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LABORATOIRE LEPONT
JURY
M. Eric BOUTIN
Matre de confrences lUniversit de Toulon et du Var
1
2
REMERCIEMENTS
3
4
A mon camarade Andr
5
6
SOMMAIRE
7
2.2.2.3 Le niveau dexploitation du renseignement ................................................. 105
2.2.2.4 Les domaines dapplication du renseignement ............................................ 107
2.3 La culture franaise du renseignement....................................................................... 108
2.3.1 Le cadre historique ................................................................................................ 108
2.3.1.1 La priode primitive .................................................................................... 109
2.3.1.2 Lre bureaucratique.................................................................................... 112
2.3.1.3 Lre moderne.............................................................................................. 115
2.3.1.4 Le Nouvel ordre mondial ....................................................................... 120
2.3.1.5 Une construction historique et culturelle ..................................................... 121
2.3.2 Le cadre politique.................................................................................................. 123
2.3.3 Les origines dune culture ngative....................................................................... 137
2.3.3.1 Entre fascination et rejet, lespace imaginaire de lespion........................... 138
2.3.3.2 Lanathme culturel ..................................................................................... 139
2.3.3.3 La mconnaissance du verbe ....................................................................... 143
2.3.3.4 Une culture interne forte mais qui reste diffuser....................................... 147
2.3.4 La ralit psychosociale de lespion...................................................................... 149
2.3.4.1 De linfamie la grandeur ........................................................................... 149
2.3.4.2 La formation ................................................................................................ 155
2.4 Elments de cultures compares du renseignement ................................................... 159
2.4.1 Culture politique du renseignement ...................................................................... 159
2.4.2 Les sources comme mesure de cultures compares............................................... 160
2.5 Le dveloppement du renseignement ouvert ........................................................ 162
2.6 Synthse du chapitre 2 ............................................................................................... 163
3 Du renseignement la veille ............................................................................................... 167
3.1 Introduction................................................................................................................ 167
3.2 Les origines de la veille en France............................................................................. 168
3.2.1 La gestion concurrentielle : une approche managriale ........................................ 168
3.2.2 Lapport dcisif des technologies de linformation............................................... 169
3.2.2.1 De linformation documentaire................................................................ 169
3.2.2.2 A la veille technologique ......................................................................... 171
3.2.3 Un concept arriv maturit ................................................................................. 174
3.3 Le concept de veille ................................................................................................... 174
3.3.1 La construction terminologique............................................................................. 174
3.3.2 Typologie de la veille............................................................................................ 176
3.3.2.1 Le champ dattitude de la veille................................................................... 178
3.3.2.2 Le champ dactivit de la veille ................................................................... 179
3.4 Mthodologie de la veille........................................................................................... 182
3.4.1 Typologie de linformation ................................................................................... 182
3.4.2 Les sources dinformation..................................................................................... 183
3.4.3 Le processus de veille : une approche empirique .................................................. 186
3.4.4 Le cycle de linformation : une approche oprationnelle ...................................... 187
3.4.4.1 Lexpression des besoins ............................................................................. 188
3.4.4.2 Lacquisition de linformation ..................................................................... 190
3.4.4.3 Lexploitation de linformation ................................................................... 196
3.5 Synthse du chapitre 3 ............................................................................................... 201
3.5.1 Le renseignement et la veille................................................................................. 201
3.5.2 Vers le concept dintelligence conomique........................................................... 204
4 Une thorie de lintelligence conomique ........................................................................... 209
4.1 Dfinition du concept................................................................................................. 209
4.1.1 Introduction historique .......................................................................................... 209
4.1.1.1 Une rupture ncessaire................................................................................. 210
4.1.1.2 Le Rapport Martre ................................................................................. 211
4.1.1.3 Lmergence dun systme national ............................................................ 212
4.1.1.4 Gnalogie de lintelligence conomique .................................................... 217
4.1.2 Approche smantique et conceptuelle ................................................................... 219
4.1.2.1 La polysmie du terme................................................................................. 219
4.1.2.2 Polmique autour dun concept ................................................................... 220
4.1.2.3 Les limites du Rapport Martre ..................................................................... 222
8
4.1.2.4 De la profusion la confusion..................................................................... 223
4.1.2.5 Le choix justifi de lintelligence................................................................ 229
4.2 Une approche conceptuelle idaliste et complexe ............................................... 235
4.2.1 Lespace mta-dimensionnel de lintelligence conomique ................................. 236
4.2.2 Un mta-modle dintelligence conomique ........................................................ 238
4.2.3 Les principes thoriques de lintelligence conomique ........................................ 240
4.2.4 Les dimensions de lintelligence conomique ...................................................... 242
4.2.4.1 Dimension fonctionnelle ............................................................................. 242
4.2.4.2 Dimension tlologique............................................................................... 243
4.2.4.3 Dimension organisationnelle :..................................................................... 244
4.2.4.4 Dimension culturelle ................................................................................... 245
4.2.4.5 Dimension socio-conomique ..................................................................... 246
4.2.4.6 Dimension pdagogique.............................................................................. 250
4.2.4.7 Dimension technologique............................................................................ 251
4.2.4.8 Dimension thique, juridique et dontologique........................................... 252
4.2.4.9 La scurit comme dimension de lintelligence conomique...................... 255
4.3 Synthse du chapitre 4............................................................................................... 261
5 Les pratiques de lintelligence conomique en entreprises ................................................. 265
5.1 Comment valuer la pratique dIE en entreprises ? ................................................... 265
5.2 Les grandes entreprises.............................................................................................. 267
5.3 Lintelligence conomique et les Pme ....................................................................... 274
5.3.1 Analyse des travaux denqute ............................................................................. 274
5.3.1.1 Les travaux de Phanuel et Lvy (2001)....................................................... 275
5.3.1.2 Enqute Promis (2000)................................................................................ 278
5.3.1.3 Les travaux de Larivet (2002) ..................................................................... 281
5.3.2 Synthse gnrale ................................................................................................. 285
5.4 Synthse du chapitre 5............................................................................................... 286
6 Les Pme face intelligence conomique : une appropriation difficile................................ 289
6.1 Problmatique des Pme : dfinition des axes dexploration ...................................... 289
6.1.1 Choix thoriques pour un concept de Pme ........................................................... 289
6.1.2 Les difficults dorigine culturelle........................................................................ 291
6.1.2.1 Dirigeant - Entreprise Environnement : un portrait complexe ................. 292
6.1.2.2 Une culture stratgique spcifique et htrogne ........................................ 296
6.1.2.3 Une culture informationnelle plutt passive................................................ 299
6.1.2.4 Une culture mergente et non matrise des TIC ........................................ 303
6.1.3 Les difficults dordre conomique ...................................................................... 306
6.1.3.1 Le contexte conomique mondial: un climat incertain................................ 306
6.1.3.2 L investissement financier : une approche minimaliste ? .......................... 307
6.2 La diffusion du concept dintelligence conomique.................................................. 309
6.2.1 Constat pralable : lintelligence conomique est un concept nouveau prdestin
aux grandes entreprises ....................................................................................................... 309
6.2.2 La diffusion dune thorie..................................................................................... 310
6.2.2.1 La diversit des discours, un obstacle la cohrence conceptuelle............. 311
6.2.2.2 La base bibliographique .............................................................................. 312
6.2.2.3 Les revues et mdias dintelligence conomique ........................................ 317
6.2.2.4 Les thses et publications scientifiques....................................................... 321
6.2.2.5 La sensibilisation : un pralable ncessaire................................................. 323
6.2.3 Lapproche oprationnelle .................................................................................... 324
6.2.3.1 Lapproche consultante ............................................................................... 325
6.2.3.2 Lapproche mixte public-priv.................................................................... 327
6.2.4 Lenseignement : une approche encore litiste ..................................................... 340
6.2.5 Les risques dune diffusion prmature ................................................................ 342
6.3 Elments constitutifs dun modle adapt aux Pme .................................................. 343
6.3.1 Axes de recherche pour une appropriation de lIE................................................ 344
6.3.1.1 Dveloppement de la culture informationnelle des entreprises................... 345
6.3.1.2 Une validation scientifique indispensable ................................................... 346
6.3.2 Vers une coordination des recherches ?................................................................ 346
6.3.2.1 laboration d'une stratgie promotionnelle ................................................. 347
9
6.4 Synthse du chapitre 6 ............................................................................................... 348
7 Vers un changement de paradigme culturel ?...................................................................... 353
7.1 Limage socio-politique de la culture franaise ......................................................... 354
7.1.1 Les traits caractristiques de la culture franaise .................................................. 354
7.1.2 La culture des lites et celle des entrepreneurs ..................................................... 355
7.2 La culture d'entreprise................................................................................................ 357
7.2.1 Culture et stratgie ................................................................................................ 359
7.2.2 Culture et information ........................................................................................... 359
7.3 Quel modle pour une culture de linformation ? ...................................................... 360
7.3.1 Les obstacles culturels lintelligence conomique.............................................. 360
7.3.2 La mesure de lcart culturel................................................................................. 361
7.3.3 Le changement culturel ......................................................................................... 362
7.3.3.1 Culture et paradigme.................................................................................... 362
7.3.3.2 La culture comme grille de lecture .............................................................. 363
7.3.3.3 Lintelligence conomique comme paradigme dune culture dentreprise .. 365
7.3.3.4 Vers un changement de paradigme ? ........................................................... 366
7.4 Pour une culture de lintelligence conomique .......................................................... 371
7.4.1 Les aspects pdagogiques de lintelligence conomique ...................................... 371
7.4.1.1 Les savoirs ................................................................................................... 371
7.4.1.2 Lapprentissage des savoir-faire .................................................................. 372
7.4.1.3 Le dveloppement du savoir-tre................................................................. 372
7.4.2 Pour un processus volutif de type incrmental .................................................... 375
7.4.2.1 Niveau 1 : Lintelligence informationnelle.................................................. 376
7.4.2.2 Niveau 2 : Lintelligence oprationnelle ou comptitive............................. 379
7.4.2.3 Niveau 3 : Lintelligence stratgique........................................................... 380
7.4.3 L volution macro-culturelle................................................................................ 382
7.4.4 L approche micro-culturelle................................................................................. 383
7.4.5 Vers un projet national ? ....................................................................................... 384
7.5 Synthse du chapitre 7 ............................................................................................... 386
8 Le projet Epices................................................................................................................... 387
8.1 Le cadre mthodologique du projet............................................................................ 388
8.2 Mise en place du projet Epices................................................................................... 389
8.2.1 Modle thorique .................................................................................................. 389
8.2.2 Elaboration dun plan stratgique.......................................................................... 392
8.3 Les repres chronologiques du projet ........................................................................ 394
8.4 Description et dveloppement du projet..................................................................... 397
8.4.1 Initialisation du projet ........................................................................................... 397
8.4.1.1 Naissance du projet...................................................................................... 397
8.4.1.2 Lexistence de conditions fertiles pralables ............................................... 398
8.4.1.3 Une cellule de veille en sommeil ............................................................. 399
8.4.1.4 La ractivation de la cellule de veille .......................................................... 401
8.4.1.5 Constitution du rseau interne ..................................................................... 402
8.4.1.6 Constitution du rseau externe..................................................................... 403
8.4.1.7 La mise en place des formations.................................................................. 405
8.4.1.8 Bilan de la phase initiale.............................................................................. 406
8.4.2 La phase exprimentale......................................................................................... 406
8.4.2.1 La constitution de lquipe .......................................................................... 407
8.4.2.2 La construction dun centre de ressources ................................................... 408
8.4.2.3 Vers un benchmark des outils de veille ....................................................... 410
8.4.2.4 Lanimation du rseau de veille universitaire .............................................. 412
8.4.2.5 Les formations initiales................................................................................ 417
8.4.2.6 Laccompagnement des Pmo ....................................................................... 421
9 Conclusion gnrale ............................................................................................................ 443
9.1 Rappel du contexte et cheminement de la recherche ................................................. 443
9.2 Conclusions de lexprimentation.............................................................................. 446
9.3 Les apports de la recherche........................................................................................ 447
9.3.1 Apports thoriques ................................................................................................ 447
9.3.2 Apports oprationnels ........................................................................................... 447
10
9.3.3 Apports mthodologiques ..................................................................................... 448
9.4 Les limites de notre recherche ................................................................................... 448
9.5 Les voies de recherche future .................................................................................... 449
10 Bibliographie....................................................................................................................... 451
11
Index des tableaux
Tableau 1 : Les barrires la mise en place dun systme de veille en Pme .................................. 19
Tableau 2:Principales affiliations scientifiques de lintelligence conomique (Source : Bournois et
Romani, 2000) ....................................................................................................................... 22
Tableau 3: Typologie des principaux moyens et sources de renseignement ................................... 90
Tableau 4: Grille dvaluation du renseignement brut en vigueur dans les services de
renseignement militaire ......................................................................................................... 92
Tableau 5: matrice dvaluation dun renseignement (daprs Baud, 1998)................................... 93
Tableau 6: Taxonomie des problmes analytiques (daprs Baud, 1998) ...................................... 97
Tableau 7: Une synthse de lvolution historique du renseignement franais............................. 123
Tableau 8: Lapproche fonctionnelle du renseignement ............................................................... 136
Tableau 9: Le langage cryptique ................................................................................................... 145
Tableau 10 : Les mtiers du renseignement .................................................................................. 154
Tableau 11: Les domaines de la veille .......................................................................................... 177
Tableau 12 : Une typologie de la veille......................................................................................... 181
Tableau 13 : Typologie de linformation ...................................................................................... 183
Tableau 14 : Sources et supports dinformation............................................................................ 185
Tableau 15: Les diffrents types dintelligence daprs Achard et Bernat (1998) ........................ 220
Tableau 16: Dfinitions de lintelligence conomique (Source : Bulinge, Larivet, cellule Epices
2002).................................................................................................................................... 227
Tableau 17 : les aspects fonctionnels de lintelligence conomique ............................................. 243
Tableau 18 : Extrait du rfrentiel des comptences (ADBS, 1999)............................................. 247
Tableau 19 : rfrentiel des mtiers et des comptences (ADBS 1999 ; 2001)............................. 249
Tableau 20: Typologie des vulnrabilits ..................................................................................... 260
Tableau 21 : Indicateurs dimensionnels pour une analyse des pratiques dIE .............................. 266
Tableau 22 : tat de lart de lintelligence conomique dans les grandes entreprises franaises .. 273
Tableau 23: synthse des pratique dintelligence conomique dans les Pme franaises............... 286
Tableau 24: Le cycle du renseignement selon un panel dauteurs (daprs Larivet (2002))......... 312
Tableau 25 : Analyse des titres des ouvrages de rfrence ........................................................... 313
Tableau 26 : Analyse des articles et rsums parus dans Le Monde de 1987 2001 ................... 321
Tableau 27 : analyse comparative des thmes darticles............................................................... 321
Tableau 28 : analyse du retour dexprience de lopration Bourgogne (source Darpmi (2000)) 337
Tableau 29 : Les trois niveaux dintelligence conomique ........................................................... 375
Tableau 30 : comptences gnralement requises dans le cadre de lintelligence informationnelle
(Poirier, 2002) ..................................................................................................................... 378
Tableau 31 : Programme denseignement en intelligence conomique en IUP Ingmdia
lUniversit de Toulon et du Var (maquette habilite) ........................................................ 419
Tableau 32 : Programme 2002-2003 de sensibilisation et de formation la veille ou lintelligence
conomique lUniversit de Toulon et du Var.................................................................. 420
Tableau 33: Les besoins dinformation de la socit Macap ........................................................ 433
Tableau 34: Bilan de la mission de veille au sein de la socit Macap ......................................... 437
12
0 Introduction gnrale
Au printemps 2001, une opration collective est organise par une association
daide au dveloppement conomique de la rgion Provence-Alpes-Cte dAzur1,
avec pour objectif daccompagner les entreprises de moins de 250 salaris dans
une dmarche de veille en sappuyant sur les technologies de linformation.
Lopration est finance 90% par le Conseil rgional et la Direction Rgionale
de lIndustrie, de la Recherche et de lEnvironnement (DRIRE). Sur un peu plus
d'une centaine d'entreprises contactes, seules 10 rpondent lappel
candidatures, 7 sengagent dans l'opration, et 5 participent effectivement la
formation2.
Ce faible bilan semble devoir confirmer une tendance nationale, que lon retrouve
dans les dclarations de lensemble des spcialistes, quils soient consultants,
industriels ou chercheurs, que nous avons par la suite rencontrs lors du colloque
Vsst2001 (Bulinge, 2001)3. Un tel constat conduit naturellement une rflexion
sur l'volution du concept de veille dans les entreprises et, par extension, sur celui
d'intelligence conomique, notamment dans le cadre de leur appropriation par les
Pme.
Pourquoi nous interroger sur un sujet qui semble, de prime abord, retenir lintrt
dun nombre limit de spcialistes ? La rponse cette question est contenue dans
lvocation dun contexte que nous appelons communment la socit de
linformation .
1
Toulon Var Technologies, www.tvt.fr
2
Source Toulon Var technologies
3
Veille stratgique, scientifique et technique, Barcelone, 15-19 octobre 2001
13
rve cyberntique ne se concrtise, annes durant lesquelles linformation est
la fois un enjeu stratgique et un instrument de puissance, en particulier dans le
contexte de la guerre froide. Cela explique sans doute pourquoi, pour certains,
lavnement de la socit de linformation correspond la fin dun monde, celui
de laffrontement Est-Ouest et de la menace dune guerre nuclaire qui justifiait
elle seule la culture du secret, du complot et de la subversion.
14
La socit de linformation, qui nest pas sans risques, est galement un vritable
dfi : face une perspective davenir au caractre inluctable, elle implique une
volution des individus, voire une modification des organisations, notamment
parce que leur fonctionnement est devenu inconcevable sans les TIC4, lesquelles
sont en constante volution. Leur matrise devient un enjeu parfois angoissant : on
observe dans le discours lapologie de leur nouveaut constamment renouvele,
comme un signal lanc chacun pour les intgrer en temps opportun. Dans ce
monde de lphmre, il sagit dassumer linnovation grce un accs sr et
efficace linformation, en particulier celle qui concerne la dynamique
concurrentielle. Car pour Catinat (1998), Les entreprises doivent tirer parti
d'opportunits stratgiques qui s'offrent elles et ragir leur environnement. Il
s'agit moins pour elles d'tre excellentes que d'tre meilleures que leurs
concurrentes . Aujourdhui linformation est la porte de tous, il suffit de se
lapproprier et de sen servir, sans autre alternative. Et ceux qui rateront le train
courent le risque de devenir des laisss pour compte, des sans-claviers exclus
par lmergence dune fracture socio-numrique (Bulinge, 2002a).
4
Technologies de linformation et de la communication
15
souligner qu'une des caractristiques majeures des conomies dveloppes
contemporaines tient l'ampleur et la diversit des usages qu'elles font de
l'information sous toutes ses formes et tous niveaux. Dans une acception plus
complte, cette conomie de l'information prend acte aussi de la monte des
connaissances et du rle accru des savoirs qui semblent aller de paire avec ces
volutions technologiques .
Pour autant, Catinat (1998) souligne que dans ses aspects sociaux et culturels,
l'mergence de la socit de l'information s'est rvle moins rapide que prvu.
Des rigidits et des rticences sociales, pour ne pas dire des craintes, sont
apparues et ont ralenti les ncessaires ajustements culturels, structurels et
institutionnels. . Nous verrons que dans le domaine prcis de la recherche et du
16
traitement de linformation, la socit franaise accuse mme un certain retard, en
particulier au niveau des petites et moyennes entreprises.
Nous verrons que les deux termes sont souvent confondus, voire opposs, mais
que, dans lensemble, ils sont avant tout mconnus, y compris des spcialistes
eux-mmes.
17
0.2.2 Quentend-on par veille et intelligence conomique ?
Pour lensemble des spcialistes rencontrs, les Pme, dans leur majorit, font
preuve dun dficit culturel en termes de stratgie, d'information et de
technologies.
Le tableau n1, labor partir dune analyse ralise par une Urfist5, illustre les
arguments gnralement avancs pour justifier les difficults lies la mise en
place dun systme de veille en Pme.
5
Source : www.urfist.cict.fr/veille1.html
18
Arguments justifiant la difficult de mise en uvre Arguments
dun dispositif de veille en Pme dordre culturel
Non implication du chef dentreprise x
Ne ralise pas la ncessit de la veille x
Manque de connaissances des structures daides existantes x
Ne pousse pas son personnel se former au mtier de veille x
Manque de connaissance des outils de veille x
Manque de moyens financiers et techniques
Ne peut soffrir les services dun grand cabinet de veille (50 300 KF)
Ne dispose pas de personnels forms x
Na pas les moyens dembaucher un spcialiste
Absence de dynamique nationale x
Implication des administrations x
Non coordination des diffrents projets daide x
Pas de cohsion nationale (pas de mouvement national linitiative des Pme) x
Tableau 1 : Les barrires la mise en place dun systme de veille en Pme
Nous avons coch les cases en face des arguments qui correspondent des
difficults dordre culturel. Sur lensemble des propositions, 77% dentre eux
relvent de cette problmatique, les autres pouvant tre rattachs des difficults
dordre conomique.
Est-il possible dagir sur la culture nationale et sur la culture dentreprise en vue
de les modifier au profit dune appropriation de lintelligence conomique ? La
19
culture informationnelle doit-elle tre envisage en termes de paradigme au sein
de lentreprise ?
20
0.3 Intrt de la recherche
Lintrt de notre recherche est multiple dans la mesure o elle sorganise autour
dune problmatique complexe. On peut nanmoins en dgager quelques axes
sans fixer dordre de priorit :
21
recherches dans un ensemble de disciplines dont Bournois et Romani (2000)
rsument les objets et les enjeux que nous reproduisons dans le tableau n 2.
Chaque discipline opre selon des points de vue diffrents et souvent
complmentaires.
Objets scientifiques
Discipline scientifique principaux Intervenants - acteurs
et enjeux pratiques
Lentreprise :
- son systme concurrentiel
- Cadres dentreprises
- ses interactions avec son
- Associations professionnelles
environnement
Sciences de gestion - Syndicats professionnels et de
- son fonctionnement interne
salaris
- la recherche de performance
- Consultants
travers la fonction intelligence
conomique et stratgique
- Gouvernements
- Structures administratives
- Hauts fonctionnaires
Sciences juridiques et - Rles de lEtat, des Rgions,
- Reprsentants des institutions
politiques de lUnion europenne,
consulaires
- Mcanismes de coordination
- Organismes spcialiss
- Traitement et mmorisation
Sciences de lingnieur, de linformation
- Informaticiens
Informatique, Sciences de - Audit industriel et veille
- Consultants
linformation technologique
- Organismes
- Mcanismes dconomie
internationale conomiques
Sciences conomiques6
- Monnaie
- Analyses sectorielles
internationaux
- Observatoires conomiques
Tableau 2:Principales affiliations scientifiques de lintelligence conomique (Source :
Bournois et Romani, 2000)
Ce tableau nest cependant pas exhaustif. Ainsi nous pouvons citer dautres
disciplines qui sintressent galement lintelligence conomique, et
notamment :
6
Les conomistes sintressent galement la justification conomique de lintelligence
conomique, la production et la gestion des connaissances par lintelligence conomique, etc.
22
les sciences politiques considrent lintelligence conomique du point de
vue de la dfense nationale, ou dans les rapports entre services de
renseignement et entreprises.
Dans une moindre mesure, on trouve quelques rares travaux sur la veille dans les
disciplines telles que la pharmacie, la mdecine et la psychologie.
Sur un plan quantitatif, une analyse du fichier central des thses suggre que les
disciplines les plus productives en la matire sont les sciences conomiques et de
gestion et les sciences de linformation et de la communication. Sur un total de 85
thses recenses partir des mots cls veille et/ou intelligence
conomique , 48 relvent des sciences de gestion, 19 des sciences conomiques
et 16 des Sciences de linformation et de la communication.
Larivet (2002) remarque juste titre, comme nous le verrons ultrieurement, que
cette productivit peut sexpliquer par la double filiation du concept
francophone de veille, qui a longtemps prvalu dans le vocabulaire hexagonal :
les sciences de gestion,() et les sciences de linformation ().
Toutefois, une analyse du fichier central des thses nous confirme que 12%
seulement des recherches ont t consacres, depuis 1994, la problmatique
Veille/Intelligence conomique et Pme. Dans le champ des sciences de
linformation et de la communication, sur 16 thses abordant la veille ou
lintelligence conomique (reprsentant 19% de la recherche dans ce domaine
23
depuis 1991), trois dentre elles sintressent aux petites entreprises, dont deux
seulement concernent les Pme nationales, y compris le travail que nous proposons
aujourdhui. Il est tonnant que notre discipline ne se penche pas plus sur cet
aspect particulier des processus et systmes de construction, de communication et
dusage de linformation, voire sur lhistoire mme des techniques dinformation.
Dans une logique non exclusive, nous avons largi le champ de notre tude
lensemble des petites et moyennes organisations, de par leurs similitudes en
termes de taille et parce que les Pmo reprsentent des groupes dacteurs socio-
conomiques susceptibles dtre confronts, dune manire ou dune autre, et
parfois ensemble, une problmatique informationnelle.
Nous entendrons donc par Pmo les entreprises, les collectivits et les associations
de taille modeste. A ce groupe nous intgrons galement les laboratoires de
recherche universitaire. La dfinition manque certes de prcision, de mme que ce
choix peut constituer une sorte damalgame aux yeux des chercheurs spcialiss
dans lune ou lautre de ces organisations. Il est vrai quen termes de structures,
dorganisations, de buts, elles diffrent sensiblement les unes des autres. Pour
autant, nous considrons que ces organisations sont confrontes des
problmatiques informationnelles dont la rsolution semble pourvoir emprunter
des configurations similaires.
24
de redfinir lintelligence conomique la lumire dune tude approfondie
de ses origines, et en particulier du renseignement et de la veille ;
Nous pensons que cette recherche peut dboucher sur trois types dapport :
25
pragmatique, en vue de son appropriation des fins socio-conomiques. Nous
disons en effet que le renseignement apporte un cadre mthodologique et pratique
dont la conceptualisation apparat comme un rfrentiel particulirement prcieux.
26
permettre de mesurer dans le temps le niveau dvolution culturelle de chaque
organisation.
Pratique du Pratiques
renseignement informationnelles des
Pme
INDUCTION
Conceptualisation du Culture
modle informationnelle des
renseignement Pme
Modle dintelligence
DEDUCTION conomique
27
0.8 Le cadre pistmologique
Linformation, par son immatrialit, ne saccorde gure avec un positivisme
logique o seuls les observables seraient les critres du rel. Lintelligence
conomique ne rsulte pas de lobservation des faits, elle est un tat desprit, cest
pourquoi le cadre pistmologique gnral de cette thse reprend lapproche
constructiviste de Bartoli et Le Moigne (1996) pour qui les fondements des
pistmologies positivistes actuellement prdominantes, semblent de plus en plus
inadapts pour apprhender les problmes qui font l'objet de recherches. ()
Nous ne sommes pas en prsence dun territoire existant indpendamment de
modlisateurs qui devraient en tracer la carte, mais au contraire en prsence d'un
modlisateur ayant pour projet de concevoir une carte qui deviendra ensuite le
territoire . Nous nous inscrivons dans cette logique de renversement de
perspective qui appelle naturellement, selon les auteurs, une modification
radicale des mthodologies de conception de systmes .
28
Il est indispensable, pour les petites et moyennes organisations, dacqurir
une autonomie face aux risques de dpendance informationnelle gnre et
entretenue leurs dpens dans la socit de linformation ;
Il est possible, nous le montrons sur une petite chelle, de modifier les
comportements et de faire de lintelligence conomique linstrument dune
acculturation progressive des acteurs socio-conomiques, en respectant les
tapes ncessaires son appropriation.
29
0.10 Plan de la thse
Dans un premier chapitre nous proposons de situer le concept dautonomie
informationnelle travers ltude des processus de construction dune
information. Nous chercherons pralablement une dfinition de linformation. En
analysant la notion dvnement, nous montrerons que linformation nest pas
lexpression dune ralit et quelle peut tre lobjet de manipulations. Ltude des
risques informationnels, travers la mise en vidence des notions de
surinformation et de dsinformation, nous permettra de conclure le chapitre sur la
ncessit, pour les individus comme pour les organisations, dacqurir une
autonomie informationnelle.
30
vers les Pme a fait lobjet defforts inadapts, bien que parfois trs coteux, de la
part des acteurs publics ou privs.
A la lumire de ce constat et des leons que nous en tirons, nous laborons, dans
le chapitre 7, un modle incrmental de transfert culturel de lintelligence
conomique. Ce modle comprend deux axes : une mthodologie de transfert des
connaissances adapte la problmatique des entreprises et un programme
denseignement homogne et scientifiquement valid, destin aux tudiants et aux
futurs acteurs socio-conomiques. Nous suggrons enfin la cration dun centre de
ressources pdagogiques dont lobjectif sera de soutenir le dveloppement de ces
deux axes.
31
32
PREMIERE PARTIE
Par exemple, nous pourrions postuler demble quune information nest pas un
renseignement, afin de satisfaire les tenants dune sparation pure et simple de
deux concepts dont lun pourrait gner lautre dans une dmarche dappropriation.
33
La ralit nest malheureusement pas si simple, nous le verrons dans le
dveloppement de ce chapitre. Au terme de notre dmarche, nous chercherons
distinguer les approches professionnelles de linformation. Peut-on en effet
assimiler indiffremment journalisme, documentation, veille et renseignement ?
La rponse cette question passe par une dfinition des concepts ainsi confronts.
1.1.1 Linformation-donne
Pour Petit (1998), la notion d'information renvoie de prime abord tout ce qui
dans notre environnement est perceptible et transmissible autrui, soit, dans le
langage de la cyberntique, tout ce qui permet de positionner les systmes .
34
Linformation est donc, lorigine des sciences de linformation et de la
communication, une donne analyse quantitativement travers des systmes.
Notion bien abstraite laube de cette socit de linformation o lenjeu sera non
seulement de capter linformation mais surtout de la rendre intelligible au cerveau
humain.
1.1.2 Linformation-objet
Les rseaux se sont dvelopps, la communication a atteint une maturit dans ses
aspects mcaniques. Pourtant, linformation vhicule en tant que forme, toujours
plus abondante en quantit, reste difficile apprhender sur le plan du sens.
Dmonstration serait ainsi faite des limites dune approche cyberntique pure.
Certes, tel stimulus trait automatiquement par des capteurs entrane une variation
au sein dun systme donn (corps humain, systme informatique), lequel produit
des actions de correction ne ncessitant aucun processus dintelligence au sens de
comprhension-dcision. Pour autant linformation se rsume-t-elle une simple
interaction thermostatique ? Loin de refouler cet aspect mcaniste qui a ouvert la
voie aux systmes experts et aux systmes interactifs daide la dcision, il
convenait galement de prendre en compte linformation-forme sous langle de la
connaissance.
35
traitement dinformation. Le concept ainsi tabli, linformation-forme devient
information-objet, lment central dun processus de production au terme duquel
linformation est la combinaison dune forme, dune structure et dune
signification, selon la dfinition du Petit Robert. Brouste et Cotte (1997) ajoutent
qu il ne peut y avoir d'informations brutes, l'information n'est pas le fait en soi
mais dj la mise en forme d'un fait. Elle est forcment produite, du moins
potentiellement pour un destinataire quelconque, induisant la notion de
communication . Les auteurs introduisent la notion de fait antrieur celui
dinformation, laquelle ne saurait exister quen tant quexpression dun
vnement, au sens mathmatique du terme.
1.1.3 Linformation-produit
7
Notons au passage la limite des systmes artificiels dont les applications aux systmes de
dcision les plus complexes se sont avrs particulirement limits, nous pensons notamment aux
travaux sur les systmes de gestion automatise du contrle arien. Voir les travaux de J.M. Alliot
au centre de recherche de lEcole nationale de laviation civile
36
lusage qui pourra en tre fait. Toutefois, cette situation ne saurait entraner une
fracture, en ce que les deux approches apparaissent, dans le domaine final de la
prise de dcision, comme deux niveaux complmentaires :
37
pragmatique, travers les actions contextuelles suscites par la rception
du signe.
38
1.2.1 Lvnement : entre le fait et la non ralit
39
la pratique, lvnement aura tendance, par nature, lemporter sur le fait. Or un
vnement peut tre, nous venons de le voir, dorigine relle ou purement
imaginaire.
A titre dexemple, en 1991, les forces allies dtectent la prsence de chars dans le
dsert irakien. Le danger nouveau quils reprsentent (vnement) dclenche des
raids ariens. Mais ces chars sont en ralit des baudruches en caoutchouc, ce sont
des leurres. Lvnement est donc non rel, cest un non vnement qui vise
induire lennemi en erreur pour lui faire gaspiller ses ressources et,
ventuellement, le ridiculiser.
40
1.2.2 Le processus informationnel : une construction subjective
Information
Donnes Intelligence Information exploitable
Recueil Analyse
Slection Synthse
Nous allons prsent tudier plus en dtail les tapes linaires du processus. Elles
se dcomposent en quatre phases : une phase de rception du signal vnementiel
au cours de laquelle le signal fait lobjet dun traitement sensoriel et devient une
information-donne ; une phase de comprhension au cours de laquelle
linformation-donne fait lobjet dun traitement cognitif et se transforme en
information-objet ; une phase de modlisation au cours de laquelle
41
linformation-objet devient une information-forme ; enfin la phase de
diffusion au terme de laquelle linformation-forme devient une information-
produit .
1.2.2.1.1 La perception
La perception apparat comme une frontire confuse entre le vcu et lintelligible.
Il existe une relation fondamentale entre perception et connaissance. Thins
(2001) reprend la dfinition de la perception du psychologue Henri Piron comme
la prise de connaissance sensorielle dobjets ou dvnements extrieurs qui ont
donn naissance des sensations plus ou moins nombreuses et complexes.
Le niveau sensoriel, bas sur les capteurs physiques, les organes sensoriels, peut
subir un certain nombre daltrations physiques susceptibles de rendre la
perception plus ou moins fiable. Ces altrations peuvent tre intrinsques (surdit,
myopie) ou extrinsques (brouillage, camouflage).
Au plan psychique, la perception dun vnement peut tre altre par des
phnomnes pathologiques ou plus simplement par les fluctuations dtat
psychologique un instant donn.
42
1.2.2.1.2 Lattention
Lattention est considre par Bonnel et al (2001) comme un ensemble
dinstances de slection, de contrle, de distribution et de rgulation agissant
pour :
43
septembre 2001 montre quel point un vnement grave peut entraner une
focalisation de lattention aux dpens des informations de routine.
1.2.2.2.1 Lanalyse :
Elle comprend une phase dvaluation de linformation-donne qui est mise en
perspective par rapport aux modles existants dans la mmoire. Cette phase
complexe marque la frontire interactive entre le monde externe et interne de
lindividu. Elle se caractrise par lactivit de collection des donnes et leur
comparaison avec les modles internes, faisant intervenir des variables
intrinsques de lindividu : ouverture desprit, exprience, capacits
intellectuelles, stabilit motionnelle et psychique. Ces facteurs influencent
directement la capacit de chaque individu accepter la transformation potentielle
de ses modles environnementaux.
44
Lexemple de laccident est caractristique dune construction variable
individuelle : une scne daccident de la route ne sera pas perue de la mme
manire par un policier, un pompier ou un simple passant. Les deux premiers
bnficient dune exprience permettant de relativiser la tension motionnelle,
tandis que le passant pourra subir un choc dclench par la violence dimages
quil na pas lhabitude de voir. Son rcit des faits sera teint de superlatifs et
contrastera avec le rapport circonstancier des forces de lordre.
1.2.2.2.2 La modlisation
Linformation-objet accepte et comprise est ensuite modlise, sous forme dune
reprsentation mmorise en vue dtre utilise soit immdiatement, soit
ultrieurement. A ce stade du processus informationnel, linformation-forme peut
tre simplement stocke dans la mmoire de lindividu. Elle devient alors une
connaissance, puis un savoir au terme dun processus de fertilisation.
45
1.2.2.4 Les altrations du processus de construction
Le schma emprunt Shannon souffre de son origine cyberntique, en ce quil
ne considre pas lmetteur et le rcepteur comme des humains. Or le processus
de construction de linformation est une opration mentale directement influence
par des variables psychosociologiques propres la nature humaine.
En phase de rception : lun des phnomnes les plus connus est celui de la
scotomisation . Il consiste liminer les informations gnantes en
occultant leur perception. Un autre phnomne connu est celui de
mmorisation slective qui consiste oublier une partie de linformation
reue.
46
En anticipant un peu sur la suite, nous trouvons ici un dbut de rponse un
problme rencontr par les dcideurs politiques lisant des synthses de
renseignement : les spcialistes du renseignement sont en effet forms selon le
principe quun renseignement ne fait que tendre vers un degr dexactitude dans
linterprtation dune ralit. Lexpression certain est gnralement banni des
synthses au profit de termes tels que possible , probable , voire trs
probable . En dehors des faits, la probabilit doccurrence dun vnement,
comme reprsentation de la ralit, nest jamais gale 1. Ds lors, le dcideur
peut en conclure, alors quil cherche rduire son incertitude, que le
renseignement ne lui est pas dune grande utilit. En somme, linformation tend
rduire lincertitude mais ne llimine pas.
47
EVENEMENT
Directe, indirecte
Slective
ATTENTION Intelligence
PERCEPTION Emotivit, Biais
cognitifs, contexte
Environnement
Contexte
ANALYSE
Culture
Education
Smantique
Idologie
MODELISATION
Langage
Mdia
DIFFUSION
INFORMATION
48
1.3 Vers lautonomie informationnelle
Linformation se prsente comme un lment incontournable dans la socit
moderne que Cronin (1997) qualifie de socit informationnelle , soulignant
les enjeux sociaux et les approches conomiques quelle suscite. Mowshowitz
(1997) considre que la marchandisation de linformation a un impact direct
sur lvolution de la socit. Lauteur envisage mme, au niveau des relations
humaines, des risques de dgnrescence ou de dissolution des valeurs, des
normes et des institutions. Braman (1997), considrant linformation en tant que
bien public, souligne la nature duale de l'information, qui est un bien la fois
priv et public et conclut qu il existe une contradiction fondamentale dans le
fait de traiter l'information d'un point de vue conomique, dans la mesure o
l'enveloppe matrielle la contenant est un bien priv, alors qu'elle-mme est un
bien public () Simultanment, les efforts dploys pour trouver des moyens
diversifis de transformer cette connaissance en proprit prive reprsentent un
des plus apprend combat de cette dcennie.
Nous avons vu que linformation est le rsultat dune construction et nous avons
soulign lmergence de la notion dinformation-produit. Ainsi se cre une
conomie de linformation au sens de Petit (1998) o elle prend comme
objet central lconomie de tout le systme qui produit, diffuse et interprte des
informations. Dans cette optique, l'information est une ressource naturelle ou
produite, dont on peut suivre la diffusion et les conditions qui y prsident .
49
processus de production dinformation tant plus ou moins complexes, ils
peuvent donner lieu des erreurs involontaires de transmission, de saisie, de
codage ou d'analyse. Ils peuvent aussi faire l'objet d'erreurs volontaires,
d'utilisations stratgiques (existence d'alas moraux). Cette dimension stratgique
de l'information (vraie ou fausse, bonne ou mauvaise, secrte ou publique) a
toujours exist . Ce que confirme Lacoste (1997) : Je ne me lasserai jamais de
rflchir aux paradoxes du secret, de la vrit et du mensonge. En dpit des
fabuleux progrs techniques de lge de linformation, les mmes questions
fondamentales se posent, aujourdhui comme aux premiers jours de lhumanit.
La transparence, la libert dexpression, solennellement riges en principe pour
les dmocraties, ne sont jamais parfaites. Mme aux Etats-Unis, o elles sont
inscrites dans la constitution et profondment ancres dans les croyances et dans
les pratiques de la vie publique et prive, elles connaissent de srieuses
violations ; les Amricains ne sont pas labri des piges de la dsinformation ni
de cette nouvelle forme de propagande quon appelle pense unique .
(Lacoste, 1997)
50
1.3.1 Les risques informationnels
51
1.3.1.2 La menace de surinformation
La surinformation repose sur l'interaction entre l'metteur et le rcepteur, lequel se
caractrise par une volont de s'informer, autrement dit d'ouvrir son
environnement aux flux d'informations. La surinformation est le rsultat d'une
confrontation du rcepteur avec la masse informationnelle mise, lorsquil se
trouve dans lincapacit de la traiter au sens de la collecte, de la mmorisation et
de lexploitation de lensemble des donnes en interaction. Lorsquun individu se
trouve dans le dsert, sa capacit de traitement ne se trouve pas a priori sature.
De la mme manire, les pays les moins dvelopps sont gnralement considrs
comme sous-informs. La surinformation, phnomne double face, mrite dtre
analyse en se positionnant respectivement du ct du rcepteur et du producteur-
metteur. Ce dernier apparat plus volontiers comme un ensemble de producteurs-
metteurs qui nont gnralement aucun lien entre eux. A priori la surinformation
apparat comme une vulnrabilit du rcepteur mais il se peut galement que cette
vulnrabilit soit exploite et dans ce cas la surinformation peut devenir une arme
informationnelle. Nous distinguerons par consquent la surinformation passive,
qui serait le rsultat de lincapacit du rcepteur traiter la masse
informationnelle, et la surinformation active, qui serait le rsultat dune
exploitation par un metteur de cette vulnrabilit.
52
distinguer le vrai du faux ? vouloir concilier l'urgence et la qualit de
l'information, le risque est de se retrouver asphyxi, satur et finalement
dcourag. Le risque est alors psychologique : la surinformation fait natre
l'angoisse qui paralyse la prise de dcision ; la saturation empche lexploitation
intellectuelle, entrane des rejets, des fuites (Baltz et al, 2002). Cet aspect de la
surinformation fait natre des comportements qui vont de l'absence de
discernement la mfiance excessive en passant par une boulimie due la peur de
manquer une information essentielle. La surinformation prsente un risque bien
connu aujourd'hui chez les veilleurs : trop d'information tue l'information .
53
1.3.1.2.2 La surinformation active
Elle a pour origine la volont de l'metteur de noyer le rcepteur sous le flux
d'informations. La motivation ou lobjectif de lmetteur peut relever par exemple
dune logique marchande, dune stratgie offensive visant bloquer les systmes
dinformation adverses, ou bien encore dune tactique destine camoufler une
information dans un nuage dinformations.
54
devenue une marchandise qui circule selon les lois du march, ce qui implique
que les entreprises de linformation sont appeles distribuer les informations
les plus demandes.
55
Lemploi de la surinformation des fins offensives ou dfensives conduit tout
naturellement aborder le problme de la dsinformation.
1.3.1.3 La dsinformation
56
Pour (Wise, 1992), Dans l'arsenal des services secrets de la guerre froide, la
dsinformation reprsentait une arme redoutable et les spcialistes du KGB,
passs matres dans l'art de tromper l'adversaire, n'hsitaient pas chafauder
des plans complexes planifis sur de longues annes, comprenant notamment
l'infiltration de faux transfuges au sein mme des organisations adverses. Ces
agents, vritables chevaux de Troie, semaient le doute, la suspicion, n'hsitant pas
brler des agents de leur propre camp sur ordre de Moscou pour rendre plus
crdible la dnonciation de faux agents au sein des services secrets amricains 8.
Le terme est par la suite pass dans l'usage courant et a fini par devenir un
ensemble confus de notions diverses dsignant tout ce qui touche une
manipulation d'information : canular, hoax , coquille de journalistes, trucage,
dformation ou simplement interprtation tendancieuse, tel point que la
dsinformation devient information dont nous doutons comme l'idologie l'ide
que nous refusons (Huygue, 2001). Elle est souvent confondue avec la rumeur,
que nous proposons dtudier plus en dtail (1.3.1.3.3).
8
Soulignons, pour rester objectifs, que ces techniques furent largement utilises par lensemble
des services secrets. Ainsi le dispositif dintoxication mis en place par les Allis avant le
dbarquement de Normandie, reste un modle du genre o la fin justifia les moyens.
57
Dans un article crit pour le site de l'Unesco9, Guy Mettan, prsident du Club
suisse de la presse, identifie une campagne de dsinformation travers divers
symptmes : panurgisme mdiatique, surinformation dlirante propos d'un
aspect de la ralit et sous information de son aspect oppos, manichisme
extrme, psychose collective qui vampirise la population (le dsinform dfend
son point de vue avec une conviction d'autant plus grande qu'il est gnralement
de bonne foi), manipulation systmatique du vocabulaire. Les techniques utilisent
galement les tendances de comportements humains tels que le mimtisme
(reproduction des comportements), la sympathie (abaissement des barrires de
mfiance), l'empathie (adhsion motionnelle). Elles font appel au respect des
hirarchies sociales (avis d'experts et de spcialistes reconnus et dont les propos
ne peuvent tre remis en cause), aux fuites organises, o une information soi-
disant confidentielle est fournie par inadvertance.
9
http://www.unesco.org/cpp/uk/news/mettan.htm
58
Pour Akoun (2001) la rumeur a un effet terroriste; elle simpose par le fait
mme de sa diffusion et soumet lme collective son diktat. Elle constitue un
phnomne de propagation/contagion sociale que lon peut comparer un
phnomne pidmique. Lors de sa diffusion, elle subit une sorte de dformation
simplificatrice qui accrot son impact. Se nourrissant delle-mme (Akoun, 2001),
elle contribue son propre enrichissement et peut se renforcer simplement partir
de lide selon laquelle il ny a pas de fume sans feu .
On ne peut donc analyser une rumeur qu'en tenant compte la fois de son contenu
thmatique et de son contexte psychosocial et historique. Autrement dit la rumeur
merge de linteraction entre un contenu informationnel et le contexte dans lequel
il est diffus. Pour Akoun (2001), la rumeur est soumise une dialectique de
laffectivit reposant sur une angoisse qui renvoie la fois aux contextes sociaux
(facteurs de dsquilibre et de fragilit), et linconscient collectif qui investit le
champ social ainsi ouvert son intrusion. En jouant sur les archtypes, au sens de
Jung, la rumeur trouve un terreau fertile dans les peurs archaques de la socit
humaine : peur de mourir ou de souffrir, peur du viol ou de la trahison, peur de
lenvahisseur. Notons toutefois que ces peurs ne sont pas infondes : elles se
concrtisent toutes la fois dans lhistoire des guerres entre nations. Ainsi la
rumeur se construit non seulement sur linconscient collectif mais galement sur
la part dirrationnel quengendre langoisse chez lhomme.
Exemples de rumeurs :
Morin (1982) analyse la rumeur dOrlans qui ; en mai 1969, fit croire
que les commerants juifs de cette ville enlevaient leurs clientes pour les
soumettre la traite des blanches. Les jeunes femmes craignaient de se
59
rendre dans les salons d'essayage, pensant qu'on les endormirait et quon
les ferait disparatre par des trappes, avant de les envoyer se prostituer
lautre bout du monde.
La rumeur circule et vise tous les niveaux de la socit, on peut ainsi distinguer :
60
fonctionne sur des supports mdiatiques simples (bouche--oreille, forums de
discussion), la dsinformation utilise des vecteurs complexes. Techniquement,
elle peut dailleurs utiliser ou sappuyer sur la rumeur en tant que support
mdiatique.
10
Il existe cependant des rumeurs persistantes qui touchent limaginaire : les extraterrestres de
Rothwell, le monstre du Loc Ness, le Yti, etc. Elles entrent progressivement dans le cadre dune
mythologie moderne tout en restant bases sur les mmes schmas archtypiques.
61
pertes de motivation et d'adhsion au sein des quipes de travail voire, dans le cas
d'une opration de subversion, de dclencher des conflits sociaux. Sur le long
terme, les campagnes de dsinformation peuvent s'avrer dvastatrices lorsqu'elles
influencent profondment et durablement les esprits. En ce sens la dsinformation
ne cible pas uniquement les grandes entreprises, elle touche galement le tissu
conomique et social et, par consquent, les petites et moyennes entreprises.
62
principes de guerre conomique dont on peut penser qu'ils portent en eux les
germes d'une violence susceptible de lgitimer l'emploi de techniques et de
mthodes contraires l'thique de notre dmarche. Aussi nous lui prfrons le
terme officielle de scurit conomique, qui rpond, selon nous, de manire plus
adquate la notion de menaces et de risques lis l'information.
63
Pour Nadoulek (1988) la dsinformation finit par se neutraliser delle-mme :
La dsinformation, une fois utilise par lensemble des forces en prsence, se
rduit pratiquement un affrontement dopinions, son efficacit rejoint celle des
campagnes publicitaires. La multiplication des ides annule ces mmes ides en
ne laissant subsister que des images ou des symboles partir desquels toute
interprtation est possible et la dsinformation produit des rsultats
incontrlables . Les techniques de dsinformation tant de plus en plus
labores, on aboutit une suspicion gnralise au terme de laquelle toute
information doit tre observe et apprhende avec un regard critique.
64
d'activit de se retrouver la cible d'attaques sur Internet. Le danger est alors
double : ne pas se savoir l'objet d'une attaque et ne pas s'en dfendre.
65
Loin de nous l'ide de jeter lanathme sur le mtier de journaliste et de conclure
htivement la manipulation systmatique dune presse mensongre. Cela
relverait de la rumeur. Toutefois, travers un exemple, devenu un cas dcole,
nous souhaitons montrer limprieuse ncessit de traiter linformation dans le
respect des critres dontologiques de la profession.
a) Le contexte
On parle de " gnocide ", de " charniers ", de " massacres ", de " femmes enceintes
ventres ", de " tortures ", de " corps brls dans un crmatorium ". On voque ces
" chauffeurs de camions qui transportent des mtres cubes de corps, qui sont abattus
dune balle dans la nuque par la police secrte pour liminer tout tmoin12. " Un
premier bilan de 70 000 morts est avanc.
11
Cit par Jean-Claude Guillebaud, Roumanie : qui a menti ? , Le Nouvel Observateur,
5/4/1990
12
Cit par Ignacio Ramonet, " Tlvision ncrophile ", Le Monde diplomatique, mars 1990
66
Un journaliste de tlvision lance un appel la formation de brigades internationales
prtes Mourir Bucarest Lmotion est son comble, les esprits sont
surchauffs, sensibiliss et il devient difficile de prserver le recul ncessaire
lanalyse des informations.
b) Lvnement
c) Linformation
Un chapeau du Monde annonce 4 000 5000 morts. Sur La Cinq, le chiffre de 4 630
corps est prsent comme un bilan tristement officiel. Sur France Inter, le
correspondant de la station annonce son tour comme une certitude avre la
dcouverte de 4630 cadavres Timisoara. Derrire lui, en plateau, le commentateur
reprend : 4630 cadavres, vous avez bien entendu, dans une seule fosse commune ! .
A quatre reprises au cours de ce journal, le chiffre de 4630 cadavres est cit sans que
nulle source ne soit jamais indique. Dans Libration (23/12/1989), un titre sur deux
pages fait tat des 4 630 cadavres ; il est accompagn dun ditorial titr
Boucherie . On lit : Timisoara libr dcouvre un charnier. Des milliers de corps
nus tout juste exhums, terreux et mutils, prix insupportable de son insurrection. Le
rdacteur en chef, expliquera plus tard : Tout nous laissait penser, y compris les
images qui arrivaient, que linformation tait vraie. (Libration, 4/4/90).
67
torturs ou portant des traces de blessures la baonnette: les victimes du massacre,
par les forces de scurit roumaines, des insurgs du week-end dernier.
Le Monde (24/12/89) flicite La Cinq davoir rvl lhorrible charnier des victimes
des manifestations du dimanche [prcdent]
d) Les faits
68
comprends votre raisonnement, mais si je ne passe pas ces images, les autres chanes
vont le faire et je vais me faire taper sur les doigts (Verluise, 200113)
Les images des combats taient celles diffuses par la tlvision roumaine et reprises
par les chanes franaises, montrant ainsi les seuls combats de tout le pays, qui ont
cess trs rapidement.
Dans le cas de Timisoara, ces drives, quelle que soit leur origine, ont conduit
occulter les rgles de traitement de linformation (vrification et recoupement des
sources, expertise, etc.).
En janvier 2000, les Franais confirment leur manque de confiance dans les
mdias14. 50 % des interrogs estiment que " les choses se sont vraiment passes
comme le journal les raconte " ou " peu prs comme il les raconte ".
13
Citant Portocala R., Autopsie du coup dtat roumain : au pays du mensonge triomphant,
Editions Calmann Lvy, 1990
14
Source : 14e baromtre annuel SOFRES/Tlrama/la Croix (24/01/01)
69
1.3.1.5 Vers une cologie de linformation
La surproduction de l information marchande ne garantit plus la qualit de
linformation ncessaire la prise de dcision. La dmocratisation de la
dsinformation, autrement sa banalisation, a engendr des logiques floues et se
caractrise par l'apparition de zones grises mal identifies, difficiles cerner et
circonscrire, domaines de la stratgie o s'effacent la distinction entre ce qui est
politique et conomique, criminel et idologique, national et international, priv
et public, militaire et civil, guerre et paix (Huyghe, 2001). Dans ces zones
floues naissent les thories du complot, la suspicion, le doute et l'incertitude.
Paradoxe de la socit de l'information, la dsinformation, en se gnralisant,
devient un vritable facteur de pollution intellectuelle.
L'exemple que nous venons de voir illustre parfaitement les dangers que
reprsente une information-produit labore dans le cadre d'une socit de
consommation. Dans cet espace smantique, on note dailleurs de nombreuses
analogies entre linformation et les produits alimentaires. Ces analogies traduisent
selon nous les drives de la production dinformation consommable , contraire
linformation dite valeur ajoute et comportant tous les risques
d'intoxication lie linformation fatale .
70
bidonnages . Lcologie de linformation, comprise au sens de Domenico
Scavetta, comme ltude du milieu de vie et du rapport entre les tres vivants et
leur environnement (Sutter, 1998), est en passe de devenir une discipline, une
sorte dhygine de vie, une voie vers lindpendance des individus et des
organisations dans la socit de linformation. Elle apparat comme un lment
fondamental dun processus dducation qui devrait conduire, nous le verrons plus
loin, au dveloppement de ce que nous appellerons lintelligence
informationnelle.
1.3.2.1.1 Dfinition
Le secret est une information, une connaissance occulte, garde, protge du
regard des autres, de ceux qui nont pas le droit de la connatre. Huyghe (2001)
dfinit le secret comme une information rendue dlibrment inaccessible par son
dtenteur. Lessence du secret, suivant son tymologie latine (secernere), est
dtre spar, exclu, choisi, mis part. Lauteur note demble la notion de
relation qui stablit dans la notion de secret : relation conflictuelle, prcise-t-il,
dlibre et asymtrique, qui oppose ses dtenteurs ceux qui en menacent la
rtention.
1.3.2.1.2 Origines
A lorigine, le secret est le fruit de la rencontre entre lhomme et les mystres de
la nature. Il est par suite une construction mentale symbolisant lobstacle entre
lhomme et la connaissance. Pour Jacques Stern (2000), le secret est ce qui est
spar, inaccessible au plus grand nombre et ne peut tre rvl. Rompre le secret,
dvoiler et sapproprier la connaissance, cest en quelque sorte commettre le
pch originel.
71
Le secret renvoie lsotrisme (Hutin, 2001), aux mystres non rvls, la
connaissance cache (gnosis), supra rationnelle et transcendante. Atteindre la
connaissance sotrique, c'est accder l'aspect intrieur, cach, des doctrines et
des lites traditionnelles, ce serait donc passer de l'corce au noyau.
1.3.2.1.3 Enjeux
Si le secret est inscrit en profondeur dans les sensibilits et les pratiques
sociales contemporaines (Dewerpe, 1994), pour Bonello (1998), il a un
corrlat : la curiosit qui est un dsir de savoir, sinscrit au plus profond de la
nature humaine. (Elle) est un mouvement de la vie dgale valeur et de force
quivalente au secret. Lauteur ajoute quelle nous sauve de la complexit
infinie de la confusion . Il la qualifie durticante en ce quelle dclenche une
indiscrtion aigu et fait du secret le plus secret, la plus provisoire des
nigmes.
72
Certes il y a toujours une victime de lindiscret, ou de lespion, considr au
mieux comme un voleur de connaissances, au pire comme un violeur de
sanctuaire. Mais le procs se dcale, au point parfois de nous faire oublier le
secret lui-mme et les enjeux quils reprsente. Enjeux essentiels pour lesquels
chaque socit renvoie un modle de comportement : du secret des bureaucraties
occidentales, confin derrire un mur bard dinterdictions, celui, plus subtil et
dsarmant, des civilisations orientales qui le diluent dans la masse. Chez les uns
une approche frontale, presque provocante, chez les autres une stratgie
dvitement, naturellement discrte (Phlizon, 2001). Et si les enjeux restent les
mmes, cest dans lusage du secret que se fonde la diffrence. Dun ct le secret
est rigide, fig, cristallis ; de lautre, il est fluide, volutif, soluble. Lun implique
des procdures de scurit contraignantes, limage du coffre fort qui le protge,
lautre est au contraire maniable et dun emploi naturel.
73
1.3.2.1.3.2 Les enjeux culturels et psychologiques
Les enjeux culturels et psychologiques ensuite, dans lexprience du secret
partage par des acteurs dhorizons divers, travers des situations trs
htrognes mais qui procdent dun vcu physiologique commun, lequel fonde,
dans une perspective trs cavalire , une corporation des hommes de lombre.
Ne nous mprenons pas cependant, il serait en effet erron de les confondre les
uns avec les autres, indicateurs de polices, terroristes, agents secrets, taupe,
rsistant, militant clandestin. Tous exprimentent des situations diffrentes dont
un point commun est la survie dans et pour le secret.
74
sinstaurer autour de cette limite, mme si elle reste la fois tnue et fragile dans
le contexte de la socit de consommation o tout individu est considr comme
une cible potentielle.
15
Cit par Alleau (2000)
75
millnaires de la nature humaine. De fait, la socit engendre toutes sortes de
secrets : religieux, politiques, professionnels, secrets de fabrication, secrets de
familles. Dans les espaces sociaux que constituent la vie prive, le travail, la
nation, nous avanons qu travers les interdits et les barrires quil dresse, le
secret fonde des territoires. Cette notion de territorialit est selon nous lorigine
dun antagonisme entre le droit de protger une connaissance et la revendication
dun droit la transparence.
Professionnel
Economique
Travail
Politique
Technique
Scientifique
Vie prive
Mdical Nation
Familial
Juridique
Religieux
76
rfrence au lieu de linitiation du secret, symbolis par le sanctuaire ou la crypte,
nous proposons de dfinir l espace cryptique comme lespace au sein duquel
le secret volue librement. Lespace cryptique apparat ainsi comme un espace de
communication du secret lintrieur duquel lindividu se trouve dcharg des
obligations et des contraintes de protection du secret.
Espace public
Lindividu doit protger le Espace cryptique
secret quil porte, ce qui Lindividu change et
occasionne des contraintes de manipule librement le
vie secret
77
Information secrte
Espace cryptique
A Information libre
Information secrte
Espace cryptique
B Information libre
Ici les acteurs sont clandestins, ils voluent dans un espace cryptique qui les isole
de lespace public. Le processus dchange dinformations est rput inviolable, il
permet dvoluer sans contrainte de codage.
Le secret fonde des territoires car, pour Huygue (2001), il nest pas de secret sans
lautre, repouss et hostile. Nous ajouterons : il nest pas de secret sans exclusion
78
de lautre. Ainsi le secret est lorigine de relations antagoniques et
conflictuelles : la conqute et la dfense de ces territoires engendrent des
interactions, au sens des multiples oprations de rtention, observation,
dissimulation, rvlation, pntration des espaces cryptiques, et constituent
lessence mme de lactivit de renseignement. On ne peut ainsi envisager une
telle activit hors dun cadre hostile, autrement dit, ce sont les circonstances qui
lgitiment lactivit de renseignement.
Lespion est, ds lors, celui qui pntre volontairement lespace cryptique en vue
datteindre le secret. Cette dfinition dgage la notion de violation dun espace
privatif, cest dire considr comme lgitime par ses membres, sans
considration de sa nature (individuelle, diplomatique, industrielle, militaire,
conomique, etc.). Elle suppose en outre la notion de clandestinit comme moyen
ncessaire la prservation du secret. Cette notion lie troitement lespionnage au
secret : le secret convoit est gnrateur du secret de sa convoitise.
Cela suppose toutefois que le secret soit considr comme lgitime, or cette
lgitimit est aujourdhui de plus en plus conteste. Le dveloppement des
technologies de linformation et de la communication, paralllement louverture
despaces publics de linformation (Internet) et au dmantlement progressifs des
79
frontires, montre la progression inluctable dune communication ouverte aux
dpens de lespace du secret qui se trouve de plus en plus menac.
Au plan philosophique, la lgitimit dun secret apparat comme une variable qui
dpend du point de vue selon lequel on se place (espace public/espace cryptique).
La volont de garder une information secrte nimplique pas la reconnaissance
systmatique de sa lgitimit. Ainsi, malgr une rglementation sur la protection
par les brevets, il semble que les lgislations franaise et europenne comportent
des lacunes en termes de protection pnale de linformation et de droit des secrets
industriels et commerciaux (Van Den Bussche, 1995). LInstitut des Hautes
Etudes de la Scurit Intrieur confirme la frilosit du code pnal et propose
de dfinir et de reconnatre les secrets industriels et commerciaux en tant
quinformations techniques et de crer une infraction pnale pour rprimer leur
violation (Baron, 1996).
80
temps une conomie de la rvlation dont la lgitimit est inversement
proportionnelle celle de son propre secret. En poussant le raisonnement aux
limites du sophisme, si lon considre que le secret fonde un agresseur potentiel
(Huygue, 2001), nous pourrions dire, dans une perspective lgitimiste, quil ny
aurait pas despions sil ny avait pas de secrets. Cette proposition, loin dtre
axiomatique, met face face les tenants de deux camps opposs dans une logique
contradictoire de choix rfrentiels.
81
dcisionnelle, lorsquelle nest pas produite par lorganisation elle-mme, doit
faire l'objet d'une mise en doute systmatique et dune vigilance active.
82
2 Le renseignement, une approche cognitive
83
la premire consiste nier tout rapport avec le renseignement, on assiste
alors un repli des acteurs sur le concept de veille (Pateyron, 1998);
Cela suppose que nous recherchions par avance dans le concept de renseignement
lui-mme les germes dune culture ngative. En dautres termes sur quelles
rfrences sappuie un acteur pour nier ou rejeter le concept de renseignement ?
Quelle est lorigine de cette ngation ?
Un renseignement est, dans une premire acception, une indication fournie sur
quelquun ou quelque chose (Dictionnaire Hachette, 1998), ce par quoi on fait
84
connatre quelque chose quelquun (Petit Robert, 1990), autrement dit une
information, un avis, un tuyau . Lacception militaire dfinit le renseignement
comme lensemble des informations dont le commandement a besoin pour
laborer sa ligne de conduite (Dictionnaire Hachette, 1998), et l information
concernant lennemi (Petit Robert, 1990).
85
la culture interne construite par lquipe clandestine (Dewerpe, 1994) qui
se traduit par un langage propre aux agents secrets, dans la sphre
hermtique de lespace cryptique
la distinction dune mthodologie base sur le choix des sources, leur mode
de traitement, la permanence du service et la confidentialit de lespace
dans lequel il opre
Par suite, un renseignement est une information value et exploite ayant pass
le cycle du renseignement et prte tre diffuse un client (Baud, 1998). Cette
dfinition permet de distinguer le renseignement de linformation au sens o cette
dernire est considre comme un matriel non valu et non exploit, cest
pourquoi elle est galement qualifie de renseignement brut .
86
n7), une mthodologie enseigne dans les coles de renseignement. On distingue
quatre phases qui sont : lexpression des besoins, lacquisition, lexploitation et la
diffusion du renseignement.
16
La cellule de renseignement dsigne une organisation intgre un tat-major tactique ou
oprationnel. Cette notion de cellule est trs proche de celle que lon retrouve en entreprise sous le
terme cellule de veille .
87
recherche, des ordres de recherche peuvent tre donns pour un besoin prioritaire
non prvu dans le plan, ou pour rpondre aux besoins ns au cour de
lexploitation.
DECIDEUR
DIRECTION
Besoins
extrieurs
BESOINS
EXPRESSION SATISFACTION
PLAN DE
RENSEIGNEMENT
CELLULE RENSEIGNEMENT
DIFFUSION
ANIMATION
EXPLOITATION
ORIENTATIONS
Analyse
- Plan de recherche
- Ordres de recherche Evaluation
- Demandes de MOYENS DE RECHERCHE
renseignement
RECHERCHE
Sources
Figure 7: Le cycle du renseignement daprs Faivre (1991)
88
2.2.2.2.3 Lacquisition du renseignement ou le traitement des sources
La collecte du renseignement fait appel aux sources dinformation qui sont de
deux sortes : les sources dorigine humaine et les sources techniques. Sans
limitation juridique, les sources peuvent tre aussi bien ouvertes que clandestines,
licites ou illicites. Le recrutement dune source humaine peut ainsi faire appel
des usages illgaux tels que le chantage, la menace ou la tromperie. Dans les
limites fixes par le pouvoir politique et en fonction de la mesure des risques et
des consquences encourues, le principe dune rgle non dite du pas vu pas
pris stablit sur la base dun consensus silencieux. Ds lors les services de
renseignements disposent dun spectre trs large de possibilits en matire de
mthodes et de techniques pour la conception desquelles lingnierie et la
technologie semblent sans limites. Ceci explique que nombre de technologies
actuellement utilises dans lindustrie ou dans la vie courante sont nes dun
besoin initial despionner son voisin, tel lordinateur ou le satellite de
tlcommunications ! Le recueil du renseignement, face la diversit des sources,
suppose la mise en uvre dune multitude de spcialistes. Le flux de
renseignement brut est continu et permanent de sorte que le centre de recueil
exerce une veille permanente.
89
Techint
(Technical Renseignement technique
Intelligence)
Barrires de micros sous- Donnes sonores permettant la
marins dtection des sous-marins, des
Acint Renseignement Capteurs embarqus : navires
(Acoustical acoustique - Micros
Intelligence) - Sonar passifs
- Sonars actifs
Stations terrestres fixes Tlphones (fixes et cellulaires)
Stations terrestres mobiles Fax TDD
Navires de renseignement Tlgrammes
Sous-marins Liaisons satellites
Comint Interception des
Aronefs espions Transmissions radios HF
(Communication communications Satellites dcoute Cryptomodulations
Intelligence) Micros Faisceaux hertziens
Drones Communications radios V-UHF
Cryptanalyse Emails
Microtage
90
Cette classification des principales sources de renseignement montre la ncessit
pour un service de renseignement de se doter non seulement de moyens
techniques mais galement de moyens humains suffisamment nombreux et
comptents pour matriser ce systme complexe. Un tel systme est lorigine de
flux ininterrompus dinformation structure ou non, formelle et informelle,
ouverte ou secrte, lgale ou illgale, dune dure de vie variable, touchant tous
les domaines dintrt, quils soient politiques, diplomatiques, conomiques,
militaires ou indissociablement lis les uns aux autres.
91
sources : tel agent est un expert, infiltr au plus haut niveau du dispositif adverse,
dlivre des renseignements de premire main ; tel autre est un tre fantasque ou
extrmiste qui dlivre trop souvent des tuyaux percs , tel autre enfin prsente
des signes qui laissent penser quil est manipul par le contre-espionnage adverse,
ce qui fait de lui un agent grill sur lequel on ne doit plus compter.
Exemples comments :
92
On peut ds lors imaginer une matrice dvaluation simple qui fixe le seuil partir
duquel un renseignement brut peut tre soit intgr dans le processus
dexploitation, soit mis en mmoire dans lattente dun recoupement. Dans le cas
du tableau n5, lvaluation du renseignement brut peut tre par exemple
exprime en pourcentage de crdibilit, selon un barme fix arbitrairement
partir de la cotation source/information. On fixe ensuite un seuil de traitement en
dessous duquel linformation nest pas prise en compte, mais peut en revanche
faire lobjet dune demande de recherche complmentaire.
1 2 3 4 5 6
A 100 90 70 50 25 20
B 90 70 50 30 20 15
C 70 60 50 25 15 10
D 60 50 30 20 10 5
E 50 30 20 15 10 5
F 60 50 20 10 5 5
93
sources indpendantes les unes des autres. Dans le cas de notre rgiment de chars
sovitiques fictif, une simple mission de reconnaissance par satellite optique ne
permettrait pas de confirmer son existence, il conviendrait de complter la
recherche de renseignement au moyen dune srie de photographies ariennes ou
dimages infrarouges, afin de dtecter la chaleur des moteurs et de distinguer les
vrais chars dventuelles baudruches, ou dimages radars afin de dtecter les
mouvements de vhicules.
2.2.2.2.4.2 Lanalyse
Elle comprend la phase pralable de collation qui consiste rassembler les
informations de manire thmatique et chronologique, puis les comparer entre
elles dans le but de les densifier et de les enrichir.
94
stratgique ou le renseignement tactique. La dtection et lidentification de
vhicules blinds nont pas en effet le mme impact, en termes danalyse, selon
quon opre sur un champ de bataille ou dans le cadre dune mission de
surveillance dun chantier de construction navale.
95
comme une sorte de levain, permettant dobtenir une information labore au
terme du processus dinterprtation.
96
TYPE DE PROBLEME
Calcul de probabilits ;
Instrument danalyse Comparaison des donnes Modles mathmatiques Diagrammes dinfluence ; Expertise
Evaluation subjective
97
2.2.2.2.4.3 Linterprtation
Linterprtation reprsente la phase suivante de lexploitation du renseignement.
Cest elle qui fait dire Besson et Possin (2001) que renseigner cest donner du
sens des faits et des indices . Linterprtation constitue en effet la cl de
vote du processus dexploitation du renseignement, en replaant les lments
significatifs dans un contexte, tels les lments dun puzzle, et en les transformant
en connaissance. Cette phase suggre une certaine expertise de la part des
officiers de renseignement, cest pourquoi, au sein dun service, chacun deux se
voit affecter un secteur de comptence dont il devient le spcialiste. Cette notion
dexpertise est importante puisque sur elle repose la pertinence et la valeur de
linterprtation et, par voie de consquence, la confiance que lui accordera le
dcideur.
Par suite, lanticipation permet de crer des modles tactiques et stratgiques sur
la base desquels les dirigeants tayent leurs dcisions et envisagent leurs actions.
Les simulations cres partir des modles prospectifs (scnarios) sont utilises
dans une perspective dapprentissage dcisionnel, comme une sorte de rptition
des dcisions qui devraient tre prise en cas de ralisation du scnario. Cette
98
pratique est courante aux Etats-Unis, on la retrouve notamment dans la
prparation des crises militaires : guerre du Golfe, Kosovo, Afghanistan.
99
caricature du renseignement quil tait sens prsenter, au risque dtre finalement
ignor ou cart.
Nous citerons comme exemple le rapport dun agent du FBI concernant les
agissement douteux de ressortissants moyen-orientaux dans les aroclubs de
Floride : la lenteur des flux dinformation textuelle, due aux lourdeurs du filtrage
hirarchique et au mode de diffusion verticale de linformation, caractristiques
des organisations bureaucratiques, sest traduite par le blocage dun
renseignement capital pour la scurit des Etats-Unis au cours de lt 2001.
100
Information haut risque,
RENSEIGNEMENT = inexploitable en ltat,
BRUT sauf cotation acceptable
et urgence immdiate.
- Cotation de la source
- Expertise de linformation
EVALUATION - Recoupement /Probabilit
- Cotation de linformation
- Collation :
Collection
thmatique
Historisation
ANALYSE Comparaison
Densification
- Identification:
indices dalerte
signaux faibles
lments significatifs
- Commentaires dexperts
- Prospective
Modlisation
INTERPRETATION Simulation
- Orientations stratgiques
- Aides la dcision
- Expression de besoins
Information labore,
=
connaissance pouvant tre
RENSEIGNEMENT diffuse et exploite par
les clients avec un risque
rationnel faible.
101
2.2.2.2.5 La diffusion du renseignement
La diffusion du renseignement est ltape ultime du cycle du renseignement. Il
sagit dorganiser le transfert des connaissances vers les clients potentiels. Cela
suppose de connatre les besoins de chacun afin dassurer ladquation des flux
fournisseurs-clients. Plus lorganisation est dveloppe, moins ladquation est
susceptible dtre assure. Dans le cas des services de renseignement, cela se
traduira par une diffusion minimaliste en raison de la culture du secret qui prvaut
et qui est lie notamment au cloisonnement des services.
Dans le cas dune source humaine, il est en effet vital de protger lindividu de
toute compromission, laquelle entranerait llimination de la source, la mise
jour ventuelle dun rseau dagents clandestins et la mise au ban du pays par
services secrets interposs.
17
Dcret n81 514 du 12 mai 1981
102
deux premiers tant des classifications de secrets par nature , le troisime tant
une classification du secret par extension :
Il existe enfin une mention Diffusion restreinte qui concerne les informations
non classifies mais qui touchent notre patrimoine scientifique, technique,
industriel, conomique ou diplomatique et dont la diffusion doit tre restreinte18.
18
Formulaire dexpression rationnelle des objectifs de scurit des systmes dinformation, n150
SGDN/DISSI/SCSSI du 10 fvrier 1991
103
des doublons. Cest un des points faibles des systmes bureaucratiques, comme
nous lavons vu prcdemment dans lexemple amricain. En thorie pourtant, il
existe une solution pour synchroniser lensemble des activits des services,
nous pensons notamment aux divers comits ou conseils de scurit qui sont
senss agrger la mosaque du renseignement. Le terme Central Intelligence
Agency illustre cette mission de centralisation des services de renseignement
amricain. En France, cest en principe le SGDN19 qui en est responsable bien que
dans la pratique les usages semblent diffrents, on assiste en effet un phnomne
dindividualisation des services, une sorte de repli sur soi au terme duquel la
diffusion du renseignement passe par des circuits plus directs. Par exemple, le
directeur de la DGSE rend compte directement au Prsident de la Rpublique ou
son ministre de la Dfense (Lacoste, 1997 ; Marion, 1991). On peut supposer que
ce phnomne procde dune logique administrative qui consiste faire la preuve
de sa productivit dans une perspective budgtaire. La paternit dun
renseignement revt une grande importance dans un milieu o il est rarement
question de reconnaissance. On retrouve le syndrome de lquipe clandestine qui
ne peut faire valoir son efficacit qu travers les arcanes du pouvoir (Dewerpe,
1994).
19
Secrtariat Gnral de la Dfense nationale
104
Il sagit l dun vritable lment de culture qui montre que la curiosit des agents
secrets ne repose pas sur une nature dviante mais bien sur une qualit
professionnelle fonde sur le besoin den connatre .
Ainsi, au sein mme de lespace cryptique, la communication, rgie par des rgles
paradoxales de non communication, apparat comme un lment essentiel en ce
quelle finalise une construction informationnelle et, ce faisant, la transforme en
renseignement. Il ny aurait pas de renseignement, ft-il ultra secret, sil ntait
pas communiqu pour action ou pour information , pour reprendre la
terminologie des transmissions militaires.
105
2.2.2.3.1 Le renseignement stratgique
Il a pour objet de dterminer les orientations stratgiques dun pays. Il opre au
niveau des plus hautes autorits de lEtat et permet dlaborer des scnarios
prospectifs et de prparer des rponses possibles lusage des dcideurs. La
nature des renseignements susceptible dtre intgr la stratgie dun pays est
varie : conomique, militaire, technologique, gopolitique, biographique
(personnages cls des autres nations). Le renseignement stratgique sintresse
notamment aux potentiels conomiques et militaires des pays cibles, au
dploiement de leurs forces, leur situation politique et gostratgique, leurs
intentions ou encore la surveillance de leurs armements.
106
anticipative, permet de constituer des banques de donnes actualises en
permanence et utilisables ds les premires heures dun conflit.
20
Linteroprabilit des forces : gestion mixte, coordination interarmes , cohrence des
composantes oprationnelles (Terre, Air, Mer)
107
2.2.2.4.2 Le renseignement de situation ou dalerte
Il vise lanalyse de la situation actuelle et des options envisageables court terme.
Il alimente des bases de donnes susceptibles de fournir des indicateurs de
situation et dalerte. Il peut tre utilis tous les niveaux de renseignement
(stratgique, opratif, tactique). Le renseignement dalerte permet de dtecter les
brusques variations dans le cadre dune situation conflictuelle. Il prend en ce sens
le relais du renseignement de situation lorsque le degr de probabilit dune crise
dpasse un seuil critique. Dans ce cas, les moyens de renseignement sont
redploys en consquence afin de dtecter les menaces ventuelles (tir de
missile, chute dun gouvernement, etc.).
Bien que l'espionnage existe depuis l'antiquit, il faut attendre la naissance des
nations pour associer les espions au principe de nationalit (Alem, 1987). De fait
lespion est au service dun roi, dun seigneur ou dun chef de guerre. Avec les
108
minences grises, le pouvoir ecclsiastique instaure une tradition dingrence
politique caractrise par lomniprsence des affaires d'espionnage, ce qui a
confr cette activit une image occulte trs forte dont elle ne sest jamais
dpartie jusqu' nos jours. La Rvolution de 1789 s'illustrera d'une autre faon,
qui ne contribuera pas davantage anoblir l'image des Services de renseignement.
Jusquau Moyen-ge, on retrouve ces rgles dusage des espions qui sont
employs au sein des armes dans le but de connatre les intentions et le dispositif
ennemi. Ainsi, Philippe Auguste, la bataille de Bouvines, en 1214, dispose
d'espions qui le tiennent inform de tous les mouvements de son adversaire. Des
espions sont rattachs au Conntable, puis aux marchaux de camp (Alem, 1987).
Le monarque et le chef de guerre, fonctions souvent non dissocies, agissent en
matres espions. Ils peuvent recruter les sources mais ils ne les traitent pas
directement, usant pour cela dintermdiaires : Thomas Tuberville, chevalier
109
anglais, est recrut par Philippe le Bel qui le contraint sintroduire au Conseil du
roi d'Angleterre, do il livre des renseignements de grande valeur. Il est
dcouvert et excut suite l'interception d'un courrier crit par son officier
traitant, le prvt de Paris.
Cette priode est caractrise par labsence dorganisation structure, les espions
ne sont pas des agents de mtier, ils sont gnralement contraints la trahison
limage des indicateurs, prfiguration des agents retourns. La notion de rseau
est rduite sa plus simple expression, compte tenu notamment des risques de
trahison.
110
Labsence de distinction entre les affaires intrieures et extrieures est
probablement lorigine de la crainte et de la mfiance lencontre des services
secrets. Les mthodes employes ont marqu durablement les esprits malgr une
confusion vidente entre la fonction despion et celle dexcuteur des basses
uvres.
Louis XIV, monarque autoritaire et guerrier, emploie volontiers des femmes dans
le renseignement politique. Dans le domaine militaire, c'est Louvois, son ministre
de la guerre, qui dirige le service de renseignement, le Dpt de la Guerre.
Louvois paye bien ses espions et ne ddaigne pas de recruter lui-mme les plus
modestes de ses agents. Les Mousquetaires, immortaliss par Alexandre Dumas,
peuvent tre considrs comme les anctres du service action, le bras arm des
services secrets.
111
Napolon reconnat l'utilit des services de renseignement, on lui doit dailleurs
une maxime : Se faire battre est excusable, se faire surprendre est
impardonnable . Toutefois, il leur voue un imprial mpris et sa confiance en
eux est limite au point quil multiplie leur nombre afin que les uns et les autres
exercent un contrle mutuel. On distingue le Cabinet noir, le service de
renseignement des Relations Extrieures, celui de la gendarmerie et le SR
militaire. La rpartition des missions est confuse, l'empereur les attribue sa
convenance. Ainsi charge-t-il de missions secrtes ceux de ses agents qu'il juge
les plus aptes les accomplir.
112
ans plus tard au Deuxime bureau de ltat-major (Falligot, Kauffer, 1993), cr
par dcret du 12 mars 1874, sign de Mac Mahon (Krop, 1993). Appel Bureau
des statistiques et des recherches historiques, il est charg d'tudier lorganisation
militaire allemande. En 1878, le Bureau des reconnaissances, fort de l'exprience
acquise et de ses rseaux en place, est rebaptis Service spcial de Renseignement
ou SR. Officiellement rattach au Deuxime Bureau, le SR fonctionne toutefois
comme une agence indpendante, installe dans l'immeuble du ministre de la
guerre. Le travail y est rparti par secteurs gographiques. Les officiers, peu
nombreux, connaissent l'ensemble des oprations du SR et disposent dune grande
libert dans le choix des moyens et dans la manipulation des agents.
Le service aux armes est destin travailler en temps de guerre, sous la houlette
des Deuximes bureaux des tats-majors. Sa mission est de dterminer l'ordre de
bataille et les mouvements de l'ennemi, et de recueillir les renseignements au
moyen d'interprtes, d'agents et de journalistes. Sajoutent cela l'interception de
la correspondance diplomatique, le renseignement ouvert travers les journaux, la
correspondance prive, l'interrogatoire des prisonniers de guerre.
113
Un service rgional des renseignements a pour but de surveiller les trangers et
agents de l'ennemi, les voies ferres, lignes tlgraphiques et tablissements
d'intrt militaire. Lorsque les armes oprent sur le territoire national, il est
compltement leur disposition. Ainsi, le service ne cesse pas de fonctionner
alors mme que le territoire subit l'invasion.
114
La Sret Gnrale hrite de la mission de contre-espionnage. Lopold Vigui,
son patron, fonde alors le Contrle gnral de la surveillance du territoire, au sein
duquel travaillent des commissaires spciaux.
115
La tradition franaise en matire de cryptologie, leve au niveau dun art par son
Cabinet Noir centenaire, prend ici toute son importance. Les cryptanalystes
matrisent le chiffre ennemi, dans un dlai permettant dexploiter le contenu des
messages. Georges Jean Painvin prend, lui seul, une part importante aux
victoires allies. Il brise notamment les codes des marines allemandes et austro-
hongroises, ce qui lui vaut la Military Cross britannique et la croix de Chevalier
de la Couronne dItalie. En mars 1918, Painvin vient bout dun systme qui
permet de dcrypter, au mois de juin, le clbre radiogramme de la victoire ,
qui permet ltat-major franais de remporter la bataille de Mry, au mois de
juin 1918. Au total, un million de messages seront intercepts et exploits par les
Franais durant cette guerre.
116
En zone libre, le contre-espionnage entrane larrestation de quelques 1800 agents
allemands dont 42 seront condamns mort et fusills, malgr les vives ractions
allemandes (Paillole, 1995).
117
dun antagonisme profond entre les socialistes et les gaullistes. Lalternance
politique devient un grand moment de chasse aux sorcires, les services de
renseignement ne drogeant pas lusage politique national. Lors de la dmission
du Gnral de Gaulle, la reprise en main du service par les socialistes est abrupte :
10 000 agents sont carts et les 2 000 qui restent sinstallent dans une caserne du
Boulevard Mortier, prs de la piscine des Tourelles, qui donnera au service son
surnom de Piscine .
Hritier des services de la Seconde Guerre mondiale, le Sdece se dote dun service
action digne de lOffice of Strategic Service (OSS) amricain : le service 29 et son
Bataillon de choc aroport , cr par dcret le 1er septembre 1946. Il devient le
11me Bataillon de choc et fait ses premires armes en Indochine (Bergot, 1986)
puis en Algrie o le pouvoir politique nhsite pas faire fait usage de la
violence en commandant llimination physique des trafiquants darmes et de
leurs cargaisons (Melnik, 1989).
118
Les rapports entre les hommes politiques et les services secrets nont jamais t
simples. De Gaulle prouve, sinon de la mfiance, du moins une grande
indiffrence leur gard (Melnick, 1994). Laffaire Ben Barka, en 1965, entrane
le pouvoir dans un scandale retentissant qui vaut au SDECE une purge drastique
au terme de laquelle il est plac sous la tutelle du ministre de la Dfense. La
disgrce se poursuit avec la mise en place de services parallles, notamment en
Afrique, sous la direction de Jacques Foccart, le conseiller aux affaires africaines
(Pan, 1990). Avec Georges Pompidou, le Sdece senfonce encore un peu. Le
prsident, banquier dorigine, prouve son encontre un dgot profond doubl
dune haine sans borne (Marion, 1990). En 1970, Alexandre de Marenches,
nouveau directeur du service, est charg par le prsident de mettre de lordre dans
le service. Il commence par dcapiter la direction du Sdece. En quelques heures
il vide Mortier de la quasi-totalit de son tat-major, et ce sans aucun motif
srieux (Krop, 1993). Le temps des barbouzes bat son plein, avec ses coups
tordus, lombre des rseaux parallles (Marion, 1991).
119
2.3.1.4 Le Nouvel ordre mondial 22
Laffaire Greenpeace marque une vritable rupture dans lhistoire des services
secrets franais. Le service Action, fleuron des services secrets, est officiellement
banni, emportant sa lgende et ses mthodes muscles aux oubliettes. La
dmilitarisation du service est entreprise, un programme de restructuration des
personnels est lanc, avec un objectif de recrutement en adquation avec les
nouvelles orientations du service.
22
Nous employons volontairement cette expression trs en vogue la fin de la guerre du Golfe et
qui porte en elle les germes de la globalisation et les enjeux stratgiques que cette dernire
suggre.
120
2.3.1.5 Une construction historique et culturelle
Le renseignement franais se caractrise par une structuration progressive autour
du pouvoir politique et militaire. Si la fonction secrte napparat pas
systmatiquement comme un outil intgr aux circuits de dcision, son usage reste
nanmoins une affaire de dirigeants. Ainsi le bilan historique des services de
renseignement franais montre limportance des relations qui lient la fonction
secrte et lEtat. Ces relations, la fois complexes et tumultueuses, sont un
lment dterminant de la culture du systme de renseignement actuel.
Lhistoire des services franais, que nous synthtisons dans le tableau n 7, permet
de dgager un hritage culturel qui se caractrise par :
121
grandes entreprises (Guisnel & Violet, 1988). Dans le domaine de
lespionnage industriel, la France a dailleurs acquis une rputation
sulfureuse outre Atlantique (Schweiser, 1993). Une sorte dhommage au
savoir-faire pacifique de nos espions.
Enfin, la difficult que rencontrent les lites tablir une relation de confiance
avec les services de renseignement officiels fait apparatre la ncessit dune
connivence forte entre le dcideur et son quipe de renseignement. Il semble que
la rorientation des missions des services vers des activits plus proches des
aspirations de nos dirigeants, tende restaurer progressivement cette confiance.
La nomination successive, en 2000 et 2002, de deux ambassadeurs la tte de la
DGSE, semble devoir confirmer cette hypothse.
EPOQUES EVOLUTIONS
- Renseignement conomique , de scurit
(prolifration des armements, terrorisme,
maffias, argent sale, drogue, sectes), militaire
(interoprabilit)
- Satellites dobservation, technologies
dcoute, avions, navires
NOUVEL ORDRE MONDIAL - Systmes de traitement informatique en temps
rel
- Renseignement ouvert (Internet, bases de
donnes)
- Systmes de transmission numrique
complexes
- Dmilitarisation et spcialisation du personnel
ANNEES 80
Affaire Greenpeace, Guerre du Golfe, rupture
des services secrets
122
- Rsistance, rseaux clandestins
- Techniques des services secrets britanniques
GUERRES MONDIALES (SOE) pour les oprations spciales (BCRA)
- Renseignement technique (interception des
communications morses, guerre des codes
secrets)
- Transmissions radio en morse chiffr, pigeons
voyageurs, tlphone de campagne
-Naissance de la bureaucratie du renseignement
(Deuxime Bureau) et du contre-espionnage
GUERRE de 1870 (Brigades du Tigre)
-Affaire DREYFUS, mdiatisation du scandale
XIXme SIECLE - Renseignement stratgique, militaire et
technologique (armement, fortifications)
- Rseaux dagents en Alsace et en Loraine
NAPOLEON
- Renseignement intrieur rpressif (Foucher,
REVOLUTION - Renseignement politique diplomatique
conomique (Mousquetaires, Chevalier dEon,
MONARCHIE Pre Joseph, Schulmeister)
- Cryptologie (cabinets noirs, Secret du Roi,
RENAISSANCE Rossignol)
- Naissance des services secrets
MOYEN AGE
- Absence de structure organise
ANTIQUITE - Espions isols
- Sentinelles
- Messagers, signaux visuels
123
Ds lors la dfinition dun projet politique doit tenir compte de ses besoins induits
en matire de renseignement en mme temps que des limites ne pas franchir
dans son domaine dutilisation.
Savoir pour prvoir afin de pourvoir . Cette phrase d Auguste Comte, apprise
lcole de renseignement, apparat comme une dfinition politique universelle
du renseignement. Elle renvoie au niveau du pouvoir politique la responsabilit de
dfinir le cadre et les limites du renseignement, autrement dit de forger loutil (ou
larme) et den fixer les rgles dusage.
La dmocratie est, selon Mends France, un tat desprit. Au plan culturel, elle
apparat comme un espace de liberts, bas sur le concept de pluralisme politique,
de constitutionnalit et dadhsion populaire. En France plus quailleurs, elle
repose sur la philosophie des Lumires, faisant de notre nation une sorte de
sanctuaire conceptuel.
124
La dmocratie est transparente donc contradictoire. Pour Dewerpe (1994), le
libralisme, en disqualifiant le secret, limmerge dans le silence , ajoutant que
la transparence est le masque du secret. En convoquant en apparence la
franchise, elle stimule la tromperie et la ruse . Il y a donc contradiction entre le
concept idologique et sa mise en oeuvre politique : cest la raison pour laquelle la
dmocratie se trouve sous tension perptuelle face cette alternative.
125
Dupuis, 1996), (Plenel, 1997). Le glissement vers une illgitimit de laction
dfensive entrane une mfiance quasi instinctive de la nation lgard de son
pouvoir politique qui se prsente aux yeux du peuple comme le garant des
institutions. Se trouvant par nature dpositaire de lusage des services de
renseignement, il hrite naturellement de la mme mfiance citoyenne.
Le secret engendre les mythes les plus tenaces et, dans un contexte aussi difficile,
on pourrait aisment conclure une incompatibilit entre la dmocratie et la
fonction secrte (Marion, 1991). Les dmocraties doivent-elles pour autant
supprimer leurs services secrets ?
126
directives antrieures et lalternance politique devient loccasion, pour le pouvoir
excutif, dhriter de leurs consquences. Cet tat de fait engendre une
dpendance du politique vis vis des directeurs des services de renseignement,
dtenteurs des secrets de la Rpublique. Cest en partie la raison pour laquelle
lalternance est loccasion dun changement de ttes qui permet de rtablir la
confiance du politique lgard des services. Mais cette logique entrane
gnralement le nouveau directeur changer ses adjoints, avec pour consquence
une reprise en main du service. Cinq directeurs gnraux se sont ainsi succds
la DGSE de 1982 1990, un sombre record pour une fonction exigeant dure et
continuit.
127
Prsident de la
Rpublique
Premier-Ministre
Cabinet du PM
Conseiller pour la scurit
Comit interministriel du
renseignement
Chef du cabinet militaire
Conseiller Diplomatique
Directeur du Cabinet du Prsident
DG Police nationale
DG de la DGSE
Directeur du SGDN
Secrtariat gnral de la
Dfense nationale (SGDN)
Direction de protection et
de la scurit de la Dfense
(DPSD)
Direction de la
Gendarmerie nationale
128
2.3.2.1.1.2.1 Loutil politique
Le renseignement consiste fournir temps la bonne information au pouvoir
excutif afin quil prenne la bonne dcision.
Silberzahn (1995) dfinit par exemple les trois missions de la DGSE, selon un
schma que lon retrouvera dans lapproche fonctionnelle du renseignement
(2.3.2.1.2) :
Parfois les hommes de pouvoir se passent de loutil, pour la simple raison quils
ne savent pas en user. Lacoste (1997) confirme que les responsables politiques
franais, comme ceux de lAdministration, connaissent mal tout ce qui a trait au
renseignement . Le problme est la fois culturel et conjoncturel. Il est culturel
dans la mesure o il nexiste pas de programme de formation lusage du
renseignement dans les coles dtudes politiques23. Cela supposerait en outre que
tous les hommes politiques soient forms dans des coles spcialises, ce qui nest
gnralement pas le cas. Il est conjoncturel parce quil rpond plus volontiers
des besoins de temps de crise, cest dire des priodes o il est indispensable de
dvelopper des stratgies. Ainsi, pour Besson et Possin (2001), [lautorit] doit
savoir ce quelle veut en matire de renseignement, elle doit avoir des objectifs et
des projets. Le renseignement livr lui-mme, le chque en blanc ou la mission
vague et floue naboutissent qu lenlisement ou la perversion . La dimension
stratgique apparat comme un lment cl de lappropriation de loutil
renseignement. Pour Jacob-Duvernet (1994), la culture stratgique est un
ensemble daptitudes, de comportements transmis () qui produit un ensemble
doutils. Ces outils sont soit des concepts (terrain, duperie, ruses, attaques, etc.),
soit une accumulation dexpriences lies un milieu ou un parcours
23
A lexception des USA qui intgrent le renseignement dans les tudes de politologie
129
personnel. Cet ensemble constitue un systme qui pourvoit dune structure les
conduites stratgiques . Au terme dune tude mene auprs de cinquante
dcideurs politiques, il constate quen France cette culture est absente. Il sy
dveloppe plus volontiers, selon Labourie (2001), une culture jacobine de la
mfiance aux dpens de loutil informationnel et politique que reprsente le
renseignement. Silberzahn (1995) souligne une certaine impermabilit des
hommes de pouvoirs par la transcendance de leurs ides sur les faits. Il considre
comme exceptionnel le fait quun chef de gouvernement sintresse au
renseignement, non seulement intellectuellement, mais aussi trs
concrtement . Il note en revanche lattention que portent les responsables
politiques franais pour tout ce qui concerne leur personne.
a- La fiabilit ncessaire
24
Voir 2.2.2.2.3
130
utile des politiques, mme si elle traduit en substance un souci dobjectivit, parce
quune analyse prsente toujours une probabilit derreur due une ventuelle
opration dintoxication ou, plus simplement, la subjectivit naturelle lie au
facteur humain, comme nous lavons dj voqu (.1.2.2.4).
La fonction du renseignement nest pas non plus de prdire lavenir, il nest pas
un oracle lusage des hommes politiques. Pour Silberzahn (1995), lavenir est
indchiffrable, peur-tre parce quil nest, pour paraphraser le philosophe Alain,
que le hasard prolong de lHistoire en train de se faire. Ou, pour paratre
plus au fait de la pense contemporaine, quil obit la loi du chaos et de la
bifurcation , chaque vnement pouvant dclencher de multiples suites, toutes
aussi probables ou improbables les unes que les autres , et de conclure
que la fonction dun service de renseignement ne consiste donc pas sgarer
pour tenter de prvoir le long ou mme le moyen terme.
Larme est double tranchant : la dcouverte de rseaux despions est une source
de tensions diplomatiques entre les nations. Pire, laction clandestine, les
131
oprations spciales, peuvent savrer catastrophiques lorsquelles sont
dcouvertes, la rvlation tant gnralement synonyme de ratage et de scandale.
Leur mdiatisation peut provoquer une crise politique et branler les institutions,
comme lillustre laffaire Dreyfus. Le pouvoir politique, qui rend compte la
nation, na gnralement pas dautre alternative que de dsigner des responsables,
considrs comme des fusibles, afin de dsamorcer la crise. Sanctions
administratives ou politiques, elles se traduisent en gnral par une purge parmi
les excutants et par la dmission de certains responsables. Ce genre de procd,
bas sur le principe social et quasi anthropologique du bouc missaire, napporte
cependant pas de solution dfinitive au problme, mme si elle semble devoir
convenir, dans la pratique politique, pour dsamorcer une crise de politique
intrieure. Mais elle ne suffit gnralement pas dsamorcer une ventuelle crise
internationale.
132
Pour autant cette mfiance nest pas justifie, selon Marion (1991) pour qui la
menace que pourraient exercer les services secrets des dmocraties contre elles-
mmes, nest pas vraisemblable. Il suffit de constater, selon lauteur, quil
nexiste pas de cas historique de coup dEtat men par les services secrets . Il
ajoute, parlant de la DGSE, que les atteintes aux liberts individuelles nont
jamais t, en dpit dune ide tenace, le fait des services secrets qui ne disposent
daucune attribution, daucune dlgation, daucun moyen pour se proccuper
des citoyens nationaux. Ce sont les organes de police qui sortent parfois de la
lgalit... . Cette remarque justifie elle seule lune des prcautions demploi de
loutil renseignement gnralement prises au sein dune dmocratie : la sparation
des fonctions de recherche extrieure de celles de contre-ingrence intrieure.
Nous opposerons toutefois quil existe une exception possible cette assertion de
Marion. Dans laffaire Kennedy, le doute sur une implication des services secrets
plane encore, si lon se rfre lenqute de Jim Garrison, District Attorney
charg un moment de laffaire (Garrison, 1988).
Lactivit des services de renseignement relve dune dcision politique, quel que
soit le niveau de dcision, son excution doit pouvoir tre contrle et
ventuellement sanctionne. Situation paradoxale o le pouvoir politique ne peut
intgrer et contrler le renseignement sans une profonde implication dans la
machine du renseignement . Le contrle des services de renseignement nest
quune garantie thorique pour le pouvoir politique.
133
En pratique, il semble en effet difficile danticiper une dfaillance et mme une
perversion du systme, moins dinterdire formellement toute activit illgale, ce
qui relve de lutopie.
Le systme de hirarchie par services semble devoir satisfaire, dans une certaine
mesure, lexigence de confiance que lon retrouve dans la relation du pouvoir
politique et de son administration. Pour autant cela ne suffit pas et, comme dans
tous les rouages de la mcanique dEtat, on voque rgulirement la question du
contrle des services.
134
agit comme un outil daide la dcision, dans le cadre des politiques extrieures,
intrieures et de dfense nationale.
135
Renseignement Fonction recherche de renseignement lextrieur du pays en vue de
connatre un adversaire. Elle utilise toutes les techniques lgales et
offensif illgales dacquisition des informations
Renseignement
Le contre-espionnage a pour objectif de protger le pays dune
dfensif ou Contre- attaque (subversion, dsinformation, espionnage, terrorisme). Il
utilise toutes les techniques lgales et illgales dacquisition
espionnage dinformation de scurit
136
galement charge dexploiter et de diffuser lensemble de la production du
service
137
travers ce que nous dfinissons comme lexpression dune culture ngative .
Nous postulons que lanalyse de cette culture ngative nous permettra de
mieux comprendre les mcanismes de rejet dont lintelligence conomique
pourrait faire lobjet, en tant quavatar du renseignement.
Mais quid du secret dtenu par lespion ? Pour qui ne la pas vcu et expriment,
la curiosit est forte et limaginaire impuissant, comme le montre une littrature
despionnage qui se nourrit des frustrations quil engendre. Quelle forme ? Quel
contenu ? Quel pouvoir confre-t-il rellement ? Quel regard porte sur le monde le
dtenteur dun secret ? Quels sentiments, quelles sensations prouve-t-il ?
Ces questions trouvent en partie leurs rponses dans lexprience vcue par les
hommes politiques qui accdent au pouvoir et qui, investis des fonctions ouvrant
droit au besoin den connatre 25, se rendent pour la premire fois dans
25
Expression consacre pour laccs aux informations classifies ; elle fixe les rgles limitatives
daccs et de diffusion du secret.
138
lenceinte mythique des services secrets, la Direction gnrale de la scurit
extrieure (DGSE), afin den dcouvrir la vritable nature. Rituel dentre,
identification, recherche du correspondant et prise en charge par ce dernier tout au
long de la visite. Avec un peu de chance, ils sont invits au muse de la Maison et
peut-tre mme dans la salle des ambassadeurs. L sarrtera le descriptif, pour les
raisons que chacun voudra bien comprendre. Dans le cas o nos visiteurs sont
conduits directement dans le sein du sein , ils sont alors fort dus de
rencontrer des fonctionnaires derrire un bureau l o ils rvaient de commandos
encagouls, et ils finissent par sen dsintresser26.
C'est une conviction politique littraire des Lumires que l'espion et lespionnage
sont ignobles. Le Dictionnaire de l'Acadmie maintient dans sa septime dition
(1879) que c'est un vilain mtier que d'espionner et que l'espionnage est un
mtier infme . Lespionnage est considr comme une infamie, et le philosophe
nhsite pas confondre la fonction, lacte et lindividu qui opre. Citons
Montesquieu qui crivait : lespionnage serait peut-tre tolrable sil pouvait
tre exerc par dhonntes gens ; mais infamie ncessaire de la personne peut
faire juger de infamie de la chose .
26
Mtier : espion ; comment on devient James Bond ; Le Nouvel Observateur, n1945, fvrier
2002.
27
Espion, de spione (XIIIme sicle), dont la racine spiare signifie pier.
139
La liste est longue de ce que la littrature franaise du XIXme sicle a dvers
sur l'espionnage et le mtier d'espion en termes de dgot et de rpulsion,
montrant la difficult quil y a dinflchir un courant culturel. La condamnation
est unanime, elle est exprime sans dtour: pour ne citer que les plus clbres,
Balzac, dans Splendeur et misre des courtisanes, parle de l'espionnage comme
d'un affreux mtier ; Stendhal en stigmatise l'infamie dans La Chartreuse de
Parme. L'espion est un scorpion ou un pou, selon Raymond Queneau, dans Un
rude hiver (Dewerpe, 1994).
140
littrature et du cinma lacculturation des masses au renseignement,
Dewerpe (1994) souligne ainsi quentre aventures imaginaires qui se
veulent plus vraies que la vrit et pisodes vcus qui semblent plus
imaginaires que limaginaire : nulle part ailleurs, la limite entre lordre du
rel et celui de la littrature nest aussi floue .
141
comme ce fut le cas lors de la bataille de la Marne, de permettre une victoire
dcisive qui mit fin la guerre. En novembre 1942, le gnral Giraud reoit le
colonel Rivet, chef des services de renseignement, avec une ironie
mprisante :Ah ! C'est vous l'espion (Fournier, Legrand, 1978).
Comment expliquer ce rejet au sein mme des forces armes ? Notre hypothse
est que lespionnage, devenu renseignement, par sa vocation rduire
lincertitude dans le cadre de stratgies rationnelles, est apparu comme
linstrument dune volution culturelle de la stratgie militaire occidentale. Alors
que les Chinois intgrent lespionnage comme un lment essentiel de la stratgie
(Zun Tsu, LArt de la guerre), les Occidentaux ont dvelopp au fil des sicles un
code dhonneur qui se rfre la chevalerie du Moyen Age. Lempereur Lon VI
dcrit dj les guerriers francs comme des combattants tmraires pour qui toute
dmarche en arrire est prise pour une fuite et note dinfamie (Chaliand,1990).
Nadoulek (1988) compare la diversit des cultures stratgiques occidentales et
asiatiques travers lanalyse des jeux dchecs et de go. Le gnral chinois ruse,
dissimule, trompe, vite, louvoie, sa stratgie est un art du mouvement alors que
le gnral occidental privilgie une stratgie frontale et immobile, dont la guerre
des tranches est une illustration. Les Occidentaux glorifient lhonneur plus que la
victoire travers un culte du sacrifice et de la bravoure, par lequel le soldat
devient hros de la nation. Le crmonial occidental prvoit lattribution de
dcorations titre posthume aux hros morts au champ dhonneur.
142
Et mme si le droit international, qui rgit la conduite des hostilits, prvoit
comme licite les ruses de guerre et lemploi des moyens ncessaires pour se
procurer des renseignements sur lennemi (CICR, 1990), en temps de guerre,
lespion captur est gnralement pendu ou fusill.
143
Les principaux vecteurs smantiques sont les mdias et notamment la presse crite
qui multiplie les articles sur le renseignement28. Dans le milieu de la presse, il est
dusage de qualifier de spcialiste du renseignement celui qui crit des articles sur
cette question. Faute dun accs libre lespace cryptique, les acteurs externes
buttent sur leur impossible connaissance de la ralit et imposent une rfrence
base sur les apparences et sur les opinions, avec pour effet dengendrer une
terminologie profane. Citons lexemple dun journaliste spcialis qui qualifiait
un centre dcoute de radar espion29, ou celui, quasi gnral, qui consiste
nommer contre-espionnage les services de recherche extrieure. Lespion devient
barbouze, ou simple indicateur de police (Encyclopaedia Universalis, 2001),
selon le degr de confusion.
28
On recense quelques 450 articles consacrs lespionnage dans Le Monde depuis 1987.
29
Le Journal du Dimanche du 28/7/91: Pourquoi des radars espions en Camargue
144
Lexique Origine Signification
Agent clandestin non actif infiltr dans le pays cible
Agent dormant Nologisme
et prt rpondre aux ordres
Macap Nologisme Agent clandestin
Endroit convenu entre un agent et son traitant pour
Bote morte Nologisme
remettre des documents
Bretelle Argot Systme dcoute sur ligne tlphonique
Technique dchange dobjet entre agents dans un
Brush pass Nologisme
lieu public
Contraction de communication intelligence,
Comint Acronyme
ensemble des activits dcoute
Fait de dvoiler une source ou de donner un
Compromission Nologisme lment dinformation susceptible de compromettre
un code secret
Couverture, lgende, Ensemble dlments de fausse identit dun agent
Nologisme
pseudo, IF30 (mtier ou activit, histoire et nom demprunt)
Interrogation dun transfuge ou dun agent de
Debriefing Nologisme
retour de mission
Opration consistant sortir clandestinement un
Exfiltration Nologisme
agent hors de son terrain dopration
Filocher Argot Suivre, effectuer une filature
Grill Nologisme Dcouvert
Honorable Agent dinformation non contractuel, sympathisant
Euphmisme
correspondant ou patriote dsireux dinformer son pays
De Human Intelligence, renseignement de source
Humint Acronyme
humaine
Maison, Centrale, Nom donn au sige des services secrets franais
Euphmisme
Piscine
Microter Nologisme Poser des micros
Mise Acronyme Abrviation de Money, Ideology, Sex, Ego
Mouchard, pastille Argot Micro
Neutralisation Euphmisme Assassinat
Obs Nologisme Observation, opration de reprage
il au cul, coup de Attitude et technique dun agent qui se croit sous le
Argot
scurit coup dune filature
Opration Arma Argot Sabotage impliquant une destruction matrielle
Opration Homo Argot Neutralisation dune cible humaine
Oprations spciales Euphmisme Oprations conduites par les services secrets
Plombier Euphmisme Poseur de systmes dcoute
Sonoriser Euphmisme Poser un systme d coute dans une salle
Agent dormant. Par extension, le terme dsigne un
Taupe Argot agent infiltr ou en place au coeur du dispositif
adverse
Officier traitant, charg de la gestion dun ou
Traitant Nologisme
plusieurs agents clandestins
Tableau 9: Le langage cryptique
30
Identit fausse
145
dualit smantique apparat comme une diglossie culturelle qui doit tre rduite si
lon veut tablir les bases dune comprhension cohrente : il est indispensable
que les acteurs emploient le mme langage afin dtablir la communication. Cela
suppose une structuration du langage et son apprentissage par les acteurs, ainsi
quune large diffusion auprs du public. Or on trouve encore des acteurs, au sein
mme de la communaut du renseignement, qui mconnaissent le sens des termes
dusage. Cest notamment chez les militaires affects dans les bureaux de
garnison31 : leur labsence de formation et la pratique saisonnire du
renseignement ne leur permettent pas, malgr leur bonne volont, dacqurir une
connaissance approfondie du verbe comme de la mthode. Chaque arme utilise
son propre langage, ce qui a entran de srieuses difficults lors des premires
runions interarmes la Direction du renseignement militaire32 qui a d tablir
en priorit une terminologie commune. Cest galement le cas des directeurs des
services secrets, lorsquils ne sont pas choisis parmi les membres de la
communaut. Cest enfin celui des hommes politiques qui ne possdent pas de
culture spcifique la fonction secrte, en dehors de celle acquise au gr dune
littrature populaire.
31
En particulier les officiers de la Marine et de larme de Terre qui, pour la plupart, nabordent le
renseignement quau hasard dune affectation. Rares sont ceux qui lui consacrent leur carrire. Au
demeurant, cette conscration tiendrait plus certainement de la voie de garage ou du sacrifice
personnel que dune ambition dvorante...
32
Dans le Livre Blanc sur la Dfense (1994), le terme de renseignement opratif ne
correspondait, au moment de la publication, aucune dfinition connue. La marine a difficilement
apprhend ce terme, le matrisant peine lors des premires runions sur le rle de la chane
renseignement au sein des tats-majors interarmes (EMIA). Cet exemple montre la ncessit de
dfinir, linstar de lOTAN, une doctrine commune du renseignement, dans laquelle des termes
et mthodes seraient clairement dfinis.
146
mots couverts. Neutraliser un homme, signifiant rendre inoprant , na pas la
mme interprtation en termes de mode opratoire : pour les hommes du
renseignement, cela ne signifie pas assommer, ou bien ligoter mais assassiner .
Les agents secrets emploient dans ce cas le terme d opration homo (voir
tableau n9) qui traduit une forme de pudeur hypocrite , selon Melnick (1989),
face lacte inavouable.
Au-del du langage, cest la mconnaissance des mthodes par les dirigeants qui
creuse un foss entre eux et la fonction renseignement. Le fantasme de puissance
de larme clandestine au service du pouvoir, que dveloppent les hommes
politiques, au point mme de sen mfier, leur fait parfois oublier les limites et les
contraintes auxquelles sont soumis les services secrets. Dans le cas de lopration
Satanic 33, la contrainte logistique tait trop forte, compte tenu de la distance
de lobjectif et du dlais trop court pour prparer une opration propre digne
dun service secret (Prieur, 1995 ; Lacoste, 1997 ). Linsistance du pouvoir
politique vouloir contrer la campagne anti-nuclaire du Rainbow Warrior balaya
les objections techniques, subalternes , que tentrent dopposer les
responsables oprationnels de la DGSE. Falligot et Kauffer (1994) voquent ainsi
la faillite du pouvoir politique et de la DGSE dans leurs rapports mutuels.
33
Le nom de code de lopration dAuckland, lorigine de laffaire Greenpeace, est, selon nous,
rvlateur de ltat desprit qui a prsid llaboration du plan daction.
147
comme un facteur dacculturation. Pour Lacoste (1997), une de nos
particularits est labsence de toute rfrence au renseignement dans nos
universits et le dsintrt de nos chercheurs pour le sujet . La dmarche a t
entreprise sous sa direction en 1995 au Centre dEtudes Scientifiques de Dfense
de Marne-la-Valle, travers la cration dun sminaire de troisime cycle sur
la culture franaise du renseignement 34.
Enfin, les acteurs, objets de tous les amalgames, espions, barbouzes, agents
secrets, scribouillards au ventre rond, militaires ou James Bond imaginaires,
mriteraient probablement dtre considrs diffremment. Lre du
renseignement est celle des agents, successeurs des espions dantan, mais elle est
galement celle des techniciens, des spcialistes et des analystes experts dans les
domaines les plus varis. Dans un contexte toujours plus incertain et complexe,
ncessitant des connaissances toujours plus sophistiques, de la cryptanalyse
linterprtation des signaux lectroniques et optiques en passant par lanalyse des
rseaux les plus divers, leffet rducteur des surnoms peu valorisants est aussi
impitoyable que lattitude qui consiste vtir ironiquement cet ensemble dun
mme pardessus, couvert dun mme feutre sombre et affubl de mmes lunettes
noires35, selon une logique typiquement franaise dautodrision.
34
Inaugur le 19 octobre 1995 lEcole Polytechnique Paris.
35
Illustrations courantes de la presse crite : Les Dossiers du Canard enchan, Lespionnage
1993, Le Point, Le grand pillage de la France 1993.
148
2.3.4 La ralit psychosociale de lespion
La ralit psychosociale des agents secrets est avant tout une ralit humaine,
donc complexe.
149
silence et de lombre . On retrouve cette propension llitisme travers le
terme spcial qui apparat souvent dans la terminologie des services : services
spciaux, oprations spciales, forces spciales. Wybot (1975), patron de la DST,
donne ses hommes limpression dappartenir une lite.
150
Le romantisme littraire des grands espions a laiss place des entreprises aux
allures de multinationales, au sein desquelles lindividu exerce au sein dune
quipe une activit professionnelle spcifique, faisant appel diverses disciplines
scientifiques : sciences humaines, sciences et techniques, linguistique.
151
connaissances en langues, dialectes et civilisations trangres. Le chinois ou
larabe, par leur nombreuses formes dialectales, ncessitent eux-seuls une
multitude de spcialistes. Si lon ajoute cela le russe, le tchque, lthiopien ou
le swahili, le japonais et le serbo-croate, on comprend les difficults que rencontre
un service pour grer la formation et lemploi dun tel ventail de personnels.
Le tableau n10 prsente une liste des mtiers types lis lactivit oprationnelle
des services de renseignement. Il est difficile den faire un tat exhaustif dans la
mesure o ils napparaissent nulle part dans les documents officiels, lesquels se
rfrent des nomenclatures demplois administratifs (administrateur, attach,
contrleur, agent technique ou administratif, etc.). On distingue les fonctions
oprationnelles des fonction de support.
152
Fonctions oprationnelles
Traitement des sources
Sources humaines :
Agents oprationnels chargs de la recherche et de la transmission des
renseignements sur le terrain. Perceurs de coffre, oprateurs dinterception
(coutes), techniciens de sonorisation (micros, surveillance vido).
Sources techniques :
IMINT (Imagery Intelligence): interprtateurs dimages satellite, interprtateur
dimages infra-rouge, radar ;
Exploitation du renseignement
Fonctions de protection
Agents de scurit, enquteurs, psychologues
153
Fonctions de support logistique et administratif
Agents administratifs : secrtaires, comptables , chauffeurs, accompagnateurs,
cuisiniers, agents dentretien, espaces verts
36
La production proprement militaire de la DGSE reprsente, selon Le Monde du 28 novembre
1994, seulement 20% de ses activits
154
confidentes et favorites des rois, au point quavec les gens dglise, elles
constituent llite du renseignement. Au XIXme sicle, cest grce leur image
servile, qui loigne delles le soupon, quelles se voient confier des missions de
renseignement. Mais au dbut du XXme sicle, la misogynie latente se
transforme en phallocratie. Les professionnels, comme les premiers auteurs de
roman despionnage, nient aux femmes leurs qualits dagent, mme si certaines
dentre elles, comme Edith Cavell ou Fraulein Doktor, sinscrivent dans la ligne
historique des plus grands espions. La sublimation de lespion, aprs 1914,
relgue lespionne au rang daventurire aux moeurs libres. Dans un contexte
puritain et sexiste, lamalgame fait entre les deux plus vieux mtiers du monde
fausse les rapports entre lespionne et la socit. Elle sera en effet rarement
considre avec lobjectivit et la srnit rserves habituellement aux
professionnels.
2.3.4.2 La formation
2.3.4.2.1 Le recrutement
Comment devenir agent des services de renseignement ? En France, linverse
des Etats-Unis, il est difficile de sadresser directement la DGSE pour faire acte
de candidature. Les services franais recrutent essentiellement par voie de
concours administratifs, mais force est de constater quils sont dune discrtion
telle que, dans lextrme majorit des cas, les postulants ne savent pas quel
155
emploi ils peuvent prtendre, ce qui rduit leur motivation au seul espoir
dappartenir aux services secrets. Une deuxime voie consiste, pour le service,
coopter un candidat potentiel. Cette pratique suppose toutefois lexistence de
passerelles entre la DGSE et le monde extrieur, ainsi quune organisation
particulire des services de recrutement. Silberzahn (1995) voque ainsi une
publicit discrte mise au point avec laide de quelques universitaires amis du
Service qui lui mme envoie des confrenciers sur le terrain.
Le seul organisme entretenant des liens permanents avec la DGSE reste larme.
Elle ouvre ce titre une troisime voie de recrutement : un militaire dsirant faire
acte de candidature pour les services secrets peut la transmettre par voie
hirarchique ou, solution plus viable et plus discrte, par le biais de lofficier de
renseignement de son unit. Les militaires peuvent galement postuler des
emplois civils au titre de la reconversion.
Au regard de cette procdure de recrutement, nous pouvons avancer que seuls les
individus les plus motivs, aprs avoir russi le concours dentre et rpondu aux
tests daptitude psychotechniques les plus pousss sont, au terme dune anne de
patience, susceptibles de suivre la formation dagents des services secrets. Cela
constitue sans doute un lment de rponse la question initiale : comment et
pourquoi devient-on agent secret ? . Cela introduit galement la notion de
culture au sein de lorganisation par le principe dadhsion pralable que suppose
un tel parcours initiatique qui nest pas sans rappeler celui des socits secrtes.
156
stades possibles de formation pour un fonctionnaire. La formation gnrale ou
technique initiale qui prcde le recrutement, est assure par des intervenants
extrieurs (universits, grandes coles, coles militaires ou techniques, coles
prives). Le second stade intervient aprs le recrutement et touche la formation
renseignement , dune dure de huit dix mois. Lagent apprend les techniques
de lespionnage, du traitement des sources et de lexploitation du renseignement.
Le troisime stade concerne le perfectionnement des cadres, en fonction de leur
spcialit. En France, par exemple, les gens du service action suivent un stage au
centre dentranement de Cercottes, prs dOrlans. Les services organisent
galement des stages internes, au titre de la formation continue. Quant
luniversit, elle est un lieu de perfectionnement pour les cadres et les linguistes.
Ainsi, la formation des fonctionnaires des services de renseignement est la fois
qualitative et volutive. Elle sadapte lvolution gopolitique, technique,
conomique ou militaire du monde, prouvant loccasion la facult que peut avoir
une administration rester souple, malgr une structure fonctionnelle rigide. Cette
formation est si complte et originale quelle induit parfois un phnomne de
fuite des cerveaux , certaines organisations faisant appel aux comptences des
experts du renseignement. Le phnomne sapplique notamment des entreprises
qui dveloppent des activits de renseignement conomique, de veille
technologique ou de scurit des systmes informatiques. Les services de
renseignement risquent ainsi de perdre un personnel qualifi, tent par un secteur
priv plus rmunrateur.
157
renseignement de lAssociation des tudes internationales des Etats-Unis. Des
journaux spcialiss sont publis, comme Intelligence and National Security et
International Journal of Intelligence and Counter-Intelligence, tous deux lancs
en 1986.
158
dvaloriser limage de la France dans le monde savant et dans lopinion
publique.
Nous avons vu en effet que la socit franaise entretient une culture ngative trs
prgnante lgard du renseignement, et ce fait constitue selon nous un frein trs
fort au dveloppement dune culture de linformation, au sens de lintelligence
conomique, notamment au sein des entreprises, comme noue le verrons dans la
seconde partie.
159
Plus quun outil politique, si on considre le renseignement comme loutil dune
stratgie, anim par des objectifs, il apparat comme un indicateur de lactivit
stratgique dun Etat. Sa dimension, son champ daction, son intgration au
niveau de lappareil politique permettent en effet de mesurer lintelligence
stratgique des dirigeants, laquelle se traduit par laffectation de moyens et de
budgets consquents. Dans lacception ambigu du mot intelligence ,
Labourie (2001) souligne que les Franais y voient une capacit crbrale tandis
que les Anglo-saxons y voient ce qui permet dorienter laction. Les premiers font
appel leur supriorit de raisonnement et ne croient rien qui naille dans le sens
de leurs thories. Les seconds font appel leur capacit de renseignement et ne
sintressent la thorie qu laune des rsultats. On conoit ds lors que, durant
des annes, les services de renseignement franais aient souffert dune relle
dsaffection dans les lois de programmations tandis que les services allis se
voyaient dots de budgets colossaux.
160
en est de mme, dans le domaine du contre-terrorisme, pour lespionnage des
rseaux islamistes o il est extrmement dangereux dinfiltrer un agent.
38
National Security Agency, le service tentaculaire des coutes amricain, analys par
Bamford (1983).
161
traitement automatiques, ne peut remplacer la sensibilit dun oprateur dcoute
qui intercepte directement la voix de sa cible , percevant ses motions ou
valuant son niveau de stress, le tout dans un environnement de bruits que
lordinateur ne parvient pas toujours filtrer. La transcription automatique dun
texte traduit reste une ple rduction dun espace dimensionnel bien plus vaste.
On peut apprhender ce phnomne travers les changes de courriels dont
linterprtation, en labsence de symboles gestuels et verbaux, dpend bien
souvent du rcepteur lui-mme et diffre dun destinataire lautre.
162
techniques qui leur sont propres. Mais elles ne sont en rien du renseignement, qui,
par nature, porte sur ce qui est ferm . Pour lancien directeur de la DGSE,
Linterface information / renseignement est la cl du mtier. Le ferm se
dduit de l ouvert . Il faut donc connatre l ouvert , tout l ouvert , et
aussi, en permanence, tout ce qui souvre.
Cette problmatique, nonce clairement depuis 1995, suggre que les services de
renseignement se sont penchs sur la question du recueil de linformation ouverte,
de son traitement et en particulier de son abondance. Ds 1987, le Ministre de la
Dfense dispose en effet dun logiciel, dvelopp par un linguiste et des
ingnieurs de la socit Thomson (Guisnel, 1995), permettant lexploration des
bases de donnes sovitiques. Baptis Taga (Traitement Automatique de
lInformation Gopolitique dActualit), ce logiciel permet galement de traiter
les dpches de presse ainsi que les sources internet, partir dun concept original
danalyse smantique et linguistique de linformation textuelle. Aprs avoir t
exclusivement rserv lusage des services de renseignement (DGSE, DRM),
Taga a par la suite fait lobjet dun transfert de technologie vers le monde civil39.
39
Il a t commercialis via la socit Madicia, dont une tentative de rachat par IBM, via Questel,
filiale de France tlcom, refuse par le gouvernement, lui valut de rejoindre le groupe Dfense
Conseil International, lui-mme dpartement du Ministre de la Dfense (Guisnel, 1995)
163
fonction, connatre son histoire, dcouvrir ses mthodologies, admettre sa
lgitimit, est selon nous un moyen incontournable pour apprhender le domaine
de linformation stratgique et de lintelligence conomique. Le dsintrt ou le
rejet pur et simple de ce concept nest plus dbattre. Linstrument existe, la
situation lexige : lhomme moderne, quil soit politicien, militaire ou chef
dentreprise, a besoin du renseignement, autrement dit dun modle dautonomie
informationnelle pour prserver son indpendance stratgique.
164
la dmystification du renseignement et le dveloppement dune culture
collective de linformation au terme de laquelle chacun adopte un langage
et des valeurs communes, notamment au niveau de la comprhension des
enjeux collectifs rels lis linformation ;
165
166
3 Du renseignement la veille
3.1 Introduction
Nous choisissons dlibrment le titre de ce chapitre afin de lever toute ambigut
sur notre position quant au concept de veille. La veille, telle que nous la
connaissons aujourdhui, trouve son origine dans les pratiques du renseignement.
Pour Chalus-Sauvannet (2000), l'origine, la veille est un concept traduit de
l'anglais et vient de deux mondes trs diffrents que sont les pays anglo-saxons et
le Japon. Elle semble lie aux cultures de ces pays. Si nous remontons aux
origines connues de la veille : business intelligence , competitive
intelligence , sont des notions utilises par les entreprises anglo-saxonnes depuis
la fin de la Seconde Guerre Mondiale. Intelligence signifie renseignement,
information, espionnage et ne se rfre pas aux capacits d'un individu comme
nous l'entendons en franais. Les activits de business intelligence consistaient
l'origine rechercher des informations, voire faire de l'espionnage des fins
militaires .
Larivet (2002), cite les travaux de Simon (1960) sur lintelligence comme phase
dexploration de lenvironnement dans un but didentification des situations
appelant dcision , inspirs de la terminologie militaire anglo-saxonne.
Aguilar (1967), dfinit une activit dsigne sous le terme de Scanning the
business environment , dont il distingue deux modes opratoires :
40
the problem of gathering, processing, interpreting, and communicating the (...) information
needed in decision-making process .
167
Search qui correspond la recherche active d'informations particulires,
ncessaires la rsolution d'un problme qui vient d'apparatre.
La veille est donc un concept import des Etats-Unis o elle merge du modle de
renseignement amricain. Elle se rfre en France la notion de gestion
concurrentielle, fonde en particulier sur les travaux de Porter (1986) et que De
Guerny et Delbes (1993) dfinissent comme le systme de recherche et
dexploitation concerte, en vue de laction, des informations externes
lentreprise, susceptibles dexercer une influence significative sur son devenir,
court ou long terme .
A partir des travaux dAnsoff (1975), qui introduit trs tt la notion de surprise
stratgique, se dveloppent les concepts de surveillance de lenvironnement, de
vigilance et de veille (Oury, 1983 ; Crozier, 1989 ; Villain, 1990 ; Cantegreil,
1991 ; Baumard, 1991 ; Godet, 1991), et paralllement le concept de management
stratgique de linformation (Lesca, 1986), puis de veille stratgique dont Lesca
(1994) donne la dfinition suivante : La veille stratgique est le processus
168
informationnel par lequel l'entreprise se met l'coute anticipative des signaux
faibles de son environnement dans le but cratif de dcouvrir des opportunits et
de rduire son incertitude .
169
Le rle des chercheurs dans la production de priodiques scientifiques est
primordial. Les processus dacquisition et de traitement dinformation, dans une
perspective nouvelle de traitement et de diffusion des savoirs, sont rorganiss
autour du concept de rseau lintrieur duquel circule linformation scientifique
et technique dment indexe. La mesure statistique de la production scientifique
peut tre concrtement envisage autour dune information circulante et
renouvelable.
170
sous le terme infomtrie, adopt en 1987 par la Fdration internationale de
documentation, comme l'ensemble des activits mtriques dans le domaine de la
documentation et en particulier de l'information scientifique et technique.
En France linfomtrie sest dveloppe dans les annes 8041 travers le concept
d'information labore, indiffremment appel bibliomtrie ou scientomtrie, sur
linitiative du professeur Paoli du CEDOCAR42, sous l'gide du SGDN43, dont les
crdits ont contribu llaboration dune station de travail nomme ATLAS,
destine la veille scientifique et technique partir d'une masse importante
d'informations. Cette station de travail est compose dun certain nombre de
logiciels dvelopps au sein de diffrents laboratoires, comme nous le verrons au
paragraphe suivant.
41
En septembre 1987 sest tenu le premier colloque de la Socit franaise de bibliomtrie
applique, lIle Rousse, en Corse, sur le thme des systmes dinformation labore
42
Centre de Documentation des Armes
43
Secrtariat Gnral la Dfense Nationale
171
de la veille technologique, de lvaluation des recherches et des stratgies
industrielles et de la prospective (Bournois & Romani, 2000). En 1988, le
ministre de la Recherche met en place un Comit dorientation stratgique de
linformation scientifique et technique et de la veille technologique . Lvolution
se confirme avec la commission Riboud du Xme Plan qui intgre un groupe
Veille technologique et politique de proprit industrielle .
172
phnomnales dinformation, dans une vision industrialiste qui confre au progrs
technologique un caractre prgnant (Salmon, in Rouach 1996). Une vritable
culture technologique de la veille sest ainsi dveloppe, axe sur llaboration
doutils qui fondent en grande partie le courant actuel des technologies de
linformation et de la documentation.
173
3.2.3 Un concept arriv maturit
Le terme veille sest impos durant les dix dernires annes comme le rfrent
dans le domaine de la recherche et du traitement de linformation technologique,
conomique, concurrentielle, etc. Pour autant, il a fait lobjet de spculations tant
dans la formulation nominale que dans la qualification de ses attributs.
La dfinition du terme veille , telle que nous lavons analyse dans les
ouvrages rcents, fait apparatre une certaine homognit caractristique dune
maturit du concept, ainsi que nous venons de lvoquer. Pour autant, cette
stabilisation marque lapoge dun systme dont la construction a dur
pratiquement dix ans50.
49
Remarque pralable : notre recherche est fonde sur lanalyse des ouvrages monographiques en
tant que marqueurs officiels de la diffusion large du concept. Un article scientifique est en effet
trop en amont pour tre valuable en termes de culture. Il ny a donc pas de notre part une volont
dinscrire lantriorit de tel auteur par rapport aux autres. La chronologie prsente na par
consquent dautre but que sa fonctionnalit.
50
De 1988 1998. A partir de cette date, il nexiste plus, selon nous dambigut dans lusage du
terme, except la confusion qui en est faite et/ou entretenue avec lintelligence conomique.
174
bien les informations scientifiques que techniques, technologiques, technico-
conomiques ou conomiques. Veille stratgique et veille technologique sont des
expressions quivalentes, des quasi synonymes. Veille concurrentielle et
commerciale sont des extensions de la veille technologique. Linformation sert
laction et la dcision. Diffrence faite avec linformation documentaire, de
connaissance gnrale, de culture du domaine des bibliothques . Cette quasi-
synonymie des termes semble traduire la difficult quprouvent alors les
chercheurs poser une dfinition gnrique. Rostaing (1993) soulve le problme
de la diversit terminologique ; ainsi certains attributs de la veille tels que veille
informative, veille dacquisition, veille globale, manent de pratiques assez
confuses. Une zone smantique floue se dveloppe faute dun consensus. En
optant pour la veille industrielle, il rvle le malaise qui sest install durant la
phase dappropriation du concept par un ensemble htrogne dacteurs et qui
relve, selon lui, dun effet de mode.
Une question terminologique se pose : quel est le terme le plus appropri : veille,
veil ou vigilance ? Pour de Guerny et Delbs (1993), cest partir de la notion de
vigilance, qui est une surveillance attentive, sans dfaillance, implicite dans toutes
les activits de lentreprise que se dveloppe la veille. La novation rside dans
lorientation de cette vigilance vers lextrieur, qui voque limage du guetteur.
Reprenant la dfinition de Jakobiak (1992), ils prcisent que le terme a connu un
succs immdiat mais quil ne souligne pas suffisamment le caractre
ncessairement actif de la dmarche, comme le ferait celui de surveillance, qui
correspond lensemble des actions par lesquelles on exerce un contrle suivi.
Mais il se rfre une terminologie judiciaire et policire, voire carcrale, cest
la raison pour laquelle la notion plus floue de veille lui est prfre. Ils
introduisent alors les notions de veille active et passive pour marquer la
distinction faite par les Anglo-saxons entre scanning et monitoring . Pour
Rouach (1996) cependant, la veille nest que la composante passive (scanning) de
lactivit de recherche dinformation, elle est lart de reprer, collecter et
traiter, stocker des informations et des signaux pertinents (forts, faibles) qui vont
irriguer lentreprise tous les niveaux de rentabilit, permettre dorienter le futur
(technologique, commercial) et galement de protger le prsent et lavenir
175
face aux attaques de la concurrence . Pour lauteur, cette composante est
complte par une composante de recherche active, parfois appele renseignement
ou reconnaissance. Lesca semble hsiter dans ladoption dune terminologie,
employant simultanment les termes capteur et traqueur (Lesca, 1994a),
ou scrutateur (Lesca, 1994b) et optant, pour finir, pour celui de traqueur
qui marque une volont dusage plus actif de la fonction dans sa perspective
mtier.
Dun point de vue terminologique, il est important de prciser la porte des divers
attributs de la veille. Le tableau n11 tente de restituer les attributs et leur
signification travers une typologie de la veille. Le terme veille est gnrique,
il peut de ce fait recevoir tous les attributs imaginables ds lors quils se rfrent
au besoin dinformation dun secteur dactivit.
176
Domaine Activit
Stratgique Surveillance globale et intelligente de lenvironnement de lentreprise
lafft dinformations factuelles porteuses davenir (Hermel, 2001,
citant Ribault, 1992). Les autres types de veille peuvent tre
considrs comme des sous-ensembles (Jakobiak, 1992).
Sectorielle Rpond aux besoins dun segment dactivit ; elle rpond un besoin
de rationalisation au niveau de lemploi du systme de veille lorsquil
savre impossible de couvrir tous les domaines de pertinence lis
lactivit de lentreprise.
Technologique Acquis et volutions produits techniques et technologiques,
innovations. Elle implique directement le secteur R&D de lentreprise
mais galement les outils de production.
Commerciale, marketing Relations fournisseurs/clients (besoins, satisfaction), tendances des
marchs, produits des concurrents
Concurrentielle Identification, analyse des forces/faiblesses des concurrents
Economique Activit se rapportant aux informations conomiques
Sociale Relative aux interactions sociales : rglementations, groupements
professionnels, mergence de tensions ou de problmes
Socitale Relative aux socits humaines (besoins, gots, modes), aide au
management inter-culturel
Sanitaire Relative aux produits de consommation, aux besoins de sant (rseaux
de surveillance des pollutions, des pidmies)
Scientifique Relative aux travaux des chercheurs, volution directe de la
scientomtrie
Environnementale Relative aux facteurs non lis directement au mtier de lentreprise
(cologie, politique) ; elle peut reprsenter un sous-ensemble des
veilles juridique, gopolitique, socitale, sociale (Hermel, 2001)
Gopolitique Relative la situation gopolitique des pays clients
Pdagogique Relative lvolution des pdagogies
Juridique Relative lvolution des normes, lois et rglements
Territoriale Relative lamnagement conomique du territoire
Tableau 11: Les domaines de la veille
A travers ces quelques exemples non exhaustifs, nous souhaitons souligner quil
nexiste pas de limite dans lapplication dune mthodologie de veille. La
confusion terminologique nest quapparente, elle est due la profusion des
attributs. Leffet de mode avanc par Rostaing (1993) nest plus dactualit ; il
semble en effet que la veille constitue aujourdhui une activit reconnue et
structurante.
177
informations est de fait trs lev. On retrouve gnralement ce cas de figure dans
les grandes entreprises en raison de leurs structures fonctionnelles organises en
fonction de la spcialisation des tches (Charpentier, 1997).
Lappropriation du concept de veille est passe, nous lavons vu, par une certaine
confusion terminologique en mme temps quelle a traduit un certain succs
auprs des acteurs socio-conomiques. Il convient par consquent de distinguer le
concept en tant que mthode de son application mtier , laquelle se rfre aux
besoins dinformation des acteurs. Car la veille est avant tout une rponse un
besoin dinformation, nous le verrons plus loin.
178
les dormeurs, qui, selon nous, ne sont pas des veilleurs puisquils
nexercent pas dactivit de veille ;
les ractifs qui ragissent uniquement des attaques et dont le budget est
trs limit ;
Les termes de veille marchande et de veille non marchande sont parfois voqus
en rfrence au caractre conomique de lactivit sur laquelle porte la veille.
179
Cette distinction, probablement ne dune volont de dissocier les fonctions
commerciales, but lucratif, des fonctions non commerciales, caractre techno-
sociologiques, tend hirarchiser lapproche sectorielle de la veille. Il apparat
toutefois trs vite que la frontire entre le marchand et le non marchand est
extrmement floue dans un contexte dentreprise globale ou de management
transversal. Nous avancerons mme que dans le cadre dune approche systmique
des organisations, on ne peut dissocier lcheveau complexe qui relie les diverses
activits de lentreprise entre elles. Rostaing (1993) prcise qu il nexiste pas de
sparation nette entre ces diffrents secteurs de surveillance. Une mme
information peut avoir un caractre critique dans plusieurs secteurs de veille .
De fait, nous postulons quune typologie ne doit pas tenir compte dune telle
distinction (marchande, non marchande) tout en respectant le point de vue de
lexpert auquel chaque type de veille se rattache. Nous verrons que la veille
devient intelligence lorsquelle dpasse la barrire de la sectorisation, autrement
dit lorsquelle nest plus une finalit dexperts mais un ensemble construit et
exploitable tous les niveaux de dcision.
La typologie de la veille que nous proposons au tableau n12 est une approche
synthtique de la fonction veille : elle rpond la question quoi a sert ? par
la dfinition de trois niveaux dattitude (veille passive, semi-active et active)
auxquels correspondent des activits sappliquant tous les champs ou secteurs de
lentreprise. Anticipant lgrement sur la suite de notre expos, nous montrons
galement les mthodes types et les sources dinformations envisageables.
180
VEILLE
Ouvertes
SOURCES Techniques ; Textuelles ; Informelles
51
Le terme est trs utilis au Canada
181
dinformations sans veiller les soupons. Dans le domaine du recueil
technique dinformations, il est ncessaire de mettre en uvre des outils
spcialiss dextraction et de traitement dinformation, comme nous le
verrons plus loin (3.4.4.2.1).
182
Nous conservons le code couleur blanc-gris-noir adopt par la norme AFNOR52
(Hermel, 2000) qui fait ressortir une forme de territorialit de linformation,
linformation grise marquant une sorte de zone de non-droit sparant dune
manire relativement floue les territoires autoriss des territoires interdits. En
termes danalyse, avec 95% dinformation disponible, la recherche dinformations
noires na pas lieu dtre envisage dans le cadre dune entreprise, compte tenu du
ratio risque/cot et rendement.
52
Norme exprimente partir de 1998 et baptise XP X 50-053 sur les prestations de veille et
prestations de mise en place dun systme de veille
183
Le principe essentiel de la veille est fond sur le recueil et lexploitation de
linformation blanche.
Les essais de typologie des sources rvlent la difficult, une fois encore, dtablir
un rfrentiel scientifique partir densembles htrognes. On peut aborder la
problmatique selon divers angles : la source peut tre considre en fonction de
son biotope (sources internes, externes, rseau), du type de support
dinformation (texte, lectronique, informel). Dou (1995) dfinit linformation
texte, linformation floue, lexpertise, les foires & salons. Rouach (1999) envisage
une typologie assez semblable : linformation texte, firme, expertise et foire. Dans
linformation de type texte, il inclut les sources audios et tlvisuelles ou
multimdias, ce qui semble tre une extension risque de la dimension textuelle
de linformation. Jakobiak (1998) dfinit de son ct des sources gnrales et des
sources spcifiques. Il entend par sources gnrales les priodiques, les ouvrages,
encyclopdies, thses, les brevets, les bases de donnes. Il classe comme sources
spcifiques les rapports dambassades, les normes, les congrs, colloques,
expositions et foires, ainsi que linformation informelle quil rapproche au
renseignement et quil qualifie de croustillante .
53
On notera au passage le clin dil lOffice of Strategic Service, lanctre des services secrets
amricains.
184
comme des contenants smantiques implicites (Polanco, 2001) ncessitant un
traitement cognitif de type exploratoire, dordre systmique, faisant appel
lintelligence humaine. Nous verrons toutefois quil est possible denvisager un
traitement de linformation non structure au moyen doutils permettant dextraire
de la connaissance (textmining) par un effet de condensation de linformation
contenue.
Information
Structure Non structure
Support
Rapports dtonnement Presse (journaux, revues)
Enqutes Ouvrages, livres
Formulaires Rapports dambassades (PEE)
Questionnaires Publications des cabinets spcialiss,
Annuaires tlphoniques des organismes consulaires
Tarifs Documents lgaux (bilans, rapports
Documentaire Normes annuels)
Courrier
Journaux dentreprise, tracts
Rapports de stages, thses
Plaquettes commerciales
Manuels dutilisation
Revues et documents en ligne
Bases de donnes Sites Internet
Brevets Forums de discussion
Electronique
Listes de diffusion
Emails
Enregistrements sonores
Multimdia Films, documentaires, reportages
Photographies
Expertise interne
Echanges clients/fournisseurs
Relationnel Colloques, sminaires, foires
Rseaux et chambres consulaires, clubs
dentreprises
Conversations
Informel Indiscrtions
Rumeurs
Tableau 14 : Sources et supports dinformation
185
cela peut tre ressenti comme un frein par les entreprises, nous le verrons en
deuxime partie.
Pour Pateyron (2000), la veille est un concept dorigine scientifique utilis comme
tel par les entreprises. Lide est confirme par les travaux de Jakobiak et Dou
(1992), puis de Rostaing (1993) qui prsentent une mthodologie de veille base
sur le principe de flux dinformation o ils mettent en exergue la notion de
continuit. Le processus part dune analyse des besoins dclins selon une
arborescence des facteurs critiques qui permet didentifier les actions
envisageables et de dfinir les informations ncessaires. Une segmentation sur la
base des facteurs critiques de succs permet denvisager une recherche sectorielle
valide par un rseau dexperts. Lapproche se caractrise par une certaine
linarit de laction de surveillance qui aboutit la constitution de dossiers de
veille, caractristiques dune certaine formalisation textuelle tendance
documentaire aboutissant sur le bureau des dcideurs.
Action A1 Info A1
A Action A2 Info A2
DECIDEURS
Action B1 Info B1
B Action B2 Info B2
186
continu au terme duquel lauteur propose un transfert des comptences
informationnelles de lexpert vers le dcideur. Autrement dit, cest le dcideur qui
dfinit dsormais les facteurs critiques partir de sa propre analyse de la situation
de lentreprise. Linformation qui dcoule de ce processus sert directement ses
intentions. On voit merger une dimension tlologique de la veille, rduite
jusqualors sa dimension fonctionnelle.
Les travaux rcents tendent dvelopper des mthodes empiriques danalyse des
besoins en matire de veille. Marcon (2001) dveloppe ainsi le concept
denvironnement pertinent partir dune analyse de limaginaire des menaces et
des opportunits de lquipe dirigeante, la ralit tant une construction
individuelle et collective propre aux acteurs de lentreprise. Cette dmarche
permet dlaborer des matrices danalyse subjectives et denvisager un systme de
veille interactif.
187
mthodologie du renseignement la veille. Le cycle du renseignement devenu
cycle de linformation , comme nous le prsentons dans la figure n12,
entretient de fortes similitudes entre le renseignement et la veille ds lors quil est
question dinformation ouverte ou blanche . La transposition observe
intgre les adaptations culturelles ncessaires la mise en uvre du dispositif au
sein des entreprises, lesquels agissent comme des filtres naturels ne retenant que
les solutions culturellement viables.
188
DIFFUSION
TRAITEMENT BESOINS
ANIMATION
ACQUISITION
La dfinition des besoins en information fait appel diverses mthodes dont celle
de lanalyse stratgique. La dfinition des mouvements stratgiques ou des
domaines dactivit de lentreprise (Baumard, 2000) peut en effet contribuer
dlimiter des orientations segmentes de recherche dinformation. Plus prcise, la
mthode didentification des facteurs critiques de succs (Jakobiak, 1988 ;1998)
permet de cibler les secteurs surveiller.
La dfinition des besoins apparat ainsi comme une tape dcisive relevant de la
direction stratgique de lentreprise, ce qui ne signifie pas quelle relve
exclusivement de cette dernire. La participation dun collge dexperts, selon une
approche transversale, parat ncessaire llaboration du projet de veille en ce
quelle permet de croiser des points de vue et denrichir la problmatique
informationnelle.
189
Diffrents niveaux de besoins peuvent tre dfinis, en fonction de lusage qui sera
fait de linformation : le besoin peut tre dordre tactique, oprationnel ou
stratgique (Dou, 1995), il relve alors dun besoin manant dun individu, dun
service ou de la direction. La nature de linformation pourra tre galement
diffrente : technologique, commerciale, juridique. On retrouve toujours le mme
schma de segmentation loccidentale dcrit par Rostaing (1993). Pour autant,
linformation stratgique apparat au final comme une construction signifiante
dun ensemble de donnes informatives susceptible de dlivrer une information
cognitive globale aux dcideurs. On peroit encore la ncessit de formuler
lexpression des besoins dune manire collgiale et transversale.
190
3.4.4.2.1 La collecte dinformation par moyens techniques
La mthode de collecte dinformation par moyens techniques est la base de la
veille technologique qui hrite des travaux de linfomtrie en matire de
conception et de dveloppement des outils de mesure dinformation.
Nous considrons deux types dapproche de la veille au moyen des outils. Une
premire approche, gnraliste, implique la matrise des technologies de base de
linformation et de la communication et notamment lexploitation des ressources
de linternet. La procdure dacquisition repose sur lidentification des
informations extraire, au moyen de mots cls, sur un reprage des sources
disponibles en ligne, sur la combinaison des diffrents systmes dextraction
(moteurs, annuaires, agents intelligents), quune littrature abondante sefforce de
rendre intelligible au public internaute (Revelli, 2000), (Foenix-Riou, 2001),
(Samier et Sandoval, 1999).
191
Cest partir de ce constat quune nouvelle gnration doutils a commenc tre
dveloppe, bass sur la collecte et le traitement de linformation non structure.
Toutefois, lapproche de la veille par les outils, certes trs performante, ne doit
pas faire oublier le principe de diversit des sources. Une approche exclusivement
technologique risque de nuire srieusement la fiabilit de linformation. Certes
Internet constitue un formidable rservoir dinformations, mais elles sont
indiffremment vraies ou fausses. Une trop grande confiance dans lusage des
technologies de linformation peut avoir de sinistres consquences tant le domaine
du renseignement que dans celui de la veille en entreprise. Les adeptes du tout
technologique tendent en outre dvelopper un syndrome isolationniste
caractris par une absence de contact humain et qui se traduit par une
dconnexion de la ralit, comme nous avons pu lobserver au niveau des agences
amricaines de renseignement (voir 2.4.2).
192
ouvertement au sein des ambassades. Leur aptitude relationnelle, acquise dans le
cadre dune formation initiale et complte par lexprience, permet de gnrer
des flux dinformation synthtiss par des rapport priodiques conformes aux
directives de recherche. Cette mthode reste nanmoins difficile apprhender,
tant au niveau de la qualit des sources que de labsence de formalisation dans les
oprations de collecte. Elle ncessite la mise en place dune mthodologie
rigoureuse au niveau du traitement de linformation, comme nous le verrons au
prochain paragraphe.
193
Journaliste
Att. de Presse
Publicitaire
Clients
Laboratoire
Concurrents
Ingnieur Dupond Martin
Communication Force de
vente
Durand Avocat
Informaticien Ingnieur daffaires
ANIMATEUR
Rivire
Chercheur Barrire Marketing
Stagiaire Laborde
Technicien
Responsable de
grande surface
Prof duniversit
Publicitaire
Lions Club
Club de plonge
Sous-traitant
maintenance
194
Ce type de modle reste nanmoins trs thorique et ne tient pas compte de la
complexit des interactions au sein de ces rseaux, lesquelles sont sujettes des
facteurs extrmement fluctuants. Les qualits humaines ncessaires lanimation
dun rseau sont nombreuses : intelligence, coute, adaptation, charisme,
communication, empathie Elles ne caractrisent pas naturellement lensemble
de la population de lentreprise. Les flux dinformation y sont gnrs de manire
alatoire et non permanente. La mthode demande du temps et de lnergie pour
entretenir le rseau, particulirement lorsquil nest pas formalis au sein de
structures telles que les clubs dentrepreneurs. A linverse, ces structures souffrent
de leur formalisme et ne favorisent pas la construction de rseaux personnaliss
ou indpendants. Au pire, ils peuvent contribuer la production dinformations
endognes qui ne sont pas toujours fiables. Lapproche rseau ne constitue pas,
nous le constatons, un modle scientifique stable. Faute dune recette infaillible,
elle relve de lexprience empirique.
Les sources dinformation dorigine humaine font appel des supports oraux ou
des supports textuels. La visite dun salon constitue un exemple global en terme
dchantillons dinformation dorigine humaine : conversations, indiscrtions,
rumeurs, changes de cartes de visite, plaquettes, documents La difficult de la
collecte dinformation de type rseau rside dans le formatage de linformation en
vue de son exploitation. Lanalyste doit en effet pouvoir dgager des donnes
partir dun support moins volatil que le support oral en tenant toujours compte de
la contrainte de temps. La solution rside dans la rdaction de fiches formates
comme les rapports dtonnement.
195
3.4.4.3 Lexploitation de linformation
Le traitement de linformation constitue la deuxime phase du cycle de
linformation (voir 2.2.2.2.4). On parle galement dexploitation de
linformation au sens o linformation est transforme en connaissance au terme
du processus. Nous distinguons quatre tapes :
196
services de renseignement, est dadopter une cotation arbitraire pour ce type
dinformation. Il sagit dune sorte de marquage symbolique appelant une attitude
particulire de vigilance chez lanalyste.
197
logiciel Matho54 qui extrait et traite statistiquement linformation brevet partir
de la base Espacenet : le gain de temps nest pas mesurable puisque Matho opre
sur des centaines de brevets en seulement quelques secondes. Quant au traitement
statistique, il apporte en un instant des lments danalyse quantitative et/ou
relationnelle qui mettent en vidence des informations chappant la perception
directe.
Ainsi lanalyse par les outils de traitement de type textmining permet de faire
merger des lments de connaissance par un phnomne de fertilisation croise
et de condensation des donnes que le traitement manuel ne serait pas en mesure
de rvler, faute de temps, comme les analogies issues du traitement statistique.
La limite de ces outils rside cependant dans lanalyse smantique, laquelle
permet loutil dextraire des corpus informationnels sans toutefois en
comprendre le sens.
3.4.4.3.3 Linterprtation
Cette phase, que nous avons dcrite dans la mthodologie du renseignement, est
essentielle en ce quelle constitue la part denrichissement interne de linformation
par lorganisation. Jusqu ce stade du processus en effet, toute organisation dote
des mmes structures et des mmes outils serait susceptible dobtenir le mme
matriau quil soit brut ou quil ait t transform en indices dalerte par un outil
54
Outil dvelopp par Bruno Manina , partenaire indpendant qui nous autorise tester ses
produits
198
danalyse statistique. Lart de linterprtation permet, par un processus intellectuel
complexe, la fois intuitif et exploratoire, analogique et systmique, de faire
surgir des lments de connaissance partir du matriel informationnel
disponible. Cest ce processus, par essence immatriel, que nous dfinissons
comme la mise en perspective de linformation rtrospective .
3.4.4.3.4 La synthse
Elle reprend les principes et la problmatique dcrite dans la mthodologie du
renseignement. En ce sens, nous reprenons Besson et Possin (2001) pour qui le
passage lcrit, la note dinformation est toujours une altration voire une
mutilation (). La transcription doit tre simple, rapide et complte . Lapport
des technologies de mapping est, nous venons de le voir, trs utile aux stades
de lanalyse et de linterprtation. Limpact visuel est effectivement trs fort et
certains commerciaux nhsitent pas jouer de cet effet pour vendre leurs
produits aux chefs dentreprises, arguant du fait qu un bon dessein vaut mieux
quun long discours .
199
Information haut risque,
INFORMATION = inexploitable en ltat, sauf
BRUTE cotation acceptable et urgence
immdiate.
- Cotation de la source
EVALUATION - Expertise de linformation
- Recoupement /Probabilit
- Cotation de linformation
- Commentaires dexperts
- Prospective
Modlisation
INTERPRETATION Simulation
- Orientations stratgiques
- Aides la dcision
- Expression de besoins
200
3.5 Synthse du chapitre 3
3.5.1 Le renseignement et la veille
Dans ce contexte, le terme de veille semble alors le plus appropri dans loptique
intellectuelle et non oprationnelle dune mise en perspective de linformation
rtrospective. Louable attitude qui conduit adopter une posture de dynamique
intellectuelle et de neutralit immobile, typiquement franaise (Labourie, 2001),
omettant le facteur de compression du temps qui opre dj la rvolution vers le
village plantaire, ouvrant les fameuses autoroutes de linformation (Al Gore,
1994). Alors que les Amricains dveloppent le concept de guerre de
linformation ( Information warfare ou Infowar ) dans le laboratoire de la
guerre du Golfe, la rorientation des activits de renseignement vers lconomie,
terrain sur lequel semble glisser laffrontement des nations aprs la chute du Mur
de Berlin, na pas encore veill lintrt de la presse. Le Japon est considr
comme lexemple du dynamisme de lexploitation dmilitarise de
linformation et il ne semble pas opportun daborder les questions despionnage
industriel, la lutte de Boeing contre Airbus, de la NASA contre Arianespace.
201
Que le choix se porte sur les termes veille ou vigilance, Labourie (2001)
condamne la passivit qui tend vers une attitude minimale et une organisation
incomplte. Pour autant, face la ralit dune pense unique (Lacoste, 1997) et
de lhgmonie conomique amricaine (Mattelard, 2000), le modle du
renseignement, dont la rorientation conomique a fait suite la fin de la guerre
froide, nest pas accueilli favorablement dans la communaut tranquille de la
veille (Pateyron, 1998). Il ne constitue pas selon certains auteurs un modle de
rfrence, la notion de renseignement conomique ntant quun faux dbat, la
politique conomique dun pays ne pouvant reposer uniquement sur
lamlioration de la collecte, du traitement et de la diffusion de linformation
(Chaix et al, 1997). La cration dune Ecole de guerre conomique, qui prne une
approche oprationnelle sur la base de scnarios dlibrment guerriers, est salue
ngativement par les journaux franais (Labourie, 2001) et illustre bien le rejet
dune approche trop militaire, non seulement par la communaut scientifique mais
galement par la socit franaise qui aspire par nature vivre en paix.
Nous avons toutefois montr dans ce chapitre que la veille, quel que soit son
courant dorigine, est intimement lie au renseignement, au sens de recherche et
de traitement dinformation. Nous considrons comme des preuves videntes le
parallle mthodologique, les similitudes conceptuelles et jusquaux principes vus
au 2.6 et que nous aurions pu reproduire ici comme une redite.
La veille a volu travers un apport universitaire trs riche, mais nous avons vu
galement que la recherche fut bien souvent inspire, voire initie, par les services
de renseignement.
Avec le temps certains dogmatismes sont tombs et les deux courants ont fini
par se rejoindre. Linterdisciplinarit des problmatiques informationnelles et la
ncessit de faire adopter un modle aux acteurs socio-conomique ont sans doute
fini par avoir raison, pour un temps, des guerres de chapelles si typiquement
nationales.
Mais aprs avoir dissert sur la maturit de la veille, une autre difficult nous
attend, celle de lappropriation du concept par les dcideurs, autrement dit le
transfert des connaissances et des technologies vers le monde des organisations.
202
La recherche dinformation, travers les mthodes de veille ou de renseignement,
ressemble parfois une activit rserve des passionns anims par la mme
curiosit intellectuelle, hritiers dune tradition documentaire laquelle on
souhaiterait donner une image nouvelle, plus dynamique, plus gratifiante. Nous
lavons vu pour le renseignement, linformation na de valeur que si elle est juge
pertinente, communique et utilise par les dcideurs. Or les barrires existantes,
dresses par la force de lignorance et par labsence de culture informationnelle,
favorisent parfois le confinement et le repli de ces activits sur elles-mmes au
point de ntre plus que des systmes autarciques de production dinformation,
dconnects de la ralit politique et donc du pouvoir qui est sens les diriger.
Il faut alors dvelopper et adapter le concept, en sorte que son usage soit avr et
son utilit reconnue. Autrement dit, il est indispensable dintgrer le systme de
veille au systme de dcision et de ly maintenir. Mais au-del du simple
dispositif technique, la veille doit sinscrire dans un cadre plus global de solutions,
non plus seulement dcisionnelles, mais galement initiatrices ou incitatrices de
laction stratgique.
203
Cest encore partir du renseignement que nous esquisserons un modle : la
fonction renseignement comprend en effet, comme nous lavons vu, des aspects
qui stendent au-del de laide la dcision. Par ses dimensions offensives,
dfensives et actives, le renseignement apporte au dcideur des solutions non
seulement face lincertitude dune situation environnementale, mais galement
des solutions de dfense et de contre-action indispensables au maintien de sa
position concurrentielle. Cette approche globale par le renseignement permet la
veille dvoluer dun concept relativement fig, la mise en perspective
dinformations rtrospectives (3.2.2.1), vers un concept plus oprationnel que
nous pourrions qualifier de mise en perspective dynamique de linformation .
Ce concept est prcisment celui de lintelligence conomique que nous allons
prsent tudier.
La France, en qute dun modle consensuel, entre un savoir dvelopp par les
universitaires et le savoir-faire des services de renseignement, russit mobiliser
et fdrer des nergies positives afin de crer un courant politique favorable. En
1994, le Commissariat au Plan rend un rapport, sous la direction dHenri Martre,
do son appellation de Rapport Martre , prconisant ladoption dun modle
fond la fois sur le concept de veille et sur les mthodologies du renseignement,
au sens dynamique du terme. Ce modle est baptis intelligence conomique ,
dfinie comme l'ensemble des actions coordonnes de recherche, de traitement
et de diffusion de l'information utile aux acteurs conomiques, en vue de son
exploitation des fins stratgiques et oprationnelles. Ces diverses actions sont
menes lgalement avec toutes les garanties de protection ncessaires la
prservation du patrimoine de l'entreprise, dans les meilleures conditions de
204
qualit, de dlais et de cot. (Martre, 1994). Nous proposons den tudier les
fondements thoriques et pratiques dans la seconde partie.
205
206
Conclusion de la premire partie
Lautonomie informationnelle
Dans cette premire partie, nous avons souhait souligner le fait que
linformation, considre comme un fluide essentiel dans la vie des socits
modernes, ne peut tre absorbe comme un simple produit de consommation.
Il tait ncessaire, travers les notions de dsinformation ou de surinformation, de
souligner combien lusage de linformation peut savrer dangereux si lon
nobserve pas quelques principes dordre cologique. Il en a dcoul logiquement
la ncessit pour les organisations de dvelopper des systmes de filtrage et
danalyse de linformation au mme titre que leau que nous buvons. Puis nous
avons montr que cette information peut constituer une arme et quen ces termes
il y a lieu de sen protger. Enfin, il est apparu que la socit de linformation est
une ralit construite par lhomme afin de rduire ses propres incertitudes et qu
ce titre, la recherche dinformation est devenu un phnomne trs prgnant aussi
bien dans la vie courante quau sein des organisations. Elment stratgique de la
visibilit des entreprises comme des pouvoirs politiques, linformation appelle
une structuration des activits concernant sa collecte et son exploitation en vue
dclairer les dcideurs que nous sommes tous, quel que soit le niveau de nos
dcisions et la porte de nos actes. Cest ce que nous avons dfini comme
lautonomie informationnelle.
Le renseignement
Nous avons vu que les mthodologies de traitement ont t dveloppes dans une
perspective oprationnelle et stratgique et quelles mritent bien des gards
207
quon les tudie au profit dune optimisation des processus de recherche et
dexploitation de linformation ouverte.
La veille
Le concept actuel de veille trouve son origine dans ltude des pratiques des
services de renseignement, mais elle est galement le fruit dune volution
scientifique qui sest opre sur une priode d peine une dcennie.
Dans une premire tape de sa construction, deux courants se sont rejoints, lun
manant des sciences gestion, lautre des sciences de linformation et de la
documentation. Le premier courant concernait en effet la gestion de linformation
en entreprise et le second permettait dentrevoir le dveloppement de la
scientomtrie vers lusage doutils infomtriques appliqus lenvironnement de
lentreprise. Deux courants aussi convergents ne pouvaient rester longtemps sans
se rencontrer.
208
DEUXIEME PARTIE
209
Les mthodes peu orthodoxes exposes ici sont videmment fort loignes des
principes thiques et lgaux qui fondent lintelligence conomique. Pour autant,
elles sont lorigine dune longue tradition dans les relations particulires qui
lient lEtat et les entreprises par lintermdiaire des services de renseignement.
210
loigne des considrations mercantiles, nous lavons vu dans le chapitre sur le
renseignement. La prgnance dune culture militaire, o la notion de service des
intrts nationaux ou collectifs est antithtique de celle des intrts privs ou
individuels, nest probablement pas trangre cet tat desprit.
Pour Martre (1994), le transfert des comptences vers les officines prives a
probablement entretenu lide, chez les chefs dentreprise en proie une
mconnaissance de la nature et des enjeux du renseignement conomique, que la
recherche dinformation tait avant tout une affaire de spcialistes. Face aux
difficults rencontres par les entreprises, Besson et Possin (2001) confirment que
le renseignement conomique est devenu un mtier fait par dautres.
55 Nous prcisons, linstar de Grandval (2000), que ces officines ont essentiellement vocation produire du renseignement, notamment par le biais
des enqutes, ou conduire des actions grises, et que les agents de renseignement reconvertis ne sont pas des spcialistes de la problmatique
conomique des entreprises.
56 Il semble en effet que les premires socits, comme Intelco, aient vu le jour sous lgide de socits fortement lies lappareil dEtat.
211
dinfluence. Ce dpassement rsulte de lintention stratgique et tactique, qui doit
prsider au pilotage des actions partielles et au succs des actions concernes,
ainsi que de linteraction entre tous les niveaux de lactivit, auxquels sexerce la
fonction dintelligence conomique : depuis la base (interne lentreprise) en
passant par les niveaux intermdiaires (interprofessionnels, locaux), jusquaux
niveaux nationaux (stratgies concertes entre diffrents centres de dcision),
transnationaux (groupes multinationaux) ou internationaux (stratgie dinfluence
des Etats-nations).
212
vivement conseill chacun dassumer son niveau la part qui lui revient. Cette
hypothse est confirme par Pautrat (1995) : Il revient lEtat de penser plus
encore ses missions de recueil, dexploitation et de diffusion de linformation, au
rythme de la concurrence () Toutefois, aujourdhui, lefficacit des rponses ne
peut advenir quau travers dune responsabilit collective et partage entre lEtat
et les entreprises dans le domaine du renseignement ouvert () Il revient lEtat
et aux entreprises de dynamiser le cycle de linformation pour atteindre
llaboration de stratgies communes : il sagit l de lune des fonctions majeures
de lintelligence conomique. En somme, la naissance de lintelligence
conomique pourrait traduire la ncessaire rupture dun systme dtat-providence
condamn par lvolution du contexte go-conomique et dont la vague de
privatisation des entreprises nationales ne serait quune illustration. Le constat
serait abrupt si lon omettait dajouter que la part de lEtat consiste tout de mme
centraliser le plus dinformation possible au profit des entreprises, par
lintermdiaire des administrations et des services publics.
Le systme dintelligence conomique franais, tel quil est dcrit dans le Rapport
Martre, repose sur un double hritage : dune part, les pratiques historiques non
formalises des entreprises franaises. Dautre part, le savoir-faire de lEtat dans
le domaine de la gestion des enjeux go-conomiques internationaux. Baumard et
Harbulot (1997) avancent que lentreprise nest pas lorigine de la rflexion
sur lintelligence conomique mais que le management offensif et dfensif de
linformation est n de la confrontation des intrts de puissance qui jalonne les
grandes tapes de la mondialisation des changes . Ils se rfrent aux travaux de
Wilensky (1967) sur lintelligence organisationnelle dont la problmatique de
concertation public/priv anticipe de plus de vingt ans la dmarche franaise qui
semble sen tre inspir.
213
rsolue, sur le plan thorique, par la cration de canaux via le rseau des chambres
de commerce et dindustrie. Nous traiterons cette partie ultrieurement.
214
Communaut franaise
ltranger
ETAT
Services Grandes
spciaux groupes
industriels
Banques
Syndicats Assurances
March priv de
linformation
Cabinets de consultants Rgions
forte domination trangre
Pme - Pmi
Dpartements
Figure 15: Lintelligence conomique dans lconomie franaise (Source Martre (1994) -
copyright Intelco/Cogepag)
215
SGCI : Secrtariat gnral du Administration de lEtat
Comit interministriel pour
les questions de coopration
conomique europenne
Dpartements
ministriels et
SGDN : Secrtariat gnral de organismes sous tutelle
la Dfense nationale Premier
ministre
CSCE
Comit pour la scurit et la comptitivit conomique
IHEDN SGDN
ADIT
Parlement
Assemble nationale
Acteurs conomiques
Snat
Entreprises, organismes financiers, collectivits locales,
conseils conomiques et sociaux rgionaux, fdrations
professionnelle, chambres de commerce et dindustrie,
Conseil syndicats de salaris, groupes dintrts, Franais
conomique et social ltranger, consultants, intermdiaires en information,
journalistes
Figure 16: Schma global du modle dintelligence conomique franais (source : Achard et
Bernat (1998) daprs Intelco)
216
4.1.1.4 Gnalogie de lintelligence conomique
Nous avons vu que le renseignement peut tre envisag comme un concept
gnrique ayant apport les bases mthodologiques au concept de veille. Il reste
montrer le lien qui existe entre le renseignement et lintelligence conomique.
Dans une approche systmique, nous ne saurions toutefois tracer une ligne
dvolution qui partirait du renseignement comme concept originel pour aboutir
lintelligence conomique comme concept finalis. Lintelligence conomique est
le fruit dune gnalogie plus complexe, au terme de laquelle le renseignement
apparat comme un aeul . Cest pourquoi nous dressons un tableau dvolution
montrant lintelligence conomique dans sa perspective transdisciplinaire. La
figure n17 montre ce schma dvolution au terme duquel on peut dfinir
lintelligence conomique comme un systme issu de divers champs et disciplines
scientifiques, et combinant une mthodologie, une organisation et des outils.
217
Stratgie Renseignement Renseignement Scurit
Sciences politiques militaire conomique conomique Influence
Renseignement ouvert
Management
Economie et gestion SIO
Documentation Veille
Information & Bibliomtrie Vigilance
Communication Systmes
dinformation
INTELLIGENCE
Communication
SSI ECONOMIQUE
Culture
dentreprise
Sociologie Organisations
Pdagogie
Psychologie
Intelligence
Motivation Dynamique Intelligence Synergie
apprenante collective
Dontologie
Philosophie Ethique
218
4.1.2 Approche smantique et conceptuelle
Les travaux sur lintelligence montrent quel point le concept est vari. On se
rfrera notamment la thorie de lintelligence multiple (Gardner, 1996)
travers laquelle lindividu dispose non pas dune intelligence gnrale mais
dintelligences multiples (musicale, kinesthsique, logico-mathmatique,
langagire, interpersonnelle, etc.) plus ou moins dveloppes. Cette thorie nous
intressera ultrieurement dans lapproche que nous aurons de lintelligence
informationnelle.
219
lanalyse, ils dfinissent une typologie de lintelligence (tableau n15) qui expose
dune manire gnrale les principes de lintelligence que lon retrouve dans le
concept dintelligence conomique. Ce tableau comprend en effet lensemble des
repres ncessaires une activit de traitement de linformation. Cest la raison
pour laquelle nous nous proposons de ladopter comme rfrentiel dans les
problmatiques dappropriation du concept dintelligence.
Tableau 15: Les diffrents types dintelligence daprs Achard et Bernat (1998)
220
trs riche, a suscit de vives ractions de rticence, en particulier chez les
dfenseurs de la thse dune origine acadmique de la veille.
Cette thse est dnonce par Baumard et Harbulot (1997) pour qui, toujours en
rfrence Wilensky (1967), contrairement aux ides reues, les premiers
crits sur le rle offensif de linformation ouverte dans un enjeu conomique ne
sont pas le fruit dune rflexion acadmique sur la dmarche productive et
concurrentielle de lentreprise. Ils sont le rsultat de travaux trs prcis sur les
enjeux non militaires des Etats-Nations . Une recherche bibliographique permet
en effet de confirmer que les travaux de Wilensky reposent sur ltude de
lorganisation nationale du renseignement amricain (Organisational Intelligence).
Pour Larivet (2001), lapproche acadmique franaise se rfre, aussi loin quon
puisse remonter dans lhistoire de la littrature, Luhn (1958). Ingnieur de
recherche chez IBM, considr aux Etats-Unis comme un des pionniers des
sciences de linformation et de la communication (Gantt, 1999), lauteur est un
ancien officier des transmissions de larme allemande durant la Premire guerre
mondiale. De mme Simon (1960), se rfre au vocabulaire militaire pour dfinir
lintelligence. Il ny a donc pas dambigut sur lorigine et le dveloppement
dinspiration militaire du concept de veille. Dailleurs, certains auteurs nhsitent
pas parler de renseignement ouvert (Pautrat,1995) ou affirmer, tel Martinet
(1995) : le mot intelligence () est prendre bien sr au sens au sens anglais
du terme, cest dire de renseignement. Lintelligence conomique est donc en
fait le renseignement industriel . Lauteur explique que le choix ne sest pas
port sur le terme renseignement parce que renseignement fait un peu militaire,
voire espionnage et a des relents sulfureux de pratiques douteuses qui ont tout de
suite effray les entreprises franaises () Pour anoblir le mot et camoufler ces
aspects est donc venue dans la littrature au dbut des annes 90 sa traduction
anglaise intelligence , qui a dautant mieux t accepte que le mot, en
franais, a un beau sens .
221
4.1.2.3 Les limites du Rapport Martre
Le Rapport Martre a t conu comme un ensemble de repres sur lequel repose
le socle thorique de lintelligence conomique en France. Il apporte un certain
nombre de dfinitions que nous allons prsent tudier.
222
Cette dfinition na pas t approfondie et entretient elle aussi une logique floue
dans le concept dintelligence conomique.
223
Jakobiak 1992 Veille Nous dfinirons la veille technologique comme tant
technologique lobservation et lanalyse de lenvironnement suivies de la
diffusion bien cible des informations slectionnes et traites,
utiles la prise de dcision stratgique .
Il faut prciser quen dpit de ladjectif qui accompagne le mot
veille, celle-ci concerne aussi bien les informations scientifiques
que techniques, technologiques, technico-conomiques ou
conomiques.
Veille stratgique et veille technologique sont des expressions
quivalentes, des quasi synonymes. Veille concurrentielle et
commerciale sont des extensions de la VT.
Linformation sert laction et la dcision.
Diffrence faite avec linformation documentaire, de connaissance
gnrale, de culture du domaine des bibliothques.
Guerny, 1993 Veille A partir de la notion de vigilance, qui est une surveillance
Delbs attentive, sans dfaillance, implicite dans toutes les activits de
lentreprise. La novation rside dans lorientation de cette
vigilance vers lextrieur, qui voque limage du guetteur.
La veille consiste en lobservation et lanalyse de
lenvironnement, suivies de la diffusion bien cible des
informations slectionnes et traites, utiles la dcision
stratgique (dfinition utilise chez Atochem, groupe Elf-
Aquitaine).
Le terme a connu un succs immdiat mais ne souligne pas
suffisamment le caractre ncessairement actif de la dmarche,
comme le ferait celui de surveillance, qui correspond lensemble
des actions par lesquelles on exerce un contrle suivi. Mais il se
rfre une terminologie judiciaire et policire, voire carcrale,
cest la raison pour laquelle la notion plus floue de veille lui est
prfre.
Lauteur parle alors de veille active et veille passive pour
marquer la distinction faite par les anglo-saxons entre scanning et
monitoring.
Quatre types de veille : concurrentielle, commerciale,
technologique, environnementale.
CGP 1994 Intelligence Elle peut tre dfinie comme l'ensemble des actions coordonnes
Economique de recherche, de traitement et de diffusion de l'information utile
aux acteurs conomiques, en vue de son exploitation des fins
stratgiques et oprationnelles. Ces diverses actions sont menes
lgalement avec toutes les garanties de protection ncessaires la
prservation du patrimoine de l'entreprise, dans les meilleures
conditions de qualit, de dlais et de cot.
Trois niveaux de complexit sont dfinis : primaire, secondaire,
tactique et stratgique, en fonction du niveau d'accessibilit de
l'information.
Il ne peut y avoir de dmarche d'intelligence conomique sans une
activit organise de veille.
Lesca 1994 Veille Processus informationnel par lequel lentreprise se met lcoute
stratgique anticipative des signaux faibles de son environnement dans le but
cratif de dcouvrir des opportunits et de rduire son incertitude
224
Dou 1995 Intelligence On entend par intelligence conomique la prise en compte par
Economique lentreprise de tous les lments extrieurs susceptibles
dinteragir avec ses activits. Ce concept englobe lensemble des
activits de surveillance ayant une orientation forte vers la
politique, la gopolitique et lconomie. La veille technologique
pour les entreprises qui produisent des biens ou des services
reste cependant le palier de base partir duquel peut se
dvelopper lactivit dintelligence conomique.
(A linverse de la veille technologique) Lintelligence conomique
ne procde pas dune analyse fondamentale. Elle sinscrit
seulement dans la mise en place de mthodes, de comportements
destins dfendre un environnement (industriel, de recherche,
financier, etc.)
Les concepts rcents de veille technologiques, dintelligence
comptitive, de dfense conomique, sont sous-tendus par des
avances mthodologiques et par une rflexion allant de la
recherche et de lanalyse jusqu lapplication.
Besson & 1996 Intelligence Capacit dobtenir des rponses des questions en dcouvrant
Possin Economique des intelligences entre deux ou plusieurs informations
pralablement mmorises.
Bloch 1996 Intelligence Processus dchanges dinformation
Economique interface entre lentreprise et son environnement
Levet & 1996 Intelligence La collecte et linterprtation de l information conomique en vue
Paturel Economique dune action conomique, immdiate ou ultrieure, individuelle ou
collective
Marmuse 1996 Intelligence Capacit identifier les opportunits stratgiques et en valuer
Economique la qualit potentielle
Rouach 1996 Intelligence Culture et mode daction mettant en uvre des moyens dj
Economique existants, systme de veilles lies et interdpendantes. Elle inclut
toutes les formes de veille : technologique, juridique, financire,
politique, socitale
Colletis 1997 Intelligence Capacit [dune entreprise particulire] combiner efficacement
Economique des savoir-faire et des comptences internes et externes, en vue de
rsoudre un problme productif indit
Hassid & al. 1997 Intelligence Un nouvel tat desprit et un nouveau cadre de travail
Economique
Sablier 1997 RSE Le renseignement stratgique d'entreprise est le moyen pour une
entreprise de connatre son environnement, c'est--dire son
march et ses concurrents. Il est la base de toute gestion
stratgique mme s'il n'est que l'un des lments dterminant la
stratgie d'une entreprise. Il ne correspond pas des dmarches
occultes ou de l'espionnage industriel. Il ne peut s'agir que de
procds lgaux de collecte et de traitement de renseignements
accessibles tous.
Salmon & 1997 Intelligence Donner aux dcideurs les lments ncessaires pour mieux dfinir
Linars Comptitive leurs orientations moyen et long terme.
225
Baud 1998 Intelligence Traduction de lexpression anglaise Economic intelligence qui
Economique largit le concept de renseignement conomique, apparu la fin
des annes 80. Outil de renseignement destin aux industriels, lIE
- ou renseignement micro-conomique comprend le renseignement
technologique, biographique sur les personnalits industrielles et
financires, de situation sur le droulement des affaires.
Vocation la fois micro-conomique et offensive dans un contexte
de guerre conomique. Son objectif est la recherche et la conqute
de marchs. Elle rpond aux enjeux stratgiques de laprs guerre
froide.
226
Hermel 2001 Veille + IE Depuis quelques annes, les termes de veille stratgique ,
intelligence conomique sont de plus en plus courant dans le
langage de l'conomie et des affaires.
Bien souvent, on constate une regrettable confusion entre ces
termes et la notion d'espionnage industriel. L'activit de veille
pourtant parfaitement lgale et revt une importance croissante
dans le pilotage des entreprises modernes. Le Rapport Martre
prconisait le terme intelligence conomique , il semble
aujourd'hui que les entreprises continuent d'utiliser le terme
veille ou veille stratgique dans leurs organigrammes.
C'est le terme que nous utiliserons tout au long de cet ouvrage.
L'auteur se rfre la dfinition de Jean-Michel Ribault [1992].
Paturel 2002 Intelligence Nous considrons que lintelligence conomique constitue une
Economique recherche par la surveillance active dinformations, traites puis
diffuses au bon moment aux personnes comptentes pour les
interprter, afin dtre exploites dans le but de faciliter le
dveloppement et la prennit de lentreprise.
Tableau 16: Dfinitions de lintelligence conomique (Source : Bulinge, Larivet, cellule
Epices 2002)
227
participeraient d'un mme impratif et se combinent dans des rseaux (Attaman,
2000).
Les auteurs voquent Esterle (2000) pour qui la veille rpondrait une
problmatique d'information ouverte tandis que l'intelligence s'intresserait aux
moyens mettre en oeuvre pour accder des sources non ouvertes d'information.
57
Benchmarking : Concept dtalonnage comptitif qui consiste rechercher des mthodes et des
systmes dorganisation performante par l'tude d'entreprises concurrentes ou non. Moyen par
lequel l'entreprise peut comparer ses processus, produits et services par rapport ceux des
meilleures entreprises au monde (Chalus-Sauvannet, 2000)
228
dfinir en une phrase un concept multidimensionnel dont la complexit est
indissociable dune approche systmique. De fait toute dfinition acadmique de
lintelligence conomique peut apparatre comme une utopie, une abstraction ou
un syncrtisme.
229
port la connaissance du commandement. La communication unilatrale
et montante ne permet pas lenrichissement de linformation. Ltat de
vigilance induit une attitude ractive par rapport aux situations ainsi quun
potentiel danticipation attnu par un facteur dincertitude relatif. A partir
des informations radar, il est en effet possible dlaborer des solutions
prvisionnelles dont la probabilit doccurrence diminue avec le recul de
temps (position des chos aux instants t ; t ; t). Le processus dcisionnel
se fonde alors sur des lments tangibles (situation linstant t) et
probables (situation linstant t avec un t faible). On ne peut pas
demble voquer lattitude proactive dans la mesure o lanticipation
prsente un degr dincertitude trop important.
230
se prsente sous forme de recommandations daction au sens o chaque
sous-systme produit une connaissance dorigine exogne (information de
situation) et endogne (lments de solutions puiss dans les rservoirs de
comptences individuelles des acteurs). La connaissance mise la
disposition du commandement est une construction intelligente et collective
qui libre la mmoire du dcideur final. Elle lui apporte le recul ncessaire
au dveloppement optimal dinitiatives tactiques ou stratgiques
susceptibles de lui donner lavantage (proactivit). Le passage lacte se
trouve favoris par un processus dcisionnel rapide et fiable. Le systme
interagit alors sur son propre environnement dont il peut modifier les
donnes de par linfluence quil y exerce. Il peut alors influencer
lvolution dune situation et prvenir, tout en le contrlant, son
dveloppement futur (interactivit).
58
Cette analyse descriptive se fonde sur lexprience que nous avons acquise au cours dune
centaine de missions effectues durant la guerre du Golfe en 1991.
231
a- La phase pr-vol : cette phase est caractrise par la prparation de la
mission. Le briefing, travers notamment un expos de situation, permet
lquipage de connatre et de comprendre lobjectif de la mission.
59
On retrouve ce genre de situation lors des sances dexercice autour desquelles lquipage est
gnralement moins motiv.
232
(provocation, vitement, leurres lectromagntiques, fuite). Lappareil est
alors semblable un organisme vivant dont chaque oprateur est un organe
vital fonctionnant de manire synchrone avec les autres. On peroit
galement une connivence qui nest plus de lordre des procdures ou des
comptences mais qui relve dune intelligence collective au terme de
laquelle on peut dire que le systme fonctionne en synergie60.
60
Il y a synergie entre deux activits lorsque la valeur extraite des deux activits intgres en un
tout unique est suprieure la somme des valeurs des deux activits prises sparment. Certains
auteurs ont recours une analogie mathmatique de type 2+2=5 (Tarondeau & Hutin, 2001).
233
continue. Le processus itratif discontinu de production conduit une somme de
situations squentielles dont lanalyse permet dtablir rtrospectivement une
dynamique. Ce processus accuse un temps de retard qui dpend de la vitesse de
traitement, du mode de diffusion et du mode dappropriation de la connaissance.
La veille fournit des lments de connaissance susceptibles dorienter la dcision.
Nous qualifierons les deux types dinformations produites
d InfoDocumentation et d InfoDcision . Elles se composent dlments
exognes enrichis par des connaissances endognes dordre technique ou
scientifique.
234
InfoAction
InfoDcision
InfoDocumentation
235
de qualit harmonique, entrane un effet de rsonance qui dmultiplie le potentiel
de lorganisation. Ce potentiel ralis ouvre un espace que nous qualifions de
mta-dimensionnel , lintrieur duquel les situations ne sont plus perues de
manire squentielle mais de manire globale. La vision systmique dune
problmatique, telle que lillustre une situation tactique, permet de prendre de la
hauteur et de traiter la situation sur un plan holographique , intgrant des
notions de simultanit temporelle et gographique. En ce sens, lintelligence
conomique peut tre considre comme un tat idal atteindre.
236
A1 A A2
A4
A3
B D
E
A
C
Espace dinteractions squentielles
Lapproche idaliste nest pas pour autant utopiste en ce quelle dfinit une zone
de rsonance et constate que la somme des facteurs qui permettent de latteindre
ne suffit pas latteindre. Il y manque parfois, souvent mme, un facteur
epsilon positif qui rside dans la qualit de la relation, au sens large, qui rgne
au sein de lorganisation. On peut ainsi dire que la synergie nest pas un idal
237
physiquement accessible : elle est un tat harmonique dcoulant non seulement
des comptences mais galement et surtout dun tat desprit.
Une approche systmique nous semble se justifier par le fait que lintelligence
conomique, telle que nous lavons dcrite dans notre approche analogique,
rpond un certain nombre de critres identifis dans la littrature par Durand
(1979) : interaction, organisation, globalit, finalit, complexit.
238
Connaissance Globalit
Plan synergique
Organisation Synergie
Savoirs Dualit
Plan logique
quipes Relations
Information Unit
Plan individuel
Individus Comptences
239
Un plan synergique qui marque lmergence dune intelligence globale au
sein de lorganisation qui donne du sens linformation et produit des
connaissances. Ces connaissances sintgrent aux processus dvolution de
lorganisation. La synergie sopre sur les comptences mais galement
partir dun tat desprit, par ladhsion collectives des principes, tels que
nous les dcrivons en 4.2.3. Lintelligence conomique apparat ici
comme un facteur dvolution de lidentit et de la culture de
lorganisation, telle que nous la dfinirons au chapitre 7.
Les principes manent du plan synergique et touchent les individus et les groupes.
De mme, les dimensions de lintelligence conomique sinscrivent dans le cadre
de lorganisation et touchent directement les individus.
240
LIE correspond une gestion dynamique de la culture informationnelle
fonde sur la diffusion transversale de linformation et le dcloisonnement
des relations par la connaissance du jeu des acteurs.
241
valorisante des sources, prfrant les stratgies de contournement aux
stratgies frontales.
242
Lanimation rejoint donc les trois niveaux de fonction dj identifis dans les
services de renseignement : le renseignement, la protection, et laction61:
Fonction Description
- expertise et conseil pour la gestion des crises
- coordination des activits de recherche et dexploitation de linformation
- gestion des connaissances et du patrimoine informationnel
Animation
- communication
- circulation/diffusion des informations
- animation des rseaux
- collecte et exploitation de linformation documentaire
(InfoDocumentation)
Renseignement
- dtection des menaces et opportunits (InfoDcision)
- recommandations daction (InfoAction)
- politique de scurit
Protection
- contre-intelligence (renseignement dfensif, contre-espionnage)
- offensive : pratiques dinfluence (lobbying, dsinformation, dception,
Action manipulation) ; dbauchage, infiltration
- dfensive : contre-information, recours et procdures judiciaires
Tableau 17 : les aspects fonctionnels de lintelligence conomique
243
projet, permettant dtre inform, donc dacqurir un savoir et des connaissances
en vue de dcider et dagir, voire de protger, selon une orientation densemble
cohrente.
Savoir
Connatre
IE
Protger
Dcider
Agir
244
organisation hirarchique non pyramidale adapte la notion dintention et de
projet, autrement dit la dimension tlologique de lintelligence conomique.
Le profil idal de lanimateur peut ainsi tre tabli : il est lcoute, patient,
disponible et pdagogue, il est le coordinateur tactique de lquipage voqu plus
haut, celui qui donne une orientation cohrente et qui maintient le cap sur
lobjectif. Il est le cur, la pompe qui fait circuler les flux dinformation vers le
cerveau, autre organe essentiel mais qui naurait gure de sens ni de viabilit sans
les autres (Contal, 2002), au sein dun organisme dont lintelligence se mesure
sa capacit dadaptation et dinteraction avec son environnement.
245
(mission et stratgie, buts organisationnels et moyens de les atteindre) et
lintgration interne (langage, expressions). Enfin Keesing (1974) considre la
culture comme un ensemble de comptences ou capacits et de principes, partags
par un groupe.
246
Les formations dbouchent essentiellement sur le mtier danimateur ou de
responsable, voire de mdiateur de veille ou dintelligence conomique. Il est
encore impossible de connatre avec prcision les dbouchs de ce secteur. Les
grandes entreprises semblent pouvoir embaucher des responsables de veille mais
il nexiste pas de statistique en la matire. Il y a au moins deux raisons cela : la
premire est que les entreprises ne passent pas dannonces pour faire tat dune
offre demploi dans un domaine considr comme confidentiel par ceux qui
pratiquent lintelligence conomique. La seconde est que les formations sont assez
cibles et quelles intgrent gnralement des stages dans leurs programmes, ce
qui permet de mettre les acteurs directement en contact.
Les comptences sont par la suite chelonnes selon quatre niveaux correspondant
des niveaux dobjectifs pdagogiques (1 sensibilisation, 2 connaissances
pratiques, 3 matrise des outils, 4 matrise mthodologique).
247
du savoir. Elle affirme enfin le rle majeur des spcialistes et des professionnels
de la documentation dans lvolution du champ des sciences de linformation.
Le tableau n19 illustre cette avance significative et permet dentrevoir une relle
perspective davenir en matire denseignement et de formation.
Les mtiers-types ne sont pas sans rappeler les mtiers dvelopps au sein des
services de renseignement, comme nous avons pu les identifier au chapitre 2
(2.3.4.1.1). De mme les comptences requises sont-elles identiques celles des
services secrets, ce qui tend confirmer que la veille et le renseignement, pris au
sens de recueil et dexploitation de linformation, sont deux fonctions identiques.
248
Comptences
Mtiers-type Dfinition Aptitudes principales
Niveau
Veilleur documentaliste Alimente les dcideurs dune entreprise en informations slectionnes E01 N3 Esprit danalyse
Charg de veille (stratgique, technique, et traites en vue de les alerter sur lvolution de lenvironnement de E02 N2 Sens de lanticipation
concurrentielle, juridique, sociale, etc.) lentreprise et de les aider dans leurs prises de dcision E03 N2 Capacit de communication
E04 N4 Curiosit desprit
E10 N3 Capacit dcoute
E15 N2 Rigueur
Esprit de synthse
Charg de recherche dinformation Assure linterface entre ses clients et les sources dinformation, en E01 N3 Esprit danalyse
Infochercheur analysant et interprtant les besoins, en recherchant linformation E03 N3 Esprit critique
approprie par tous les moyens lgaux, en la conditionnant et la E04 N3 Curiosit desprit
fournissant suivant les modalits appropries E09 N3 Persvrance
E10 N1 Rigueur
Analyste indexeur Assure le traitement intellectuel de documents ; extrait des documents E01 N3 Adaptation
Analyste les donnes textuelles, conceptuelles ou factuelles, les codifie ou les E04 N3 Esprit danalyse
Documentaliste-analyste formalise en vue dalimenter une banque de donnes ou dlaborer un E07 N3 Sens de lanticipation
Indexeur produit documentaire. E08 N2 Capacit de communication
Esprit dquipe
Rigueur
Esprit de synthse
Charg dtudes documentaires Face une problmatique donne, rassemble la documentation utile et E01 N3 Esprit danalyse
rdige un document de synthse lintention dun public dtermin E04 N3 Esprit critique
E07 N3 Rigueur
Esprit de synthse
Tableau 19 : rfrentiel des mtiers et des comptences (ADBS 1999 ; 2001)
249
4.2.4.6 Dimension pdagogique
Lintelligence, au sens de capacit dadaptation, suggre une dimension
pdagogique dsigne par Achard et Bernat (1998) par le terme dynamique
apprenante quils rsument ainsi : ne pas rechercher systmatiquement avoir
raison, ne pas se laisser enfermer par les -priori et les prjugs, cultiver la
capacit oublier pour permettre la mise jour . Ils soulignent le rle de
lerreur dans lapprentissage et rappellent les fondements de lentreprise
apprenante de Senge (1990) :
Modle mental souple et adaptatif pour mettre en place les acquis et les
appliquer
Dynamique dquipe
250
appropriation adapte, donc intelligente, de loutil. De fait, la dimension
pdagogique de lintelligence conomique se prsente comme un espace volutif
dont la dynamique repose sur le retour dexprience, lchange et la crativit.
Cet aspect reprend les principes de culture collective, de criticit et de rticularit.
251
exemple, dans le cadre dune entreprise de petite taille, ou dun service de grand
groupe qui se verrait imposer un nouvel outil destin la veille brevet, la
perspective dappropriation individuelle peut en effet gnrer des ractions de
stress et de rticence, que ce soit de la part du chef dentreprise lui-mme, ou de la
part du personnel. Dans le domaine des outils coopratifs, Bernat et Marcon
(2001) concluent limportance lie la convivialit de ces outils qui, faute
dune prise en main aise et rapide peuvent se comporter comme de vritables
filtres et ralentir considrablement lchange et le partage de linformation allant
lencontre de leur vocation initiale. On constate que ce phnomne est
fortement li la dimension culturelle. De mme la dimension technologique est-
elle lie la dimension culturelle par le syndrome du tout technologique que
nous avons voqu en premire partie de cette thse.
La littrature nest pas encore trs dveloppe dans ce domaine, malgr le rappel
systmatique de la stricte lgalit des pratiques de veille et dintelligence par
lensemble des auteurs. A lvidence, cela ne suffit tablir des rgles de conduite
au sein des entreprises.
252
De fait la dimension thique de lintelligence conomique reste construire
partir de la notion dinformation ouverte et du respect des liberts et de lintgrit
des personnes physiques ou morales. Lintention trahit un idal pratiquement
inaccessible dans la mesure o les valeurs morales ne sont pas universelles et
restent troitement lies aux fluctuations des contextes (Dumas & al, 2002), il
semble par consquent utopique denvisager un ensemble fig de rgles thiques.
Lthique ne doit pas de surcrot apparatre comme un paravent moral
lhypocrisie : en se donnant les moyens lgaux de collecter de linformation
blanche ou grise, lintelligence conomique ne cache pas son objectif de
tamiser quelques informations noires dans une perspective concurrentielle. De
mme laccs libre certaines sources ouvertes nassure pas obligatoirement la
garantie thique de lactivit du veilleur. Ainsi la recherche dinformation sur les
forums de discussion apparat-elle comme une frontire floue dans le domaine de
lthique (Dumas & al, 2002). En effet, la recherche dinformation sur les forums,
de prime abord lgale62 (Manoir de J., 2000), nest pas sans rappeler les coutes
tlphoniques, de triste mmoire (Pontaut, 1996) , (Plenel, 1997). Par analogie ou
simple amalgame, lcoute des forums peut paratre insupportable aux yeux des
dfenseurs dune moralit citoyenne.
Achard et Bernat (1998) envisagent une thique du veilleur qui repose sur son
intgrit, mais il sagit plus dune attitude lgard de son organisation, dans
laquelle on doit observer une rigueur professionnelle et morale, une neutralit face
linformation, labsence de toute intention tendant inflchir, par le mensonge
ou lomission, les intentions stratgiques des dirigeants. Cette approche
individuelle interne lentreprise nest cependant pas suffisante et il convient
denvisager une approche collective de lthique dans la relation de lentreprise
avec lenvironnement. Baron (1996) soppose de son ct lusage de la
dsinformation et prconise le droit pour lanimateur dintelligence de sopposer
toute intention de la direction dans ce sens. Selon lui, lthique est une garantie du
maintien de la motivation du personnel autant que de la sauvegarde de limage de
marque.
62
Les changes de correspondance sur les forums relvent de la communication audiovisuelle, par
opposition la correspondance prive.
253
Le code dthique doit tre construit autour des valeurs partages au sein
lorganisation. Il doit prciser clairement les limites de la pratique, afin de
responsabiliser lindividu face au groupe. Le code thique possde une vertu
ducative typiquement occidentale au sens o il nomme les interdits et fixe le
cadre et la frontire du bien et du mal. Cet aspect culturel apparat comme une
condition indispensable pour que le personnel se sente concern par la dmarche
et lapprhende comme une attitude naturelle.
Faire son devoir avec zle et faire en sorte de maintenir le plus haut degr
de professionnalisme, en vitant les pratiques non thiques
254
Dvoiler clairement toute information pertinente, y compris son identit et
lorganisation dans laquelle on travaille, avant tout entretien
255
avis lavantage de la cohrence et de la mutualisation des processus de mise en
uvre, notamment sur le plan culturel (Bulinge, 2001).
Nous verrons cependant que la scurit peut galement tre envisage comme
partie intgrante de lIE en tant que systme mta-dimensionnel.
63
Les cindyniques sont dfinies comme les sciences du danger
256
scurit ne peut, par consquent, tre envisage hors du cadre dune analyse
systmique.
257
4.2.4.9.3 Quel modle rationnel pour une approche globale de la scurit ?
Lexprience empirique de la scurit, vcue notamment bord de sous-marins
nuclaires, dun porte-avions, ou dans lenvironnement oprationnel complexe du
contrle arien, nous a permis de dgager un certain nombre dlments
constitutifs dune quation de la scurit parmi lesquels nous distinguons :
Les sinistres sont le rsultat dattaques ayant atteint leur but. Guinier
(1992), cit par Barlette (2002), dcrit le sinistre comme la ralisation dun
risque
64
Nous reprenons les dfinitions de la vulnrabilit, de la menace et du risque selon Archimbaud
et Longeon (1999), cits par Barlette (2002), qui correspondent notre approche smantique de la
scurit
258
La raction repose sur la capacit des acteurs faire face une situation
dgrade, que ce soit des circonstances prvisibles ou des situations
contingentes.
259
Origine Niveau
Psychotechnique (motivation, comptence,
intgrit morale, esprit dquipe)
Choix et options
Enonc de lquation : sachant que le risque est le produit des vulnrabilits par
les menaces, nous prsentons le niveau de scurit comme la somme des rapports
suivants :
260
Si Risque = Vulnrabilits x Menaces et P(attaque) = probabilit doccurrence dune attaque
Cette approche fait ressortir le lien trs fort entre la scurit et le concept
dintelligence conomique. Ainsi nous postulons que la scurit peut tre
envisage comme une dimension intgre de lintelligence conomique.
261
dcisionnelle et par linformation directement lie laction. Lintelligence
conomique, la diffrence de la veille, sinscrit comme principe actif de
connaissance que lon pourrait qualifier de mise en perspective dynamique de
cette connaissance. A travers cette tude, nous avons montr que lintelligence
conomique ne rpond pas une logique classique puisquon peut la considrer
comme un systme multidimensionnel complexe. Cette complexit est lorigine
de la difficult rencontre, depuis lmergence du concept, dans lexercice qui
consiste dfinir ce quest lintelligence conomique. Contal (2002) rsume cette
complexit par lanalogie de lintelligence conomique avec les organes
sensoriels dun tre vivant que nous voquions dans lapproche descriptive de
lquipage (4.1.2.5.2), et conclut que lintelligence conomique ne se voit pas,
elle se vit .
262
LEtat, par son action, essentiellement incitative, a nanmoins eu le mrite de
favoriser la mise en place de structures publiques et la mise en oeuvre
doprations au profit des Pme, que nous allons prsent tudier.
263
264
5 Les pratiques de lintelligence conomique en
entreprises
265
chaque dimension peuvent tre affects des indicateurs tels que nous les rsumons
dans le tableau n21.
Dimensions Indicateurs
Intgration stratgique
Priorit accorde lIE
Continuit
Tlologique Permanence
Ractivit
Proactivit
Interactivit
Animation
Renseignement
Fonctionnelle
Protection
Action
Animateur
Equipe transversale
Organisationnelle Structure
Implication hirarchique
Rticularit
Histoire
Reconnaissance du concept IE
Culturelle Culture collective de linformation
Langage IE
Criticit
Dynamique apprenante
Appropriation de concept IE
Pdagogique Formalisation des savoirs
Transmission des savoirs
Sensibilisation
Intgration des outils
- de recherche
Technologique - de traitement
- de communication
- tableaux de bord
Acteurs
Sociologique Mtiers
Formation
Lgalit des actions
Ethique & juridique
Code thique ou dontologique
Sensibilisation
Scuritaire Politique de scurit
Brevets
Tableau 21 : Indicateurs dimensionnels pour une analyse des pratiques dIE
266
partir des tudes et des enqutes effectues auprs des entreprises. Nous verrons
que ce tableau est susceptible dvoluer en fonction des donnes analyses.
Nous convenons pralablement que les travaux denqute conduits soit par des
quipes de recherche, soit par des organismes consulaires, soit par des cabinets de
consultants, sont suffisamment reprsentatifs et crdibles pour tre pris en compte.
Nous mettrons nanmoins les quelques rares rserves ncessaires lobjectivit
scientifique. Ces rserves ne sont en aucun cas des remises en cause dans la
mesure o :
2- Lensemble des enqutes et travaux connus, quel que soit leur postulat de
dpart, permettent didentifier des pratiques partir de notre tableau ;
Lobjet de cette thse nest pas de restituer une analyse approfondie des pratiques
des entreprises. Nous souhaitons cependant nous appuyer sur les travaux existants
pour constater ltat de lart des pratiques et proposer des solutions
dappropriation.
Nous dbuterons cette tude par un survol des pratiques des grandes entreprises
avant de nous concentrer plus particulirement sur le cas des Pme.
65
A ce stade nous parlerons des Pme et Pmi stricto sensu et nous oprerons ultrieurent
lextension vers les Pmo.
267
un taux de retour de 25%. Au total, 1199 questionnaires ont pu tre traits, que les
analystes ont classs en trois catgories dentreprises : celles qui pratiquent
lintelligence conomique, celles qui ont lintention de le faire et celles qui ne la
pratiquent pas.
268
lintelligence conomique lintelligence conomique et stratgique. Nous
considrons cet lment comme un fait culturel majeur et nous en tiendrons
compte dans nos propositions ultrieures.
66
cette situation sexplique par labsence de conceptualisation initiale
269
58% des entreprises entretiennent un lien entre IE et scurit. LIE et la
scurit sont envisages selon trois modles. Dun point de vue
mthodologique, la question initiale (Q 61167) ne permet cependant pas
denvisager une quatrime solution, savoir : LIE englobe-t-elle la
scurit ? Il ressort que la sensibilisation aux questions de scurit de
linformation semble assez forte. 76% des entreprises qui pratiquent lIE
ont mis en place des procdures de scurit de linformation. La
cryptologie est utilise par un tiers seulement des entreprises.
Le besoin de pratiquer lIE est ressenti plus fortement par les entreprises
exportatrices, lorsque la pression concurrentielle est forte ou lorsque des
attaques ont t dtectes ou subies ; pour conforter cette impression, 95%
des chefs dentreprise estiment quils font face une guerre conomique.
Notons cependant que la question pose tait incitative de la rponse et que
67
Q 611. Comment la scurit des systmes dinformation participe-t-elle de la dmarche
dintelligence conomique dans votre entreprise ? La scurit englobe lIE ; la scurit et lIE sont
deux activits distinctes mais coordonnes ; la scurit et lIE sont gres sparment (deux
mondes hermtiques)
270
le terme guerre conomique nest pas une reprsentation directe des chefs
dentreprises.
271
thique ou lgal de lintelligence conomique relve probablement de la
dngation, au sens de Freud (1925), qui consiste formuler, donc
approcher des reprsentations refoules (Leriche, 2001)68.
Dimensions Indicateurs
Analyse stratgique : prise en compte
Prospective : (non identifi)
Intgration stratgique : plutt bonne
Priorit accorde lIE : faible
Tlologique Continuit : assure
Permanence : assure
Ractivit : forte
Proactivit : faible
Interactivit : faible
Animation : trs limite au niveau de la coordination
Renseignement : veille plus ou moins active
Fonctionnelle
Protection : faible (25% dposent systmatiquement des brevets)
Action : faible
Proximit de la direction : faible
Implication hirarchique : bonne
Implication salaris : faible
Animateur : oui
Groupe de travail IE : oui
Organisationnelle
Cellule de veille : (non identifi)
Budget propre IE : pour moins de 30% des entreprises
Rseaux internes : dvelopps et entretenus
Rticularit externe : rle important des CCI, CFCE, COFACE
Circulation interne dinformation : intranet et orale
Histoire : trs rcente
Reconnaissance du concept IE : 70%
Culture collective de linformation : faible
Culturelle
Langage IE : non stabilis mais positivement volutif
Utilisation effective de lIE : faible
Formalisation des pratiques : trs faible
Dynamique apprenante : non mesurable
Appropriation du concept IE : trs bonne
Mthodologie (cycle du renseignement): suivie
Pdagogique
Formalisation des savoirs : faible
Transmission des savoirs : bonne
Sensibilisation gnrale : trs faible
Intgration des outils
- de recherche : trs faible
Technologique - de traitement : trs faible
- de communication : bonne
- tableaux de bord : trs faible
68
Les notions dthique et de lgalit restent construire ou dfinir. A ce jour un seul spcialiste
sest pench de manire exhaustive et concrte sur la question du droit en intelligence conomique
(Manoir de Juaye, 2000)
272
Acteurs : top management
Mtiers : animateur ou responsable IE
Sociologique Formation : faible
Mobilisation : faible voire ngative (syndicats)
Plan de carrire : non valoris
Lgalit des actions : non vrifiable
Ethique & juridique Code thique ou dontologique : non vrifiable
Matrise juridique des acteurs : insuffisante pour 34%
Sensibilisation : trs forte
Scuritaire
Politique de scurit : formalise et suivie
Tableau 22 : tat de lart de lintelligence conomique dans les grandes entreprises franaises
Cette grille danalyse permet de dgager lide que les grandes entreprises, parmi
les 51% qui disent pratiquer lintelligence conomique, ont une vision
encourageante du concept. Il reste certes du chemin parcourir tant sur le plan
quantitatif (51% reste un chiffre insuffisant) que sur le plan qualitatif. Ce dernier
aspect ne dpend cependant pas des seules entreprises. Il semble en effet
indispensable que soit renforc, au niveau national, le systme denseignement et
de formation en intelligence conomique. Cela suppose de dvelopper les
capacits denseignement acadmique, de rendre les contenus de formation
homognes, de stabiliser les terminologies, de matriser les mthodologies ainsi
que les technologies. Lenjeu est de taille, mais on constate quil est pris en
compte au sein des universits travers le dveloppement progressif de
programmes denseignement, comme nous le verrons dans le prochain chapitre.
Ltude de Bournois et Romani est bien des gards une contribution majeure
mme si elle fait apparatre la complexit et la difficult dune dmarche
denqute vocation scientifique dans lunivers des grandes entreprises. Nous
allons voir prsent que le dfi est tout aussi important dans les petites et
moyennes entreprises, sur lesquelles est plus particulirement centre notre
recherche.
273
5.3 Lintelligence conomique et les Pme
Il est courant dentendre que les Pme accusent un retard dans lappropriation du
concept dintelligence conomique. Bien que nous partagions par exprience69
cette ide, il nous semble intressant de nous appuyer sur les enqutes qui ont t
conduites dans ce domaine. Nous tudierons par la suite un cas dopration
collective destin aux Pme et nous aurons alors suffisamment dlments pour
poser les bases de notre rflexion venir.
Afin de ne pas alourdir le propos, nous prsenterons une analyse succincte des
rsultats des trois enqutes, puis nous effectuerons une analyse dimensionnelle
globale.
69
Nous avons men des actions collectives de formation auprs des Pme durant deux ans
274
5.3.1.1 Les travaux de Phanuel et Lvy (2001)
A partir dun questionnaire de 58 questions trs majoritairement fermes (2
questions ouvertes), envoy par courrier, accompagn dun coupon rponse, 601
entreprises slectionnes (hors commerce et services aux particuliers), 75
rponses ont t reues, soit 12,5% des interrogs.
275
de ngociation. Cela rvle un terrain favorable en termes de sensibilisation
et de formation.
a- Lexpression des besoins, bien quvoque par les auteurs, napparat pas dans
les lments de rponse. On peut supposer que cette phase essentielle nest pas du
276
tout formalise. Elle doit faire lobjet de la mme approche que le traitement de
linformation.
b- La collecte nest pas formalise pour 82,5% des rpondants. Les sources sont
limites. Si labonnement des revues est pratiqu par 85,5% des entreprises, les
dirigeants privilgient nettement les salons, colloques, visites, expositions (72%) ;
viennent ensuite les plaquettes commerciales (58,5%), Internet (53 ,5%) et les
rapports ou tudes (53,5%). Les brevets ne reprsentent que 18,5% mais on note
tout de mme que 33% des entreprises se livrent au reverse engineering, pratique
gnralement peu avoue (synonyme de copie). En ce qui concerne Internet, il
nest pas prcis si des mthodologies ou des outils sont employs pour la
recherche dinformation. Les termes de veille ou veille sectorielle ne sont pas
employs. Le renseignement dorigine humaine est obtenu auprs des fournisseurs
et des clients (77,5% et 70,5%). Les dirigeants sadressent galement au personnel
de lentreprise (57,5%), leurs confrres, avocats et aux organismes consulaires
pour 50,5%. On note une faible relation avec les organismes publics (DRIRE,
universits) et les consultants apparaissent en bas du tableau, aprs les concurrents
et les distributeurs. Cette position des consultants confirme la rticence que nous
avons observe chez les dirigeants de Pme faire appel aux services de cette
catgorie socio-professionnelle. Nous traiterons cette question au chapitre suivant.
Lapproche rseau externe apparat comme un potentiel fort puisque 77% des
dirigeants dclarent faire partie dun syndicat professionnel, dun club ou dune
association. En termes dactivit, les rsultats sont plus nuancs puisquun tiers
seulement des rpondants disent y jouer un rle actif.
Synthse
277
quelles ressentent le besoin dtre informes et de sinformer. Le fait que le
concept dIE les intresse conforte lide dappropriation possible. Lexistence de
rseaux potentiels, et notamment une forte propension aux changes relationnels,
permet denvisager un terreau fertile en terme dIE. Les pratiques de veille,
lorsquelles existent, reposent sur des sources relativement varies. La dimension
scuritaire est en partie perue, notamment au niveau de la sensibilisation.
Cependant une perception biaise de la menace peut entraner une mauvaise
valuation du risque. Au plan ngatif, le concept dIE nest pas connu et le risque
li aux pratiques intuitives est de dvelopper un syndrome de type on sait dj
faire susceptible de bloquer la dynamique apprenante. Ce risque est renforc par
le fait quil nexiste pas de culture collective de linformation, celle-ci restant une
prrogative du pouvoir. Le non-respect du cycle de linformation laisse apparatre
des failles potentielles en termes de permanence, de continuit et de prennit,
notamment en labsence dexpression des besoins.
278
que la pratique de lIE ou de la veille stratgique repose sur trois lments
essentiels :
Ces conditions pralables nous paraissent toutefois trop vagues pour en dduire
l'existence d'un dispositif formalis.
279
tre effectue par tout le monde. Le caractre collectif de cette recherche
concerne majoritairement les structures de moins de 30 salaris. Cela nous
permet denvisager une meilleure culture collective dans les petites
organisations.
Les sources les plus utilises sont les clients via les commerciaux (80%).
Les mthodes de recherche d'informations sur Internet sont les parents
pauvres du recueil de l'information. La veille brevets dpasse peine la
barre des 10 % tandis que l'on retrouve les sources classiques de type
presse professionnelle, salons, rseaux externes (club, associations,
runions), congrs et sminaires, des niveaux comparables, quoique
lgrement infrieurs, l'enqute prcdente. L'information recueillie est
donc essentiellement une information de terrain de type informel.
280
Plus de 57% des chefs d'entreprise dclarent ne jamais utiliser Internet, et
lon dcompte 27,47% d'utilisateurs rguliers. 20,47% ont un site web sur
Internet. 38,7% des entreprises ont une adresse lectronique. Internet
favorise pourtant le processus de veille : cest chez les Internautes que
l'on trouve la proportion la plus faible d'inactifs ou de dormeurs.
Synthse
281
que nous avons dfinie, est aborde par la mesure qualitative du management
stratgique de lentreprise. Enfin la dernire partie est consacre la fiche
signaltique de lentreprise.
A partir de ces facteurs empiriques, lauteur postule quil existe une forme
dintelligence conomique ds lors que les trois facteurs sont mesurs
simultanment au sein dune entreprise donne. Le domaine de pratique se
situerait alors lintersection des trois facteurs.
282
la ractivit qui implique un tat de vigilance par rapport au milieu,
les entreprises pratiquant une forme de veille anticipative (F1 F3). Elles
reprsentent 37% des Pme ;
283
Le lien est tabli formellement entre une pratique proche de lIE et le
dveloppement stratgique linternational. Les Pme qui pratiquent une
activit proche de lIE sont gnralement impliques dans des rseaux
professionnels externes (change dinformations avec dautres dirigeants,
collaboration avec les collectivits locales, les organisations
internationales, les intervenants institutionnels), elles sont les plus
utilisatrices des technologies de linformation et de la communication
(centres sur linternet et lintranet), et elles sont plus attentives la
lgitimit et la lgalit de leurs actions. Leur dmarche stratgique tend
vers une forme de management participatif au terme duquel chacun est
concern par la collecte de linformation.
Il reste que la dmarche dIE nest pas formalise au sens o, quelles que
soient les Pme, le cycle du renseignement nest pas connu et donc pas
appliqu.
Synthse
284
Lobjectif de diffusion du concept dintelligence conomique nest pas
atteint au niveau des Pme, malgr les actions qui se sont multiplies ces
dernires annes dans le cadre de la synergie public-priv, comme nous
allons le voir au chapitre suivant.
Les donnes que nous avons recueillies partir des rsultats des trois enqutes,
nous permettent de dresser un tat de lart de lintelligence conomique dans les
petites et moyennes entreprises, que nous reprsentons dans le tableau n23.
Dimensions Indicateurs
Analyse stratgique : non formalise
Prospective : (non identifi)
Intgration stratgique : contingente
Priorit accorde lIE : faible
Tlologique Continuit : non
Permanence : non
Ractivit : trs forte
Proactivit : faible
Interactivit : faible
Animation : non
Renseignement : veille plutt passive
Fonctionnelle
Protection : faible (trs peu de brevets)
Action : faible
Proximit de la direction : intgre
Implication hirarchique : bonne
Implication salaris : faible
Animateur : non
Groupe de travail IE : non
Organisationnelle
Cellule de veille : non
Budget propre IE : non
Rseaux internes : non
Rseaux externes: dvelopps naturellement
Circulation interne dinformation : orale
Histoire : non
Reconnaissance du concept IE : nulle
Culture collective de linformation : trs faible
Culturelle
Langage IE : non
Utilisation effective de lIE : identifiable non consciente
Formalisation des pratiques : pratiques empiriques
Pdagogique Dynamique apprenante : non mesurable
285
Appropriation du concept IE : souhaite et possible
Mthodologie : empirique non identifiable
Formalisation des savoirs : faible
Transmission des savoirs : bonne
Sensibilisation gnrale : bonne
Intgration des outils
- de recherche : trs faible
Technologique - de traitement : trs faible
- de communication : moyenne
- tableaux de bord : trs faible
Acteurs : top management
Mtiers : non
Sociologique Formation : trs rare
Mobilisation : nulle
Plan de carrire : non
Lgalit des actions : non vrifiable
Ethique & juridique Code thique ou dontologique : non
Matrise juridique des acteurs : insuffisante
Sensibilisation : trs forte
Scuritaire
Politique de scurit : non formalise
Tableau 23: synthse des pratique dintelligence conomique dans les Pme franaises
286
conomique. Il manque chacune des entreprises tudies un certain nombre
dlments tant mthodologiques (cycle de linformation) que dimensionnels
(tlologique, sociologique, technologique).
287
288
6 Les Pme face intelligence conomique : une
appropriation difficile
Nous avons vu que le besoin de ces entreprises existe ltat naturel : il est peu
exprim, mal cern et donc difficile satisfaire. La problmatique des Pme face
au concept dintelligence conomique doit, notre avis, tre envisage selon deux
approches, lune interne et lautre externe.
Dans un premier temps (6.1.2), nous considrons les Pme elles-mmes et nous
tentons didentifier des facteurs internes susceptibles de freiner ou de sopposer
lappropriation du concept. A partir de l'exprience de terrain et dune analyse de
la littrature, nous proposons deux axes exploratoires que nous dfinissons
comme des difficults dorigine culturelle ou conomique.
289
simplificatrices et ne favorisent pas selon nous une approche cognitive de la
complexit. Nous nen retiendrons aucune, prfrant tudier quelques axes
exploratoires qui serviront de base notre rflexion venir sur la dfinition dun
concept dappropriation de lintelligence conomique. Ces axes ne sont pas
exhaustifs, loin sen faut. Aussi notre volont nest pas de finaliser un modle
mais plutt douvrir un espace de rflexion, par une mise en perspective
synthtique la lumire des rsultats des enqutes prsentes au chapitre
prcdent et de nos propres expriences.
Notre souci daborder la problmatique des Pme selon une approche systmique
nous conduit adopter un style littraire susceptible de restituer le phnomne
dans sa dimension holistique. Nous sommes conscients du risque de
gnralisation li cette approche, mais nous pensons quelle permettra plus
facilement au lecteur dapprhender la fois la spcificit des Pme et leur
complexit tout en gardant lesprit leur extrme diversit. Nous rejoignons en
cela la thorie des Pme de Julien (1997), reprise par Torrs (1997), sur la
typologie du continuum des Pme.
Les typologies de Pme les plus connues et les plus souvent utilises se rfrent
des donnes quantitatives d'emplois, d'actifs ou de chiffre d'affaires. La taille, en
nombre d'employs, diverge selon les pays, et mme l'intrieur de ceux-ci, selon
les programmes gouvernementaux. Ainsi, si les Pme aux tats-Unis, au Japon, en
Allemagne, en France ou Royaume-Uni sont dfinies comme ayant moins de 500
employs, ce nombre maximal est beaucoup plus faible dans d'autres pays. Par
exemple, en Espagne, en Sude, les Pme sont celles qui ont moins de 200 ou de
250 employs. En Grce, au Portugal ou en Irlande, se sont celles qui ont moins
de 50 employs. Ces typologies quantitatives relvent de l'approche
conomique traditionnelle et ne touchent qu'aux lments les plus apparents.
Pour les chercheurs elles sont souvent une premire porte d'entre pour obtenir
des chantillons . (Julien, 1997)
La typologie sur continuum envisage par Julien (1997) est une approche
multidimensionnelle complexe et globale base sur plusieurs continuums non
linaires dont la combinaison permet de pressentir la complexit du concept de
290
Pme tout en soulignant sa spcificit. La figure n22 illustre cette notion qui
identifie des indicateurs tels que la taille, le secteur dactivit, la gographie du
march, lorganisation, etc. Ces indicateurs sont valus, non de faon binaire
mais en termes de continuum. Cette approche permet de dresser un portrait
nuanc des entreprises partir dune chelle visuelle.
1. La dimension brute
(Nombre d'employs, actifs, chiffre d'affaires ou de ventes)
de 0 ou 1 200 500 employs
2. Le secteur
de traditionnel ou mature secteurs modernes ou
ou produits pour les produits secondaires
consommateurs ou de pointe
3. Le march
Local ou protg International, ouvert
4. Contrle et organisation
Centralise Dcentralise, un
plusieurs niveaux
Indpendance forte Lie (satellite)
5. Stratgie
Intuitive, de survie, Formalise, de croissance,
faible risque haut risque
6. Technologie
Traditionnelle, mature, De pointe, organise,
innovation faible, radicale
spontane, incrmentale
291
problmatique dappropriation. Or il semble que nombre de ces facteurs relvent
de caractristiques culturelles propres aux Pme : centralisation et/ou la
personnalisation de la gestion, faible spcialisation des acteurs et stratgie
intuitive et/ou peu formalise. Cest pourquoi il nous semble intressant de les
tudier.
Sil ne peut y avoir de projet en Pme sans une dcision du patron, il ne faut pas
pour autant sous-estimer linfluence exerce par les autres acteurs de lentreprise
(par exemple lpouse ou le comptable) sur le processus dcisionnel. Julien (1997)
voque ainsi limportance majeure de ladquation entre les valeurs du dirigeant
et celle des membres de son organisation.
292
Torrs (1997) voque la proximit organisationnelle comme un atout des Pme :
une hirarchie rduite deux ou trois niveaux selon Duchneau (1996), facilitant
la supervision directe, les mcanismes de coordination et les processus de
dcision, lintgration culturelle. Il reste toutefois difficile de construire des
modles typologiques tant la complexit est, une fois encore, prsente ds lors
quune composante humaine est au centre dune tude. Au-del des modles
classiques dorganisation, il sagit, au niveau de la Pme, de comprendre, non un
organigramme, mais une reprsentation organique et socio-culturelle de
lentreprise dont le dirigeant serait la tte.
6.1.2.1.2 Le management
La gestion quotidienne de la Pme traite le plus souvent de problmes immdiats,
ce qui rend difficile une vision globale long terme pour l'entreprise. Les objectifs
et rsultats sont par nature plus tactiques et orients dans le court terme, travers
des buts atteindre (Julien, 1997). Pour Duchneau (1996), les manageurs sont
soumis un rythme implacable et leurs activits sont caractrises par la
brivet, la varit et la discontinuit. Elles sont presque exclusivement tournes
vers laction, trs peu vers la rflexion . Si les dirigeants de Pme travaillent en
moyenne 55 heures par semaine, ils accordent seulement 8 heures en moyenne
la rflexion. On aborde ici le problme organisationnel majeur des chefs
d'entreprise, celui que l'on pourrait qualifier de syndrome du cycliste et qui
consiste piloter la tte dans le guidon. De fait, focalisant lattention sur les
projets urgents, selon le principe de proximit temporelle de Torrs (1997), ce
syndrome entrane un effet de grossissement qui tend contracter lhorizon du
dirigeant, et caractrise la navigation vue des Pme observe par Paturel (1998).
Pour Duchneau (1996), le patron de Pme est dtenteur dun pouvoir lgitime
quil exerce avec plus ou moins de rendement conomique et social .
Lorganisation personnelle est ici prpondrante : le manager organis, matre
de son temps et respectant ces principes, rduit son stress professionnel . La
dlgation des pouvoirs est cependant un modle difficile apprhender dans un
contexte culturel o la personnalit et les comptences du dirigeant, confrontes
des risques dcisionnels susceptibles dengager directement ses biens personnels,
293
sexprime dune manire complexe et plus ou moins centralise. La question
cruciale est de savoir comment prendre du recul par rapport au quotidien ?
Comment reprendre laltitude ncessaire une vision plus claire de lhorizon ?
Nest-il pas utopique, de prime abord, de croire que dans un tel contexte les chefs
d'entreprise puissent prter une oreille attentive aux discours promotionnel vantant
les mrites d'un nouveau concept de management lheure o de trop nombreux
problmes, par leffet de grossissement, obstruent son horizon immdiat ?
Une tude sur la formation des dirigeants de Pme (Duchneau, 1996) montre une
grande diversit au niveau de la formation initiale, qui semble gnralement plus
leve que la moyenne de la population franaise : statistiquement, 39% des
dirigeants ont un niveau infrieur ou gal au bac, et 46% ont un niveau suprieur
ou gal bac+3. Les dirigeants se disent gnralement satisfaits de la formation
initiale dans les domaines technique, commercial, managriale mais ils la trouvent
insuffisante dans le domaine financier et linguistique.
70
Nous avons pu vrifier depuis deux ans linadquation du systme denseignement classique
avec la problmatique informationnelle : les programmes denseignement en anglais, chez les
tudiants en gestion et administration des entreprises, restent trs classiques. Ils ne permettent pas,
partir de la base linguistique acquise en secondaire, de matriser langlais oprationnel .
294
La formation continue classique est trs peu pratique par les dirigeants de Pme
qui napprcient pas de se trouver en situation denseignement classique, prfrant
lapprentissage par lchange entre pairs au sein de rseaux comme les clubs
dentreprises qui prennent en compte leurs besoins pdagogiques spcifiques, de
ladquation aux exigences territoriales et de la personnalit centrale du
dirigeant71. Les clubs dentreprises, ou les associations de dirigeants, apparaissent
comme des lieux dapprentissage particulirement favorables en ce quils
rpondent au besoin de se retrouver entre patrons , qui traduit un corporatisme
trs prononc (Duchneau, 1996).
71
Selon Pierre Belon, crateur de lAssociation pour le progrs du management, cit par
Duchneau (1996).
72
Source : entretiens avec des dirigeants de Pme en formation Toulon Var Technologies (2000,
2001).
295
recours aux prestations de conseil et, nous venons de le voir, au soutien des
universitaires.
Pour lAFPLANE (1991), dans leur grande majorit, les Pme ne dvelopperaient
pas de stratgie au sens traditionnel du terme. Cette assertion semble devoir
sexpliquer de la mme manire que pour la pratique empirique de la gestion de
linformation : les concepts stratgiques ne seraient pas connus (Guerny &
Delbes, 1993) et les Pme en appliqueraient certains principes sans leur affecter un
identifiant prcis. On peut expliquer cette mconnaissance par un ventuel dfaut
de formation des dirigeants de Pme mais galement par linadquation entre la
stratgie classique et la problmatique oprationnelle des Pme.
296
un caractre essentiellement systmique et processuel. Marchesnay et Fourcade
(1997) confirment le caractre systmique de la stratgie des Pme quils analysent
comme un projet plus ou moins cohrent et comptitif dvelopp par le
dirigeant . Le projet stratgique se caractriserait selon eux par un plan daction
non formalis, volutif, contingent, et plutt orient vers la clientle que vers le
march.
Pour Torres (1997), il n'est pas anodin que dans la littrature consacre la
Pme, les notions de planification stratgique aient cd le pas celle d'intention
stratgique et de vision stratgique . En fait, lensemble des auteurs saccorde
noter labsence de planification stratgique, laquelle ne signifie pas une absence
de stratgie. Les auteurs voquent plus volontiers la vision stratgique du
dirigeant qui sappuie la fois sur des reprsentations de la ralit telle quil la
peroit, sur une perception oriente du changement externe et sur un espace
temporel qui ne dpasse pas deux ans (Julien et Marchesnay, 1993). Carrire
(1990) situe la vision stratgique du dcideur entre un niveau de vision gnrale
(valeurs, champs dincertitudes et axes dintentionnalit) et un niveau parcellaire
(lments et changements individuels de lenvironnement et de lentreprise). A
partir de ces lments, les schmas mentaux se forment et se reforment,
constituant une vision daction pour le dcideur, l'intrieur de laquelle pourront
tre identifis les problmes spcifiques, les solutions prcises et les opportunits
uniques pour son entreprise. Cette vision d'action se veut un cadre flexible pour la
recherche d'opportunits contrairement la planification qui se limite au champ
de ce qui a dj t dcouvert. L'opportunit est ici construite mentalement par le
dcideur, elle constitue une vision particulire compose d'lment unique un
instant donn (Carrire, 1990). Pour Bartoli et Le Moigne (1996),
l'exprience, tant individuelle que celle de notre participation des
organisations sociales, suggre que toute action passe par un processus
d'laboration d'un schma, d'un plan, d'une carte , qui peut d'ailleurs n'avoir
comme seul support que la pense consciente dans l'instant. Le processus de
dcision suppose articulation de deux reprsentations au moins ; la premire
organise nos perceptions prsentes ou notre exprience de soi (ou du systme ou
de l'organisation) et de l'environnement ; la seconde est une reprsentation
297
finalise de l'environnement et du systme futurs telles que le dcideur les imagine
satisfaisants, au moment o il les labore . Selon Julien (1997) , le systme
stratgique en Pme est plus ou moins conscientis par le dirigeant, le rle de
lintuition tant chez lui fondamental. Torres (1997) confirme que le processus
de dcision fonctionne le plus souvent selon le schma intuitions-dcision-actions.
Ce qui fait que la stratgie est avant tout simple et trs souple . Sylvestre et
Gouget (1996) constatent que, plac dans un environnement illisible, le dirigeant
est surtout sensible certains vnements qu'il interprte en fonction de leur
influence sur son entreprise. Il raisonne plus en termes de contexte que
d'environnement. La construction stratgique seffectue mentalement, de manire
implicite et non formalise, elle nest pas communique et nest pas utilise
comme outil de management (Chaillot, 1995). Ainsi toute information, toute
action peut avoir un caractre stratgique (), cest une caractristique propre
la petite entreprise et ce qui explique son extrme flexibilit en matire
stratgique (Julien, 1997). Duchneau (1996) considre de fait que la stratgie
est circonstancielle et que plus lenvironnement est turbulent, plus les
changements sont nombreux. Pour Sylvestre et Gouget (1996), et d'aprs la
majorit des dirigeants de Pmi quils ont rencontrs, c'est souvent l'environnement
qui impose la trajectoire de lentreprise et ses dirigeants ragissent des
vnements quils dtectent sans les avoir prvus. Dans ces cas, la dimension
stratgique des dcisions conscutives ces vnements est souvent constate a
posteriori : se sont des stratgies ralises , par opposition aux stratgies
intentionnelles . La stratgie des Pme relverait alors de la thorie de la
contingence qui fonde une culture de ractivit.
298
dcisions-actions par une ultime phase de rationalisation a posteriori, trs
frquente en Pme. Pour autant, si cette ractivit apparat nettement dans les
tudes, Duchneau (1996) signale une volont dclare des dirigeants dtre plus
anticipatifs et innovateurs. Mais cela ne semble pas devoir changer dans
limmdiat des habitudes prises : pour Duchneau (1996), lobjectif principal des
deux tiers des dirigeants de Pme reste la rentabilit, avec pour corollaire des
pratiques quotidiennes de pilotage oprationnel court terme. Ce que confirme
Torres : le cycle de dcision stratgique, ou l'horizon temporel de la Pme est le
plus souvent court terme, est ax sur la raction plutt que l'anticipation .
Cela ne signifie pas que le besoin nexiste pas, Duchneau (1996) prcise mme
que les dirigeants de Pme veulent sinformer mais quils souhaitent des
informations dcodes, rapides et pragmatiques. Selon lauteur, ils se caractrisent
par une sensibilit aux impressions, voire lintuition et ils prouvent une certaine
aversion pour lanalyse. Dune manire gnrale, Mintzberg (1990) souligne une
prfrence des dirigeants de Pme pour les informations informelles spculatives
(impressions et sentiments au sujet dautres personnes, bavardages, potins) et
conclut que les vritables informations analytiques provoquent chez la plupart
dentre eux un intrt mineur73. Marchesnay et Fourcade (1997) notent que quel
73
Cette attitude se rapproche de celle du pouvoir politique vis vis du renseignement. Il semble
quune des caractristiques de la culture franaise repose sur le refoulement des tentations les
299
que soit le moyen utilis, quelles que soient ses sources, le dirigeant joue un rle
de filtre car lui seul accordera ou non de limportance aux informations obtenues.
Sa personnalit, son attitude face au risque, sa capacit danticipation, ses
valeurs en termes de responsabilit sociale, dindpendance, de pouvoir
dtermineront la saisie, linterprtation et lutilisation stratgique des
informations du march. Cest sa conviction personnelle qui lemportera . Il en
est probablement de linformation comme de la stratgie, elle est circonstancielle,
intuitive et mentalise, son exploitation ne faisant lobjet daucune formalisation.
Un besoin inattendu dinformation peut ainsi tre combl au dernier moment,
confirmant le sentiment quil nest pas ncessaire ou prioritaire dy consacrer
beaucoup de temps (Hassid et al, 1997). Cette approche explique notamment la
spcificit de lusage informationnel en Pme : il nest pas systmatique, il nest
pas permanent, ni continu ni prenne.
Duchneau (1996) note que les dirigeants semblent se satisfaire des informations
que leur donnent leurs fournisseurs, les banques, les organismes consulaires. Pour
Hassid et al (1997) la sensation fausse dtre bien renseigns rsulte dun
raisonnement par labsurde au terme duquel sils existent encore, cest la preuve
quils sont bien renseigns et quils ne commettent pas de graves erreurs de
management .
En fait, nous pensons que si les dirigeants de Pme se contentent des informations
classiques quils ont lhabitude de recueillir et de manipuler et qui portent sur
leurs proccupations court terme, cest aussi par dfaut de comptences
thoriques et pratiques. Le fait que les sources traites restent trs classiques
traduit un sous-emploi par habitude de linformation, lequel pourrait cacher un
sous-emploi par ignorance .
Le besoin dinformation est latent comme nous avons pu le vrifier au cours dune
exprience laquelle nous nous sommes livrs auprs dune dizaine de dirigeants
et cadres de Pme74. Par la technique du recueil, qui favorise leffet dentranement
participatif, nous avons ainsi recueilli les besoins exprims spontanment par ces
moins vertueuses au sein de lespace cryptique qui devient, en quelque sorte, une boite noire des
instincts et des pratiques inavouables : penchants pour les potins, cancans, indiscrtions ou les
scandales touchant de prfrence ladversaire ou le concurrent.
74
Opration Veille sectorielle sur Internet, Toulon Var Technologies/DRIRE, Toulon, avril 2001
300
responsables. Leurs rponses, que nous livrons volontairement brutes, rvlent ce
besoin latent orient sur des problmatiques informationnelles dont la rsolution
relve de lintelligence conomique :
301
Mettre en place une mthodologie adaptes une petite structure
Mettre en place une veille sur les normes europennes.
Organiser la recherche dinformations
Organiser la scurit
Organiser le management de linformation
Organiser le management transverse
Participer un colloque
Protger ses informations
Protger ses inventions
Rechercher des fournisseurs
Rechercher des informations sur des questions techniques
Rechercher des informations sur les nouveaux marchs
Rechercher des informations sur un client
Rechercher des investisseurs
Rechercher des partenaires
Recruter des spcialistes
Rduire les cots
Rendre linformation plus fluide
Rendre la recherche dinformation plus efficace
Slectionner linformation sur internet
Structurer sa recherche dinformation
Surfer efficacement sur internet
Surveiller lconomie dun pays
Surveiller lvolution des gots
Surveiller la rglementation sur lenvironnement
Surveiller la situation gopolitique dun pays
Surveiller les normes et brevets
Surveiller les prix de la concurrence
Surveiller son march et la concurrence.
Traiter linformation utile
Trouver des crdits pour linnovation
Trouver des solutions alternatives la mise en place dune systme de veille interne
Utiliser les nouvelles technologies.
Vrifier la solvabilit dun client
Vrifier la validit dun brevet
Visiter un salon
302
Torrs (1997) apporte toutefois un clairage optimiste en ce qui concerne les Pme
orientes vers linternational et que lon retrouve dans les rsultats denqutes :
La professionnalisation de l'activit d'exportation se traduit par une meilleure
gestion-organisation de l'information. Les types d'information recherche, les
sources utilises les modes d'accs sont beaucoup plus diversifies. La
localisation des sources dinformation varie selon le profil type. Pour les
exportateurs professionnels, il s'agit souvent de sources internationales alors que
pour les exportateurs opportunistes ces sources sont nationales voir locales .
Citant Monnoyer-Longe (1995), il ajoute que l'internationalisation agit donc
comme un rvlateur des besoins informationnels .
75
Les Echos du 12/09/01
76
Source : Le Var Information n3875 du 10/01/2001 ; enqute conduite par la Sagem (SEM de La
Garde) dans le cadre du Programme intgr territorial et ralise par le cabinet Un Plus de
Vitrolles
303
unanimement le retard de la socit franaise dans le domaine de linternet, avec
seulement la moiti des entreprises connectes. On peut videmment avancer que
le problme est dorigine structurelle et que les entreprises attendent une
amlioration de loffre dans le domaine des rseaux haut dbit avant dorienter
leur stratgie vers les TIC77. Toutefois largument ne semble pas devoir tre
retenu dans la mesure o les enqutes prcdentes, notamment Promis (2000),
font apparatre une sous-utilisation de linternet sans quil soit besoin davancer
largument technique du dbit.
Linternet nest dailleurs pas le seul lment constitutif des TIC. On voque
couramment le courrier lectronique, lintranet et les moteurs de recherche, mais
les TIC ne se cantonnent pas au simple usage du rseau. Les bases de donnes
relationnelles de stockage et daccs linformation sont encore rarement cites
dans les expriences dIE, empiriques ou non, des Pme.
304
outils coopratifs. De cette rflexion mergent les difficults rencontres par les
usagers face des produits dont le cycle de vie toujours plus court nest plus en
phase avec la courbe dapprentissage (initiation, utilisation, matrise, expertise).
Le transfert des savoirs, ddis autrefois aux informaticiens, vers les usagers, que
lon qualifie dinformatique de lutilisateur (Julien, 1997), ne sest pas opr sans
difficults ni rticences. Sil semble quon tienne implicitement pour acquis la
simplicit et la convivialit des ordinateurs personnels et de leurs logiciels, il nest
pas besoin dune dmonstration scientifique pour mesurer les difficults dusage
quotidien des outils informatiques dont la matrise, hors formation spcifique,
nest jamais vraiment atteinte. Contal (2002) confirme quil ne suffit pas de
connecter les utilisateurs un rseau interne pour quils sachent sen servir, il faut
mettre en place des relais de formation.
305
Marchesnay et Fourcade (1997) voquent la conviction personnelle du dirigeant
dans le choix des nouvelles technologies pour lentreprise. Si sa comptence et
son exprience ne lui permettent pas destimer les potentialits dune nouvelle
technologie, cest lentreprise tout entire qui vieillit au mme rythme que les
connaissances du propritaire dirigeant ou de ses associs . Ils ajoutent
cependant que cette conviction personnelle peut tre influence par lobservation
de son entourage professionnel qui peut entraner un phnomne dimitation et de
suivisme ( effet boule de neige ).
306
consommation. Mais les indicateurs sont repasss au rouge, et loptimisme
artificiel a cd la place une ralit conomique trs incertaine. Ds lors les
chefs d'entreprises peuvent se poser des questions : quid de la croissance ? Les
modles conomiques proposs sont-ils fiables ? Doit-on investir sur la base de
donnes errones voire truques ou manipules78 ? Que valent rellement et
concrtement ces technologies de linformation et de la communication ? Face
lincertitude, la rponse immdiate se traduit gnralement par une vigilance
accrue en matire dinvestissement, en particulier immatriel.
Ds octobre 2001, avec les effets dannonces prparatoires propres aux techniques
de dsinformation, on a assist un gel des investissements par les entreprises79,
en particulier dans le domaine des technologies de linformation et de la
communication qui ont focalis la mfiance gnrale aprs lclatement de la
bulle spculative boursire dont elles avaient t lobjet. Elles en sont devenues
les victimes. En jetant le bb avec leau du bain, les entreprises ont accentu leur
retard en terme dappropriation des outils informationnels. Ce phnomne se
rvle un exemple de ce que peut tre le contre-coup de la dsinformation.
Quelques-unes de ces difficults comptent parmi les facteurs les plus invoqus
pour expliquer les faillites des Pme. Il semble pourtant, selon Julien (1997), que
nombre de mythes se sont dvelopps autour de cette question. Sil constate,
78
Cette analyse a t ralise en septembre 2001, au moment o les attentats du WTC servaient
dj dalibi la probable rcession. Il ntait pas alors question du trucage des comptes des grands
groupes amricains, dont le scandale na t rvl quen mars 2002
79
Tmoignage dune entreprise conceptrice de logiciels, partenaire de notre laboratoire
307
dune faon gnrale, que les Pme recourent lendettement court terme, il
semble, en revanche, quelles ne souffrent pas de difficults financires autres que
celles qui seraient directement lies leur rentabilit. Pour lauteur, il sagit plus
dun problme de formation la gestion financire des dirigeants quune difficult
spcifique aux Pme.
Les pratiques quotidiennes et les annes de crise qu'ont traverses les chefs
d'entreprise franais ont vraisemblablement gnr un certain nombre de rflexes,
que lon pourrait qualifier de pratiques de survie, notamment au niveau de la
trsorerie, qui expliqueraient une tendance au profit immdiat et la mfiance
lgard du long terme.
Pour autant, les diverses oprations collectives qui ont t menes, lorsquelles ne
prsentaient pas de contraintes budgtaires particulires, ne sont pourtant pas
parvenues mobiliser les Pme. Il nest donc pas question que dargent mais bien,
selon nous, dune rticence, voire dun dsintrt pur et simple reposant sur une
absence de culture stratgique prenant en compte linformation comme moyen
dexercer une influence positive sur le devenir de lentreprise.
308
6.2 La diffusion du concept dintelligence conomique
6.2.1 Constat pralable : lintelligence conomique est un concept nouveau
prdestin aux grandes entreprises
Nous avons montr que lintelligence conomique trouve ses origines dans
l'exprience des services de renseignement et quelle a t conue par nature pour
servir de grandes organisations, lesquelles s'appuyaient dj sur la puissance de
l'Etat dans leur qute de marchs l'tranger. De fait, lintelligence conomique a
longtemps t synonyme de services secrets, certaines officines prives ayant
largement abus de cette ambigut, contribuant lui donner une image ngative.
Malgr les discours et les quelques paragraphes qui leur taient obligeamment
rservs (Martre, 1994), les Pme n'ont pas t invites participer llaboration
du concept et l'ensemble du systme s'est dvelopp selon les dimensions propres
aux grandes entreprises.
309
encore les Pme de moins de 200 salaris et a fortiori les TPE (Troly, 2000). La
prise de conscience de cette situation a finalement merg, dabord avec Dou
(1995), puis avec la parution de louvrage de Hassid et al (1997) voquant pour la
premire fois la problmatique de manire raliste ( Le renseignement sans
complexe ).
Nous avons vu que les dirigeants de Pme ont tendance fuir les concepts et les
thories trop abstraites. Il serait donc hasardeux de leur prsenter notre chapitre
sur la thorie de lintelligence conomique comme espace dimensionnel
dinteractions synergiques ...
Pour autant, il ne suffit pas dun discours pour fonder ladhsion au mythe et,
surtout, crer la synergie. Nous allons voir que lapproche thorique souffre dun
certain nombre de problmes quil convient de tenter de rsoudre.
81
Nous employons le terme consultant au sens large, non professionnel, de celui qui donne une
consultation.
310
6.2.2.1 La diversit des discours, un obstacle la cohrence conceptuelle
Un premier problme se pose : celui de la cohrence des discours. L'intelligence
conomique nest pas encore arrive maturit. Sa conceptualisation et sa
terminologie ne sont pas encore stabilises, comme nous avons pu le voir dans le
chapitre sur la thorie de lintelligence conomique. La varit des discours
actuels et la diversit conceptuelle, sont les symptmes dune division au sein de
la jeune communaut de lintelligence conomique, caractristique de la culture
franaise selon Duchneau (1996).
82
Le terme cycle du renseignement fait lobjet dun dpt de marque. Notre formation
lEcole interarmes du renseignement nous a permis ds 1987 de nous approprier ce terme, soit dix
ans avant quil napparaisse dans un ouvrage destin au grand public. De fait nous ne pouvons que
dplorer ce qui nous parat une appropriation arbitraire et illgitime, dun point de vue thique,
dun terme destin au plus grand nombre, si lon se rfre au principe selon lequel le
renseignement est laffaire de tous . Plus gnralement, la pratique, par certains chercheurs, du
dpt de marque ou du copyright sur la moindre invention terminologique ou conceptuelle,
avre ou non, est symptomatique dune culture individualiste et marchande contraire notre
conception de lintelligence collective.
311
Levet et Paturel 1996 collecte, interprtation
Rouach 1996 collecte, analyse, diffusion
Allain-Dupr et 1997 identifier, acqurir, traiter, grer, protger
Duhard
Hassid et al. 1997 expression des besoins, recherche, traitement, diffusion
Oberson 1997 expression de besoin, recueil, traitement, diffusion
De Vasconcelos 1999 orientation, collecte, mmorisation, diffusion
Bournois et Romani 2000 collecte, traitement, diffusion
Darpmi 2000 se procurer, traiter, diffuser
Jakobiak 2001 recherche, collecte, diffusion, traitement, analyse, validation, synthse,
utilisation
Mass et Thibault 2001 apprhension, exploitation, scurisation, diffusion, destruction
prparation, analyse, utilisation
Tableau 24: Le cycle du renseignement selon un panel dauteurs (daprs Larivet (2002))
Dans leur grande majorit, les auteurs reprennent, consciemment ou non, une
terminologie et des concepts propres au cycle de linformation. Cela signifie que
cest dsormais cette mthodologie quil y a lieu de dvelopper et denrichir plutt
que de se perdre dans de vaines tentatives de diversification terminologique
312
du management stratgique de linformation, publis depuis 198583. Nous
supposons, compte tenu de la mthodologie didentification adopte, quelle tend
vers un caractre exhaustif.
Le tableau n25 prsente une analyse statistique des titres des ouvrages parus :
Management Guerre
Date Intelligence Veille Renseignement Information Total
stratgique conomique
1985 1 1
1986 1 1 1
1987 0
1988 1 2 3
1989 1 1 4
1990 2 1 1 2 6
1991 2 2 3 8
1992 3 1 4
1993 1 1 1 3
1994 5 2 1 2 11
1995 3 2 1 1 1 9
1996 4 2 1 6
1997 5 1 1 8
1998 6 1 1 2 11
1999 5 1 2 9
2000 4 1 1 6
2001 3 6
2002 2 1 4
% 40 17 5 5 11 12 100
Tableau 25 : Analyse des titres des ouvrages de rfrence
Dun point de vue quantitatif, on dnombre 40 ouvrages dont le titre principal est
ddi lintelligence (conomique, stratgique, comptitive), 17 tant ddis la
veille (technologique, commerciale, etc.). On notera la concidence des priodes
de publication : de 1990 1994, on constate une prdominance de la veille, puis,
partir de 1994 et jusqu aujourdhui, la veille laisse la place lintelligence
conomique, confirmant la monte en puissance du concept et son acceptation par
la majorit des auteurs. Le thme de la guerre conomique fait lobjet dune
publication rgulire. Le management stratgique de linformation reste un thme
mineur, de mme que celui du renseignement.
Lanalyse des ouvrages de la base Epices84 fait ressortir une diversit conceptuelle
que nous avons voque au paragraphe prcdent. Une analyse bibliomtrique
83
Signalons comme limite notre mthodologie le fait que les dlais dacquisition (achat, ou prt)
ne nous ont pas permis dobtenir et dtudier certains ouvrages. Ainsi, certaines tudes
bibliomtriques ne sont pas encore ralisables, comme par exemple une cartographie des
rfrences bibliographiques des auteurs qui permettraient de dterminer ou de confirmer
dventuels courants originaux.
84
Epices est le nom de la cellule exprimentale de veille que nous avons cre et dveloppe au
sein du laboratoire LePont de luniversit de Toulon (voir 8)
313
permet ainsi de dgager quatre grands courants parmi les auteurs des livres
publis sur la thmatique.
Pour construire le graphe de la figure n23, nous avons donc considr lensemble
des titres des ouvrages prsents dans la base du projet Epices. Ces titres ont
ensuite t retraits pour en extraire les mots cls significatifs, ces derniers tant
spars par des ; Ainsi le titre suivant : La veille technologique,
concurrentielle et commerciales a t transform en : veille technologique ;
veille concurrentielle ; veille commerciale
IV
II
III
314
En utilisant le logiciel Matrisme85, il est possible de sintresser aux associations
existant entre ces mots cls. On dira que deux mots cls sont associs quand ils
sont prsents dans le titre dun mme livre. Le rseau ainsi labor correspond aux
associations de mots cls dont la frquence est au moins gale 2, cest dire
dassociations que lon retrouve dans au moins deux titres de livre. Ce filtre est
ncessaire compte tenu du nombre de relations existant entre les diffrents mots
cls.
Il est intressant de constater quil nexiste que peu de liens entre ces diffrentes
thmatiques, ce qui pourrait constituer un indice rvlateur du cloisonnement des
champs. Les quelques liens directs existants sont donc particulirement
intressants : ils ont t souligns en traits gras sur le rseau et concernent des
ouvrages qui offrent des passerelles notamment entre la dimension militaire et
celle de la gestion. Il est probable que les liens parfois tablis entre stratgie
militaire et stratgie dentreprises soient lorigine de ces passerelles. Lexistence
de ces dernires ne prouve cependant pas quil existe une collaboration entre les
deux champs.
315
Bernat (1998) dveloppent le concept de dynamique apprenante. Louvrage ne
traite cependant pas la dimension scuritaire de lintelligence conomique et ne
dfinit pas la limite smantique entre les concepts de veille et dintelligence.
Bournois et Romani (2000), comme nous lavons vu, se rclament dune
dmarche scientifique, mais le contenu de lanalyse est souvent sujet caution,
notamment pour les raisons que nous avons dj voques.
La grande majorit des ouvrages est plutt oriente vers la diffusion de pratiques
( Pratique de la veille , Lintelligence conomique en pratique ), les aspects
purement thoriques faisant lobjet de dveloppements parfois hasardeux. Les
rfrences stratgiques sont nombreuses mais restent vagues et centres, par effet
de mode, sur des rfrences qui deviennent incontournables, comme Porter pour
son ouvrage sur lavantage concurrentiel (Porter, 1999) et dont on pourrait
finalement penser, force dtre cit dans le cadre de lintelligence conomique,
quil en est un des pionniers.
86
On trouve en effet trs peu douvrages dveloppant des tudes de cas suffisamment explicites et
restituant la complexit de lintelligence conomique.
316
les auteurs tendent considrer les Pme comme des grandes entreprises en
rduction, adoptant les mmes points de vue et les mmes mthodologies
en rduction.
La non-prise en compte de la spcificit des Pme apparat comme une lacune qui
rvle une tendance quasi gnrale dvelopper le concept hors du contexte
mme de lentreprise, au risque de le relguer ltat dabstraction.
Duchneau (1996) fait ressortir la faible culture littraire des dirigeants de Pme.
Seulement 64 % de dirigeants dclarent lire des ouvrages lis lentreprise, 39%
en lisent de 1 3 par an et 13% de 4 8, avec une moyenne de 3 ouvrages par an.
Il convient donc, pour avoir une chance de figurer parmi les best-sellers des
dirigeants de Pme, dtre au minimum orient vers leur principal centre dintrt,
cest dire la Pme.
317
Les sites personnels refltent lespace de libert de communication que favorise
Internet. Le meilleur y ctoie souvent le pire et il est ncessaire deffectuer un tri
slectif parmi les informations proposes.
Les portails et les annuaires sont des sites ressources dont la configuration en fait
des points de dpart particulirement adapts une dmarche exploratoire, dans le
cadre dune tude du concept dintelligence conomique. Les ressources ny sont
cependant pas exhaustives et, de fait, les informations restent parcellaires.
318
confondre la recherche sectorielle dinformation avec la veille ou mme
lintelligence conomique ;
Si le concept fourre-tout des sites internet comporte des risques, nous pensons
quil peut contribuer au dveloppement dune intelligence informationnelle que
nous dfinirons dans la troisime partie. Cela suppose daccompagner lapprenant
dans une dmarche exploratoire volontaire.
319
des entreprises. Lintelligence conomique peut tre voque de faon plus ou
moins rgulire travers des articles, des dossiers ou des chroniques. Le contenu,
destin un public de non-spcialistes, est gnralement labor par des
journalistes spcialiss ou par des consultants, il est par consquent vulgaris et
traite de questions concrtes : quoi sert lintelligence conomique ? Combien
a cote ? Quels sont les outils ?
87
F= articles de fond ; C= articles conjoncturels ; les articles de fond prsentent le concept alors
que les articles conjoncturels voquent les vnements (salons, colloques, parution douvrages)
320
conomique
10/01 Intelligence Enqute IHEDN C 140
conomique
Total 14 F= 13 ; C=8 8233
Tableau 26 : Analyse des articles et rsums parus dans Le Monde de 1987 2001
321
franaise pour le dveloppement de lintelligence conomique (AFDIE) a t
prmaturment arrte au numro 7, aprs deux annes dexistence. On recense
actuellement la Competitive Intelligence Review, dite aux Etats-Unis, qui
apporte une collection darticles de fond sur la question.
88
Remarque prliminaire : nous basons notre tude sur les enregistrements du Fichier central des
thses. Nous tenons prciser que cette rfrence comporte quelques incertitudes, notamment dans
la mise jour des thses en cours ou soutenues. Par ailleurs, le titre de certaines thses est
susceptible davoir chang, de mme que la discipline, ce qui ne garantit pas lanne exacte de
lintitul.
322
Cette harmonisation conceptuelle implique que les chercheurs puissent avoir
accs sans contrainte lensemble des thses. Or, laccs aux thses, lorsquelles
ne sont pas mises disposition sur Internet, est rendu difficile par :
323
prsence de consultants et de personnalits reconnues du monde socio-
conomique.
Ces dmarches impliquent nanmoins une logistique assez lourde qui semble
disproportionne en regard des rsultats esprs. Elles sont peu rentables en
termes de mobilisation des patrons de Pme qui, nous lavons vu, sont assez
mfiants face ce type d'approche, ils sont peu disponibles et saccommodent mal
de discours et de reprsentations thoriques.
324
offrent des prestations de formation paralllement limplantation doutils de
veille. Le second est une approche que nous qualifions de mixte public-priv
et qui consiste en des oprations collectives organises par les pouvoirs publics et
les organismes consulaires.
De leur ct, les consultants sinterrogent sur ce qui semble tre un malaise entre
les Pme et les cabinets de conseil. Ainsi, pour Gilles Maurer90, le vrai problme
vient de loffre, cest dire des cabinets de conseil qui ne savent pas se mettre au
niveau des Pme-Pmi dans lesquelles ils pourraient intervenir () Il est vrai que
la disponibilit des chefs dentreprises est trs difficile obtenir. (ISEOR,
89
Les FRAC financent les prestations hauteur de 80% pour les diagnostics courts et 50% pour
les diagnostics longs (Duchneau, 1996)
90
Consultant, associ de Orgaconseil et Prsident de Syntec
325
1998b). Pour certains enseignants, tels Sylvain Biardeau91 la question est de
savoir sil y a une spcificit de conseil ou dapproche pour les Pme-Pmi par
rapport aux grandes entreprises. Par exemple, en tant quenseignants, on nous
reproche souvent de plaquer aux Pme-Pmi des modles fabriqus pour de
grandes entreprises, voire des multinationales. (ISEOR, 1998b). A la lumire de
la recherche actuelle sur les Pme, la question de la spcificit semble du moins
rgle. Il reste le traduire dans les faits au niveau de lenseignement et de la
formation, y compris chez les consultants.
Une autre voie est actuellement dveloppe par les socits conceptrices de
logiciels92. Elles apportent la fois une rponse thorique et pdagogique aux
entreprises comme support au produit qu'elles dveloppent et vendent. Dans un
souci d'adaptation, elles conoivent des produits modulaires s'approchant le plus
possible du mtier de l'entreprise (aronautique, pharmacie, mdecine...). Cette
approche prsente l'avantage indniable d'un accompagnement au sein mme de
l'entreprise et d'une certaine cohrence dans la dmarche d'implmentation d'un
systme de veille. Elle prsente nanmoins l'inconvnient d'un cot lev et d'une
dpendance par rapport la mise en oeuvre du systme. Quant l'offre catalogue,
elle est trop restreinte et l'valuation pralable des systmes ne fait pas encore
l'objet de publications critiques susceptibles d'orienter les choix des entreprises.
Cette situation s'explique non seulement par la raret et la nouveaut des produits
proposs mais galement par le souci lgitime de ces socits de conqurir au plus
vite des parts de march sur un territoire encore vierge.
91
Professeur en sciences de gestion lUniversit Lumire de Lyon 2
92
Nouis nous rfrons aux produits pour les Pme de la socit Digimind qui sont expriments au
sein du laboratoire LePont luniversit de Toulon
326
6.2.3.2 Lapproche mixte public-priv
327
laccompagnement des Pme dans leurs dmarches individuelles de veille ou
dintelligence conomique.
328
6.2.3.2.1.2 Les acteurs Rgionaux
DRIRE : les directions rgionales de lindustrie de la recherche et de
lenvironnement, selon Hassid et al (1997), sefforcent de mobiliser les
partenaires locaux en vue de concourir au dveloppement dune industrie
performante, propre et sre. Elles interviennent dans la coordination, le
financement et le pilotage des oprations collectives dintelligence
conomique.
329
Un bref rappel des missions et de lorganisation des CCI nous permet de
comprendre la position centrale quelles occupent dans les dispositifs de pilotage
ou daccompagnement des entreprises.
Les missions et le rle des CCI peuvent tre regroupes en deux grands
domaines : reprsentation/consultation auprs des pouvoirs publics ; animation et
dveloppement des espaces conomiques locaux.
informer les chefs dentreprise sur les marchs et leur secteur dactivit en
vue damliorer leurs performances. Les CCI proposent ainsi des services
documentation, la ralisation dtudes, de revues de presse ;
Les CCI sont gouvernes par des chefs dentreprises qui dsignent un bureau et un
prsident dont le rle est dterminant dans les orientations et le rayonnement de sa
CCI. Au total, sur le territoire national, 159 CCI emploient quelques 26000
salaris93 au sein dune organisation de type bureaucratique.
En jouant le rle dinterface entre les pouvoirs publics et les entreprises, les CCI
se prsentent comme des mdiateurs naturels et lon ne peut concevoir la mise en
place dun systme national dintelligence conomique sans ce rouage essentiel.
93
Source : www.acfci.cci.fr
330
influencer trs nettement la valeur du dispositif dintelligence conomique et crer
dventuelles zones de non-intelligence .
Le fait que les membres lus soient des chefs dentreprises nous conduit
spculer sur leur matrise ou leur degr dappropriation de lintelligence
conomique. On risque en effet de retrouver le mme problme que dans les
entreprises o la culture informationnelle nest pas encore intgre. Lvocation
de la culture consulaire par Duchneau (1996) semble devoir confirmer quil ny a
pas de changement de mode de pense dun systme lautre. Lapproche mixte
public-priv implique que limpulsion des pouvoirs publics reoive un accueil
favorable de la part des CCI, lesquelles jouent alors un rle de caisses de
rsonance auprs des acteurs locaux. Cela suppose quune partie des 4200 lus
titulaires, 22000 dlgus consulaires et 26000 salaris des CCI aient reu une
formation en intelligence conomique et que, dans une perspective idale, ils la
pratiquent. Labsence dune culture nationale, faute dune maturit du concept,
nous permet davancer qu quelques exceptions prs, ce nest pas encore le cas.
Ainsi, Duchneau (1996) constate que lautonomie des CCI pose souvent
quelques difficults aux CRCI et lACFCI, qui doivent grer une coordination
sans pouvoir . Il confirme que dune CCI lautre, les objectifs ne sont pas les
mmes, traduisant la varit des pratiques des chambres consulaires, certaines
privilgiant les quipements, dautres limmatriel et le soutien des entreprises.
Nous ajouterons que les CCI sont des organisations complexes qui sont
confrontes des contraintes budgtaires dpendantes de la conjoncture
conomique. Les CCI ne peuvent donc tre les seuls acteurs de la dmarche
territoriale dintelligence conomique.
331
significatif dacteurs et dentreprises. Pour autant, nous verrons que si ce type
dopration est adapt la sensibilisation de masse, les oprations
daccompagnement restent limites compte tenu de la complexit induite par la
spcificit des Pme et par la forte mobilisation ncessaire des quipes
daccompagnement. Il semble, selon nous, que dans bien des cas, et malgr le pari
dun essaimage de la part des entreprises pilotes, ces oprations soient en ralit
plus consommatrices dnergie et dargent public que gnratrices de pratiques
homognes, approfondies et gnralises.
6.2.3.2.4 OprationVigilance
Vigilance, lanc en 1990 sous limpulsion de la CCI de Paris, est une illustration
du regroupement en rseau de plus de 1500 Pme des rgions Poitou-Charente,
Centre, Ile-de-France, Picardie et Rhne-Alpes. Sappuyant sur une lettre
dinformation, des outils logiciels, un site Internet94 et des forums transnationaux,
Vigilance est centr sur le principe de formation-action qui se droule sur une
dure de dix mois, ponctue de sept sminaires dune journe destins aux
dirigeants. Entre chaque sminaire les entreprises bnficient dun suivi
personnalis avec un des 60 consultants (Troly, 2000). Lobjectif est daider les
94
www.eurovigilance.com
332
dirigeants dentreprises mettre en place un dispositif autonome de veille
stratgique. Ce rseau sest dvelopp lchelle europenne, optant pour une
philosophie base sur la coopration, le partenariat et les stratgies dalliance. En
1994, le consortium europen Vigilance est cr, il sappuie sur dautres
programmes europens et comprend quatre niveaux doprations : local, rgional,
national et europen. En 2000, 70 Pme franaises avaient mis en place un systme
de veille.
Lopration Essonne, de 1995 2000, tablit un bilan au terme duquel 1000 Pmi
ont reu une lettre dinformation sur lintelligence conomique, 450 ont assist
des sminaires thmatiques, 50 ont suivi des cycles de formation gratuite de deux
jours, 30 ont bnfici dun audit gratuit (Troly, 2000), 206 ont reu des
informations internationales sur des opportunits daffaires et 5 ont t
accompagnes dans leur dveloppement international (Hassid et al, 1997).
333
6.2.3.2.6 Intelligence conomique en Mditerrane
En Dcembre 2001 sest termine une opration rgionale de 18 mois pilote par
la Chaire europenne de recherche et dtudes de Marseille et la Rgion PACA,
en collaboration avec le CRRM, sur le thme de lintelligence conomique en
Pme. 50 Pme ont t invites participer une exprience de dIE fonde sur une
approche rseau.
334
Lopration Bourgogne, dune dure de deux ans, se rclamait dune dmarche
essentiellement pragmatique daccompagnement de Pmi en intelligence
conomique. Elle regroupait en partenariat La Darpmi, la socit de conseil
Intelco, les sept CCI de la rgion et concernait sept entreprises pilotes
slectionnes dans la rgion. Lobjectif tait de dvelopper au sein dune Pmi un
systme dinformation la fois oprationnel et prospectif, rpondant aux besoins
du moment et tayant des projets de dveloppement. Le cot a t estim 400kF
par entreprise dont 64kF sa charge. Lquipe de consultants dIntelco, a effectu
en moyenne 18 jours de prsence dans chaque entreprise.
Le mode de slection tait centr sur laptitude de la Pmi jouer un rle de pilote.
Il a t ainsi dfini un certain nombre de critres qualifis dlments
favorables . Un premier niveau de slection concernait le dirigeant qui devait
rpondre aux critres suivants :
de sintresser lexportation.
335
Le profil des entreprises slectionnes fait tat deffectifs compris entre 30 et plus
de 500 salaris (ce qui semble exclure ces dernires du cadre de la Pme).
Globalement lanalyse de cette opration fait ressortir une mthodologie base sur
le cycle du renseignement et sur une formalisation du cadre oprationnel typique
de la procdure des services de renseignement. Cette approche peut sembler
rbarbative et longue dans sa mise en place, mais elle facilite grandement la mise
en uvre de lactivit. Le principe de lapproche mixte public-priv joue sur le
croisement des comptences de lAdit, de la CCI et des consultants dIntelco qui
possdent semble-t-il un niveau thorique indniable et une exprience prouve.
Ainsi les actions de recherche dinformation par les consultants permettent de
convaincre les quipes dentreprise de la possibilit daccder linformation,
mme si certains ne parviennent pas, en fin de compte, en matriser les
techniques, restant dpendantes des intervenants.
336
- Avoir fait ses preuves sur les axes de rellement des informations qualifies
dveloppement avant daborder la gestion du - Absence de suivi dtaill des titres de
risque proprit industrielle
- Capitalisation des expriences - Craintes gnres par la prise de conscience
- Accord des chefs dentreprises pour tmoigner des vulnrabilits de lentreprise
sur leur exprience - Temps ncessaire la ralisation dun
document dessaimage
Cette analyse des conditions permet aux auteurs dtablir une liste de
recommandations pour la mise en place dune opration collective de formation
dentreprises lintelligence conomique, dont voici une synthse :
Choisir les thmes de runion selon les attentes fortes exprimes par les
entreprises
337
Sappuyer sur des dveloppeurs institutionnels connus pour servir
dintermdiaires entre les demandes des entreprises et les services comptents
des administrations
Prendre des exemples dentreprises ayant subi des dommages majeurs la suite
dune action dloyale dun concurrent
338
avait pas obligation de rsultat. On retrouve la difficult de chiffrer
linvestissement immatriel sur des critres comptables classiques. Lun des
dirigeants prcise que cette opration pilote naurait d avoir que des cots
internes (mobilisation de personnel) et non des cots externes pour lentreprise.
On retrouve la rticence que rencontrent les Pme faire appel aux prestations
externes. Certains dirigeants dclarent finalement que lentreprise ne pourra pas
poursuivre cette dmarche 100% compte tenu des contingences auxquelles ils
sont confronts. Un autre dplore le fait de se sentir abandonn aprs deux ans
daccompagnement. Cela traduit selon nous lchec, au moins partiel, pour deux
entreprises.
On peut conclure que cette opration a ralis en grande partie ses objectifs. La
liste des actions concrtes quelle a permis de raliser est l pour en tmoigner.
Toutefois, nous serions tents dajouter : comment aurait-il pu en tre autrement ?
Le professionnalisme des intervenants, le soin apport la prparation de
lopration, limplication des pouvoirs publics et des CCI, le budget affect
lopration laissait demble esprer de bons rsultats. Si lon ajoute cela la
slection trs stricte des entreprises, dont les dirigeants et les activits rpondaient
des critres essentiels la mise en uvre dun dispositif dintelligence
conomique (certaines pratiquant mme dj une veille formalise), nous pouvons
raisonnablement avancer que cette opration ne pouvait pas perdre .
Pour autant, et compte tenu justement de ces lments, au moins une, voire deux
entreprises nont pas atteint lobjectif et deux dentre elles nont pas jou le jeu
dans son ensemble.
339
Bourgogne, avec un budget de 2 800kF, seules 5 ou 6 entreprises, sur les 7 du
dpart, sont susceptibles de faire fructifier cette exprience. Nous pensons
que, malgr une perspective dessaimage de la part des entreprises pilotes, qui
nest pas encore avre, les oprations collectives ne sont pas adaptes une
diffusion large du concept dintelligence conomique vers les Pme.
Le bilan global de ces oprations fait apparatre que lapproche mixte public-
prive ne sest pas ralise comme cela avait t annonc, notamment dans le
Livre blanc Intelligence conomique, un engagement stratgique de lACFCI
(1997). Troly (2000) signale que non seulement les acteurs publics et privs ont
peu collabor mais quils se sont mme toiss parfois comme de vrais
concurrents .
340
On peut considrer deux ncessits au niveau de lenseignement de lintelligence
conomique : la premire est celle du transfert de connaissances dans une
perspective de recherche, comme cest le cas dans les filires doctorales. Cette
perspective na pas, par essence, dimpact significatif en matire de ressources
humaines au niveau des Pme, cest pourquoi nous nous intressons plus
particulirement la seconde ncessit.
Ainsi, ces formations de haut niveau sont aptes satisfaire les besoins des grandes
entreprises, voire des grandes Pme, mais il est ncessaire denvisager un niveau de
formation plus adapt aux besoins des Pme, pour lesquelles lintelligence
conomique doit apparatre comme un lment nouveau. Ce facteur de nouveaut,
intgr dans un processus de formation, peut tre assimil en douceur par
lentreprise et crer ce que nous dfinissons comme des caisses de rsonance
susceptibles de renvoyer en interne un cho favorable en direction des chefs
dentreprise. Nous verrons dans la troisime partie nos choix stratgiques dans ce
domaine.
341
Nous constatons depuis un an le dveloppement des enseignements de niveau Bac
+ 3 travers la cration de licences professionnelles. Certaines sont ddies la
veille, dautres intgrent lintelligence conomique dans le cursus de formation
(UE). Actuellement, deux licences semblent spcialement ddie la veille95 et
une intgre lintelligence conomique comme unit denseignement96.
Nous sommes prsent amens nous interroger sur le bien fond de la diffusion
du concept dintelligence conomique depuis sa naissance officielle. En dautres
termes, nous nous demandons si cette diffusion a t entreprise et conduite dans
des conditions optimales, notamment au niveau de la matrise des savoirs et des
savoir-faire.
95
Licence professionnelle management des organisations option veille en entreprise ,
Universit de Franche Comt ; Licence professionnelle veille informative scientifique et
technique lUniversit de Paris V.
96
Licence professionnelle management de projet en Pmo , lUniversit de Toulon
342
Un transfert oprationnel des connaissances ayant t entrepris ds 1994, il sest
donc opr sans validation des connaissances au niveau scientifique. Deux
questions nous semblent ds lors invitables :
343
politique tarifaire souvent prohibitive des consultants dans le domaine de lIE est
une barrire lachat de formation et de conseil dans un domaine aussi peu connu.
L'appropriation de l'IE ne peut tre envisage que dans le cadre d'un projet
d'entreprise, lequel suppose l'adhsion entire et totale de ses dirigeants. Nous
avons vu que tout discours thorique peu de chances d'aboutir. Nous avons vu
galement qu'une approche par les technologies se heurte des facteurs la fois
cognitifs, organisationnels, culturels et sociaux. On est amen concevoir une
dmarche plus complexe, plus globale, ncessitant la fois une stratgie concerte
et la mise en oeuvre de synergies au sein d'un courant structur.
344
Un certain nombre de facteurs restent impossibles prendre en compte dans le
cadre de notre dmarche. Il s'agit notamment des facteurs politico-conomiques et
des contraintes budgtaires propres aux Pme.
La recherche de solutions peut s'effectuer sur de nombreux thmes que l'on peut
regrouper selon deux axes : le premier s'oriente vers le dveloppement de la
culture informationnelle des entreprises, qui comporte la fois la phase de
sensibilisation et la phase de formation en vue de la matrise de l'outil ; le second
est une dmarche de communication que l'on pourrait qualifier de stratgie
promotionnelle.
On peut ainsi orienter la rflexion et les dbats vers les questions ou solutions
suivantes, lesquelles ne sauraient tre exhaustives:
345
d'envisager le management de l'information comme une matire part
entire insre dans les programmes d'enseignement conomique et de
gestion, depuis l'enseignement secondaire jusqu'au plus haut degr de
l'enseignement suprieur. Cette stratgie favoriserait la cration et
l'implantation future de caisses de rsonance aptes amplifier l'effet de
mobilisation interne.
346
ventuellement guerres de clochers) peut gnrer des travaux redondants ou
contradictoires. Les colloques ne suffisent pas, selon nous, satisfaire lexigence
de partage, mais notre exprience nous laisse du moins penser quils sont le
terreau des liens que peuvent nouer entre elles les quipes de recherche dans la
perspective dun rseau national de recherche. Bien quelle semble forte, la seule
volont des acteurs ne suffit pas. Un rseau se cre certes avec de la volont, mais
il sentretient et cela suppose de lui consacrer du temps, ce dont ne disposent pas
toujours les chercheurs et de lnergie, quil leur faut rpartir au mieux. Quant au
partage des connaissances, il se fonde sur la relation de confiance qui stablit
dans un esprit de non concurrence entre les quipes.
Une telle dynamique collective est possible, elle existe mme, comme nous avons
pu le constater dans le cadre du CRIC anim par lquipe du Pr Le Boeuf. Nous
avons pu exprimenter lchange dides, et leur croisement fertile, notamment
dans le domaine de la recherche sur la scurit de linformation. Un autre axe
dynamique se met actuellement en place avec lquipe de recherche de du Pr
Colletis de luniversit de Toulouse. Au sein mme de luniversit de Toulon et
du Var, on assiste galement une fdration des quipes, comme nous le verrons
dans la troisime partie.
347
Lanalyse de la stratgie et des besoins induits des entreprises, qui
permettrait de constituer un corpus informationnel susceptible de faciliter
d'adaptation des mthodologies et des outils.
Le rle des mdias est important et lon peut mesurer la dynamique du transfert et
de lappropriation du concept sa diffusion dans la presse. Ainsi, lorsque
lintelligence conomique paratra, dune manire gnrale, dans les journaux ou
les revues conomiques et professionnelles, par exemple sous forme de
chroniques, nous pourrons conclure une vulgarisation du concept, signe dune
volution culturelle majeure.
348
Une approche par la complexit ne peut se contenter dune somme dimages des
instants donns. Aussi nous semble-t-il plus pragmatique daborder le problme
de la Pme dans sont contexte individuel, cest dire selon une dynamique ternaire
Entrepreneur-Entreprise-Environnement (Paturel, 1998) plus propice une
approche cible, donc adapte, en vue dune appropriation du concept
dintelligence conomique.
Lenseignement dispens tant dans les universits que dans les coles de
commerces, doit tre homogne, ce qui suppose que les enseignants et/ou
les formateurs se rfrent un savoir lui aussi homogne. Cest pourquoi
nous proposons la cration dun centre de ressources pdagogiques,
aliment par les chercheurs, en liaison avec les oprationnels, et destin
fournir aux enseignants et formateurs une base de connaissance commune
et cohrente.
Le transfert des savoir-faire vers les Pme doit sadapter aux contraintes et
aux ralits de ces entreprises. Lanalyse que nous avons pu en faire dans
ce chapitre appelle quelques recommandations :
349
Elaborer des modles spcifiques aux Pme et ne plus se rfrer aux grandes
entreprises.
350
Conclusion de la seconde partie
Lintelligence conomique
Dans cette deuxime partie, nous avons abord la question des entreprises face
lintelligence conomique. Cela nous a conduit comprendre ce concept et en
dgager une thorie, fonde sur son caractre multidimensionnel. Nous avons
dabord tudi ses aspects historiques et soulign le caractre htrogne de sa
conceptualisation. Puis nous avons orient le lecteur, non pas vers une dfinition
textuelle de lintelligence conomique, mais vers une reprsentation mtaphorique
susceptible de lui apporter un clairage holographique . Cette approche de la
complexit nous a conduit dcrire lintelligence conomique comme un espace
mta-dimensionnel au sein duquel sopre une synergie des acteurs que nous
qualifions dintelligence collective.
A travers cette approche dimensionnelle, nous avons conclu que les aspects
purement mthodologiques et pratiques, hrite des services de renseignement ou
dvelopps par les chercheurs et les ingnieurs, ne sont pas suffisants pour
atteindre l tat dintelligence conomique. Au-del dun simple dispositif de
recueil et de traitement dinformation, tel que peut se dfinir la veille,
lintelligence conomique est un ensemble fond sur des comptences et une
qualit des relations humaines, autrement dit sur un tat desprit, dont le but est de
conduire lorganisation interagir sur son environnement.
Nous avons montr au chapitre 5 que les entreprises, petites ou grandes, ne se sont
pas encore appropri le concept dintelligence conomique. Diverses enqutes et
travaux de recherche ont en effet montr une mconnaissance fondamentale du
concept mais galement lexistence ltat natif de pratiques informationnelles
empiriques.
Nous en avons conclu linadquation probable entre les ventuels besoins des
entreprises, quils soient peu ou mal ou non exprims, et loffre propose par les
acteurs nationaux, publics et/ou privs. Cela nous a conduit tudier les deux
351
aspects de la problmatique : dun ct les Pme face au concept et, de lautre, la
diffusion de ce concept vers les Pme.
352
TROISIEME PARTIE
Est-il possible dagir sur la culture nationale et sur la culture dentreprise en vue
de les modifier au profit dune appropriation de lintelligence conomique ? La
culture informationnelle doit-elle tre envisage en termes de paradigme au sein
de lentreprise ?
353
7.1 Limage socio-politique de la culture franaise
7.1.1 Les traits caractristiques de la culture franaise
Duchneau (1996), constate que les franais sont individualistes, mais dun
individualisme associ au beau geste et au sens de lhonneur . Cet
individualisme est li une difficult faire confiance aux autres. Cet
individualisme peut sexpliquer travers un autre constat de lauteur pour qui il
semble qu une caractristique essentielle de nos concitoyens soit une forte
conscience de leur primaut sur les autres et une certaine grandeur , ajoutant :
cette fiert correspond, de manire paradoxale, une trs grande capacit la
division. Citant Daninos (1954): si vous ajoutez dix citoyens franais dix
autres citoyens franais, le rsultat ne sera jamais une addition, ce sera toujours
une division, par vingt .
354
un individualisme fort qui se traduit par un faible sentiment dappartenance
au rseau social de lentreprise au profit dun attachement au systme
familial ;
Les manageurs franais sont volontiers hommes de pouvoir, mais ils sont
galement trs marqus par un cartsianisme qui les empche de voir les
situations et les choses autrement que de manire rationnelle. Ce cartsianisme est
largement entretenu par un systme ducatif fond sur une slection formelle
(concours) et informelle (checs) qui conduit ou non exercer les fonctions
nobles dencadrement du secteur public ou priv (Duchneau, 1996). Ainsi la
classe dirigeante franaise est-elle essentiellement issue des grandes coles, car le
355
poids accord aux diplmes initiaux constitue une variable culturelle nationale
(Stratgor, 1997). Les lvent Science Po, Polytechnique, HEC et lENA occupent
gnralement les premires places aux postes de direction des grandes entreprises.
Pour Duchneau (1996), le fait davoir appartenu un grand corps ou un
cabinet ministriel constitue une voie royale pour diriger une grande entreprise.
Polytechnique et lENA sont par ailleurs les principaux pourvoyeurs du systme.
LENA, qui avait pour origine la formation des responsables de la haute
administration publique, est devenue une des premires (sinon la premire) cole
patronale. Lintgration de lENA parmi les business schools a contribu
renforcer les liens de proximit entre lEtat et les grandes entreprises. On peut
passer dun cabinet ministriel la direction dune grande entreprise nationale
de manire naturelle et communment admise. Thvenet (1986) confirme que
beaucoup de sociologues en France ont analys le rle des liens de corps ou
dcole dans les grandes entreprises franaises. Il est de notorit publique que
certaines organisations nacceptent dans leurs sphres dirigeantes que des
personnes issues de la mme formation. Des cultures techniciennes, gestionnaires,
caractrisent les dirigeants et modes de direction des entreprises.
Les dirigeants franais sont forms pour se mfier des solutions de fortune ou
intuitives et le management est avant tout considr comme une activit
intellectuelle, la diffrence des anglo-saxons pour lesquels le management est
dabord tourn vers laction (Labourie, 2001). La culture crite est une autre
caractristique de cette formation. Elle fonde une tendance mettre les choses par
crit qui renforce la raideur caractristique des relations de travail en France et
compense une certaine apprhension du face face (Pateyron, 1994).
Ces traits de culture des lites sont toutefois assez diffrents de ceux que nous
avons pu discerner chez les dirigeants de Pme. Ces diffrences expliquent les
tendances contraires qui les opposent : dun ct une approche rationnelle,
planifie, crite, intellectualise, bureaucratique de manageurs diplms des
grandes coles ; de lautre une approche intuitive, empirique, orale, oprationnelle
et non formalise de propritaires-dirigeants plus ou moins autodidactes. Dun
ct une culture technocratique du management loigne des ralits sociales, de
356
lautre une culture populaire de lentrepreneuriat la fois pragmatique et
empreinte de scepticisme face labstraction.
Comment changer une culture si lactuelle ne pousse pas assez dans le sens
dsir ?
Evrard (1996) dfinit la culture dentreprise comme lensemble des normes, des
valeurs et des modes de pense communs qui impriment leur marque la fois sur
le comportement des membres dune organisation tous les niveaux
hirarchiques, et sur limage de cette organisation . Pour comprendre cette
image, Thvenet (1999) propose quelques lments de recherche tels que
lorigine, la fonction, le niveau dopration ou la mesurabilit de la culture de
lentreprise. Lauteur a dfini des grilles de lecture pour un audit de la culture au
357
sein des entreprises. Selon lui, la culture est un ensemble de croyances et
hypothses fondamentales partages par les membres dune organisation et qui
oprent de faon inconsciente . Autrement dit, si nous voulons intgrer ou
dvelopper une culture de linformation au sein dune entreprise, il faut avant tout
dcrypter limage culturelle quelle renvoie et nous y adapter, comme nous
lavons dj prconis au chapitre prcdent.
Pour Schein (1992): la culture dentreprise est une structure faite de postulats
fondamentaux invents, dcouverts ou labors par un groupe donn quand il
apprend faire face ses problmes dadaptation externe et dintgration
interne, et qui a fonctionn assez bien pour tre considr comme valide et
enseigne aux nouveaux membres en tant que mode juste de perception, de pense
et de sentiment sur ces problmes .
les rites, rituels, et tabous : les rites sont des mises en scne dvnements,
qui dveloppent le sentiment d'appartenance, fixent la culture, et vhiculent
les valeurs. Les tabous sont les lments cachs de la culture, les peurs, les
hontes, les blasphmes, voire les actes qui sont menaants pour le pouvoir
symbolique de la culture.
358
les hros : ils sont une personnification de certains aspects de la culture (en
gnral, positifs). Le hros a un rle de modle, de standard, de
reprsentation de la culture pour les autres employs, il diffuse et renforce
la culture travers son rseau culturel.
3. L'imaginaire
C'est l'ensemble des dterminants personnels, psychologiques, socioculturels et
historiques qui lient les membres de l'organisation et les opposent aux autres. C'est
une partie invisible et inconsciente de la culture d'entreprise.
Ces lments constituent un rfrentiel pour les acteurs de l'entreprise, qui peut
tre perturb par toute modification organisationnelle ou stratgique.
Culture et stratgie sont lies parce que la culture est un cadre dans lequel peut se
dvelopper la stratgie, parce que le diagnostic des caractristiques de l'entreprise
tabli par la stratgie ne peut ignorer la culture, et parce que la culture d'entreprise
sert interroger le processus l'oeuvre dans la formation de la stratgie, et en
particulier dans la dfinition de l'information pertinente (Thvenet, 1993).
Evrard (1996) suggre que la culture d'entreprise peut tre considre comme un
lment cl du management stratgique pour trois raisons :
une culture constitue le fondement d'une affirmation long terme. Elle est
dcisive dans l'affirmation d'une identit ;
Pour Pateyron (1994), les facteurs culturels essentiels, tels que personnalit, style
de management, croyances, usages, histoire, valeurs, influencent les circuits de
359
communication, le contenu de linformation, lefficacit de coordination. Lauteur
considre que linformation nest pas une matire neutre. Elle touche au pouvoir,
la stratgie et au fonctionnement de lorganisation. De son utilisation, de son
partage dpendent donc les performances de lentreprise.
Ainsi les modles culturels, qui diffrent non seulement dun pays un autre mais
dune entreprise lautre, influencent directement les comportements et les usages
face linformation. A linverse, linformation semble devoir influencer les
comportements. En ce sens, lintelligence conomique contribue une mise en
cohrence de linformation dans lorganisation. Elle apporte des modles de
comportement, un tat desprit et constitue, de fait, un modle de culture
informationnelle adapt au contexte culturel de lorganisation.
360
rigides en matire de confidentialit font obstacle une bonne utilisation de
linformation disponible.
On peut rsumer, partir de la typologie dHofstede (1980), les carts entre les
conditions culturelles favorables lintelligence conomique et la ralit
culturelle franaise. On obtient la figure n24:
361
Facteurs Faible Fort
Distance hirarchique
Contrle incertitude
Individualisme
Masculinit
362
problmatique informationnelle des entreprises dans une perspective
dappropriation de lintelligence conomique.
363
Il importe en effet de distinguer la culture interne de lorganisation et les traits de
culture nationale, des groupes socioprofessionnels ou rgionaux. Les macro-
cultures ne peuvent tre ignores dans ltude dune culture dentreprise qui
apparat comme la concrtisation de cultures nationales et rgionales plus vastes
(Evrard, 1996). Lanalyse des micro-cultures passe par lanalyse des macro-
cultures. La figure n25, dont nous empruntons la trame Evrard (1996), permet
denvisager lentreprise au centre dun processus dinteractions incluant :
Il va sans dire que lorganisation ne gnre que des micro-courants alors quelle
est constamment au contact de courants trs forts. Elle se trouve donc dans une
situation de dsquilibre des forces culturelles. Notons les limites de ce schma
qui ne tient pas compte de la place relative de lentreprise dans le mouvement
global et plus ou moins orient des courants d'ordre culturel, ni des interactions
culturelles avec dautres entreprises. De mme la culture nationale peut tre aux
prises avec des courants macro-culturels trs forts, comme cest le cas avec la
mondialisation. Il permet nanmoins de comprendre lapproche du paradigme
culturel et denvisager une volution micro-culturelle par linfluence macro-
culturelle.
364
Stratgie
Structure Culture
Culture dentreprise
Culture nationale
Cultures internationales
Figure 25: interactions entre macro-culture et micro culture (daprs Evrard (1996))
365
une situation de dtresse directement ressentie par lentreprise. Cest ce que
nous avons appel le Samu stratgique (Bulinge, 2001) et que nous
dcrivons comme une rponse tardive une attaque (piratage, virus,
dsinformation, contrefaon, etc.). La prise de conscience est dans ce cas
trs naturelle et entrane une reconsidration des modles existants.
366
Crozier et Friedberg (1977) qui le dfinissent comme la transformation d'un
systme d'action mettant en jeu les structures de pouvoir et des capacits
cognitives et rationnelles des acteurs.
97
cit par Evrard (1996)
367
Au niveau du systme ducatif, nous avons vu que lintelligence fait lobjet dune
approche oriente vers les formations de troisime cycle, autrement dit elle
privilgie une conception litiste au bnfice des grandes entreprises et de la
recherche. Cest pourquoi nous proposons de concevoir des formations ds le
premier cycle universitaire.
Parmi les acteurs du changement, les mdias jouent un double rle dinformation
et de communication qui est selon nous trs important compte tenu de leur impact
sur les individus et les collectivits.
368
7.3.3.4.3 Les facteurs de rsistance au changement
Si le changement est invitable, la rsistance au changement, ne lest pas moins.
Elle est un phnomne classique, que Crozier et Friedberg (1977) expliquent par
la propension naturelle des individus faire obstacle tout ce qui remet en cause
leur marge de libert, leur autonomie, la zone d'incertitude qu'ils contrlent. Jabes
(1991) analyse plusieurs raisons dordre psychologique, comme la peur de
linconnu, la crainte de perdre ce quon possde, la remise en cause des
consquences et la prfrence pour la stabilit. Il dfinit notamment des raisons
conomiques de rsistance : incertitude quant aux consquences conomiques
et sociales du changement. Les salaris sont parfois rticents la mise en place
dun systme dinformation car ils le conoivent par exemple comme un ensemble
de tches supplmentaires non rmunres, et susceptibles de modifier
lorganisation de leur travail (Larivet, 1998).
369
7.3.3.4.4 Le rle du leadership
Le changement culturel par limplantation dun systme dintelligence
conomique sopre dans le cadre dun projet qui doit tre conduit par un leader.
Le leadership peut se dfinir comme la combinaison de trois lments dominants
qui sont, selon Aubert (1991) :
la vision : le leader est celui qui, mieux que les autres, sait non seulement
o il veut aller mais o il faut aller ;
Le leadership nest pas selon nous lapanage du dirigeant. Il peut maner dautres
personnes au sein de lorganisation, condition quelles noccultent pas le
pouvoir du dirigeant. Le leadership est dans ce cas dlgu de facto la personne
susceptible dappuyer par ses qualits le mouvement impuls par le dirigeant.
Cela suppose nanmoins une grande maturit managriale de la part de ce dernier
ainsi quune grande loyaut de la part du champion . Lintelligence
conomique, nous le rptons, est un tat desprit qui va dans ce sens.
les objets ou sujets d'attention des dirigeants sont un guide de pense pour
les autres ;
370
ils dlimitent la personnalit de l'organisation par les critres de
recrutement, de promotion, de renvoi.
Les dirigeants ou les leaders peuvent donc agir sur la culture. Dans la mise en
place d'une dmarche d'intelligence conomique, ils peuvent grandement faciliter
le changement culturel par un travail d'explication, et par leur comportement
exemplaire (Larivet, 1998).
371
Larivet (1998), dans le cadre particulier de lintelligence conomique, la
mobilisation de l'intelligence est d'autant plus efficace qu'elle s'inscrit dans le
cadre d'un projet explicite et connu de tous. Motivation interne et stratgie
externe sont donc deux objectifs indissociables qui ne peuvent tre atteints
sparment. C'est par l'appropriation que passe la russite du projet.
372
une curiosit saine et motive par le dsir dapprendre et de dpasser les
limites du quotidien.
Une part du savoir-tre, commune tous les acteurs, ne peut tre acquise que dans
le cadre dun systme dducation et denseignement national. Lacquisition se
fera ainsi autour dun apprentissage des valeurs collectives du travail et de la
comprhension des enjeux de lentreprise ainsi que par la mise en uvre des
savoir-faire dcrits prcdemment. La figure n 26 montre de manire synthtique
le cheminement extrme entre une culture individualiste confronte des enjeux
internes et une culture collective confronte des enjeux externes.
373
MATCH COLLECTIF VICTOIRE COLLECTIVE
Abstraction de soi Comptitivit
ENTREPRISE
Volont collective Innovation
Investissement long terme Conqute des marchs OUVERTE
Esprit dquipe Dveloppement
Force cohrente
+ Culture stratgique
= DYNAMIQUE
Stratgies de groupe Vision extrieure
Partage de linformation COMPETITIVE
374
7.4.2 Pour un processus volutif de type incrmental
Nous sommes bien dans le cadre dun modle de changement volutif qui, au
terme dun processus de transformation incrmentale et en fonction de la
prgnance de son dveloppement interne, pourra tre considr comme un
changement de paradigme. Pour reprendre ce que nous postulons dans lune de
nos tudes (Bulinge, 2001) : La force d'une culture rside d'abord dans son
enracinement qui est l'expression d'une croissance verticale non productive en
termes de rsultats immdiats. Cette tape primordiale implique une notion de
dure et une dtermination que l'on retrouve dans les lois tranquilles du rgne
vgtal. (Il convient de laisser) l'intelligence conomique le temps datteindre
sa maturation verticale avant d'envisager une croissance horizontale porteuse de
fruits .
La logique incrmentale que nous proposons repose sur les constats suivants :
375
Le choix de ces niveaux procde de lobservation des pratiques empiriques des
entreprises (Larivet, 2002) partir desquelles nous dduisons des degrs
daptitude lgard de linformation. Ces trois degrs sont lis par la progression
quils impliquent. Ainsi les second et troisime niveaux ne peuvent tre atteints
sans une matrise du prcdent mais ils nimpliquent aucune contrainte de temps
ni aucune obligation de recherche du niveau suprieur. Cette logique incrmentale
permet une progression adapte susceptible de dcomplexer les entreprises par
rapport leur dmarche dautonomie informationnelle. Certaines organisations
pourront mme se contenter du premier niveau, dautres du second.
376
technologies de linformation et de la communication, elle requiert l'apprentissage
d'une dmarche stratgique de rsolution de problmes de recherche
d'information, et elle fait appel la pense critique et mtacognitive. En cela elle
rejoint les critres de la veille et sapplique tout type dorganisation, ainsi
quaux individus (tudiants, chercheurs, citoyens). Elle traduit en cela le plan
individuel que nous avons identifi prcdemment ( 4.2.2).
377
diagnostiquer et formuler ses besoins en information
1- du document linformation
3- de la spcialisation la transversalit
378
7.4.2.2 Niveau 2 : Lintelligence oprationnelle ou comptitive
Nous dfinissons lintelligence oprationnelle comme deuxime stade dvolution
de la culture informationnelle, correspondant la prise en compte dynamique de
linformation dans le processus dcisionnel ( InfoDcision ). Elle est fonde sur
une vision stratgique clairement exprime et suppose la mise en place dun
dispositif formalis de recueil et de traitement de linformation rpondant aux
critres de la veille. Lintelligence oprationnelle envisage tous les domaines de la
veille rpondant aux besoins exprims partir dune analyse stratgique de
lorganisation.
379
7.4.2.3 Niveau 3 : Lintelligence stratgique
Lintelligence stratgique reprsente le dernier niveau dintgration de la culture
informationnelle. Elle reprend les lments des deux stades prcdents auxquels
sajoutent la dimension rtilogique (rseaux internes et externes) et les fonctions
offensives (techniques dinfluence) de lintelligence conomique (InfoAction).
Elle vise ainsi linteractivit de lorganisation par rapport son environnement.
La figure n27 illustre ces trois niveaux dintelligence et rsume les units
incrmentales ncessaires lvolution des organisations dans le domaine de
lintelligence conomique.
Chaque unit se prsente non comme une simplification du concept mais comme
un lment complexe auquel sajoutent dautres lments qui viennent enrichir
lensemble. Lanalogie peut tre faite avec latome, la molcule et jusqu
lorgane constitutif dun systme vivant, et nous inspire la rflexion selon laquelle
cest le besoin qui cre cet organe, autrement dit la structure vivante au sein de
lentreprise. On retrouve le caractre auto-organisateur de lintelligence
conomique, voqu au chapitre 4 : elle apparat comme une rponse interne aux
besoins que se cre lorganisation au fil de son adaptation lenvironnement
externe. Cest cette rponse progressive et adapte, conduite par le dirigeant et
comprise par les acteurs de lorganisation, que nous qualifions de modle
incrmental.
Le modle retenu dans la figure n27 se prsente enfin comme une grille de
lecture et dvaluation de lvolution de lorganisation face lmergence dune
culture et de pratiques favorisant lautonomie informationnelle. Nous le verrons
dans le chapitre suivant travers ltude de deux exprimentations.
380
Intelligence stratgique
381
7.4.3 L volution macro-culturelle
Nous pensons quil faut aller plus loin et former ces tudiants en suivant les trois
niveaux de progression que nous proposons. Lacquisition dun niveau
dintelligence informationnelle suggre en effet des comportements et des valeurs
directement exploitables dans le cadre des tudes (recherche et traitement
dinformation documentaire, travail collaboratif). Lhabitus, comme produit des
conditions dexistence renvoyant aux habitudes et aux attitudes socialement
acquises (Bourdieu ;198098), est ici directement influenc et orient par la pratique
de lintelligence informationnelle. Lapprentissage des outils coopratifs, et plus
gnralement des technologies de linformation et de la communication, permet
ainsi denvisager une acculturation des futurs acteurs socio-conomiques quel que
soit leur niveau au sein de lorganisation. A cet gard, le projet ELFE99 propose
une solution pdagogique intressante visant renforcer lenseignement de la
recherche de linformation cible par une application mthodologique du dossier
de veille pour des tudiants des deuximes et troisimes annes des filires
professionnelles.
98
Cit dans Stratgor (1997) : Bourdieu P. (1980), Le sens pratique, Editions de Minuit
99
Ralis en partenariat avec des universits et des entreprises de lUnion europenne, Elfe est une
Pme virtuelle en ligne qui propose des prestations de veille. Le projet repose sur une mthodologie
interactive dinitiation professionnelle dlocalise des tudiants aux et avec les TIC
(Lacour et al, 2001)
382
termes demploi, elles doivent intgrer lintelligence conomique comme une
unit dinstruction (voire denseignement), visant lacquisition des savoirs et des
savoir-faire de niveau 2 (intelligence oprationnelle). Or ce niveau ncessite un
prrequis de niveau 1 (intelligence informationnelle) qui ne peut tre enseign en
licence compte tenu de la densit et des limitations horaires des programmes.
Dans le cadre des diplmes de troisime cycle, en particulier pour les DESS,
lacquisition des connaissances du niveau 3, en supposant que les niveaux 1 et 2
aient t acquis auparavant, peut tre envisage dans un cadre moins thorique au
profit denseignements diversifis et pratiques (ex : techniques dinfluence,
politiques de scurit, information offensive). On peut imaginer terme
lorganisation et la coordination de stages en entreprises au moyen dquipes
composes dtudiants de niveaux diffrents ayant pralablement travaill sur des
projets communs.
383
jeunes acteurs en tant que porteurs du concept et facteurs de transformation de
lentreprise. De leur matrise des pratiques informationnelles et de leurs qualits
intrinsques dpend, selon nous, lappropriation du concept par le dirigeant. Il
semble donc particulirement important de prparer les tudiants de manire
concrte aux situations quils seront susceptibles de rencontrer, do limportance
de lanalyse gnrique des besoins des Pme dans le domaine de linformation. Le
projet MEDESIIE danalyse des besoins des Pme en rgion Midi-Pyrnes illustre
cette dmarche (Colletis-Salles, 2001). Nous avons effectu tude auprs dune
dizaine de dirigeants de Pme en rgion PACA (voir chapitre 6). La transposition
de ces besoins, tels que nous les avons prsents prcdemment (6.1.2.3), dans le
domaine pdagogique, peut notamment se traduire par des tudes de cas et des
simulations, sur la base doutils existants100.
Le projet que nous proposons repose sur la mise en commun de lensemble des
connaissances valides scientifiquement et sur leur transfert vers les entreprises,
selon la logique incrmentale que nous avons dveloppe.
100
Nous pensons par exemple des outils collaboratifs de type V-strat5 comme plate-formes de
simulation.
384
nous lavons vu, ds les premiers cycles denseignement suprieur; cette
acculturation peut ainsi toucher toutes organisations, entreprises de toute
taille, administrations, collectivits ou associations. Cette action globale
sinscrit dans la logique et la continuit des formations de haut niveau dj
dispenses dans les grandes coles et des enseignements de troisime cycle
universitaire.
385
7.5 Synthse du chapitre 7
Ce chapitre apporte un clairage sur les thories macro-culturelles et micro-
culturelles au terme desquelles nous avons vu que lon ne peut envisager la
culture dentreprise sans tenir compte de la culture nationale au sein de laquelle
elle se dveloppe. A travers une analyse des aspects caractristiques de la culture
franaise, nous avons envisag lintelligence conomique comme un nouveau
paradigme culturel. Cependant, nous avons soulign limportance dune volution
base non pas sur le principe de rupture, mais comme un germe dont le
dveloppement pourrait entraner terme une volution culturelle majeure au sein
de lentreprise.
Aprs avoir dfini les enjeux de la culture dintelligence conomique, nous avons
adopt un modle incrmental de changement comportant trois tapes
dvolutions dfinis comme des niveaux dintelligence : lintelligence
informationnelle, symbolisant les capacits basiques de rsolutions de
problmatiques informationnelles ; lintelligence oprationnelle place lentreprise
dans une problmatique environnementale ; lintelligence stratgique qui
reprsente le plus haut degr de matrise des fonctions de lintelligence
conomiques, telles que nous les avons dfinies au chapitre 4 (4.2.1).
Nous avons vu que ce modle peut sinscrire dans un cadre plus gnral et quil
peut tre envisag lchelle nationale.
Dans le chapitre suivant, nous prsenterons lexprience que nous avons mene
sur le terrain et qui illustre de manire concrte les propositions que nous avons
faites. Il sagit dun projet pilote dont nous exprimentons la faisabilit, tant au
niveau de lenseignement quau sein mme des organisations.
386
8 Le projet Epices
Linformation, par son caractre universel, concerne selon nous toutes les
organisations oprant dans le contexte volutif de la socit de linformation.
Dans cette perspective, labsence de culture informationnelle dans les petites et
moyennes organisations (Pmo) est une lacune quil faut combler si lon veut
assurer leur prosprit ou garantir leur survie.
Epices est dabord un projet local visant lacculturation des petites et moyennes
organisations de la rgion. Pour autant, face une problmatique de niveau
national, il semble ncessaire dlargir le champ des solutions que nous
proposons. Nous navons pas la prtention dapporter LA solution au problme
dappropriation de lintelligence conomique par les Pmo, mais nous souhaitons
proposer, dans la continuit du projet national dvelopp par Martre (1994) et des
expriences rgionales dj tentes, un modle complmentaire susceptible
daider rsoudre la problmatique culturelle de lintelligence conomique en
France. Nous verrons quEpices comporte deux axes dont lun, qui concerne le
domaine de la formation, peut tre envisag comme un modle collectif au sein
dune organisation nationale rassemblant les comptences indispensables pour
atteindre ses ambitions.
387
Epices procde dun questionnement simple :
388
complmentaire dune gestion interne de linformation, ce qui suppose
lappropriation durable de lintelligence informationnelle ;
Dans les deux cas nous pourrons considrer quil y a gestion durable de
linformation et, par consquent, acculturation informationnelle de lorganisation.
Le projet se situe dans le cadre dune recherche action dont nous distinguons trois
phases principales :
101
Notamment parce que lanimation ne ncessite pas ncessairement un emploi temps complet
389
au dveloppement de lintelligence informationnelle, oprationnelle ou stratgique
auprs des laboratoires de recherche de luniversit, et auprs des petites et
moyennes organisations.
1- Action interne :
2- Action externe
390
UNIVERSITE DE Partenaires scientifiques PETITES ET
TOULON-VAR MOYENNES
ORGANISATIONS
Ple technologique
PME
Centre dAnimation
Incubateur
Pdagogique en PMI
Intelligence
Dpartements Economique Collectivits
territoriales
Laboratoires
Associations
Partenaires
socio-conomiques
MISSIONS OBJECTIFS
Centre 1- Recherche
Elaborer une base documentaire
- Thorie de lintelligence conomique et interactive en intelligence conomique
dAnimation destine aux chercheurs, aux tudiants
transfert des connaissances et aux rseaux partenaires du projet
en connaissance
universitaire
Former les futurs acteurs de
lintelligence conomique (chercheurs,
Economique - Rseau universits-entreprises entrepreneurs, cadres, consultants )
391
8.2.2 Elaboration dun plan stratgique
Objectifs :
2 Sensibilisations et formations
Objectifs :
2.1 Internes :
2.2 Externes :
392
mettre en place les rseaux partenaires (chambres consulaires, associations,
incubateurs) ;
la recherche thorique ;
393
le pilotage de la cellule danimation en intelligence conomique au sein des
rseaux universit-entreprises ;
La phase 4 nest pas envisage avant la fin de la phase exprimentale. Elle devrait
donc dbuter dans le courant 2003, aprs validation dune exprimentation plus
large du concept.
Janvier 2001 Dmarrage du projet Epices. Le choix du sigle marque notre volont de
consensus smantique face une terminologie non stabilise.
394
26/02/2001 Runion avec les doyens des UFR de Droit, dEconomie et gestion, le
Responsable du Ple technologique et le Responsable du Service commun de
documentation, organise par Philippe Dumas, au cours de laquelle nous
exposons le projet et obtenons lassentiment de nos interlocuteurs. Nous
convenons de la ncessit dactiver la cellule de veille et de crer un rseau
partenaire interne luniversit.
Mars 2001 Runion avec la CCI de Toulon qui semble intresse mais reste finalement
lcart du projet faute dune relle conviction lgard du projet et de
lintelligence conomique en gnral. Cette fin de non recevoir de la CCI
apparat demble comme un rel handicap pour lavenir mais nous dcidons
de ne pas abandonner lide dune coopration.
Juin 2001 Le projet Epices est approuv par le Ple technologique et les instances
universitaires qui lui allouent un budget de 250 KF. Le Service commun de
documentation prend sa charge les ouvrages et les abonnements, le
laboratoire LePont met une salle disposition.
Novembre 2001 Des contacts sont tablis avec deux laboratoires de recherche de luniversit.
Le premier (EB2M) effectue des recherches dans le domaine de la biochimie
marine, en relation avec une entreprise et une association de veille aquacoles.
Le second est un laboratoire de recherche en nanotechnologies travaillant en
relation avec un entreprise de niveau mondial.
LIncubateur PACA nous transmet le dossier dun chercheur en chimie dont le
but est de crer une entreprise.
395
Parution dun article dans la revue Veille Magazine, suite au colloque de
Barcelone102
Dcembre 2001 Participation au sminaire organis par Toulon Var Technologies et la DRIRE
PACA sur le thme des technologies de linformation et de la communication
Fvrier 2002 Seconde dition de lopration FNE cadres, organise par Toulon Var
Technologies, lANPE et la DRIRE.
Contact avec une association caractre social104 pour la mise en place dun
systme dintelligence informationnelle. Il sagit de former la future animatrice
la matrise des outils de recherche sur Internet dans le cadre dun projet de
cration dune borne multimdia destine un public adulte illettr en situation
de rinsertion.
Le projet prvoit la mise en place dune veille Internet sur les sites intressant
ce public (emploi, logement, presse, etc.)
102
Veille Magazine, novembre 2001
103
Lauteur de cette thse ntait pas encore recrut un poste dattach temporaire de recherche.
Il effectuait ce service en dehors de ses heures de travail
104
Association Les Amis de Jricho, agre par la Fondation Abb Pierre
396
Visite dun responsable dune grande socit du secteur lectronique. Il
souhaite dvelopper un partenariat.
10/05/02 Participation au colloque TIC et Territoires ST Raphal au cours duquel nous
prsentons le projet de cration dune borne dinformation citoyenne au sein de
lassociation Les Amis de Jricho
27-29 mai 2002 Participation au colloque de recherche Quels risques pour quelles
entreprise ? organis par le Centre de Recherche IC dans le cadre du salon
Infosec 2002 Paris. Nous intervenons dans le cadre de notre collaboration
avec lUniversit de Montpellier sur la scurit de linformation.
Juin 2002 Slection du dossier pour le second appel doffre du Ple technologique et
obtention dun budget supplmentaire de 50 000
397
conomique , premire appellation du projet, devient, en octobre 2000, Etudes
Prospectives en Intelligence Comptitive, Economique et Stratgique (EPICES).
105
Veille Magazine, novembre 2001
398
la mise en uvre du plan quadriennal du Ple technologique de luniversit
qui vise notamment le dveloppement de projets susceptibles de soutenir et
dappuyer le dveloppement de lenseignement et de la recherche
universitaires.
Cet ensemble de facteurs constitue un terreau fertile sur lequel nous allons nous
appuyer pour dvelopper notre projet.
Un premier diagnostic fait apparatre une divergence entre les objectifs des
diffrents acteurs de la cellule. Les uns dfendent lide de mettre en uvre dun
service de veille au profit des laboratoires, dautre envisagent la cellule comme un
moyen mis disposition de la direction de luniversit pour dfinir des axes
stratgiques et piloter la recherche, dautres enfin souhaitent plus gnralement
dvelopper une culture de linformation au sein de luniversit.
106
Source : entretiens avec les divers acteurs de la cellule de veille
399
il nexiste pas de culture partage de linformation, les acteurs dveloppant
individuellement leur propre expriences en la matire. On observe en
revanche une forte culture documentaire dont la dynamique ne suffit pas
crer les conditions dune intelligence collective. Ainsi, la cellule risque,
selon nous, de se trouver demble en butte des problmes
dappropriation par les acteurs. Pour argumenter notre propos, nous nous
rfrons au travail de veille documentaire effectu au sein du Service
commun de documentation et qui ne trouve pas dcho mritoire au
sein des laboratoires. La diffusion dinformations brutes sur les bases de
donnes bibliographiques ninterpelle pas les chercheurs pour la plupart
trs occups leur travail de fond. Cette situation montre, comme nous
lavons voqu prcdemment, quune information na de valeur quen
rponse un besoin exprim et lorsquelle est exploite et transmise selon
un mode de communication adquate ;
400
8.4.1.4 La ractivation de la cellule de veille
La cellule de veille, telle quelle est sense fonctionner ses dbuts, prsente trois
vulnrabilits majeures qui expliquent selon nous les raisons de sa mise en
sommeil prmature:
Pour autant, les responsables du projet restent convaincus de lutilit dun tel
dispositif et se disent prts le soutenir, cest pourquoi nous suggrons une
approche diffrente partir dune mthodologie qui appelle une implication des
acteurs. Autrement dit, il sagit de crer les conditions dune intelligence
collective par un jeu dinteractions constructives entranant lmulation de ces
derniers. Cela suppose quils aillent la rencontre les uns des autres et quils ne se
cantonnent pas leur seul domaine de comptences. Le but est donc dtendre les
domaines de comptences et de crer des territoires cognitifs communs. Cette
logique de dcloisonnement conduit tablir la transition entre un concept de no
mans land vers un concept que nous qualifions de all mans land , cest
dire dune situation du chacun pour soi vers une situation o cest laffaire
de tous .
401
permanent. Lappropriation ne peut tre envisage sans ce soutien qui constitue
une garantie contre les comportements de rejet technologique.
402
Tvt
LePont
Scd
Cric EPICES
Ntic
Relations
entreprises
Ple techno
La mise en place de la dmarche interne tant opre, il nous faut mettre en place
une dmarche externe, autrement crer un rseau dacteurs extrieurs.
403
transfert de technologies auprs des entreprises innovantes et technologiques du
Var. Elle a acquis un savoir-faire et une exprience de niveau europen et apparat
comme un partenaire incontournable pour tout projet de dveloppement au profit
des Pme de la rgion toulonnaise. Tvt est un lieu de manifestations rgulires dans
les domaines de lIndustrie et des Nouvelles Technologies, notamment dans le
domaine des inforoutes et de linternet. Ainsi, par exemple, une centaine de
Pme/Pmi et de laboratoires ont t rassembls, sur linitiative de Tvt, au sein de
groupements thmatiques dentreprises organiss autour des thmes porteurs de la
rgion et pour lesquelles un outil internet de recherche dinformation a t conu
sur la base du moteur Kartoo108.
Il nous semble cependant que cette diffrence peut tre envisage en termes de
complmentarit entre les deux acteurs. La cellule Epices nous semble tre une
interface culturelle pertinente compte tenu de sa vocation et de la neutralit
socio-professionnelle de son animateur. Nous pouvons ainsi envisager une sorte
danimation-mdiation susceptible de crer les conditions dune intelligence
collective.
108
http://infothque.Tvt.fr/kTvt/login.html
404
8.4.1.6.2 La Chambre de commerce et dindustrie
Notre second objectif rseau est de conclure un partenariat avec la CCI du Var
qui nous semble tre un acteur particulirement qualifi pour le dveloppement
dun projet dintelligence conomique, ainsi que nous avons pu le voir au chapitre
6. Nous contactons lun des responsables de la CCI du Var ainsi que le directeur
de lEcole suprieure de commerce de Toulon (ESCT). Lexpos de notre projet
veille un certain intrt, voire lenthousiasme du directeur de lESCT. En
voquant lide dun partenariat, qui pourrait notamment reposer sur la cration
dun poste de charg de mission et de recherche en intelligence conomique au
profit des Pme du Var, nous observons une nette rserve chez nos interlocuteurs
qui exposent les difficults de la CCI en matire de financement et pour qui
lintelligence conomique ne semble pas avoir un caractre prioritaire.
Nous analysons finalement notre dmarche comme une erreur dans la mesure o
nos interlocuteurs ne peuvent apprcier de prime abord notre capacit relever un
tel dfi. Le contact est donc rompu par la CCI qui, semble-t-il, ne juge pas
opportun de dvelopper un projet aussi hasardeux, du moins avec des acteurs non
reconnus.
405
heures supplmentaires ddies ce module. Ds la seconde anne nous serons en
mesure dorganiser un cours vocation oprationnelle ainsi quun stage
dentreprise au sein mme de la cellule Epices pour deux tudiants.
406
8.4.2.1 La constitution de lquipe
109
Universit de Toulon
407
dune volution dans ce domaine, du moins lorsquil sagit de mettre en uvre les
principes que nous enseignons.
Il est intressant de noter les liens qui se dveloppent avec une quipe de
luniversit de Toulouse et qui devrait aboutir un rseau de chercheurs
pluridisciplinaires dans le domaine de lintelligence conomique (conomie,
gestion, information et communication).
reprer les ouvrages qui ne sont pas rdits mais qui restent disponibles au
sein des bibliothques
Les ouvrages collects seront par la suite lus, valus, rsums et comments par
un comit de lecture indpendant, habilit par la cellule Epices en fonction des
comptences requises. Ces ouvrages sont intgrs la bibliothque provisoire
installe au sein de la cellule avant son transfert ultrieur vers la bibliothque
universitaire o elle fera lobjet dun index de classement particulier.
408
8.4.2.2.2 Les articles
Il sagit de compiler un ensemble darticles, scientifiques, professionnels ou de
vulgarisation parus dans les revues scientifiques, dans la presse spcialise ou
gnraliste, en mode texte ou sur linternet. Lensemble des articles fera lobjet
dune numrisation et dune mise disposition aprs accord sur les copyrights. La
difficult rside dans lobtention de ces autorisations aux fins dutilisation par les
chercheurs dans le cadre dun centre de ressources interactif.
Ltude des sites internet peut faire lobjet de synthses rgulires sous forme de
bookmarks actualiss et disponibles partir du centre de ressources.
409
8.4.2.2.6 Les conditions de linteractivit
Nous concevons initialement un systme comprenant deux couches daccs. La
mise disposition du centre de ressources est ainsi envisage sous forme dun site
internet pour un accs public large et dun extranet pour un accs limit aux
partenaires et aux abonns (laboratoires, entreprises, consultants)110. Laccs au
contenu du site tiendra compte la diversit du public (chercheurs, consultants,
entreprises). Linteractivit reposera sur la capacit dchange entre les
partenaires et les abonns (liste de diffusion ou courriel).
Lide dun benchmarking des outils de veille nous vient dabord lesprit. Elle
consiste considrer un outil donn comme un mtre-talon en vue dune
mesure comparative de lensemble des outils existants. Toutefois, cette ide ne
rsiste pas, en seconde analyse, la diversit des outils et leur destination finale
en termes dusage. Loption du benchmark doit tre selon nous roriente vers
une typologie et une cartographie des outils, construites prioritairement sur des
critres dutilisation et secondairement sur des critres de performances.
110
Nous entendons par abonns les organisations qui sacquiteront dune cotisation au titre de
lutilisation des outils et des tudes propres la cellule Epices, dans le cadre dune mutualisation
des moyens. Laccs aux documents dauteurs nentrera pas dans le cadre de cette mutualisation.
410
Lacquisition de lensemble de ces outils aux conditions du march est
extrmement coteuse et ne peut tre envisage en raison de la limitation de notre
budget. Certains concepteurs mettent cependant des versions dessai de ces outils,
quelles soient allges ou limites dans le temps (shareware).
Lappropriation du logiciel doit dans ce cas tre rapide et ncessite la mobilisation
dune quipe plein temps, crant une contrainte que ne peut assumer la cellule.
Dans cette perspective, nous pouvons identifier sur les forums spcialiss des
utilisateurs susceptibles dapporter leur concours ce projet. Les contacts tablis
sur le forum Veille112 ont dores et dj montr lintrt que portent certains
acteurs, notamment les grandes entreprises et les cabinets de consultants, lgard
de cette solution.
Notre premier objectif dacquisition porte sur les logiciels de veille suivants :
111
Par outil dintelligence conomique , nous entendons un outil intgr de recherche,
dextraction multi-sources et de pr-analyse (indicateurs, cartographie), de stockage, de partage et
de collaboration, comportant galement une capacit adaptative daide la dcision et laction
stratgique ainsi quun interface dapprentissage interactif.
112
www.veille.com
411
bibliomtrie ou dans le champ plus large de linformation textuelle simple
(format type base de donnes).
113
Le site de lIRIT : http://atlas.irit.fr
412
Var, dveloppent des recherches dont on peut rsumer le thme de la manire
suivante114 :
Notre action consiste initialement assurer une rapide formation aux techniques
ainsi quaux outils de veille. La dmonstration de nos capacits de recherche
dinformation permet notre interlocuteur de mieux cerner ce quil peut attendre
des outils que nous mettrons par la suite sa disposition. Lappropriation est
motive par le rsultat dune premire recherche. Les besoins de notre partenaire
sont essentiellement axs sur ltude des brevets dposs dans son domaine.
114
Source : bilan 2000 du laboratoire L2MP-CNRS
413
Nous lencourageons exprimer clairement ses besoins en formulant des mots
cls quil construit au moyen dun arbre logique bien adapt son intelligence
mathmatique. La recherche seffectue sur le logiciel Matho et le rsultat obtenu
lui permet daccder 140 brevets et de mesurer lampleur du traitement
ncessaire. A ce stade de lexprimentation, nous ne sommes pas en mesure de
mettre sa disposition les logiciels de traitement dinformation en plein texte.
Nous lui prsentons toutefois les possibilits qui seront offertes dans la phase
oprationnelle, lorsque lensemble des logiciels pourra tre mis en uvre de faon
complmentaire.
414
rhoactives115 des molcules, pour leurs applications dans le domaine industriel
(peintures, matriaux, liquides).
Le partenariat avec lquipe de recherche EB2M dbute par une visite mutuelle de
nos locaux. Nous avons ainsi loccasion de mieux apprhender lactivit de notre
interlocuteur et de cerner ses besoins. Un premier tour dhorizon nous permet de
dtecter lexistence dun projet concurrent de test dvelopp par un chercheur
franais dtach en Australie. Toutefois, nous sommes limits par labsence de
ressources humaines, et notamment dun tudiant susceptible dassurer la
recherche et lexploitation de linformation, notre interlocuteur tant trs occup
au dveloppement de son propre projet. Pour contourner cette difficult, tout en
maintenant un objectif de soutien ses recherches, nous dcidons douvrir notre
champ dactivit son rseau de partenaires, afin de bnficier dun effet de
synergie.
115
proprits de rsistance et dcoulement dans leau
415
dans le cadre de notre exprimentation au sein des Pmo. Notre proposition est
accueillie favorablement, il reste dfinir les critres de notre action. La phase
oprationnelle devrait nous permettre de raliser aisment nos objectifs actuels,
voire de dvelopper de nouvelles problmatiques exprimentales. De ce point de
vue, lexprience mene conjointement avec EB2M permet desprer dexcellents
rsultats en termes dintelligence collective.
416
En ltat actuel, il convient de transposer les procds de synthse du laboratoire
une chelle semi-industrielle. Les dlais doptimisation des produits vers les
secteurs industriels concerns sont denviron 1 an. Les besoins satisfaire sont
principalement orients autour du management, du marketing, des besoins
financiers et de la stratgie de dveloppement.
Nous fixons un rendez-vous avec notre interlocuteur afin dtudier ensemble les
modalits de notre collaboration. Il nous fait lexpos de sa recherche et nous lui
posons des questions relatives son projet dentreprise. Cet entretien rvle une
absence de vision stratgique claire ncessaire au dveloppement de son projet.
Ds lors, il semble impossible de dfinir son besoin en information et nous
dcidons de le rorienter vers un spcialiste de la cration dentreprise.
Cette exprience nous permet daffirmer que labsence de vision stratgique est
un obstacle majeur lintelligence conomique. De mme, le management de
linnovation est un outil dont la matrise est indispensable au sein des laboratoires
de recherche.
417
connaissance du monde contemporain ), ce qui nous permet dintgrer deux
tudes de cas dveloppes par chaque quipe projet. La premire est centre sur
lidentification et lexpression des besoins en information partir du plan
stratgique du projet. La seconde est une mise en pratique de recherche et de
traitement dinformation oprationnelle dans le cadre dune Pme virtuelle, elle
aboutit un rapport de recherche et une restitution orale par quipes. La
problmatique est simple, nous couplons un secteur dactivit et un pays cible et
nous dveloppons une vision stratgique (i.e. Viticulture + Japon = projet
de voyage professionnel au Japon pour un ngociant en vin ).
116
Cette formation est prvue dans le Programme pdagogique national (PPN) des dpartements
SRC, mais elle est souvent nglige, faute denseignants comptents et de motivation de la
structure (Source : entretien avec le Pr Dumas, responsable de la cration du dpartement SRC de
Saint Raphal)
418
Enfin, la cration dun Institut universitaire professionnalis (IUP) en ingnierie
de lInternet et du multimdia (Ingmdia) par le laboratoire LePont au sein de
lUniversit de Toulon117, est loccasion de mettre en pratique notre proposition.
LIUP Ingmdia donne en effet la possibilit des tudiants de niveau Bac+1
(1re anne de Deug) dintgrer cette filire de formation professionnalisante qui
peut les conduire vers un niveau bac+4, selon une progression diplmante allant
du DEUST la matrise, en passant par la licence, pour des profils de mtiers lis
linternet et au multimdia (i.e. veilleur, ingnieur datawarehouse, spcialiste
datamining, consultant en information). Par la suite, les tudiants peuvent
poursuivre des tudes de troisime cycle en sciences de linformation et de la
communication, et en particulier dans le domaine de lintelligence conomique,
avec le DEA Veille et intelligence comptitive dvelopp en par lquipe CRRM-
LePont (Jeune Equipe 196).
117
http://iel.univ-tln.fr/formation/IUP2001.pdf
419
des lments de culture informationnelle divers niveaux et catgories socio-
professionnelles.
118
Institut des sciences de lingnieur de lUniversit de Toulon et du Var
119
Le DESS Matriaux et micro-technologies forme des cadres de type ingnieurs produit
dans le domaine de la microlectronique et des microtechnologies.
120
DEA Veille et intelligence comptitive , dvelopp conjointement et en temps partag avec
le CRRM de Marseille
121
Licence de langues trangres appliques
122
Le DESS de dfense et scurit dveloppe depuis quelques annes dj un enseignement en
intelligence conomique. Nous lincluons dans ce tableau mais faute dheures disponibles nous ne
pouvons intervenir directement, ce qui explique le recours un intervenant extrieur.
420
8.4.2.6 Laccompagnement des Pmo
Le dernier volet de la phase exprimentale consiste appliquer notre dmarche
daccompagnement auprs des Pmo. La densit du travail induit par les activits
de la cellule Epices ne nous permet pas dexprimenter plus de quatre projets
externes luniversit. Deux dentre eux nous semblent pouvoir illustrer notre
dmarche compte tenu de leur tat davancement. Ils concernent deux
organisations dont une Pme et une association.
421
les plus de 50 ans sont en minorit.. 5%
Cette phase comprend notamment une partie pdagogique pilote par une
animatrice de lassociation et soutenue par lquipe Epices qui met en place une
activit de veille pdagogique en vue de rechercher des solutions existantes.
b) Exemples de thmes :
422
trangers) ; recherche dinformations dveloppe autour dun centre
dintrt individuel et/ou partag (aquariophilie, philatlie, aviation).
c) Le public vis
Le rsultat de cette enqute mrite bien entendu dtre enrichi. Il sagit par ailleurs
dvaluer la ralit des comportements, mais il semble bien que ce projet suscite
un intrt vident. Il confirme notre hypothse sur lgalit daccs
linformation.
d) Prrequis techniques
Le projet datelier ncessite la mise en place dans une salle ddie de six postes
informatiques de type PC, de packs logiciels adapts et dun accs haut dbit
linternet. Linvestissement informatique initial ncessaire est estim 10 000 ,
auxquels il convient dajouter les abonnements ADSL ainsi que lamnagement
des locaux.
423
informationnel qui permettra Jricho (employs, bnvoles et accueillis), mais
galement aux associations partenaires, dacqurir une autonomie daccs
linformation. En termes de gestion, cette autonomie devrait se traduire par une
efficacit accrue dans la rsolution de problmes informationnels sociaux et
administratifs.
8.4.2.6.1.4 Mthodologie
Reprenant lapproche daccompagnement adapt, dvelopp par Arnodo (2000)
en termes de mise en perspective des mthodologies de veille et de pdagogie
constructiviste, ce projet comprend une premire phase de recherche et de tri des
solutions (alimente par les ateliers) ; en second lieu il sagit de structurer les
solutions partir de thmatiques prdfinies par lquipe de direction en fonction
des orientations souhaites.
8.4.2.6.1.5 Bilan
Le partenariat entre le laboratoire LePont et lassociation Les amis de Jricho
comprend deux axes :
123
Brevet dEtat danimateur technicien dducation populaire
424
utilis quelques jours plus tard dans le cadre dun voyage organis. Au
terme de cette exprience, nous pouvons noter que lillettrisme nest pas un
obstacle lappropriation des mthodes et des outils de recherche
dinformation sur Internet.
425
Intelligence stratgique
426
8.4.2.6.2 Le projet Macap
Lentreprise Macap est une Pme du secteur manufacturier qui fabrique des
pavillons et des articles publicitaires par impression numrique sur tissus. Cre il
y a 35 ans par Mr de Ricard pre, elle est actuellement dirige par son fils
Laurent.
124
Elle peut nanmoins tre envisage, non sans difficults compte tenu des habitudes prises, sous
forme dune rducation fonctionnelle .
125
Postes dexpansion conomiques
427
quil semble jauger par son regard droit, ne leur accordant semble-t-il sa confiance
quune fois convaincu de leurs comptences. Ds lors lchange est fructueux et il
nhsite pas faire part de ses intentions caches, mme sil conserve toujours, en
fin ngociateur, une rserve de non-dits.
Le 31/01/02 visite de lquipe Epices sur le site de la socit pour une premire
runion oprationnelle. Notre objectif est deffectuer un diagnostic sommaire des
intentions stratgiques de de Ricard. Notre interlocuteur na pas une vision
formelle de la stratgie de son entreprise. En revanche, et cela confirme les
126
Cette participation de de Ricard une manifestation de ce genre est symptomatique de son
ouverture et de lintrt quil porte aux technologies. Il faut en tenir compte dans lapprciation de
notre exprience.
127
Terme employ par notre interlocuteur
428
hypothses mises au chapitre 6, il a une vision et des ambitions stratgiques quil
ne parvient pas exprimer spontanment. Cest donc au terme dun travail de
maeutique que nous obtenons un ensemble de donnes partir desquelles
nous pouvons engager un travail didentification et dexpression des besoins.
Lentretien se droule dans son bureau en prsence de son directeur marketing.
a- Orientations commerciales
Outre le lien affectif quil entretient avec les Etats-Unis, le fait que les Amricains
utilisent peu de banderoles comme signaltique est considr par de Ricard
comme une opportunit douverture de marchs. Son analyse repose sur sa
capacit produire de la signaltique vnementielle sur mesure dans des dlais
trs brefs (500 banderoles expdis en 48 heures), partir dune image numrise
envoye par courriel partir du site internet de lentreprise.
429
Publipostage auprs des entreprises rencontres cette rception afin de
leur faire connatre le site internet de la socit.
b- Lorientation de production
Le mcanisme de production est bas sur le schma reprsent par la figure n31.
Le systme fonctionne partir dun rseau intranet sur lequel repose lensemble
de lactivit courante de lentreprise (gestion de la production, des stocks, des
commandes, comptabilit et CAO).
Machine
Acquisition et dimpression
cration Support textile
thermique jet
multimdia dencre
430
Les machines dimpression sont en revanche juges trop lentes (5 6
m/h) et la largeur dimpression est limite 1,5 m.
Lencre est trs coteuse, elle doit tre conserve au frais en raison de ses
origines organiques et sa composition est un secret de fabrication. Macap
consomme 1000 cartouches de 0,5l par an raison de 100 lunit. Le
fournisseur officiel est amricain mais les circuits de distribution sont
exagrment dmultiplis. Selon de Ricard, il existe une socit suisse
susceptible de fournir une encre similaire.
Le support textile est stable et jug peu coteux, il sagit dune maille
100% polyester ajoure.
Lanalyse de de Ricard au niveau national fait apparatre des stratgies bases sur
les cots. Ainsi la guerre des tarifs impose de rduire les cots de production. Le
march amricain impose de son ct de rpondre dans les meilleurs dlais la
demande de produits personnaliss innovants et de qualit. Les clients amricains
apprcient leurs fournisseurs plus leur comptence quau cot de leurs produits.
Rduire les cots de production en jouant sur le cot induit des machines et
de lencre
431
d- Facteurs cls de succs
- Optimisation de la production
Accder une technologie plus fiable et plus rapide. Cette technologie peut
intervenir au niveau de la conception de la machine, de la vitesse djection
et de la qualit de lencre. de Ricard voque une possible technologie
dimpression pizo (a priori pour pizolectrique) mais il na pas
connaissance de ce type de machines sur le march.
- Pntration du march US
432
- Les clients potentiels
- Les fournisseurs du march amricain
Le march des Etats-Unis - Mcanismes et circuits de distribution
- Facteurs culturels cls pour pntrer le march
amricain
- Procds de fabrication chez les concurrents
- Identification et analyse des sites concurrents
nationaux et internationaux
- Les boutiques en lignes sur les sites concurrents
Internet - Pratiques tarifaires
- Avantages et rentabilit de la vente en ligne (part
du chiffre daffaire, retour sur investissement)
Lexprience laquelle nous nous sommes livrs permet de conclure quil est
possible de formaliser une vision stratgique et de la traduire en termes de
problmatique informationnelle. Elle montre galement que le dirigeant de
lentreprise Macap est potentiellement demandeur dinformation mais quil ne sait
pas formuler sa demande faute dune perception des solutions possibles au niveau
de la mthodologie et des techniques de recherche et de traitement.
433
Cette exprience lui permet de prendre conscience dune menace concurrentielle
quil ne souponnait pas et du fait quil avait jusqu prsent sous-estim son ou
ses concurrents.
b- Les moyens
434
un soutien pdagogique permanent au sein de la cellule afin dassurer une
qualit de travail apte satisfaire les exigences dune prestation de conseil.
Il laisse ainsi une grande libert daction son stagiaire et mesure le travail
accompli environ une fois par semaine au cours dentretiens informels avec son
veilleur.
Le choix des stagiaires se porte sur les outils de type annuaires (Yahoo), Moteurs
et mtamoteurs de recherche (Altavista, Copernic en version gratuite), les
aspirateurs de sites (Memoweb) et les outils danalyse de sites disponibles sur les
435
sites spcialiss128. Les outils de la cellule sont mis la disposition du veilleur-
stagiaire de Macap mais en dehors dune recherche de brevet dj effectue par
nos soins, il naura pas besoin de sen servir.
Il faut compter un mois pour que nos stagiaires prouvent le besoin dadopter une
mthodologie de travail, en dpit des cours et des conseils et recommandations
que nous prodiguons ds le dbut du stage. En matire de recherche dinformation
sur linternet, nous dcidons dutiliser la mthodologie de Samier et Sandoval
(1999) qui nous parat la plus adapte notre problmatique : simplicit,
efficacit, gratuit.
Le bilan de la mission de veille au sein de Macap peut tre rsum dans le tableau
n34. Les rsultats ne sont pas dvelopps, ils font lobjet dun rapport
confidentiel au profit de la socit Macap et de la cellule Epices.
128
www.abondance.com; www.referencement2000.com.
436
Norvge, Italie, Danemark,
Espagne, Finlande, Bla rus,
Bulgarie, Croatie, Estonie,
Kazakhstan, Lettonie, Lituanie,
Moldavie, Ouzbkistan, Pologne,
Rpublique tchque, Roumanie,
Russie, Slovaquie, Slovnie,
Ukraine, Yougoslavie Chine,
Philippines, Singapour, Core du
Sud, Thalande
64 entreprises identifies sur
linternet (49 fabricants, dont 27
utilisent limpression numrique,
Etude des socits amricaines
Concurrence amricaine 15 revendeurs)
concurrentes
Mise disposition du dossier la
socit commerciale de Macap
Seattle
Dossier dtude des sites internet,
des produits, organisation et
Recenser les exposants ayant une mthodes.
Salon GlobalShow- Chicago
activit proche de celle de Macap 4 entreprises seulement proposent
le drapeau comme support
publicitaire
-Identification de plusieurs
fabricants dencre
-Identification de plusieurs
fabricants de machines
- Rechercher des informations sur
-Identification de machines plus
limpression numrique
performantes (vitesse et qualit
(nouveauts, vitesse dimpression,
dimpression) et notamment
fabricants, encres)
Veille technologique confirmation de lexistence de
- Identifier les salons
machines utilisant la technologie
professionnels, les forums et tous
Pizolectrique
lieux dchange sur le thme de
- Connaissance des volutions
limpression numrique textile
technologiques futures (vitesses
dimpression, limites techniques)
- Recensement de deux autres
salons professionnels.
437
8.4.2.6.2.7 Bilan du projet Macap
La premire phase de lopration vise le dveloppement de lintelligence
informationnelle de lentreprise Macap, autrement dit de sa capacit rsoudre
des problmatiques informationnelles simples. Cette phase est relativement courte
du fait de la culture technologique de lentreprise. Les phases de sensibilisation du
chef dentreprise, daudit et dexpression des besoins en informations
oprationnelles sont rapidement boucles. Nous pouvons donc atteindre
rapidement le niveau 2 du processus incrmental. Cette phase dite dintelligence
oprationnelle, dont nous avons vu quelle peut tre requalifie au niveau des
entreprises d intelligence comptitive du fait de son orientation concurrentielle
trs marque.
Au fils des entretiens que nous avons, et aprs le tour dhorizon des organisations
internationales, notamment amricaines, les ides nouvelles mergent dans son
esprit : stratgie dintgration dans le domaine de la conception artistique des
produits, rorganisation de la production par ladoption dun rgime en 3/8.
438
partag, soit des postes dintrim pour des missions rgulires mais non
permanentes.
Aprs six mois dexprimentation, dont trois mois de stage plein temps au sein
de lentreprise Macap, nous pouvons dresser un premier bilan dordre
oprationnel trs positif. Il semble nanmoins prmatur danalyser lexprience
Macap en termes dappropriation du concept dintelligence conomique. Laurent
de Ricard est conscient de son avantage concurrentiel et de louverture que lui a
procur cette exprience, dans un secteur o lvolution technologique semble
soudain sacclrer, aux dpens de ses concurrents les moins informs. Il est
cependant trop tt pour valuer limpact de cette exprience au niveau de
lentreprise ou pour conclure une acculturation des acteurs, mme si lesprit
veille nouvellement expriment chez Macap fait lobjet dun essaimage au
profit de lentreprise du frre de Laurent de Ricard.
439
Intelligence stratgique
440
8.4.2.6.2.8 Bilan de la phase exprimentale dEpices
La phase exprimentale dEpices se terminera dbut 2003 par la mise en service
dun site internet et lexprimentation dun enseignement orient outils en
licence professionnelle. Il sagit de mettre en place les outils de travail collaboratif
ainsi que des outils danalyse cartographique de type Wordmapper afin
dimprgner les tudiants dune culture technologique plus pousse. Cela suppose
nanmoins des prrequis en matire dintelligence informationnelle dans la
mesure o nous ne disposons que de peu de temps pour atteindre nos objectifs
denseignement. Il sagit par consquent doptimiser le contenu et les mthodes
denseignement. Nous orientons ainsi vers une mthode de dcouverte autonome
des connaissances qui seront disponibles sur le site du centre de ressources
dEpices et partir desquelles nous pourrons dvelopper des tudes de cas sur la
base dun travail collectif.
Dans les deux dernires annes, plus de deux cents tudiants, cadres et chefs
dentreprises ont t forms ou sensibiliss lintelligence conomique.
Au stade actuel de son dveloppement, nous pouvons avancer quEpices tient ses
objectifs. Cela sest traduit en juin 2002 par une allocation supplmentaire de 50
k au titre du Ple technologique de luniversit de Toulon et du Var. Ce budget
devrait permettre le dveloppement d un outil intgrateur ddi la recherche et
au traitement techniques multisources et adapt, par son cot et sa simplicit,
aussi bien aux Pme quaux grandes entreprises. Enfin, lembauche dun assistant
de projet mi-temps constitue un premier pas vers la validation dun poste de
mdiateur charg de lanimation du rseau de veille de luniversit de Toulon.
441
442
9 Conclusion gnrale
En premier lieu, nous avons montr que les discours idalistes sur la socit de
linformation cachent une ralit dordre conomique que certains auteurs
nhsitent pas dcrire comme une vritable guerre. Tout en nuanant ces propos,
nous avons tabli que linformation comporte des risques ds lors quelle nest pas
lexpression systmatique dune vrit. Pire, nous avons soulign les
vulnrabilits inhrentes un usage inconsidr de linformation, en dcrivant les
risques de manipulation et de dsinformation. Nous en avons conclu la ncessit
pour les individus et pour les organisations dadopter une attitude de vigilance
dont nous avons dfini les contours travers le concept dautonomie
informationnelle.
Par la suite, nous avons tudi le concept de veille et montr lorigine militaire
des thories qui la fondent. Au-del de cet hritage historique , nous avons
soulign quen France, la veille a volu grce un apport universitaire et
scientifique trs riche, principalement marqu par deux courants issus des
443
sciences de gestion et des sciences de linformation et de la communication.
Ltude du concept de veille a cependant rvl ses limites oprationnelles. Alors
que la veille ne prvoit que lactivit de recherche et le traitement dinformations,
dont nous avons soulign le tropisme technologique li lusage gnralis de
linternet, la fonction renseignement sarticule autour de trois activits qui sont la
recherche dinformation relatives lenvironnement, la protection des systmes et
de lorganisation face cet environnement, ainsi que les actions offensives et
dfensives qui en dcoulent. Nous avons alors soulign la ncessit dune
volution de la veille vers un concept plus apte fournir des solutions
informationnelles dynamiques aux dcideurs.
En nous basant sur des enqutes conduites dans le cadre de recherches sur les
pratiques dIE en entreprises, nous avons tabli une synthse des pratiques des
grandes entreprises et des Pme. Les donnes analyses nous ont permis de
confirmer lhypothse selon laquelle lintelligence conomique nest pas connue
des Pme. A la lumire des enqutes et des travaux de recherche rcents, nous
avons nanmoins soulign lexistence, chez certaines dentre elles, de pratiques
informationnelles empiriques qui suggrent des besoins non clairement exprims.
444
Toutefois, dans leur grande majorit, les entreprises franaises accusent un certain
retard dans la prise de conscience de limportance de linformation et de la
ncessit den matriser le recueil, le traitement mais galement lusage.
En portant un regard critique sur lorganisation des Pme, et en particulier sur leurs
dirigeants, nous avons fait apparatre un certain nombre de dficits en termes de
culture stratgique, technologique, managriale ou organisationnelle. Ces dficits
constituent des freins, voire des obstacles lautonomie informationnelle. Pour
autant, cette explication ne nous a pas semble suffisante. Nous avons alors
orient notre analyse sur la diffusion de lintelligence conomique. Au plan
thorique, une tude bibliographique sur ltat de la connaissance en matire dIE
nous a permis de conclure limmaturit du concept et, par consquent, au
caractre prmatur de sa diffusion, entre 1994 et 2001, tant au niveau du transfert
des connaissances vers les entreprises quau niveau de lenseignement suprieur.
Cette conclusion a t confirme par lanalyse du systme mis en place par les
pouvoirs publics, en liaison avec des organismes privs, et qui prvoit notamment
lorganisation doprations collectives au profit des Pme, que nous avons juges
inadaptes, coteuses et peu efficaces en termes de prennisation des pratiques.
445
lintelligence informationnelle qui concerne lidentification et la rsolution
de problmatiques simples de type information documentaire ;
Nous avons dcrit le projet Epices dont lobjectif est dexprimenter le modle
oprationnel que nous avons construit partir de notre corpus thorique. Nous
avons largi le champ dexprimentation aux petites et moyennes organisations,
estimant que notre modle peut sappliquer lensemble des organisations socio-
conomiques.
446
lintelligence stratgique, qui met en uvre des techniques offensives ou
dfensives complexes, ne semble devoir concerner, terme, quune minorit
dorganisations.
A partir de notre approche thorique, nous avons dvelopp une grille danalyse
qui permet dvaluer le niveau dintelligence conomique des organisations. Nous
447
avons ainsi pu tablir, travers diverses enqutes et travaux de recherche
effectus par dautres chercheurs, que les pratiques dintelligences en Pme sont
quasi-inexistantes. Cependant, notre grille danalyse permet de faire ressortir les
points forts et les points faibles partir desquels une entreprise peut envisager de
construire son propre modle dintelligence conomique.
Le changement culturel est un processus long qui ncessite une approche la fois
large et profonde. Cest pourquoi nous avons insist sur la ncessit denseigner
les pratiques dintelligence conomique ds les premiers cycles denseignement
suprieur.
Notre modle, de mme que son exprimentation, supposent, nous lavons dit, une
relle implication des acteurs. Lintelligence conomique peut tre considre
comme un idal possible mais non permanent. Ainsi, nous avons dpens sans
compter notre nergie dans ce projet tout en restant conscients quil ne pourrait
448
tre envisag sans la prsence dune quipe danimation motive, exprimente et
comptente. La construction dun modle repose sur une part dimagination et de
crativit dun individu ou dune quipe. Durant les phases dlaboration et
dexprimentation, les nergies mobilises gnrent des comportements et un tat
desprit (autrement dit une intelligence collective) que lon peut considrer
comme des facteurs de russite mais quil est probablement plus difficile de
maintenir dans des conditions normales.
449
informations gnres dans les forums de discussion nous ont-t-elles dj
confronts des situations particulirement ambigus dans ce domaine.
450
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