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UFCD COMRCIO: EVOLUO E

0372 MODELOS ORGANIZACIONAIS


Comrcio: evoluo e modelos organizacionais

ndice

1.Sector do comrcio.2
1.1.Histria do comrcio..2
1.2.Caracterizao do sector do comrcio..9
1.2.1.Actualidade..9
1.2.2.Tendncias de evoluo.14

2.Modelos organizacionais.20
2.1.Modelos organizacionais das empresas do sector do comrcio..20
2.1.1.Estruturas..20
2.1.2.Estratgias.32
2.1.3.Mercados38

Bibliografia43

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Comrcio: evoluo e modelos organizacionais

1.Sector do comrcio

1.1.Histria do comrcio

Desde tempos imemoriais que existem actividades comerciais. Poder dizer-se que o
comrcio nasceu quando duas pessoas descobriram que se trocassem entre si o que cada
uma tinha a mais pelo que cada uma tinha a menos poderiam ambas ganhar.

A troca, uma das componentes fundamentais da actividade comercial, uma afirmao de


inteligncia, em que seres humanos decidem obter bens de que necessitam - ou que tm a
vontade ou o desejo de possuir - no pela fora, no pela coaco, no pela intimidao,
no pelo furto, mas atravs de comunicao e de negociao.

A Histria do Comrcio confunde-se com a Histria da Humanidade, como se confunde com


muitas outras realidades que fazem parte da vida quotidiana das pessoas. O comrcio e a
distribuio esto presentes em quase tudo: na paisagem, no povoamento, nas compras,
na ocupao do tempo, no emprego, na economia.

Neste sentido, a evoluo do comrcio um assunto com vastas conotaes e implicaes


que despertou naturalmente a ateno dos acadmicos.

A investigao e a produo terica so demasiado vastas para que tenhamos a pretenso


de fazer uma reviso minimamente consistente neste manual. Vale porm a pena fazer
uma breve referncia Teoria da Roda do Comrcio (TRC), que tem sido a mais influente.

Esta teoria assenta, tal como todas as outras teorias evolucionrias, de uma premissa
fundamental: a de que a evoluo segue um determinado padro, que explica o passado e
permite antecipar o futuro.

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Comrcio: evoluo e modelos organizacionais

Fazendo parte da famlia das teorias cclicas, segundo as quais a evoluo segue um
padro rtmico ou cclico, a TRC sustenta que o processo passa por trs estgios
sucessivos:
Fase inicial;
Fase de desenvolvimento;
Fase de vulnerabilidade.

Fase inicial
Na primeira fase uma nova forma de comrcio emerge em resposta a oportunidades no
satisfeitas no mercado. A frmula comercial simples, os servios so mnimos e os custos
so baixos, o que, permitindo praticar preos agressivos, contribui para acelerar a
penetrao no mercado.

O crescimento dos pioneiros muito rpido mas, como natural, o sucesso da nova forma
desperta imitadores, aumentando a oferta e a concorrncia.

Por exemplo, os hipermercados surgiram devido a uma oportunidade criada pela reunio
de um conjunto de condies favorveis, que incluem a prosperidade dos anos 60 na
Europa, o surto de natalidade, a crescente taxa de motorizao, a rede de auto-estradas e
a generalizao do frigorfico como equipamento domstico.

Dirigindo-se a famlias relativamente jovens e relativamente numerosas, o hipermercado


providenciava uma soluo de "one stop shopping" e preos imbatveis com a qual
nenhuma outra forma de comrcio podia rivalizar.

Fase de desenvolvimento
Na fase de desenvolvimento, a concorrncia cada vez mais intensa, o que conduz a
tentativas de diferenciao por oferta de novos produtos e servios e/ou por melhoria das
lojas.

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Estas iniciativas provocam no entanto um aumento de complexidade e de custos


operacionais. No entanto, a quota de mercado do formato continua a aumentar, bem como
as vendas e os lucros dos principais operadores.

Ao longo dos anos 70 e 80, o formato hipermercado foi crescendo e ganhando quota de
mercado a outros tipos de estabelecimentos. A concorrncia foi-se intensificando e
comearam a registar-se as primeiras operaes de fuso e aquisio. As lojas aumentaram
de tamanho, os espaos tornados mais atractivos, o lay-out aprimorado.

Fase de vulnerabilidade
Na fase de vulnerabilidade, o formato vai-se gradualmente aproximando da saturao e,
perante a diminuio do crescimento, os operadores tendem a diversificar ainda mais a
oferta, a aumentar ainda mais a complexidade e os custos.

Face ao risco de eroso das margens, o formato deixa de poder ser to competitivo em
preo, o que o torna vulnervel a retalhistas inovadores abrindo caminho emergncia de
um novo formato e a um novo ciclo da roda do comrcio.

Voltando ao exemplo dos hipermercados, a partir dos anos 90 a possibilidade de


crescimento comea a ser mais reduzida, porque os melhores espaos j esto ocupados e
as vendas de novas lojas comeam a acontecer mais por canibalizao das vendas de
outros hipermercados do que por conquista a outros formatos.

A concorrncia intensifica-se entre as insgnias que procuram atrair consumidores com mais
oferta de servios, o que aumenta os custos e coloca as margens sob presso.

A evoluo histrica providencia exemplos de ciclos consecutivos da roda do comrcio:


lojas de departamentos, vendas por catlogo, supermercados, lojas de desconto,
hipermercados, centros comerciaisA sequncia e os tempos de durao de cada ciclo
variam no tempo e no espao.

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Evoluo recente em Portugal


A vaga de modernizao do comrcio em Portugal foi tardia, o que est relacionado com o
atraso econmico portugus ao longo do sculo XIX e da primeira metade do sculo XX.

A principal diferena em relao aos nossos parceiros europeus que o processo, tendo
comeado mais tarde, a partir de meados da dcada de 80, ocorreu de forma mais rpida.
O modelo de desenvolvimento adoptado foi o predominante na Europa do Sul, sob a
influncia predominante da distribuio francesa.

Os primeiros sinais de que a longa letargia do comrcio em Portugal poderia estar a


terminar apareceram na sequncia da adeso de Portugal EFTA em 1959. Surgiram ento
os primeiros supermercados mas, em geral, o comrcio alimentar continuou pulverizado,
antiquado e anmico.

Em 1970 abre o primeiro Po-de-Acar, na Avenida dos Estados Unidos da Amrica, em


Lisboa, abrindo no ano seguinte o Po-de-Acar de Alcntara, o primeiro supermercado
com parque de estacionamento. tambm por essa altura que se comeam a esboar as
primeiras cadeias de supermercados.

A primeira gerao de hipermercados surge nos anos 70. Em 1975 eram contabilizados 4
hipermercados, todos eles com menos de 5.000 m2.

s no final dos anos 70 e na dcada de 80, estabilizado o regime democrtico e


consumada a adeso de Portugal CEE, que se inicia verdadeiramente a modernizao.

Em 1979 tem incio a cadeia de supermercados Pingo Doce, com a abertura de uma loja no
Chiado, em Lisboa.

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Comrcio: evoluo e modelos organizacionais

Nesse mesmo ano, a Supa (Po-de-Acar) lana a cadeia de desconto Minipreo. Em 1980
surge o primeiro supermercado In. O ano de 1982 assiste a um reforo da presena da
Sonae no comrcio, atravs da aquisio dos supermercados Modelo, que junta cadeia
Invictos.

O ano de 1985 torna-se um marco histrico porque nele ocorreram vrios acontecimentos
de grande significado e importantes implicaes:
Abre o primeiro hipermercado de segunda gerao (Continente de Matosinhos);
inaugurado o primeiro centro comercial de tipo regional (Amoreiras);
criada a Codipor (associao de cdigo de barras);
So instaladas as primeiras caixas automticas da rede Multibanco;
Portugal assina o tratado de adeso CEE, com efectividade a 1 de Janeiro do
ano seguinte.

A vaga de mudana que se seguiu teve como principais protagonistas hipermercados e


centros comerciais. A Sonae mantendo as cadeias de supermercados Modelos e Invictos,
aposta sobretudo na rpida abertura de hipermercados da segunda gerao.

A Jernimo Martins (JM) d prioridade constituio de uma rede de supermercados e


comea a adquirir dimenso com a compra de 15 lojas Po-de-Accar em 1987. A Supa
decide concentrar-se em lojas de desconto e hipermercados, abrindo em 1988 o Jumbo de
Alfragide, o maior hiper at ento, com 9.050 m2 de rea de venda.

Em 1989 a JM entra tambm nos hipermercados, inaugurando a primeira loja Feira Nova
em Braga. Em 1990 abrem 2 hipermercados da insgnia francesa Euromarch, um em
Lisboa e outro Gaia, depois integrados na Carrefour.

A inaugurao do Continente de Cascais, em 1991, marca o incio daquilo que se identifica


como a terceira gerao de hipermercados, de dimenses ainda maiores e integrados em
centros comerciais.

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Comrcio: evoluo e modelos organizacionais

A partir da, hipermercados e centros comerciais no mais deixariam de evoluir


conjuntamente. O hipermercado aumentava ainda mais o poder de atraco e ganhava
com a flexibilidade de horrios do centro. Este tinha no hipermercado uma importante loja
ncora.

O quinqunio 1991-1995 assinalou o apogeu do formato hipermercado. Nesse perodo


foram abertos 25 novos estabelecimentos, 3 dos quais pela primeira vez ultrapassaram os
10.000 metros quadrados. Para alm da Grande Lisboa e do Grande Porto, que
continuaram a captar o interesse principal, o conceito alastrou por cidades de mdia
dimenso.

Nesta fase, os supermercados, no tendo um protagonismo to evidente, registaram uma


evoluo igualmente assinalvel, no s pelo aumento do nmero de unidades e da
dimenso mdia das lojas, mas tambm pelo reforo das principais cadeias.

Em 1991 d-se a entrada do Intermarch, com a inaugurao das suas trs primeiras lojas.
Em 1993 a JM adquire 16 supermercados ao grupo Inovao, cedendo-lhe 6 da rede
Modelo/Invictos (47 lojas) que havia comprado pouco tempo antes Sonae. Em 1995 a
chegada dos hard discounters alemes com a entrada da Lidl.

Aproveitando o caminho aberto pelos hipermercados, as grandes superfcies especializadas


tiveram uma expresso crescente ao longo da dcada de 90. precisamente em 1990 que
abre a primeira loja Aki, em Alfragide.

No mesmo segmento, abre no ano seguinte, por iniciativa da Supa, o Mr. Bricolage.
Tambm em 1991 aparece em Portugal a Conforama, em parceria com a Sonae,
experincia que teve curta durao.

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Comrcio: evoluo e modelos organizacionais

Em 1993 a entrada da Toys-R-Us, que abre duas lojas, em Lisboa e Gaia. A Sonae aposta
claramente nesta via a partir de meados dos anos 90. Em 1995 abre as primeiras grandes
superfcies de materiais de construo com a insgnia Max-Mat. Seguem-se a Sport Zone, a
Vobis, a Modalfa e a Worten.

A modernizao no deixou igualmente de envolver os grossistas. Em 1975 aparece em


Lisboa o primeiro cash and carry, uma iniciativa dos Armazns da Matinha, actualmente
integrados na GCT.

Em 1990 a Makro entra em Portugal, com a abertura da loja de Alfragide e um conceito de


venda particular que privilegia clientes profissionais.

A consolidao do mercado foi avanando e em poucos anos formaram-se os principais


grupos de distribuio nacionais: Sonae e JM. Os percursos da duas empresas tiveram
algumas semelhanas mas igualmente muitas diferenas.

No que respeita aos principais operadores estrangeiros, numa primeira fase, a partir de
meados dos anos 80, a entrada em Portugal foi sobretudo feita no sector alimentar pela
distribuio francesa (Promods, Conforama, Printemps, Prisunic, Intermarch, Leclerc).

A Auchan, a Fnac, a Decathlon e a Leroy Merlin aparecem mais tarde. Gradualmente, o


centro de gravidade foi-se deslocando para o centro e norte da Europa (Makro, C&A, Lidl,
Tengelmann, Aldi, Ahold, Ikea, Media Markt, H&M).

De premeio, foram entrando vrias empresas de origem espanhola: Zara e outras insgnias
da Inditex (Pull & Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho), Mango, El Corte
Ingls, Afonso Dominguez, etc.) todas elas no sector no alimentar. A entrada acontece
por abertura directa ou atravs de franchising.

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Portugal , alis, o destino europeu predilecto das cadeias de franchising de Espanha, j


que, em 2006, as 89 insgnias e 1.557 lojas existentes no nosso pas representavam 41.5%
das unidades de negcio abertas em toda a Europa.

1.2.Caracterizao do sector do comrcio

1.2.1.Actualidade

Uma viso global do comrcio mostra existirem, no presente, duas grandes preocupaes,
neste sector:
Por um lado, uma tentativa da limitao dos obstculos comercializao entre os
diversos pases (nesse sentido surge a criao da Organizao Mundial do
Comrcio).
Por outro lado, o esforo da criao de espaos comuns de mercado onde se
desenvolve a harmonizao de actuaes visando uma livre circulao dos bens. o
caso da Unio Europeia e do Mercosul, entre outros.

Uma forma de ter uma noo sobre o comrcio mundial passa pela anlise do consumo
mundial. Ora, os consumos das reas mais desenvolvidas (Estados Unidos, Europa e Japo)
representam cerca de 64% desse valor.

Acresce que em virtude de um conjunto de factores como um maior poder de compra, um


acesso informao mais facilitado, maior nvel educacional, entre outros, o consumo
nessas zonas permite uma escolha mais exigente e uma maior capacidade de compra.

Igualmente importa chamar a ateno para o facto de estes consumos, terem uma
tendncia para a estabilizao, tendo ocorrido um maior crescimento nos restantes pases
do mundo, com especial referncia para reas como a Europa de Leste, Amrica Latina e
sia-Pacfico.

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Comrcio: evoluo e modelos organizacionais

O comrcio, na Europa dos 15 a segunda maior rea de actividade econmica, sendo um


elemento chave para medir o nvel e a fora de uma economia nacional e, um sector base
para a criao do emprego e crescimento.

Tem-se registado, no entanto, na Europa, nos ltimos anos, uma leve tendncia para o
decrscimo da populao empregada no comrcio de retalho, em parte contrabalanada
por um tnue crescimento no comrcio por grosso.

Este decrscimo poder explicar-se, em parte, pelo desenvolvimento de modernas formas


de distribuio que, apesar de criarem emprego, reduzem o nmero mdio trabalhador por
loja, ao adoptarem o livre servio e introduzirem novas TIC, permitindo-lhes aumentar a
produtividade.

Mas, por outro lado, isto no significa que modernizao implique necessariamente a queda
do emprego, uma vez que a continuao da expanso da oferta de produtos, bem como o
aumento de servios ao cliente, que se prev que o comrcio venha a oferecer cada vez
mais, pode vir a contrariar esta tendncia.

Outras grandes linhas que caracterizam o comrcio europeu so:


Predominncia das micro empresas que significam 92% das empresas deste sector;
Diferenas geogrficas muito acentuadas entre o Norte e o Sul, com uma forte
concentrao de empresas, no primeiro caso, e significativa densidade de pequenas
empresas no segundo;
Um processo de concentrao quer a nvel de grosso quer de retalho e,
estabelecimento de ligaes de integrao e de associao com vista aquisio de
maior capacidade competitiva, facilitado pela crescente utilizao de novas
tecnologias de informao e de processos de logstica, cada vez mais complexos;
Uma procura de uma dimenso europeia, por parte das grandes empresas,
interessadas numa globalizao;

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Comrcio: evoluo e modelos organizacionais

Uma tendncia para um consumo de produtos europeus, facilitada pelos produtos


de marca do distribuidor, sem que isso signifique para j a existncia de um
consumidor europeu;
Difcil adaptao ao comrcio electrnico.

Breve caracterizao do sector em Portugal (INE, 2009)

Volume de negcios
Em 2009, o sector do Comrcio empregava 802 114 trabalhadores, gerando um Volume de
Negcios de 127 481 milhes de euros.

Estes valores representam contributos de, respectivamente, 21,6% e 38% para o total do
sector empresarial.

Sub-sectores de comrcio
As 250 552 empresas de Comrcio existentes em Portugal encontravam-se distribudas por
3 sub-sectores:
Comrcio, manuteno e reparao de veculos automveis e motociclos (30 067
empresas, 12%);
Comrcio por Grosso, excepto de veculos automveis e motociclos (67 184
empresas, 26,8%);
Comrcio a Retalho, excepto de veculos automveis e motociclos (153 301
empresas, 61,2%).

Volume de negcios em cada sub-sector do comrcio


Mais de metade do volume de negcios total do sector de Comrcio teve origem no
comrcio grossista, cabendo ao comrcio a retalho 35,9% e o restante ao comrcio,
manuteno e reparao automvel.

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Comrcio: evoluo e modelos organizacionais

Na actividade de Comrcio, Manuteno e Reparao Automvel, destaca-se a venda de


automveis, representando 63,6% do volume de negcios global.

Volume de negcios por produto


O volume de negcios do comrcio grossista concentrou-se especialmente em 3 grupos de
produtos: produtos alimentares, bebidas e tabaco (27,2%); bens de consumo domstico
(23,6%); e o conjunto de produtos onde se incluem os combustveis, os materiais de
construo, produtos qumicos e produtos intermdios (23,2%).

Tambm no comrcio a retalho os produtos alimentares, bebidas e tabaco agregaram a


maior parcela de volume de negcios (29,6%), seguindo-se o conjunto de bens de uso
pessoal, tais como o vesturio, produtos mdicos e farmacuticos, artigos de higiene
(22,7%) e os combustveis para veculos e outros produtos novos n.e. (20,7%).

Na ptica do produto verifica-se uma concentrao da venda a retalho de produtos


alimentares em empresas de natureza generalista, as quais concentraram 77,3% das
vendas deste gnero de produtos.

Em oposio, os materiais de construo, os artigos de uso domstico, os produtos


culturais e o vesturio, produtos farmacuticos, entre outros, foram transaccionados
sobretudo por empresas com estabelecimentos especializados na venda dos mesmos.

UCDRs
Em 2009 foram contabilizados 3 031 estabelecimentos retalhistas que cumpriam o conceito
de Unidade Comercial de Dimenso Relevante (UCDR) no Continente (+10,3% face a
2008), dos quais 1 617 unidades (53,3%) dedicados ao retalho alimentar ou com
predominncia alimentar e os restantes 1 414 (46,7%) ao retalho no alimentar ou sem
predominncia alimentar.

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Comrcio: evoluo e modelos organizacionais

Dos estabelecimentos observados, mais de metade (60,8%) entraram em funcionamento


aps o ano de 2000 e somente 0,8% iniciou actividade antes de 1981.

O volume de negcios das UCDR ascendeu a 15 146 milhes de euros, sendo 98,9%
relativo a vendas de mercadorias e o restante a prestao de servios. O volume de vendas
de 14 979 milhes de euros resultou em 69,9% do retalho alimentar e o remanescente do
retalho no alimentar.

Face a 2008, as vendas do comrcio a retalho cresceram 3,4%, com especial contributo do
retalho no alimentar que registou uma variao positiva nas vendas de 6,3%, tendo o
alimentar crescido 2,2%.

Distribuio regional do volume de vendas


Na distribuio regional do volume de vendas destaca-se o contributo de Lisboa (36,5%),
do Norte (30,3%) em do Centro (20,2%), que no seu conjunto concentravam 87% do total
e detinham 29,7%, 31,2% e 23,4% dos estabelecimentos, respectivamente.

Em mdia, cada unidade comercial pertencente ao retalho alimentar dinamizou um volume


de vendas anual de 6,5 milhes de euros (6,8 milhes de euros em 2008). J no retalho
no alimentar, as vendas mdias anuais por estabelecimento atingiram cerca de 3,2
milhes de euros (3,5 milhes de euros em 2008).

O nmero de transaces ascendeu a 829 milhes, do que resultaram valores mdios por
transaco de 16 e 28 euros respectivamente para o retalho alimentar e no alimentar.

Emprego
O nmero de pessoas ao servio nas UCDR em 2009 foi de 97 518 trabalhadores (+4,1%
face a 2008), do qual mais de dois teros (69,1%) trabalhava no retalho alimentar. As
mulheres representavam 69,6% do total do pessoal ao servio e os trabalhadores a tempo
completo 74,3%.

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Comrcio: evoluo e modelos organizacionais

Meios de pagamento
No que respeita aos meios de pagamento, tanto no retalho alimentar como no no
alimentar a modalidade de pagamento principal foram os cartes de dbito e de crdito
(49,4% e 61,5% das vendas totais, respectivamente).

Categorias de produtos
Nas unidades comerciais com predominncia alimentar, os produtos alimentares, bebidas e
tabaco representaram 70,1% nas vendas totais de 2009. Face ao total global, destacam-se:
leite, seus derivados e ovos (12,6%); outros produtos incluindo arroz, massas e cereais
(12,4%); carne e produtos base de carne (10,6%); bebidas (10,1%); frutas e hortcolas
(8,4%); e peixe, crustceos e moluscos (7,3%).

Dentro dos produtos no alimentares vendidos nestas unidades comerciais salientam-se:


cosmtica e higiene (8,4%); outros - incluindo combustvel (9,8%) e limpeza domstica
(4,4%).

Nos estabelecimentos de retalho no alimentar sobressairam o vesturio (26,2%),


computadores e material ptico, fotogrfico e de telecomunicaes (13%), mobilirio e
artigos para uso domstico (12,1%), aparelhos de udio e vdeo e seus suportes (8,1%) e
electrodomsticos (7,4%).

Os produtos de marca prpria existiam em 81,6% dos estabelecimentos retalhistas


alimentares e em 71,7% dos no alimentares, originando, respectivamente, 28,9% e
26,3% do volume de vendas dos respectivos sectores de actividade.

1.2.3.Tendncias de evoluo

Tendo em conta as caractersticas que o sector do comrcio apresenta a nvel nacional e a


sua insero a nvel europeu e, face s alteraes crescentes ao nvel das motivaes dos

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Comrcio: evoluo e modelos organizacionais

consumidores, dos modos de vida, das ferramentas tecnolgicas e organizacionais


colocadas disposio das empresas, as tendncias que se podem prever para o comrcio
so as seguintes:

Uma preocupao crescente, por parte das empresas comerciais na rea do


marketing, para aprofundar o conhecimento do cliente.
O aumento da concorrncia, nomeadamente internacional e, as exigncias cada vez
maiores do lado do consumidor, levam necessidade de, pela segmentao e
posicionamento, atrair e fidelizar clientes.

Ser notrio o esforo, por parte das empresas, quer atravs de estudos de mercado e de
concorrncia, quer de inquritos aos clientes, quer ainda de estudos de caso, servir de
forma sempre mais cuidada e tecnicamente ajustada os seus clientes.

H, por isso uma complexidade, cada vez maior, na actividade comercial, porquanto as
empresas perceberam melhor as razes de escolha das formas de comrcio e das lojas e,
consequentemente, conseguem ajust-las s preferncias dos clientes.

A crescente valorizao da componente servio (qualidade no servio de venda e


ps venda)
Num contexto em que a varivel preo deixa de ter a exclusividade, enquanto critrio de
deciso de compra, reforando a importncia da formao e da qualidade dos recursos
humanos empregues no sector.

Um reforo dos valores da proximidade, comodidade, qualidade e servio


Causado, por um lado, pelo envelhecimento da populao e, por outro lado, por uma maior
exigncia dos consumidores mais jovens.

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Comrcio: evoluo e modelos organizacionais

Ser, antes de mais o cuidado com o ambiente das lojas com uma preocupao de, atravs
da arquitectura de espaos, do design e da decorao, criar espaos agradveis e reas de
venda muito atractivas.

Ser o caso do aproveitamento e revalorizao das lojas tradicionais que, atravs de um


esforo de recuperao criam ambientes extremamente acolhedores para o cliente.

So os casos de reproduo de espaos tradicionais de venda, em grandes lojas, que


abrem em zonas limtrofes das cidades, procurando atrair uma clientela pela rememorao
de antigos espaos de venda.

a integrao, em reas de venda, de espaos habituais de lazer, como sejam, cafs,


recantos de leitura, facilitando a pausa no abastecimento do lar, nomeadamente, durante a
compra forte.

tambm a integrao de espaos destinados a crianas onde os pais podero deixar os


filhos, ao cuidado de pessoas devidamente qualificadas, enquanto fazem as suas compras.

a transformao dos espaos agressivos de venda das grandes superfcies, criando


condies de venda dimenso do cliente, ajustando o layout das lojas por forma a evitar
uma procura cansativa dos produtos j que os mesmos so reunidos de forma temtica,
com base nos usos de consumo, associando produtos complementares e desenvolvendo
uma sinaltica muito cuidadosa.

Um reforo do acto de compra como um acto de lazer e de prazer, como um acto


ldico.
Da o xito dos centros comerciais, das megastores que permitem ver toda uma coleco
de uma marca, da renovao dos grandes armazns, etc.

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Comrcio: evoluo e modelos organizacionais

Estes espaos comerciais esto a ser tratados cada vez com mais cuidado, procurando
respeitar o patrimnio criando uma integrao harmoniosa na cidade, nomeadamente pela
abertura de amplas reas em que o vidro faz entrar a luz natural em abundncia e facilita a
convivncia da cidade com a zona comercial, com, por exemplo, um caf entrada para,
como no teatro, poder ver a loja e a rua, j que as caixas de sada esto de lado.

Ao nvel das grandes lojas notrio o cuidado de se tornarem pontos de referncia na


cidade, como o comrcio tradicional o tinha sido em tempos passados.

Este cuidado crescente de integrao do comrcio nos espaos citadinos, reconduz o


comrcio sua funo de moldador das cidades.

A preocupao dos responsveis pela gesto urbana com a revitalizao das centralidades
da cidade vai crescer pois entendem que a oferta larga e diversificada importante para a
vitalidade do espao urbano.

Os servios tradicionalmente pblicos e os servios pessoais (sade, ginstica, institutos de


beleza, correios e reas culturais) vo integrar essa oferta, entrando tambm nos centros
comerciais que se tornaro "centros de vida".

Um movimento de integrao do comrcio em espaos mais alargados nomeadamente em


reas mais amplas de espaos verdes, de zonas de gua, de parques de divertimentos e de
zonas de restaurao.

Natural crescimento do comrcio de marcas, Nomeadamente atravs do franchising e


das lojas da especialidade, na base da confiana do produto para o consumidor e da
confiana num negcio testado para o empresrio.

Igualmente se desenvolveram as marcas dos distribuidores.

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Comrcio: evoluo e modelos organizacionais

Crescimento do hard discount, fruto da presso de uma crise econmica que deixou
marcas e de uma racionalidade que se procura introduzir na compra.

Expanso dos supermercados de mdia dimenso como uma forma de comrcio que
combina a proximidade e o sortido mais alargado

Expanso das grandes superfcies especializadas, como forma de resposta a uma


exigncia de sortido mais aprofundado e, em contrapartida limites ao crescimento dos
hipermercados, excepo da Europa de Leste.

Uma adaptao rigorosa dos circuitos comerciais:


s preocupaes com a segurana das pessoas e, especificamente da sua sade, e
Aos problemas ecolgicos face a uma populao progressivamente mais alertada
para os problemas da ecologia e do futuro da humanidade.

Desenvolvimento do processo de concentrao (fuso, aquisio e integrao),


Quer a nvel de grosso quer de retalho, e estabelecimento de movimentos de associao
com vista a um maior aproveitamento das economias de escala e, consequentemente,
aquisio de maior capacidade competitiva.

Estes processos originam, naturalmente, uma atenuao cada vez maior das diferenas
entre comrcio por grosso e comrcio a retalho e uma tendncia de diminuio do nmero
de operadores decorrente das dificuldades de subsistir num mercado cada vez mais
competitivo.

Uma expanso das empresas comerciais para fora da Europa, num movimento
claro de globalizao, preferencialmente, dos grandes grupos empresariais.

Tendncia para as empresas mais pequenas aproveitaram as oportunidades de negcio


criadas pelo Mercado nico ultrapassando as suas fronteiras naturais.

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Comrcio: evoluo e modelos organizacionais

Crescente utilizao das novas tecnologias, que permitem s empresas ganhos


importantes de eficincia, um maior controlo do negcio e mesmo uma capacidade
acrescida de centralizao da gesto das suas lojas.

Uma actividade logstica cada vez mais desenvolvida que, progressivamente, toma
contornos de planeamento, usando os sistemas de informao, regulando os fluxos de
mercadorias e optimizando as actividades e os recursos humanos

As formas de cooperao entre produtores e distribuidores tendem a assumir


um papel preponderante no desenvolvimento do sector do comrcio e
distribuio.
Se tradicionalmente a relao entre estes dois actores era pautada por um conflito de
interesses, hoje em dia os benefcios das parcerias entre os participantes na cadeia de
valor so cada vez mais visveis, sustentados por uma base tecnolgica.

De facto, este tipo de cooperao permite aproximar os objectivos dos produtores aos
objectivos dos distribuidores, contribuindo para uma gesto mais eficiente e para o
aumento de economias de escala e de custos.

Estas melhorias tero igualmente efeitos a jusante, nomeadamente ao nvel das vantagens
para os consumidores: melhores preos, promoes, descontos, variedade, qualidade,
servios complementares, etc.

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Comrcio: evoluo e modelos organizacionais

2.Modelos organizacionais

2.1.Modelos organizacionais das empresas do sector do comrcio

2.1.1.Estruturas

Uma organizao pode ser definida, em sentido lato, como um grupo de pessoas
constitudo deliberadamente com o intuito de atingir determinados objectivos.

Uma perspectiva mais economicista do termo poder definir ainda uma organizao como
duas ou mais pessoas envolvidas no esforo sistemtico de produo de bens e/ou
servios.

A estrutura organizacional traduz-se, essencialmente, na definio das actividades,


processos e recursos envolvidos na produo e, bem assim, das relaes existentes entre
eles.

Esta estrutura, cuja parte visvel se consubstancia no organograma da organizao,


consiste:
Na identificao do esquema de tarefas, funes e departamentos que orientam e
dirigem o comportamento dos indivduos e grupos no cumprimento dos objectivos
organizacionais; e
Na estruturao das respectivas tarefas e relaes de autoridade entre os
respectivos membros.

A heterogeneidade do comrcio (comrcio por grosso e retalho, formas de comrcio,


mtodos de venda e especializao por produtos), origina a coexistncia no sector de
vrios modelos de organizao.

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Comrcio: evoluo e modelos organizacionais

Apesar de continuarem a predominar as pequenas ou micro empresas, a maior parte de


base familiar, caracterizadas por estruturas muito simples com uma organizao dbil e
uma fraca profissionalizao da gesto, esto a surgir ao lado destas e sob diferentes
formas de organizao e tcnicas de venda, um nmero significativo de empresas com um
elevado grau de tecnicidade na gesto e com modelos de organizao complexos e
evoludos que vo progredindo, de forma muito significativa, nas suas quotas de mercado.

Estamos, assim perante dois modelos de organizao diferentes mas, curiosamente, com
algumas caractersticas comuns.

Qualquer destas estruturas est muito dependente dos topos da hierarquia onde se
concentram as competncias de gesto:
No primeiro caso, com o empresrio que se encarrega das funes de concepo e
deciso, de forma geral, desempenhadas de maneira pouco profissionalizada;
No segundo caso, as competncias de gesto so desenvolvidas por uma forte
tecnoestrutura constituda por vrios departamentos especializados.

do topo da hierarquia e da tecnoestrutura que so transmitidas directivas para o centro


operacional que, num caso, as executa por superviso directa, num regime de polivalncia
(tarefas relacionadas com as vendas, nomeadamente a caixa, reposio, recepo de
mercadorias, limpeza e arrumao do estabelecimento) e noutro, por especializao de
funes e estandardizao de processos.

Entre estes dois modelos existem formas intermdias mistas, onde se situam empresas de
dimenso mdia, muitas vezes em fase de expanso, em que, apesar do empresrio
continuar a ser o elemento chave da organizao, se dispe j de pessoal intermdio de
enquadramento, por vezes com algum poder de deciso, especializado por funes,
produtos ou mercados geogrficos.

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Comrcio: evoluo e modelos organizacionais

Estruturas Simples na maioria das Empresas de Comrcio


Uma das formas de organizao encontrada em parte das pode traduzir-se numa estrutura
organizativa muito simples, com um reduzido nmero de nveis hierrquicos (normalmente
dois).

Com efeito, todos os colaboradores da empresa, remunerados ou no, reportam


geralmente ao empresrio ou gerente (director tcnico no caso das farmcias).

O empresrio encarrega-se das funes de concepo e deciso que, de forma geral, so


desempenhadas de forma pouco profissionalizada.

Os colaboradores desempenham as outras funes, num regime de polivalncia,


nomeadamente as tarefas relacionadas com as vendas e a caixa, a reposio, a recepo
de mercadorias, a limpeza e arrumao do estabelecimento.

Quando estas empresas utilizam o mtodo de venda tradicional, o atendimento mais


exigente, obrigando a uma maior qualificao do operador (vendedor), quer nas reas de
relao com o cliente, quer no conhecimento dos produtos.

Em contrapartida, o mtodo de livre servio, apesar de exigir maiores conhecimentos nas


reas do merchandising, permite que a nvel operacional o nvel de qualificao seja baixo
e se registe alguma polivalncia do operador.

Algumas actividades mais tcnicas e de apoio gesto (contabilidade, fiscalidade,


contencioso e outras) so realizadas em regime de outsourcing, nomeadamente em
servios prestados pelas associaes.

Estas empresas apresentam o organograma tipo que se segue:

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Comrcio: evoluo e modelos organizacionais

No entanto, algumas destas empresas pequenas, tem-se filiado em centrais de compras ou


cooperativas facilitando, entre outras, a funo de aprovisionamento e libertando o
empresrio para uma maior dedicao gesto. Desta forma, vo modernizando e
consolidando a sua posio no mercado.

Uma das formas mais evoludas deste modelo organizacional engloba as empresas de
mdia dimenso com vrios produtos e mais do que um estabelecimento. Nestas empresas
surgem j formas embrionrias de uma estrutura divisional por categorias de produtos ou
por mercados geogrficos e, em alguns casos, por ambas.

As funes de concepo e algumas de deciso, bem como algumas das funes


transversais de controlo, apesar de centralizadas ainda muito no empresrio e
desenvolvidas de uma forma relativamente simples, so j frequentemente apoiadas por
quadros intermdios, que s actuam depois de verem aprovadas, pela gerncia, as suas
propostas de planos de actividades e planos oramentais.

Existem, assim, vrios nveis de responsabilidade e de deciso que, naturalmente, vo


diminuindo medida que se desce na hierarquia. O nmero de nveis hierrquicos, embora
maior que nas empresas anteriormente referidas, ainda relativamente reduzido.

23
Comrcio: evoluo e modelos organizacionais

Tambm convm referir, neste modelo organizacional, as empresas que, trabalhando em


regime de franchising, esto libertas de uma srie de funes que so realizadas pela
empresa franqueadora.

assim que, na maior parte dos casos (dependente do contrato de franchising), a rea do
marketing (poltica de sortido, de preo/margens, de comunicao e de servio), incluindo
a do merchandising e a das compras realizada pela empresa me, deixando empresa
franqueada essencialmente as tarefas relacionadas com a venda, as tarefas contabilsticas
e fiscais e o controle do negcio.

O modelo organizativo , tambm aqui, muito simples, essencialmente, com um ou dois


nveis hierrquicos. Na loja, de uma maneira geral, existe polivalncia. Em algumas destas
empresas, o empresrio delega as suas tarefas no gerente/encarregado da loja.

Ao contrrio, nas empresas que so master-franchising, o modelo j se complica um pouco


mais, na medida em que estas funcionam como franqueadas, relativamente empresa-
me, e franqueadoras em relao s restantes.

H, pois uma srie de compromissos relativamente s empresas franqueadas,


nomeadamente de controlo do negcio, que a empresa master-franchising assumiu face
empresa-me, reflectindo-se numa estrutura mais especializada por rea funcional e
exigente em tcnicos qualificados nestas reas.

Em suma, este tipo de empresas caracteriza-se em termos de estruturas organizacionais


por:
Apresentarem uma estrutura simples ou em sol que consiste, normalmente, apenas
no vrtice estratgico e num centro operacional;
Existir uma clara diferenciao entre quem concebe, decide e controla e quem
executa, pois todas as decises so tomadas ou controladas por um nico indivduo
que constitui o vrtice estratgico da organizao;

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Comrcio: evoluo e modelos organizacionais

Existir uma diferenciao entre as unidades no centro operacional mnima, j que o


trabalho relativamente pouco especializado e intercambivel;
Um nmero de nveis hierrquicos diminuto, normalmente um ou, no mximo, dois
nveis;
Em formas mais evoludas deste modelo, o empresrio ser j apoiado na gesto por
alguns quadros intermdios e pessoal de enquadramento. Nestes casos, o nmero
de nveis hierrquicos, apesar de ainda diminuto, pode j assumir dois ou trs
nveis;
No caso do franchising, o apoio ao empresrio cabe empresa franqueadora;
A coordenao ser feita por superviso directa, existindo contactos muito
frequentes com a chefia;
Na sua forma mais evoluda, apresentarem j alguma estandardizao de processos
de trabalho. No entanto, os comportamentos so pouco formalizados e as regras
raramente so escritas.

Estruturas Funcionais Evoludas:


Outra das formas de organizao encontrada, no conjunto das empresas estudadas
caracterizada por estruturas extremamente hierarquizadas, em que uma direco regula o
funcionamento da empresa, deixando ao centro operacional uma mera actividade de
execuo.

Com efeito, medida que vo crescendo as empresas e o nmero de estabelecimentos,


verifica-se a tendncia para uma maior complexizao das funes de concepo
(marketing, nomeadamente), de aprovisionamento e de controlo e vo diminuindo as
qualificaes ao nvel da base.

Estas empresas caracterizam-se pela existncia de uma estrutura funcional evoluda, com
grande diferenciao de funes e com a sua separao em departamentos prprios.

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Comrcio: evoluo e modelos organizacionais

Cada um destes departamentos subdivide-se em vrios nveis hierrquicos, segundo uma


estrutura divisional por produtos ou por mercados geogrficos, consoante o tipo de
departamento.

Por exemplo, a Direco de Operaes que se encarrega das lojas est organizada por
reas e sub-reas geogrficas, enquanto a Direco de Compras est organizada por
produtos e categorias de produtos.

Existem, portanto, uma significativa hierarquizao e vrios nveis de coordenao e


controle, normalmente crescentes com a dimenso da empresa, de acordo com o
organigrama seguinte:

A Direco Geral de Operaes, a quem cabe a direco e superviso da actividade das


lojas, caracteriza-se por uma estrutura de grande dimenso, muito hierarquizada, com
vrios nveis de controlo e superviso, assumindo uma estrutura divisional por mercados
geogrficos com direces de zona que supervisionam regionalmente o controlo das lojas.

Num terceiro nvel, surgem as direces das reas que controlam um conjunto de lojas
existentes na rea (nos supermercados pode ir a sete, enquanto nos discounts andam na
volta das trinta lojas).

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Comrcio: evoluo e modelos organizacionais

Na gesto de cada loja encontra-se um Gerente de Loja, que assegura a coordenao do


pessoal afecto loja e o respectivo controlo do trabalho.

As lojas dividem-se em departamentos e estes em sectores que por sua vez se dividem em
seces. Existe assim um poder de deciso e coordenao repartido, por sete nveis,
diminuindo o poder de deciso medida que se desce na linha hierrquica.

A especializao vertical muito mais acentuada nos nveis superiores, a especializao


horizontal significativa na base da pirmide havendo pouca exigncia ao nvel das
qualificaes.

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Comrcio: evoluo e modelos organizacionais

A maior parte das outras direces gerais, em contrapartida, so relativamente pequenas,


pouco hierrquicas e muito exigentes em qualificaes e competncias, pois regulam toda
a actividade ao nvel da cadeia.

o caso da Direco Geral Financeira que, com uma pequena equipa, fornece os
indicadores de gesto, controla o nvel de stocks e as vendas por famlias de produtos loja
a loja, alertando as zonas, as reas e as lojas para os desvios. Faz tambm a contabilidade
analtica e o controlo de tesouraria e dos fornecedores.

A Direco Geral de Recursos Humanos define a poltica de pessoal da empresa, encarrega-


se da definio e implementao da poltica de recrutamento e da formao do pessoal,
embora para a sua operacionalizao, recorram, frequentemente, ao regime de outsoucing.

ainda responsvel pelo processamento de salrios, abonos e descontos e incentivos ao


pessoal. Tem tambm uma rea de superviso de pessoal que recolhe informao
directamente nas lojas. Verifica-se, assim, um alargamento de funes da rea de pessoal
ao nvel do encarregado da loja.

A Direco Geral de Compras, uma das mais importantes e com maior grau de
responsabilidade. Com efeito, dela depende uma parte importante do negcio.

responsvel pela anlise dos estudos de mercado, interpretao dos dados e formulao
de estratgias comerciais (sortido, preo/margens, comunicao, publicidade, promoes,
etc), faz prospeco do mercado, selecciona os fornecedores e os produtos, negociando as
condies de compra. Controla o resultado da actividade e introduz as alteraes
necessrias. tambm responsvel pelo merchandising da loja.

Esta direco que detm um poder efectivo sobre a escolha dos produtos estrutura-se, em
forma de pirmide, por famlia de produtos (com chefes de compras) e por produtos

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Comrcio: evoluo e modelos organizacionais

(compradores). Os assistentes de compra controlam os nveis de stocks determinados pela


logstica.

uma estrutura divisional especializada por categorias de produtos, com dois a trs nveis
hierrquicos. composta por pessoal fortemente especializado na anlise do mercado, no
conhecimento dos produtos e, sobretudo, em negociao.

A Logstica, constituda por um ncleo de poucas pessoas, muito qualificadas que, atravs
de um sistema informtico que recorre a modelos de optimizao de stocks, espaos e
tempos, comanda todas as operaes de fluxos e de distribuio fsica distncia, inclusive
as orientaes para a colocao dos produtos no armazm e nos lineares das lojas.

Qualquer novo referenciamento (entrada de um produto no sortido), tratado pela


logstica. Esta direco uma das principais conceptoras de processos e resultados de
trabalho a aplicar ao conjunto das lojas.

Em suma, encontram-se modos de organizao dentro da mesma empresa que diferem,


substancialmente, consoante a direco geral em que se situam.

Contudo, os estudos de caso mostram que, nas empresas em causa, o processo


organizativo vai evoluindo no sentido de uma forte centralizao de todas as tarefas que
implicam elevado poder de deciso ou elevada tecnicidade, como o caso das reas de
aprovisionamento/logstica (compras, armazm, gesto de stocks e transporte), marketing
e merchandising, gesto de recursos humanos, financeira e controlo do negcio.

Com efeito, a concorrncia pelo preo leva ao esmagamento da margem o que conduz a
uma centralizao das compras, naturalmente determinada pela necessidade de obteno
de economias de escala.

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Comrcio: evoluo e modelos organizacionais

Esta situao vem implicar uma grande concentrao de poderes na rea das "compras" e
a uma correspondente reduo na rea de "operaes/lojas". Por outro lado, determina
fortes exigncias na rea da logstica com vista a garantir um aprovisionamento eficaz.

A centralizao leva a uma clara separao entre as funes de planeamento, execuo e


controlo e ao aparecimento de modos de organizao que se traduzem em qualificaes
muito exigentes a nvel central e a nvel de controlo e, em contrapartida, ao
desaparecimento de pessoal com responsabilidades intermdias e generalizao de
postos de trabalho menos qualificados e estandardizados na base da pirmide.

Assiste-se, assim, eliminao da grande maioria de chefias intermdias, conduzindo a um


modelo em que de uma forma centralizada, tudo se decide face a uns milhares de
executantes que, ao longo da cadeia e a diversos nveis, desenvolvem a actividade segundo
orientaes e processos pr-estabelecidos.

Existem, no entanto, outras empresas que ainda no esto totalmente centralizadas e


constituem variantes deste modelo de organizao.

Estas apresentam uma estrutura geral organizada por funes, ou seja, quer no armazm
quer nas lojas h uma repartio do trabalho por reas funcionais, semelhantes anterior
Direco Geral de Operaes, de Compras, Financeira, etc,.

No entanto, tem um modelo organizacional ainda bastante descentralizado, com diferentes


nveis hierrquicos e chefias intermdias ao nvel das lojas, no existindo, como no caso
anterior, uma separao rgida entre o planeamento, a execuo e o controlo.

Com efeito, ao nvel das lojas, atravs dos gerentes de loja e dos chefes de
departamento e seco, que muitas das tarefas de planeamento, deciso e controlo so
executadas. Os servios centrais tm funes essencialmente de coordenao, controlo
global e indicativas ao nvel da concepo. So, por isso estruturas muito mais pequenas.

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Comrcio: evoluo e modelos organizacionais

Globalmente este tipo de empresas, pode caracterizar-se em termos de estruturas


organizacionais por:
Uma evidente distino de nveis hierrquicos e uma separao clara entre os
departamentos de concepo e controle e os departamentos mais ligados
operao;
Uma diferenciao horizontal por unidades funcionais ao nvel dos servios centrais
que funcionam como tecnoestrutura e constituem a componente-chave da
organizao;
Um centro operacional alargado, onde o trabalho rotineiro, formalizado e com
pouca autonomia;
Coexistir uma estrutura organizacional por mercados geogrficos (caso da Direco
Geral de Operaes, onde se situam as lojas) e por produtos (caso da Direco
Geral de Compras);
Nos casos em que as empresas esto pouco centralizadas, o poder de deciso est
dividido entre os servios centrais e alguns quadros das lojas, como sejam os
gerentes de loja, os chefes de departamento e de seco que detm fortes
competncias ao nvel dos produtos e dos processos de trabalho;
Uma grande formalizao e estandardizao de processos de trabalho, na maior
parte dos casos escritos, j que todos os procedimentos tm que ser aplicados ao
conjunto das lojas;
O caso em que as compras no se encontram centralizadas ou esto ainda pouco
centralizadas (processo de transio), existe uma maior descentralizao da deciso
ao nvel da loja e, portanto, para alm da formalizao de processos, verifica-se
tambm uma formalizao de resultados e uma elevada especializao horizontal.
o caso do trabalho desenvolvido pelos Gerentes de Loja, Chefes de Departamento e
de Seces, especializados por produtos que, sobre eles, decidem tudo.

Pode afirmar tratar-se de uma burocracia mecanicista, da qual paradigmtica a Direco


Geral de Operaes. uma estrutura hierrquico-funcional com diferentes nveis

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Comrcio: evoluo e modelos organizacionais

hierrquicos, sendo o trabalho no centro operacional constitudo por tarefas rotineiras e


muito especializadas, com pouca autonomia e com procedimentos muito formalizados
atravs de uma proliferao de regras e regulamentos.

No entanto, surgem formas embrionrias de burocracia profissional ao nvel da Direco


Geral de Compras que, tem tambm funes operacionais.

2.1.2.Estratgias

As empresas comerciais diferenciam-se no mercado, em primeiro lugar, em funo do


segmento-alvo para que se vocacionam (estratgia de mercado).

assim que, algumas empresas se perspectivam para responder a uma procura de


proximidade, outras a uma procura selectiva/diferenciada e outras, ainda a uma procura
indiferenciada ou massiva, ou seja, dirigem-se de uma forma generalizada populao.

Posicionam-se e competem, ainda, atravs de uma estratgia comercial que pode assentar
numa diferenciao pelo preo, sortido, marca ou servio, localizao, respondendo aos
vrios segmentos de mercado atravs das vrias formas de comrcio.

Relativamente a estratgias de crescimento, encontramos empresas que crescem


aumentando a superfcie de venda, outras diversificando o produto ou o formato de loja,
outras especializando-se em determinado formato (com abertura de novas lojas idnticas),
outras integrando funes a montante ou jusante, outras pela via da internacionalizao e,
ainda, empresas que crescem com estratgias mistas.

Finalmente, quanto ao mtodo de venda, umas escolhem o mtodo tradicional assente


num atendimento personalizado com informao e aconselhamento ao consumidor,
principalmente quando se tratam de produtos com alguma especialidade; outras optam

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Comrcio: evoluo e modelos organizacionais

pela rapidez do livre servio, essencialmente em bens de consumo corrente. Podemos


ainda encontrar empresas de venda distncia.

As estratgias de mercados e produtos adoptadas pelas empresas sero analisadas, assim,


em torno de quatro vectores.

Assim, em relao estratgia de mercado, podemos concluir que um conjunto de


empresas de tipo tradicional, mini-mercados ou supermercados no ligados escolhem como
segmento-alvo a clientela que vive na proximidade dos estabelecimentos, evitando
mesma um gasto de tempo e esforo e beneficiando da compra frequente.

As empresas de comrcio de especialidade, franchisings e lojas de por seu turno, baseiam


a sua actuao numa especializao, respondendo a uma procura selectiva e exigente de
produtos especficos, normalmente de marca, qualidade ou design, naturalmente
destinados a uma clientela conhecedora.

Podemos ainda incluir aqui algumas empresas de venda por correspondncia que se
vocacionam por exemplo para a venda de objectos de arte, filatelia, numismtica ou at
vinhos de marca. Tambm alguns grossistas mais especialistas em determinados tipos de
produtos adoptam uma estratgia selectiva.

As grandes superfcies, grandes armazns e algumas empresas de venda distncia,


nomeadamente algumas empresas de comrcio electrnico, tm uma estratgia intensiva
ou de massa, dirigindo-se indiferenciadamente ao grande pblico, que procuram servir de
modo massificado "tudo para todos".

O discount e os supermercados integrados em cadeias, ainda que fazendo concorrncia s


lojas de proximidade pela sua habitual localizao, baseiam a sua actuao, efectivamente,
numa estratgia indiferenciada com um sortido muito semelhante em todas as lojas,

33
Comrcio: evoluo e modelos organizacionais

independentemente da sua localizao. Ao nvel dos grossistas tambm se verifica a


adopo de estratgias indiferenciadas.

No tocante estratgia comercial pode dizer-se que, na generalidade, todos os


estabelecimentos de proximidade baseiam a sua estratgia comercial num atendimento
personalizado, procurando atrair e fidelizar os seus clientes numa base de relao directa,
ainda que algumas das empresas adoptem o mtodo de venda assente no livre servio.

Estas empresas retalhistas procuram assim diferenciar-se da concorrncia pela


segmentao geogrfica e pela qualidade do servio ao cliente: o atendimento, o
aconselhamento, a manuteno (no caso de bens no alimentares), o servio ps venda,
etc.

Os estabelecimentos com uma estratgia selectiva lojas de especialidade, franchising,


lojas de marca apostam numa diferenciao baseada na especializao e
complementaridade do sortido e num servio e imagem de qualidade, utilizando com
frequncia marcas.

No sentido de uma aproximao a uma estratgia mais selectiva, assistimos actualmente a


algumas "inovaes" em formatos de comrcio mais tradicionais, nomeadamente a reduo
da importncia das mercearias generalistas pelo aumento de lojas especializadas, com um
sortido estreito mas profundo, com uma aposta forte na qualidade dos produtos e na
apresentao da loja.

Algumas empresas grossistas adoptam igualmente polticas comerciais diferenciadas em


funo dos segmentos de mercado alvo.

As empresas em regime de franchising so um caso particular de organizao e gesto


uma vez que tem caractersticas de um comrcio integrado em termos de homogeneidade
de polticas comerciais, mas rene empresas juridicamente independentes. Tem sido um

34
Comrcio: evoluo e modelos organizacionais

formato escolhido para o crescimento de empresas no alimentares, mas assistimos j


sua generalizao para o segmento alimentar.

Apostam na marca como forma de competio e diferenciao no mercado. Toda a


estratgia de marketing e o retailing-mix, polticas de sortido, preo, e servio, esto
subordinados marca e o know-how fornecido pela empresa-me o franqueador.

O franqueador tem uma estratgia de negcio normalmente muito clara, bem concebida e
j testada no mercado, dita as regras atravs de um contrato de franchising que
celebrado entre este e o franqueado o dono da loja.

As principais funes relacionadas com o marketing so, assim, desenvolvidas pela


empresa-me. Localizam-se com frequncia dentro de centros comerciais.

Os estabelecimentos que se dirigem a clientelas indiferenciadas tm a sua estratgia


comercial baseada no sortido largo (grande variedade de produtos) e no preo reduzido.
o caso dos cash & carry, das grandes superfcies, discounts, supermercados integrados em
cadeias, grandes armazns e venda distncia.

Trata-se, assim, de uma utilizao de margens unitrias baixas (muitas vezes com recurso
a marcas do distribuidor), procurando atingir taxas muito elevadas de rotao dos
produtos, como resposta a um abastecimento rpido e a um preo baixo de grandes
massas populacionais que se deslocaram para as periferias das grandes cidades e que a se
abastecem dos chamados bens bsicos.

A comunicao e a utilizao intensa de tcnicas apelativas compra atravs do


merchandising exigente constitui, igualmente, um aspecto diferenciador. Contudo, e
embora com uma estratgia comum de preos baixos, existem algumas diferenas
considerveis dentro deste grupo.

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Comrcio: evoluo e modelos organizacionais

Assim, os hipermercados centram a sua actuao num sortido largo e profundo,


vocacionando-se para a chamada compra forte ou de abastecimento mensal. Aqui, a
estratgia de preo assenta essencialmente na obteno de economias de escala quer pelo
aumento da dimenso dos estabelecimentos, quer pelo aumento do nmero de pontos de
venda.

Como forma de resposta a um ambiente cada vez mais competitivo, os hipermercados,


paralelamente focalizao no factor preo, tm demonstrado alguma flexibilidade de
actuao medida pela prestao de um conjunto de servios de apoio ao cliente (como as
entregas ao domiclio) e pela adopo de horrios mais alargados.

Os supermercados vocacionam-se para a compra semanal ou mesmo mais frequente e


fazem um esforo grande nos chamados "produtos frescos". Preocupam-se,
essencialmente, com uma boa relao qualidade/preo e com a localizao, jogando na
proximidade.

Os discounts focalizam-se no preo, com uma filosofia de explorao toda ela baseada nos
custos mnimos. Tambm jogam, com muita frequncia, na localizao. Para este tipo de
loja o preo , de facto, a principal vantagem competitiva, estando vocacionada para
aquele segmento de mercado mais sensvel ao preo, que, perante dois produtos com uma
qualidade aparente semelhante, optam pelo que apresenta o preo mais baixo.

A estratgia destes estabelecimentos passa por um controlo muito rgido dos custos, da
que, normalmente, tenham uma apresentao relativamente pobre da loja e dos artigos
expostos (nomeadamente ao nvel da arrumao e limpeza), no exista uma oferta de
servios complementares e, apresentem um sortido no muito largo nem profundo.

De uma forma genrica, relativamente ao pequeno comrcio e face ao aumento de


dimenso dos grandes grupos de distribuio que conseguem adquirir produtos em
condies mais vantajosas (compram grandes quantidades de uma grande variedade de

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Comrcio: evoluo e modelos organizacionais

produtos), as empresas independentes de menor dimenso tm vindo a aderir a formas de


associao como as cooperativas, centrais de compra ou cadeias voluntrias.

O comrcio distncia, nomeadamente as empresas de comrcio electrnico integradas


em grandes grupos de distribuio, oferecem um leque variado e profundo de produtos
(hipermercados/supermercados virtuais) e beneficiam das sinergias que obtm por estarem
integrados num grupo, por exemplo, ao nvel da comunicao, das compras e da logstica.

Outras empresas, de menor dimenso, optam por aderir a um centro comercial virtual, o
qual agrupa um conjunto diverso de lojas no mesmo espao virtual, oferecendo uma gama
alargada de produtos, tornando-se assim mais atractivo para o consumidor semelhana
do que acontece com os centros comerciais tradicionais.

Por outro lado, permite criar marcas colectivas que podem contribuir para o aumento de
confiana por parte do consumidor. Encontramos ainda empresas que se dirigem a um
pblico alvo alargado, mas que, pela natureza do servio que prestam, desenvolvem o
servio " medida" do cliente.

Relativamente a empresas grossistas, os cash & carry tm vindo a alterar a sua imagem de
grande armazm adoptando o livre servio, melhorando a qualidade dos lineares e a
arrumao, alargando o sortido, utilizando tcnicas de merchandising, etc. Este tipo de
estabelecimento grossista tem vindo desta forma, a responder s novas necessidades e
exigncias dos clientes.

Em termos de estratgia de crescimento verifica-se que a maior parte das empresas


estudadas expandiram o seu negcio atravs do alargamento da superfcie de venda ou
pela abertura de novos estabelecimentos com formatos semelhantes s que j tinham, ou
seja utilizando uma estratgia de focalizao no negcio actual.

37
Comrcio: evoluo e modelos organizacionais

No entanto, em alguns casos houve crescimento por diversificao de produto e formato


para alm do comrcio tradicional de vesturio e calado, alargou a actividade para
formatos assentes em franchising.

H ainda outras que fazem o seu crescimento atravs da integrao da actividade grossista
e da diversificao de formato so empresas que se encontram integradas em grandes
grupos de distribuio que alargaram a sua actividade a diferentes formas de comrcio,
como forma de reduzir o risco e de aproveitar economias de escala: supermercados,
hipermercados, lojas discounts e, mais recentemente, comrcio electrnico.

Na realidade, a internacionalizao das empresas de comrcio nacionais tem-se mostrado


mais fcil para as que pertencem a grandes grupos de distribuio.

Por outro lado, o que acontece em Portugal que, em grande parte, a modernizao da
distribuio nacional aconteceu por estmulos externos uma vez que as primeiras cadeias
de hipermercados resultaram de joint-ventures com parceiros internacionais e a grande
maioria dos franchisings so essencialmente provenientes do exterior.

Relativamente s empresas grossistas, verifica-se a aposta num alargamento do mercado,


quer pelo aumento do nmero de clientes, quer pelo aumento do nmero de lojas, mas
tambm por via da internacionalizao, nomeadamente em parceria com cadeias grossistas
estrangeiras.

2.1.3.Mercados

Na ltima dcada o mercado portugus tem sofrido profundas alteraes que exigem, por
parte dos empresrios, uma resposta rpida e oportuna aos desafios que,
permanentemente, a dinmica do mercado lhes vai colocando.

Essas alteraes traduzem-se, essencialmente:

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Comrcio: evoluo e modelos organizacionais

A nvel dos consumidores

Num aumento do poder de compra que, para alm de se traduzir num acrscimo do
consumo global, vem alterar significativamente a estrutura de consumo: o sector de
"alimentao e bebidas" passa a ter um peso menor nos oramentos familiares, permitindo
uma maior diversificao dos consumos e o acesso a novos tipos de bens.

Um consumidor progressivamente mais envelhecido, com melhor nvel educacional e


cultural e portanto, mais informado e exigente. O envelhecimento da populao vem criar
novas oportunidades de mercado em determinados tipos de bens e servios, sobretudo os
relacionados com preocupaes nas reas da sade, segurana e certas formas de ocupar
o tempo, mas vem tambm alterar a forma de comprar e o local da compra.

O melhor nvel educacional e cultural, por sua vez, origina um consumidor mais esclarecido
e prevenido com exigncias acrescidas na informao sobre os produtos, no servio, numa
adequada relao entre a qualidade e o preo e, com preocupaes ligadas ao bem-estar,
ao ambiente e qualidade de vida.

Assiste-se a uma procura crescente dos produtos naturais e ecolgicos e a uma


preferncia, em geral, pelos consumos de qualidade. As preocupaes com a qualidade de
vida e com o "cuidar de si" manifestam-se, por exemplo, na compra de produtos de higiene
e cosmtica.

Igualmente, as preocupaes relacionados com o desporto, passam a ter um papel de


importncia crescente na gesto do tempo e dos recursos familiares.

Num maior grau de motorizao e de equipamento do lar com consequncias em


termos de melhor armazenamento e conservao dos produtos, o que vai permitir a

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Comrcio: evoluo e modelos organizacionais

chamada "compra forte" ou compra mensal e a compra semanal para a qual esto
fortemente vocacionadas as grandes superfcies.

Numa progressiva generalizao do trabalho feminino, com as respectivas


consequncias em termos do aumento do poder de compra da famlia e da menor
disponibilidade de tempo para as compras e para o trabalho domstico.

Esta situao traz alteraes relativamente aos comportamentos de compra em termos de


tipo de bens, de frequncia da compra e da escolha do tipo de loja.

Com efeito, passa a existir uma maior facilidade de acesso a determinados tipos de bens
menos essenciais, a necessidade de um mais completo equipamento do lar e a procura de
alimentos pr-preparados e pr-cozinhados, por exemplo.

Numa generalizao dos mass-mdia que, tornando facilmente acessvel a toda a


gente uma informao/publicidade sobre produtos, marcas e insgnias, tem repercusses
numa maior homogeneizao das necessidades que passam a acompanhar as "modas"
vigentes, induzindo e influenciando a compra. So, de facto, crescentes as preferncias do
consumidor pelos produtos de marca.

A nvel da concorrncia

Numa concorrncia muito mais competitiva e agressiva, fruto da entrada de novas


cadeias, economicamente poderosas e tecnicamente evoludas, que se instalam em
Portugal, introduzindo a um ritmo elevado, novas lojas com novos produtos,
nomeadamente com marcas da distribuio, e novas tcnicas de venda que originam
permanentes mutaes no mercado e exigem competncias acrescidas em estratgias de
resposta rpida para manter a competitividade.

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Comrcio: evoluo e modelos organizacionais

Numa oferta muito segmentada e diferenciada atravs de vrias formas de comrcio


com posicionamentos e estratgias de marketing muito diversas.

Num aumento significativo das lojas de marcas que aparecem, geralmente sob a
forma de franchising.

A nvel dos produtos

Numa maior disponibilidade de produtos em quantidade e diversidade, resultante,


como vimos, do aumento de poder de compra e da entrada de cadeias estrangeiras que
introduziram, nos hbitos de compra dos portugueses, um consumo crescente de novos
produtos, nomeadamente estrangeiros.

Num progressivo aumento de consumo dos produtos de marca, face a uma


generalizao de exigncia de qualidade e de imagem.

Numa crescente generalizao do consumo de produtos estrangeiros.

A nvel da cadeia de distribuio

Em profundas alteraes nas relaes produtores/distribuidores.


Com efeito, o aumento de competitividade e a consequente necessidade de esmagamento
da margem, fez com que as condies de compra passassem a ser um factor crtico de
sucesso das empresas, dando origem a uma rea de negociaes com significativo grau de
exigncia.

Por outro lado, o aumento da dimenso da compra para obter condies mais vantajosas
teve, no s, repercusses significativas na cadeia produtiva, como originou o
desenvolvimento de uma rea de logstica, exigindo nveis de tecnicidade relevantes,
tornando-se numa preocupao central das empresas.

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Comrcio: evoluo e modelos organizacionais

Esta situao de um consumidor mais exigente, de uma enorme diversidade de produtos e


de um mercado muito mais segmentado e concorrencial, vai dificultando progressivamente
o exerccio da actividade comercial, obrigando as empresas a definir estratgias claras,
diferenciadas e cada vez mais agressivas que as coloquem, no mercado, em posies de
vantagem competitiva face concorrncia.

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Comrcio: evoluo e modelos organizacionais

Bibliografia

AA VV., Estatsticas do Comrcio, INE, 2009

Ferreira, Abel, Legislao Comercial: Manual do Formando, ISG/ IEFP

Paixo, Joo, Comrcio e distribuio, Ed. CECOA, 2008

Documentos electrnicos

Comrcio e distribuio em Portugal, Estudo realizado pelo Ministrio da Segurana Social e


do trabalho/ INOFOR
http://www.crcvirtual.org/vfs/old_crcv/biblioteca/comercio/

Sites consultados

Direco-geral do Comrcio e da Concorrncia


http://www.dgcc.pt

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