente.

Gesto de relacionamento com o cliente (CRM)

Figura 13 - Viso geral de um tpico sistema de CRM

52
15.1 Beneficios CRM

1. Proporcionar melhor atendimento ao cliente.

2. Melhorar a eficincia da central de atendimento.

3. Venda-cruzada de produtos de forma mais eficaz.

4. Ajuda ao pessoal de vendas a fechar negcios mais rapidamente.

5. Simplificar processos de marketing e vendas.

6. Descoberta de novos clientes.

7. Aumento das receitas de clientes.

15.2 Evoluo do CRM

H trs fases na evoluo do CRM: (1) informao, (2) anlise e (3) prognstico. As
tecnologias de informao do CRM ajudam as empresas a identificar seus clientes em outros
aplicativos. As tecnologias de anlise do CRM ajudam as empresas a segmentarem seus
clientes em categorias como piores e melhores clientes. As tecnologias de prognstico do
CRM ajudam as organizaes a fazer prognsticos sobre o comportamento do cliente, tais
como quais clientes a empresa corre o risco de perder (ver Figura 14).

Conhecer o cliente, especialmente a rentabilidade individual, muito lucrativo no

segmento dos servios financeiros. Sua natureza altamente transacional tem lhe proporcionado
mais acesso a informaes sobre o cliente do que outros setores, mas o segmento adotou
tecnologias de CRM apenas recentemente. O Barclays Bank uma empresa lder em servios
financeiros que opera em mais de 70 pases. No Reino Unido, o Barclays tem mais de 10
milhes de clientes pessoais e cerca de 9,3 milhes de cartes de crdito em circulao, e
atende a 500 mil clientes de pequenas empresas. A empresa decidiu investir em tecnologias de
CRM para conseguir percepes valiosas sobre seus negcios e clientes.

Com o novo sistema de CRM, os gerentes da Barclays so mais capazes de prever o

comportamento financeiro dos clientes individuais e avaliar se um cliente provavel-mente ir
53
pagar um emprstimo na ntegra e dentro do perodo de tempo acordado. Isso ajuda o Barclays
a administrar sua rentabilidade com maior preciso, pois pode cobrar dos seus clientes uma
taxa de juros mais adequada com base nos resultados da sua avaliao de risco. Ele tambm
usa um sofisticado sistema de segmentao de clientes para identificar grupos de clientes
rentveis, tanto no nvel corporativo quanto no nvel pessoal, o que pode, ento, mirar em
novos produtos financeiros. Uma das mais valiosas informaes que Barclays descobriu foi
que cerca de 50% de seus clientes so no lucrativos e que menos de 30% dos seus clientes so
responsveis por 90% dos seus lucros.

Figura 14 - Trs fases na evoluo do CRM

54
16 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM)

17 GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Um dos principais investimentos que vem sendo feito pelas empresas ao longo dos
ltimos anos e continua ocorrendo no Supply Chain Management (SCM) aqui vamos
entender SCM no sentido restrito, ou seja, o relacionamento com os fornecedores. Os retornos
possveis nesses projetos so expressivos por intermdio da reduo de estoques e de um
aumento significativo no nvel de servio prestado a seus clientes.

O maior problema enfrentado pelas empresas em seus projetos o desconhecimento

gerado pela falta de conceitos e por um treinamento e capacitao inadequados, no dos
sistemas, mas dos processos envolvidos no SCM. E isso ocorre em todos os nveis e reas das
empresas.

Na prtica, os sistemas de SCM melhoram os nveis operacionais e de planejamento de

seus fluxos de materiais, de informaes e financeiro ao longo de toda a cadeia, criando um
modelo de grande colaborao entre os seus participantes. E o que poucos sabem que o foco
principal desses sistemas so os processos de planejamento, tanto de produo e logstica como
de vendas, financeiro e de marketing. Portanto, quando falamos de investimentos em SCM
estamos falando de melhorar nossos planejamentos.

Vale lembrar que a implementao de sistemas SCM possui diferenas significativas

dos sistemas ERP, que esto voltados para transaes (execuo) enquanto os sistemas SCM
esto voltados para otimizaes (planejamento). Portanto, quando um sistema de SCM entra no
ar, ele no gera mudanas significativas no dia seguinte. Na realidade ele cria um novo
ambiente de planejamento e planos melhores podem demorar a dar resultados, mas uma vez
funcionando, os ganhos so significativos.

55
17.1 Cadeia de suprimento

Para entender uma cadeia de suprimento, considere um consumidor que compra uma
bicicleta Trek de um negociante. A cadeia de suprimento comea quando um consumidor
realiza o pedido de uma bicicleta Trek com o negociante. O consumidor compra a bicicleta do
fabricante, a Trek. A Trek compra as matrias-primas necessrias para fazer a bicicleta, como
metal, embalagens e acessrios de diferentes fornecedores. A cadeia de suprimento para a Trek
compreende todas as atividades e partes envolvidas no processo de cumprimento do pedido do
cliente para a nova bicicleta. Uma cadeia de suprimento consiste em todas as partes
envolvidas, direta ou indiretamente, na aquisio de um produto ou matria-prima. A gesto da
cadeia de suprimento (SCM, Supply Chain Management) envolve o gerenciamento dos fluxos
de informao dentro e entre as etapas da cadeia de suprimento para maximizar suas eficcia e
rentabilidade totais. Os cinco componentes bsicos da gesto da cadeia de suprimento so:

Cinco componentes basicos da gesto de cadeia de suprimento

Figura 15 - Componentes basicos da gesto de cadeia de suprimento

1. Plano - Essa a poro estratgica da gesto da cadeia de suprimento. Uma empresa

deve ter um plano de gerenciamento e todos os recursos que vo em direo ao atendimento da
demanda de produtos ou servios dos clientes. Uma grande parte do planejamento est
desenvolvendo um conjunto de mtricas para monitorar a cadeia de suprimento para que ela
seja eficiente, custe menos e oferea alta qualidade e valor aos clientes.

56
 2. Fonte - As empresas devem escolher cuidadosamente os fornecedores confiveis que
fornecero os bens e servios necessrios para a fabricao de bens. Elas tambm devem
desenvolver um conjunto de preos, distribuio e processos de pagamento com os
fornecedores e, criar mtricas para monitorar e melhorar as relaes.

3. Fabricao - Essa a etapa em que as empresas fabricam seus produtos ou servios.

Pode incluir a programao das atividades necessrias para a produo, testes, embalagens e
preparao para a entrega. Essa , de longe, a parte mais mtrica-intensiva da cadeia de
suprimento, medindo os nveis de qualidade, produo de sadas e produtividade do
trabalhador.

4. Entrega - Essa etapa normalmente referida como logstica. A logstica o

conjunto de processos que planeja e controla o transporte e o armazenamento eficientes e
eficazes dos suprimentos dos fornecedores aos clientes. Durante essa etapa, as empresas devem
ser capazes de receber pedidos de clientes, cumprir os pedidos mediante uma rede de
armazns, escolher empresas de transporte para entregar os produtos e implementar um
sistema de cobrana e faturamento para facilitar os pagamentos.

5. Retorno - Essa geralmente a etapa mais problemtica da cadeia de suprimento. As

empresas devem criar uma rede para receber produtos com defeito ou em excesso para auxiliar
os clientes que tm problemas com os produtos entregues.

Figura 16 - Hierarquia do planejamento operacional

57
Figura 17 - Tipica cadeia de suprimento de servio

So necessrias dezenas de etapas para alcanar e realizar cada um dos componentes

acima. O software SCM permite a uma empresa gerar eficincias dentro desses passos, por
meio da automatizao e melhoria dos fluxos de informao nos diferentes componentes da
cadeia de suprimento. As figuras anteriores mostram as cadeias de suprimento tpicas para
bens e servios.

O Walmart e a Procter & Gamble (P&G) implementaram um sistema de SCM de

sucesso, que interligou os centros de distribuio do Walmart diretamente aos centros de
fabricao da P&G. Cada vez que um cliente do Walmart compra um produto da P&G, o
sistema envia uma mensagem diretamente para a fbrica, alertando a P&G para repor o
produto. O sistema tambm envia um alerta automtico para a P&G sempre que um produto
est acabando em um dos centros de distribuio Walmart. Essa informao em tempo real
permite P&G produzir e entregar novos produtos ao Walmart sem precisar manter grandes
estoques em seus armazns. O sistema de SCM economiza tempo, reduz estoques e diminui
custos de processamento de pedidos para que a P&G, o que esta passa ao Walmart na forma de
descontos nos preos.

A Figura a seguir descreve, por meio de um diagrama, as etapas do sistema de SCM

para um consumidor que compra um produto do Walmart. O diagrama mostra como a cadeia
de suprimento dinmica e envolve o fluxo constante de informaes entre as diferentes
partes. Por exemplo, um consumidor compra um produto do Walmart e gera informaes de
pedido. O Walmart fornece as informaes para seu depsito ou distribuidor. O armazm ou o
distribuidor transfere as informaes do pedido para o fabricante, o qual fornece as
informaes sobre preos e disponibilidade para a loja e repe o produto. Os parceiros
transferem todos os pagamentos eletronicamente.

58
 Os sistemas de gesto da cadeia de suprimento eficazes e eficientes podem permitir a
uma empresa:

Reduzir o poder de seus compradores.

Aumentar o seu prprio poder de fornecedor.

Aumentar os custos de troca para reduzir a ameaa de bens ou servios substitutos.

Criar barreiras de entrada, reduzindo, assim, a ameaa de novos entrantes.

Aumentar a eficincia enquanto procura uma vantagem competitiva por meio da

liderana de custos

Figura 18 - Cadeia de suprimento para um produto comprado no Walmart

18 BUSINESS INTELLIGENCE (BI) INTELIGENCIA DE NEGOCIOS

O ERP arrumou a casa. Cada coisa est no seu lugar, as informaes foram alocadas
em suas respectivas bases de dados. Mas a questo agora como aproveitar toda essa
organizao em benefcio dos negcios. Os sistemas de ERP conseguem deixar em ordem
todas as tarefas operacionais da empresa. Contudo, se no oferecem mdulos de informao
executiva, correm o risco de gerar dados que no tm, a princpio, condies de serem
analisados sob uma tica estratgica. Pode-se armazenar um manancial de informaes, que se

59
transforma com o tempo em um arquivo morto, com pouca ou nenhuma utilidade para a
companhia. A resposta vem sob a forma de uma melhor utilizao dessas informaes na hora
de definir estratgias, rumos, lanamento de produtos.

Enfim, o caminho a ser seguido pela corporao. Essa anlise dos dados que auxilia na
tomada de deciso recebeu o nome de Business Intelligence (BI), ou seja, inteligncia de
negcios. Levando ao p da letra o termo em ingls, as ferramentas de business intelligence
trazem para o microcomputador dos executivos e de outras camadas de nvel gerencial ou,
dependendo do caso, de todos os funcionrios da corporao, a "inteligncia" do negcio
propriamente dita. Ou seja, colocam disposio informaes pertinentes ao dia a dia da
corporao que devem ser levadas em considerao na definio das estratgias dos negcios.

O que exatamente BI? As definies podem variar de fornecedor para fornecedor,

mas baseado nas caractersticas e infraestrutura necessrias para a construo de um sistema de
business intelligence: um processo de coleta, transformao, anlise e distribuio de dados
para melhorar a deciso dos negcios, o objetivo levar a informao para um nmero bem
maior de usurios dentro da corporao, as ferramentas de software precisam enderear
problemas como escalabilidade, facilidade de uso e de gerenciamento, sua infraestrutura
tecnolgica composta de datawarehouse, ferramentas OLAP (On-line Analytic Processing),
data mining e software de visualizao dos dados. Os bancos de dados so a infraestrutura
bsica de qualquer sistema desse tipo. Neles estaro armazenados os dados que sero
transformados em informaes competitivas.

Aspecto fundamental de um sistema de BI, a anlise contextual extrai e integra

informaes de mltiplas fontes, fazendo uso da experincia e levantando hipteses para
desenvolver uma perspectiva precisa da dinmica dos negcios. Isso, por outro lado, demanda
profissionais cada vez mais especializados, fluentes em tcnicas de anlise estatstica e
conhecedores da dinmica do mercado.

Com a ampliao do escopo das aplicaes, aumentouse tambm a variedade das fontes
e o volume de dados necessrios para anlise, tornando mais complexo o processo de obteno
e tratamento dos registros. muito comum encontrarmos iniciativas de implantao de BI sob
a denominao de datawarehousing, em que so utilizadas ferramentas de anlise diretamente
conectadas s bases de dados transacionais ou operacionais. Nesse sentido, importante
ressaltar que a implantao desse tipo de sistema requer cuidados especficos. Os sistemas de

60
BI devem estar alinhados com os objetivos estratgicos da empresa. Assim, um alto executivo
da organizao deve ter o controle poltico e administrativo da sua implantao, traando um
plano de projeto compatvel com a estratgia da companhia. Resistncias individuais ou
setoriais devem ser superadas pelo implantador para o sucesso do projeto.

Tabela 11 - Bi operacional, ttico e estratgico

Claudia Imhoff, presidente da Intelligent Solutions, acredita que til dividir o espectro
de anlise de minerao de dados e inteligncia de negcios em trs categorias: operacional,
ttica e estratgica. Duas tendncias so exibidas durante a visualizao do espectro
operacional por meio da ttica para a estratgica. Primeiro, a anlise torna-se cada vez mais
complexa. Ou seja, menos repetitiva, menos previsvel e exige diferentes quantidades e tipos
de dados. Em segundo lugar, os riscos e as recompensas da anlise aumentam. Ou seja, as
muitas vezes demoradas consultas mais estratgicas produzem valor com menos frequncia,
mas, quando o fazem, o valor pode ser extraordinrio. A Figura ilustra as diferenas entre BI
ttico, estratgico e operacional. Essas trs formas no so executadas isoladamente uma da
outra. importante entender que elas tm de trabalhar umas com as outras, alimentando os
resultados da estratgica para a ttica para promover uma melhor tomada de decises
operacionais. A Figura demonstra essa sinergia. Nesse exemplo, o BI estratgico utilizado na
fase de planejamento de uma campanha de marketing. Os resultados dessas analticas formam
a base para o incio de uma nova campanha, tendo como alvo clientes especficos ou dados
demogrficos, por exemplo. As anlises dirias da campanha so usadas pela forma mais ttica
do BI para mudar o curso da campanha, se seus resultados no esto atingindo o esperado. Por
exemplo, talvez uma mensagem de marketing diferente seja necessria, ou os nveis de
61
estoques no sejam suficientes para manter o atual ritmo de vendas de modo que o escopo do
marketing possa ser alterado. Esses resultados so alimentados no BI operacional por aes
imediatas, oferecendo um produto diferente, otimizando o preo de venda do produto, ou
mudando a mensagem enviada por dia para os segmentos de clientes selecionados.

Para essa sinergia para o trabalho, as trs formas de BI devem ser fortemente integradas
com as outras. O tempo deve ser mnimo para transportar os resultados de um ambiente
tecnolgico para o outro. A uniformidade em termos de dados e fluxo de processo uma
obrigao. A TruServ, a empresa me da True Value Hardware usou o software de BI para
melhorar a eficincia de suas operaes de distribuio e colher uma reduo de US$ 50
milhes em custos de estoque. O departamento de marketing usa o BI para acompanhar os
resultados de promoo de vendas, como quais promoes eram as mais populares por loja ou
por regio. Agora que a TruServ est criando histricos de promoes em suas bases de dados,
ela pode assegurar que todas as lojas estejam totalmente equipadas com estoque adequado. A
TruServ obteve um retorno positivo do investimento em cerca de cinco a seis meses.

Figura 19 - As tres formas de BI devem trabalhar em direo a um objetivo comum

18.1 Benefcios do BI

Os gestores j no querem bancar grande somas de dinheiro em projetos de TI

simplesmente porque so a mais moderna tecnologia. A tecnologia da informao veio h
tempos, e espera-se que ela traga uma contribuio significativa para o lucro final. Ao olhar
62
como o BI afeta o lucro final, uma empresa deve analisar no s os benefcios do negcio
como um todo, mas tambm os vrios benefcios que ela pode esperar receber com uma
implantao de BI.

Uma maneira prtica de detalhar esses inmeros benefcios separ-los em quatro

categorias principais:

benefcios quantificveis Incluem o tempo de trabalho economizado na produo de

relatrios, na venda de informao aos fornecedores, e assim por diante.

Alguns exemplos abrangem:

Mot et Chandon, famoso produtor de champanhe, reduziu os custos de TI de

30 centavos por garrafa para 15 centavos.

Uma empresa de seguros de risco fornece aos clientes auto atendimento com o
acesso s suas informaes na base de dados e j no envia relatrios em papel. Somente esse
benefcio j economiza para a empresa US$ 400 mil por ano em impresso e custos de
remessa. O total do retorno do investimento de trs anos para essa implantao de BI foi de
249%.

benefcios imprevisveis Os benefcios imprevisveis so o resultado das descobertas

feitas por usurios criativos.

o sistema de financiamento de BI da Volkswagen permitiu uma descoberta

interessante que mais tarde produziu receitas significativas. Os clientes de um determinado
modelo da linha de produtos da Audi tiveram um comportamento completamente diferente ao
dos clientes de outros carros. Com base em seus perfis socioeconmicos, pensou-se que eles
iriam querer longos prazos do arrendamento e pagamentos bastante antecipados. Em vez disso,
as informaes revelaram o que os clientes da Audi realmente queriam eram prazos de
arrendamento mais curtos e financiar uma grande parte da compra por meio do arrendamento.
Com base nessa viso, a empresa imediatamente lanou um novo programa que combina o
menor tempo de arrendamento, pagamentos antecipados e taxas de arrendamento agressivas,
especialmente para aquele modelo de automvel. O interesse no novo programa foi imediato,
resultando em mais de 2 milhes em novas receitas.

63
 benefcios indiretamente quantificveis Podem ser avaliados pelas evidncias
indiretas (melhoria do atendimento significa novos negcios com o mesmo cliente, e o
atendimento diferenciado traz novos clientes).

Quando os vendedores saam para visitar os clientes da TaylorMade em lojas

profissionais de golfe e cadeias de varejo de artigos esportivos, eles no tinham relatrios de
estoque atualizados. Os representantes de vendas tiravam pedidos para clubes, acessrios e
roupas sem saber se os bens estavam disponveis para entrega, conforme prometido, disse
Tom Collard, diretor de sistemas de informao da TaylorMade. "A tecnologia tem ajudado a
TaylorMade no s a reduzir custos ao eliminar o acmulo de informao e tambm diminuiu
significativamente o desperdcio de esforos resultantes da reserva de pedidos que no podiam
cumprir.

benefcios intangveis Os benefcios intangveis incluem a melhoria da comunicao

em toda a empresa, o aumento da satisfao no trabalho de usurios e mais conhecimentos
compartilhados.

O departamento de recursos humanos corporativo da ABN AMRO Bank usa o BI para

obter percepes sobre sua fora de trabalho por meio da anlise de informaes relativas a
temas como sexo, idade, ttulo de posse e compensao. Graas a esse compartilhamento de
capital intelectual, o departamento de RH est em uma posio melhor para demonstrar o seu
desempenho e contribuio para o sucesso de negcios da empresa como um todo.

64
19 ESTUDO DE CASO

19.1 O CASO DA COMPANHIA MINERADORA DE NQUEL

A companhia Mineradora de Nquel (CMN) uma empresa mineradora de nquel e

cobalto que possui uma mina no estado de Tocantins e uma fbrica onde o minrio
processado em So Paulo.

A CMN faz parte da Brasil Minerao (BM), holding que controla as atividades de
minerao e metalurgia de um importante grupo privado brasileiro. A BM foi criada em
fevereiro de 1997 com a finalidade de centralizar a administrao de trs empresas de
minerao do grupo. Nesse processo foram centralizadas as reas de controladoria, finanas,
gesto de caixa e informtica. Cada uma das trs empresas possua seus prprios sistemas
informatizados desenvolvidos internamente ou por terceiros. Os sistemas eram isolados, foram
desenvolvidos para atender as necessidades departamentais e no eram integrados entre si.

19.2 IMPLEMENTAO DO SISTEMA

Com a finalidade de dar suporte ao novo modelo de gesto que estava sendo
implementada (criao de uma holding), a equipe de informtica que havia sido centralizada na
BM, iniciou o processo de seleo de um sistema ERP. A equipe baseou-se nas necessidades
exigidas pelo modelo de gesto da empresa: deveria ser um sistema multiempresa e
multiplanta. Ele centralizaria as informaoes de trs diferentes empresas, num total de sete
fbricas, deveria ter grande capacidade de processamento e garantir a segurana das
informaes. Com base nesses requisitos, no custo do pacote e no prazo de implementao,
acabou sendo escolhido o Baan IV em dezembro de 1997. Pelo fato de ser um sistema
estrangeiro, a questo da localizao do pacote foi uma das maiores preocupaes dos usurios
da BM.

O processo de implementao nas empresas da BM foi conduzido por uma empresa de

consultoria que utilizava a metodologia recomendada pelo fornecedor do pacote. A equipe do
projeto era composta de 32 usurios-chaves, 6 funcionrios da rea de informtica e 8
65
consultores. Para o papel de usurios-chaves, foram escolhidos os funcionrios e gestores das
empresas que melhor conheciam seus processos e que poderiam tomar decises a respeito de
sua implementao no sistema. Esses usurios-chaves ficaram dedicados ao projeto em tempo
integral. Durante os 10 meses de implementao, a equipe de projeto ficou localizada no
escritrio central da BM na cidade de So Paulo. O papel de lder do projeto ficou a cargo do
gerente de informtica corporativo.

Entre maro e novembro de 1998, a equipe de projeto realizou a modelagem dos

processos no Baan IV, fazendo as adaptaes necessrias. Durante esse perodo, eram
realizadas reunies mensais com o comit executivo, formado por diretores da empresa e um
consultor independente, para validao dos processos e aprovao de solicitaes de
customizao. Aps a modelagem dos processos, iniciou-se o treinamento dos usurios finais,
realizado em grande parte pelos prprios usurios-chaves que atuaram como multiplicadores
do conhecimento. Foram implementados nas empresas da BM os mdulos de manufatura,
vendas e distribuio, finanas (que inclui contabilidade), suprimentos e controle de projetos.

Durante a modelagem dos processos, a BM sentiu dificuldades em envolver as

gerncias e chefias das reas usurias no processo e obter seu comprometimento, pois a equipe
de projeto estava distante das localidades onde seria implementado o sistema. Os gerentes
participavam apenas nas reunies mensais. Por outro lado, apesar de os usurios-chaves
ficarem dedicados em tempo integral ao projeto, eles tambm estavam distantes de suas
fbricas. Essa falta de integrao conduziu a dificuldades na adaptao dos processos da
empresa ao novo sistema. A comunicao mais frequente entre os usurios-chaves e os
usurios finais poderia ter permitido um estudo mais detalhado das possibilidades do sistema, o
que provavelmente teria reduzido o impacto das mudanas nos departamentos. Essa
constatao sugere que h necessidade de se envolver, de alguma forma, todos os usurios que
iro participar do projeto, inclusive os usurios operacionais.

66
19.3 ADAPTAO DO SISTEMA

A BM assumiu como diretriz customizar o pacote o mnimo necessrio durante a

implementao. A customizao s ocorreu quando os processos que agregam valor ao
negcio (fabricao e comercializao) o exigiram. A customizao do pacote foi estimada em
cerca de 5% da funcionalidade presente no incio da operao. Foi assinalado nas entrevistas
que, apesar de a adaptao da empresa ao sistema ser uma opo difcil, ela a mais
recomendada, pois o excesso de customizaes implica custos elevados e desfavorece o
esforo de reviso das formas de trabalho da empresa.

A empresa entendeu que era melhor customizar o sistema aps o incio das operaes,
quando as solicitaes dos usurios seriam mais consistentes e j estariam em sintonia com as
possibilidades oferecidas pelo novo sistema. Agindo dessa forma, as solicitaes dos usurios
estariam mais relacionadas melhoria nos processos de negcio e menos voltadas a detalhes
operacionais. Aps um ano de operao do sistema, estima-se que ele esteja customizado em
cerca de 10% de sua funcionalidade.

19.4 UTILIZAO DO SISTEMA

A BM iniciou a operao do sistema em esquema de big-bang nas duas outras empresas

de minerao do grupo. A principal dificuldade enfrentada nessas empresas foi relacionada
localizao do pacote ao Brasil. Tambm uma srie de problemas de sistema ligados emisso
de livros fiscais e ao envio de informaes de cobranas para os bancos tornou o inicio da
operao bastante complicada. Nos primeiros momentos, os pagamentos dos clientes tiveram
que ser digitados manualmente no sistema. O excesso de problemas de localizao terminou
por adiar o incio da operao na CMN. Em funo do adiamento, os problemas de localizao
foram sensivelmente menores nesta ltima empresa.

No incio da operao da CMN, foram percebidos problemas de treinamento,

principalmente no que se refere forma de trabalho em um sistema integrado. Uma das
dificuldades dizia respeito a localizao das informaes, que os usurios entendiam como

67
necessrias a suas atividades, nas telas e relatrios do sistema. Outra tinha a ver com a entrada
correta de dados nos momentos adequados. A empresa percebeu que o treinamento inicial
fornecido aos usurios foi superficial, pois focalizou apenas as funes bsicas que deveriam
ser operadas, o que acabou gerando a necessidade de novos treinamentos.

Um benefcio significativo do novo sistema foi melhoria da qualidade da informao

percebida pelos usurios em relao aos sistemas anteriores. Essa melhoria est associada de
duas maneiras integrao: a eliminao da necessidade de digitao do mesmo dado em mais
de um sistema, o que elimina a possibilidade de inconsistncias, e a exigncia de que as
atividades sejam registradas no momento em que ocorrem. Em decorrncia disso, foi possvel
a reduo de tempo necessrio para o fechamento da contabilidade de 12 para 5 dias teis.

Outro benefcio advindo do registro de dados no momento em que o fato gerador

ocorre foi que a empresa pode exercer maior controle sobre a forma como suas atividades so
executadas. Com isso a empresa garante que as atividades necessrias execuo de qualquer
tarefa sero cumpridas e registradas, o que aumenta a possibilidade de controle e a
confiabilidade das informaes disponveis no sistema.

Tambm foi possvel ao departamento de materiais da CMN centralizar seu

gerenciamento, uma vez que as atividades executadas na fbrica de Tocantins podem ser
controladas remotamente. Nesse departamento, tambm foi implementada a requisio
eletrnica de peas no almoxarifado, o que permitiu melhora no servio prestado. No momento
em que o usurio coloca a requisio no sistema, ele j informado se as existem ou no no
estoque.

A evoluo profissional dos participantes do projeto e dos usurios finais tambm foi
apontada na CMN como um dos benefcios no esperados do projeto. Efetivamente quando as
pessoas passam a ser responsveis pelas informaes geradas, tm sua viso e conhecimento
sobre os processos da empresa ampliados.

Tambm ocorreu uma reduo de custos na rea de informtica da BM, pois o sistema
nico para as trs empresas do grupo permitiu uma reduo de 39 para 19 pessoas, incluindo o
suporte localizado nas plantas. Contribuiu para isso o fato, assinalado por membros da equipe,
de que com o Baan IV relativamente simples a realizao de alteraes em processos depois
que ele est definitivamente implementado.

68
 A principal dificuldade apontada pelos entrevistados quanto a utilizao do sistema foi
a ausncia de relatrios, sejam gerenciais ou operacionais. Os usurios reconhecem que os
dados esto disponveis no sistema, mas explicam que ou eles so apresentados em formato
diferente do sistema anterior ou esto dispersos em vrios relatrios, o que exige a
consolidao por meio de planilhas eletrnicas. A BM est atualmente criando os relatrios
necessrios.

Foi acusada certa resistncia utilizao do novo sistema, pois algumas reas passaram
a executar tarefas de controle e digitao de informaes necessrias s atividades de outras
reas. Isso aumentou o servio chegando a impedir as redues de mo-de-obra previstas no
projeto. Os usurios entenderam que esse problema poderia ter sido minimizado por meio de
customizaes: eliminando a grande quantidade de telas e campos e reordenando a sequncia
de execuo de processos. Entretanto, os usurios da empresa reconhecem que o aumento de
servio em determinadas reas resultou em ganhos quando se considera a empresa toda.

Um problema tcnico relacionado ao projeto dos sistemas ERP foi observado na BM.
Como as tabelas do sistema so projetadas de forma extremamente conceitual, e no levam
normalmente em considerao aspectos da operao do dia-a-dia, exigido um intenso
acompanhamento sobre o banco de dados para que no haja degradao da performance. Entre
outras coisas, esse acompanhamento inclui a necessidade de reorganizao e retirada
sistemtica de dados histricos do banco.

Finalmente, na BM foi percebido que os custos relacionados com a adaptao contnua

de sistemas ERP em geral so significativos. A empresa optou por terceirizar toda a sua
programao; ficaram seus quatro analistas de negcio responsveis pela gesto da interface
entre os usurios, o fornecedor do pacote e a consultoria (que cuidam de toda a programao).
Efetivamente, o uso do sistema incorpora a permanente necessidade de desenvolvimento de
relatrios e adaptaes em programas, pois necessrio atender as exigncias do negcio e s
solicitaes dos usurios.

69
20 CONCLUSO

A totalidade das pesquisas realizadas, bem como a literatura, concorda com a seguinte
afirmao: No existe sistema ERP que se ajuste totalmente s necessidades da empresa.
desejo de toda empresa ento quando vai buscar de um sistema desse porte, encontrar entre
diversas alternativas de mercado, aquela que mais se aproxima ou que apresenta maiores
condies de ser utilizada para suportar as atividades empresarias. muito importante as
empresas que decidirem por usar um sistema ERP, seno optarem por um consultoria
especializada para ajudar na escolha, ter bem definido as suas necessidade e sistemtica, para
que no haja perca de tempo ou dinheiro. Pois alguns fornecedores destes sistemas acabam
querendo persuadir as empresas a mudarem suas rotinas para que se adaptem ao sistema. E
com isso as empresas correm o risco de condicionar a implantao do sistema s decises do
fornecedor e no das funes e de suas necessidades.

As vantagens em se utilizar um sistema ERP na empresa superam em muito o valor

investido. Apesar da demora na implantao e todos os detalhes minuciosos que devem ser
analisados, os resultados esperados agregam valor e maior confiana aos dados, auxiliando na
tomada de deciso, motivando os funcionrios, oferecendo estabilidade, trazendo excelncia a
todos os setores da empresa, a capacidade de processar uma enorme quantidade de dados (nem
sempre um nico banco de dados) simultaneamente, tornando a disponibilizao das
informaes praticamente em tempo real.

Mas pouco adianta esse potencial se os sistemas (rotinas, processos, analises, mtodos)
no estiverem muito bem alinhados. Informatizar sistemas ruins traz novos problemas a
empresa e talvez nenhuma soluo. Para evitar este tipo de situao, preciso reunir o mximo
de informaes possveis, pois pode haver maiores complicaes caso isso no seja feito de
forma correta.

Entretanto pode-se utilizar dos mais diversos sistemas que abrangem o ERP para deixar
o mais eficiente possivel para ser utilizado pela empresa. Onde o mesmo se utilizado
corretamente pode gerar lucros significativos, agilidade nas regras de negocio, facilidade na
utilizao dos sistemas e agregar valor para a empresa.

70
21 REFERNCIAS

SOUZA, C. A.; SACCOL, A. Z. (Orgs.). Sistemas ERP no Brasil: teoria e casos. So Paulo:
Atlas, 2003.

REVISTA CIENTFICA ELETRNICA DE ADMINISTRAO I S SN : 1 6 7 6 - 6

822
Acessado no dia 10.05.2015, s 12h25min.

GOULART, L. F. A.; BRAMBILLA, F. R.;BASSO, E. J.;GOVERNANA DE

TECNOLOGIA DA INFORMAO (GTI): MODELO DE DECISO E PRTICAS
EM UMA ORGANIZAO DE SADE - Revista Brasileira de Gesto e Inovao, 2013 .

STAIR E REYNOLDS - PRINCIPIOS DE SISTEMA DE INFORMACAO - 6 edio e 9

edio.
http://bibliotecadigital.fgv.br/dspace/handle/10438/3089- Acessado no dia 07.06.2015, s
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FURINI, L .R. - PROGRAMA DE MESTRADO E DOUTORADO EM
ADMINISTRAO MESTRADO EM ADMINISTRAO REA DE
CONCENTRAO: GESTO ORGANIZACIONAL - RIO DE JANEIRO:
2014.

RECHE ,A. Y. U. ; VIVALDINI, M. - ERP: ANLISE DOS MDULOS DE UM

SOFTWARE APLICVEL INDSTRIA MOVELEIRA - FACESI EM REVISTA Ano 5
Volume 5, N.2 2013 - ISSN 2177-6636.

MENDES & ESCRIVO FILHO SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTO (ERP) EM

PEQUENAS EMPRESAS - GESTO & PRODUO, v.9, n.3, p.277-296, dez. 2002.

BALTZAN P.; PHILLIPS A. - SISTEMAS DE INFORMAO MC GRAW HILL 2012

JUNIOR C. C.; - SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTO ERP UMA ABORDAGEM

GERENCIAL 4 edio IBPEX 2012.

71
 22 ANEXO

APRESENTAO

72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
101
102
103
104
105
106
107
108
109
110
111
112
113
114
115
116
117
118