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Liderazgo. La oratoria
Liderazgo. La oratoria, oratoria como herramienta del liderazgo tiene como 823
objetivo fundamental pro...
[19/10/09]
Recordemos aqu, aquel cuento de Gabriel Garca Marquez que dice as:
Un cientfico, que viva preocupado con los problemas del mundo, estaba resuelto a
encontrar los medios para aminorarlos. Pasaba das en su laboratorio en busca de
respuestas para sus dudas.
Cierto da, su hijo de 7 aos invadi su santuario decidido a ayudarlo a trabajar. El
cientfico, nervioso por la interrupcin, le pidi al nio que fuese a jugar a otro lado. Viendo
que era imposible sacarlo, el padre pens en algo que pudiese darle con el objetivo de
distraer su atencin. De repente se encontr con una revista, en donde haba un mapa con
el mundo, justo lo que precisaba. Con unas tijeras recort el mapa en varios pedazos y junto
con un rollo de cinta se lo entreg a su hijo diciendo:
- Como te gustan los rompecabezas, te voy a dar el mundo todo roto para que lo repares
sin ayuda de nadie.
Entonces calcul que al pequeo le llevara 10 das componer el mapa, pero no fue as.
Pasadas algunas horas, escuch la voz del nio que lo llamaba calmadamente.
- Pap, pap, ya hice todo, consegu terminarlo.
Al principio el padre no crey en el nio. Pens que sera imposible que, a su edad hubiera
conseguido recomponer un mapa que jams haba visto antes.
Desconfiado, el cientfico levant la vista de sus anotaciones con la certeza de que vera el
trabajo digno de un nio. Para su sorpresa, el mapa estaba completo. Todos los pedazos
haban sido colocados en sus debidos lugares. Cmo era posible? Cmo el nio haba sido
capaz? De esta manera, el padre pregunt con asombro a su hijo:
Yo hago mas las conclusiones de aquel nio y extrapolndolas al mundo laboral, podramos
asegurar que: equilibrando a la persona, equilibraramos las relaciones humanas en la
empresa.
13. Falta de honestidad y tica personal. Tenemos una tica personal como punto
de partida de nuestras actuaciones?
ste y otros tipos de valoracin estn sujetos al posible maquillaje consciente o inconsciente
del colaborador que puede hacer creer al jefe que es un buen empleado, y si a la vez tiene
personal a su cargo, actuar con ellos de forma distinta a la que predica. Tambin estos
tipos de valoracin clsica pueden beneficiar a ciertos colaboradores que dan siempre la
razn al jefe.
Por ello hoy se ha avanzado en esta lnea y se est ya aplicando en algunas empresas la
evaluacin a 360 grados, siendo realizada por jefes, compaeros, subordinados y, si es
posible, tambin por el propio interesado.
Si hablamos de la necesidad de una valoracin adecuada de los colaboradores, por parte del
jefe, con indiferencia del mtodo, es por que con ello tratamos de evitar los fracasos que
pueden darse, bien a travs de la propia actitud de baja autoestima del colaborador o
siendo provocados por una exigencia excesiva por parte del jefe para aquel puesto de trabajo.
Algo que se da frecuentemente, es la condena al fracaso de algn que otro colaborador que
a priori algunos jefes van gestando da a da. Es un crculo vicioso en el que pueden caer
colaboradores de niveles intermedios y jefes autoritarios.
Preconcebir que un colaborador presentar deficiencias y/o insuficiencias, puede hacer que
el jefe paternalista y autoritario se vuelque sofocante en un exceso de atencin, provocando
el efecto inverso al deseado.
Estos colaboradores se sienten marcados y sealados de cerca y se precisar de mucho
tiempo y de gestiones inmejorables para borrar la pseudo-imagen que de l se ha hecho a
priori su jefe.
Est claro que un colaborador se puede ir situando hacia un nivel superior si es estimulado y
animado por su jefe, aplicando tcnicas de refuerzo ante sus actitudes positivas. Y a la
inversa puede bajar de nivel, no solo por propia incapacidad, sino por un sentimiento de
inseguridad, persecucin o simplemente descuido por parte de su jefe.
El colaborador que ya est en un nivel inferior, segn el trato que le d su jefe se puede
sentir constantemente sometido a un examen, mientras que otros compaeros tengan
mayor autonoma. Esto provocar una disminucin de autoestima, sintindose como una
vctima.
Es necesario que el jefe analice las causas de cualquier posible relacin de dependencia y
sepa ver el crculo vicioso en que ambos han cado, jefe y colaborador, y a partir de este
anlisis se inicie una relacin sana y equilibrada.
Cuando tratbamos del equilibrio entre la vida personal y la familiar, decamos que si
una persona tiene problemas personales o familiares, estos repercutirn en el
ambiente laboral. Es evidente que, ante este tipo de problemtica, el jefe debe
entablar una comunicacin con el colaborador, tratando de ayudarle, si es posible, a
encontrar una solucin, que muy probablemente tan slo se trate de saber escuchar,
ya que ante una escucha activa, en bastantes ocasiones uno mismo puede encontrar la
respuesta a la solucin a sus problemas.
Si las causas de la desmotivacin son internas, tendremos que encontrar las posibles
razones en el desarrollo del trabajo del da a da: que su remuneracin sea inadecuada,
unas malas relaciones con sus compaeros, sobrecarga de trabajo en comparacin
con otras personas que segn su propia opinin van muy tranquilas y estn igual de
bien remuneradas, que su jefe no le atienda como es debido, etc.
Es importante que a la desmotivacin se le haga frente sin demorar el tema, ya que una
persona desmotivada puede contaminar el resto del equipo, debido a que al
comunicarse con los dems, cosa lgica, transmitir todas sus tensiones, quejas y
percepciones.
Pero si a pesar de nuestros esfuerzos no logramos motivar al colaborador, cul ser el
siguiente paso?
Est claro que el crculo de desmotivacin cada vez se refuerza ms.
Si despus de haber intentado reconducir la actitud negativa del colaborador, el
resultado es del todo infructuoso, se habr de pensar en una solucin que contemplar
el abandono de la empresa. Nada desmotiva ms a la gente integrada en un equipo
humano que funciona, que ver como alguien que no ha sido capaz de integrarse y
mantiene una actitud negativa , sigue prestando unos servicios incompletos y cobra su
salario ntegro.
Hasta aqu se ha hablado del colaborador desmotivado, sin embargo antes de pasar
adelante recordemos como podemos motivar a los colaboradores con lo que se hace y
con lo que se dice.
Para dar feedback hemos de estar dispuestos a la escucha activa de los motivos o
razonamientos del porqu de una determinada actitud, con el fin de entender los
comportamientos inadecuados y buscar alternativas a estos.
Hemos de evitar interpretar las actitudes, no haciendo juicios sin antes
Carecemos de las distintas formas de comprensin que nos podran ayudar en esta
comunicacin con los dems
1. Felicitar con frecuencia por el trabajo bien realizado y aprobar abiertamente las
actitudes positivas. Porque las personas tendemos a repetir todo lo que nos hace
sentir exitosos.
Los conflictos pueden darse fsica, biolgica, psicolgica y socialmente. En estas dos ltimas
reas situaremos los conflictos que se originan a travs de las relaciones humanas en la
empresa.
1. Aunque me imagino el final, dejo que mi interlocutor acabe y escucho sin interrumpir ?
2. Escucho sin dar importancia a los factores intrnsecos del interlocutor?
3. Intento escuchar entre lneas Qu es lo que no me dicen?
4. Trato de comprender lo que me dicen y porqu me lo dicen?
5. Me concentro en lo que me dicen, ignorando el entorno?
6. Miro a los ojos de mi interlocutor?
7. Cundo hablo con otra persona, dejo de hacer lo que haca?
8. Escucho con la misma atencin a personas de distinto sexo o edad?
9. Desconecto y me pongo a pensar en otras cosas, cuando no me interesa el tema?
10. Doy la razn para acabar antes, cuando no entiendo suficiente?
Si oir es percibir los sonidos que nos rodean, escuchar es captar su sentido. El arte de
escuchar est basado en tratar de entender lo que nos dicen y lo que no nos dicen. Oir no es
lo mismo que escuchar. Son dos actitudes totalmente distintas. Oir no es prestar atencin a
lo que nos estn diciendo. Escuchar es una actitud receptiva en que la otra parte se siente
acogida y respetada.
Cuando nos piden que escuchemos y empezamos a decir por qu no deberan sentir de
aquella forma, nos estamos metiendo con los sentimientos de la otra persona. Cuando nos
piden que escuchemos y empezamos a dar consejos, no hacemos lo que nos han pedido.
Escuchemos. A veces lo que nos piden nicamente es que escuchemos. Dar consejos es
barato, los dan en cualquier programa de radio o televisin. Cuando no slo escuchamos
sino que hacemos algo por la otra persona, algo que ella podra hacer por s misma, estamos
contribuyendo a su sensacin de incapacidad. Por lo tanto, por favor, slo escuchemos .
Finalmente formulamos una pregunta al lector: Verdad que le gusta que le escuchen ?
Analicemos primero la energa personal. Cules pueden ser las causas o motivos de
la falta o insuficiencia de la misma?
Sin duda, la inestabilidad emocional y la dispersin mental.
La estabilizacin y la concentracin son dos objetivos a conseguir para dirigir el
foco de nuestra atencin hacia el refuerzo de esta energa.
Y cmo alcanzarlos?
Organizando las ideas, planificando minuciosamente el tiempo y cumpliendo el plan
previsto. Entrando en cada asunto y saliendo una vez resuelto, sin dejar asuntos a
medias. Practicando la relajacin y meditacin diariamente y pasndoles cuentas
diariamente al personaje que llevamos dentro.
Por otra parte, hemos de entrenar nuestra energa en las costumbres del da a da.
Cuan errneo es decir: "- ste es ms fuerte que yo." Esta frase y el sentimiento que
la acompaa paralizan por adelantado nuestro esfuerzo.
Uno de los secretos para que los esfuerzos lleguen a buen trmino es aplicarlos en
los detalles. Sin apenas darnos cuenta alcanzarn al conjunto.
La inteligencia interpersonal es la que nos ayuda a entender a los dems. Esta inteligencia
es mucho ms importante en nuestra vida diaria que la brillantez acadmica. Se subdivide en
Capacidad de empata
Capacidad de manejar las relaciones interpersonales
Veamos en cada grupo las bases de cmo hacerlo para desarrollar la inteligencia emocional.
Capacidad de empata
(comprensin de los dems, orientacin hacia el servicio, aprovechamiento de la diversidad
y conciencia poltica)
Aprender a pensar como las otras personas, entendiendo sus motivaciones
Saber escuchar
Dar ms importancia a como se dice, que lo que se dice
Mis conclusiones
Si bien estos resultados en los estudios completos, presentaban ciertas diferencias,
en funcin de la edad, sexo, sector, o puesto de trabajo, diferenciando los que
tenan mando de los que no lo tenan, los resultados bsicos de ambos estudios,
nos marcan las tres caractersticas que todo jefe ha de llevar intrnseco en su
liderazgo, que sus colaboradores ms desean.
Ser coherente con sus ideas en sus actuaciones. No se puede decir una cosa y hacer
otra. O no se puede decir que se piensa una cosa y actuar al revs. Por ejemplo, no
se puede exigir puntualidad y llegar tarde. Estamos como en un escaparate,
expuestos a la observacin de todos nuestros colaboradores y a sus opiniones y lo
que es aun ms complicado, a su percepcin de nuestras actitudes. Reconocemos
nuestros errores? Sin embargo aunque actuaciones puntuales puedan ser mal
recibidas, lo importante es estar seguros de que nuestra lnea normal de actuacin
sigue los principios fundamentales de nuestra forma de pensar. Un colaborador
puede estar en desacuerdo con una decisin de su jefe, sin embargo es el conjunto
de decisiones el que marcar la opinin final hacia su jefe. El tiempo coloca a todo y
todos en su lugar.
Reconocer y corregir las actuaciones de los colaboradores son las acciones bsicas
de la gestin de la actitud del jefe. Se han de aprobar y reconocer las actuaciones
positivas de los colaboradores con el fin de reforzar dicho comportamiento y dar
paso a nuevas actuaciones positivas. Un trabajo bien realizado merece un elogio
puntual.
"- Ins, ayer revis el informe que me prepar y realmente no le falta detalle.
Gracias."
Por otra parte ante una actitud negativa el jefe ha de administrar una crtica. Para
que sta surta efecto y no sea contraproducente no ha de ser con acritud, ni ante
terceras personas, haciendo ver las consecuencias negativas y estableciendo una
futura forma de trabajar.
"- Ins, ayer en su ausencia precisaba la oferta de Tecnologics, S.L., y no la pude
encontrar. Supongo que no habr tenido tiempo de archivarla. Tendra que revisar
los documentos que estn pendientes de archivo y tratar de ponerlo al da."
A traves de las opiniones de los alumnos que acuden a mis seminarios he llegado a
la conclusin de que los factores determinantes de bastantes abandonos de buenos
colaboradores, no han sido la falta de incrementos salariales, ni mejoras de
horarios, ni mejoras de status. El factor determinante ha sido tener un "mal jefe".
Los colaboradores quieren verdades. Aprecian al jefe autntico.
El outplacement es una solucin prctica y econmica para la empresa, ya que cumple con tres
requisitos importantes:
Favorece la imagen de la empresa entre su personal.
Reduce el riesgo de juicios
Da un mensaje positivo a los que se quedan.
En cuanto al clculo de la indemnizacin es un tema prioritario y delicado por cuanto puede ser
motivo de desacuerdo. Su clculo ha de tener en cuenta siempre los siguientes factores:
Puesto que se desempeaba
Antigedad en la empresa
Edad
Motivo de la baja
Es importante comunicar, hacer saber o difundir al personal que se queda, los motivos del cese,
aunque en algn caso habremos de obviar detalles para mantener la dignidad del colaborador
saliente.
Pero siempre desde la tica, y pensando que los colaboradores que se quedan han de seguir
confiando en la empresa.
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