Autor: Daniel Ceroni

Resumen de materia vista en auxiliares para el Control 2

Planificacin y Control de Proyectos
Auxiliar 2
Anteriormente se vieron los mtodos CPM y PDM, en el caso de utilizar duraciones
determinsticas. Ellos aplican a cualquier tipo de obra, pero en el caso de obras lineales
y/o repetitivas, tambin pueden ser utilizados los mtodos de Programacin Rtmica y
Lneas de Balance.
A continuacin se describen ambos mtodos de forma resumida.
Programacin Rtmica
Es til para proyectos repetitivos que contienen elementos similares, o para partes
repetitivas de proyectos ms complejos.
A modo de ejemplo, podra aplicarse en obras tales como: construccin de un conjunto
de viviendas iguales, construccin vertical en edificios, construccin de caminos y
pavimentos, construccin de tuberas, entre otras obras repetitivas.
La principal caracterstica de este mtodo es que las actividades realizadas para construir
los elementos repetitivos se realizan en un tiempo comn llamado ritmo, o un mltiple de
ste.
El procedimiento para su aplicacin es el siguiente:
1. Hacer listado de actividades repetitivas con sus respectivas duraciones.
2. Habitualmente se escoge como ritmo la duracin que aparece con mayor
frecuencia entre las actividades de la ruta crtica, sin embargo, depende de los
recursos disponibles.
3. Las actividades que no duran un mltiplo del ritmo se deben llevar a una duracin
tal, reasignando los recursos necesarios, en caso de ser posible.
4. Generar grfico de barras respetando las relaciones entre actividades.
5. Verificar que no hay conflictos en el uso de recursos.

Como consecuencia de aplicar programacin rtmica, idealmente se tiene que:

- Se eliminan los tiempos muertos o de espera.
- Todas las actividades se vuelven crticas, logrando un proceso continuo.
Nota: Lo anterior no siempre ocurre, teniendo en cuenta que dentro de la secuencia
de actividades a ejecutar para construir un elemento, pueden existir algunas que no
pueden ser llevadas a un mltiplo del ritmo.

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A continuacin se deduce una frmula simplificada para determinar el tiempo de un
programa que utiliza este mtodo.

T1 = R * Nop Tn-1 = R*(n-1)

Figura 1. Determinacin de frmula general de programacin rtmica.

= 1 + 1
= ( + )

Donde:
TT: Tiempo total.
Nop: Nmero de operaciones o actividades.
R: Ritmo.
n: Nmero de elementos.

Si se construye con K frentes de trabajo (para cumplir con el plazo deseado), el tiempo
total se calcula como sigue:

= ( + )

Cuando no es posible llevar todas las actividades a ritmos parecidos se recomienda

utilizar el mtodo de las Lneas de Balance.

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 Lneas de Balance
Herramienta de planificacin lineal utilizada para proyectos lineales o repetitivos, en
que las actividades no necesariamente se realizan en un tiempo comn o mltiplo de ste
y pueden ser continuas o discontinuas.
El propsito es balancear las velocidades de avance en las actividades del proyecto,
eliminando las interferencias entre stas. Utiliza las ventajas del mtodo de la ruta crtica
y no las reemplaza.
Ejemplo:

Figura 2. Ejemplo de obra repetitiva.

Figura 3. Obra repetitiva de figura 2, representada por medio de lneas de balance.

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A continuacin se presenta el procedimiento para aplicar este mtodo:
1. Preparar diagrama lgico de las actividades, estimando las horas-hombre
necesarias para completar cada una de stas y el tamao de la cuadrilla ptima.
2. Elaborar tabla con los clculos necesarios para determinar el rendimiento
requerido en cada actividad para completar la obra dentro del plazo previsto.
3. Dibujar el programa de avance con los resultados anteriores.
4. Examinar el programa, considerando la posibilidad de alternativas ms
balanceadas (cambiar el rendimiento de alguna actividad, despedir algunas
cuadrillas y recontratarlas ms adelante, ejecutar actividades de forma simultnea,
entre otras opciones).
Una de las ventajas de las lneas de balance es que permiten ver la programacin de
forma compacta, evaluando fcilmente otras alternativas e incluso acelerando el
proyecto. A diferencia del mtodo CPM y PDM, que muestran la duracin de las
actividades, las lneas de balance muestran el ritmo o velocidad de stas.
Por otra parte, el mtodo CPM y PDM muestran la relacin entre actividades, mientras
que las Lneas de Balance muestran una relacin de resultados de las distintas
operaciones y cmo cada operacin debe ser terminada en un tiempo adecuado para no
afectar el ritmo de las subsecuentes.
En general, la tabla que debe completarse es la siguiente:
Tabla 1. Ejemplo de tabla a calcular para dibujar las lneas de balance.
Actividad u Operacin HH Q G FT U T S NC
- - - - - - - - -

Las relaciones de la tabla son:

=

=

=


=

( 1)
=

Donde:
N: nmero de unidades a construir
VP: velocidad o tasa de produccin
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D: das trabajados por semana (cuando VP est en unidades/semana)
H: horas diarias trabajadas
HH: horas-hombre necesarias para completar una unidad
Q: tamao ptimo de la cuadrilla
G: nmero de trabajadores necesarios para conseguir la produccin deseada
FT: trabajadores totales (mltiplo de cuadrilla ptima)
U: tasa real de avance por semana
T: tiempo requerido para completar una unidad (en das)
S: tiempo total entre el comienzo de la primera y la ltima actividad (en das)
NC: nmero de cuadrillas utilizadas por operacin

Tendiendo la tabla calculada, se procede a dibujar las lneas de balance considerando

las relaciones entre las actividades de la malla, adems de las duraciones determinadas
en la tabla.
Observacin: Es importante respetar las restricciones que se entregan mediante el
mtodo CPM o PDM, pues al no hacerlo podra invalidarse la programacin por lneas de
balance. Al respetar la malla y holguras entre actividades, a veces se tendrn que
trasladar y modificar algunas lneas graficadas para obtener resultados factibles.

Finalmente, para el caso de obras lineales tambin es comn utilizar grficos de

tiempo-distancia, en que se grafica la distancia de avance en un eje y en el otro el
tiempo transcurrido para lograrlo (ver ejemplo de clase auxiliar

Auxiliar 3

Recursos
En general, en la programacin de una obra no se consideran las restricciones de
recursos, sin embargo, la ejecucin de una obra o actividades est sujeta a la utilizacin
de stos, ya sea mano de obra, materiales y maquinarias-equipos. Se debe prestar
especial atencin a los recursos limitados, para no producir impactos sobre la duracin
del proyecto.
Mano de obra: Se hace ms crtico en proyectos que realizan actividades muy
apartadas de zonas urbanas.
Materiales: Crticos si no estn disponibles al momento de necesitarse.

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 Maquinarias: Crtico debido a su alto costo. Podra perjudicar el avance de la obra.
Recursos financieros (capital de trabajo): Contratista debe contar con recursos,
pues en general recibe el pago una vez terminada la obra o despus de algunos
entregables.
Otros: Espacio, conocimiento, la experiencia, tiempo, dinero e instalaciones.
Es importante el almacenamiento de recursos, su intensidad de uso, complejidad y
prioridad.
Intensidad de uso de recursos (curvas de recursos)
Procedimiento:
1. Realizar la programacin del proyecto en una carta Gantt.
2. Asignar a cada actividad la cantidad de recursos que debe ocuparse para
ejecutarla (Separar por tipo de recurso).
3. Para cada perodo de tiempo sumar los recursos que se utilizar para poder
desarrollar todas las actividades programadas en dicho momento, segn tipo de
recurso.
4. Con la cantidad total de recursos en cada perodo, dibujar un histograma para cada
tipo de recurso, en donde se muestre la cantidad necesaria v/s perodo de tiempo.

Al determinar los histogramas de recursos para fechas tempranas y tardas, se est en

condiciones de desplazar las actividades a una posicin eficiente, con el fin de minimizar
los requerimientos mximos de recursos por unidad de tiempo, no atrasando el proyecto
(a veces se retrasa cuando los recursos son muy limitados).

Figura 4. Ejemplo grfico de nivelacin de recursos.

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Nivelacin de recursos
Su objetivo es lograr la utilizacin ms eficiente de los recursos reduciendo las demandas
mximas y nivelando los requerimientos sin alterar la duracin del proyecto.
Procedimiento:
1. Computar la malla y obtener el cronograma del proyecto programado.
2. Ordenar las actividades por grado de precedencia y por holgura.
3. Preparar la carta Gantt con las fechas ms tempranas.
4. Calcular los requerimientos diarios del recurso utilizado.
5. Realizar una tabla en donde se muestre las actividades que debera trabajar y las
que efectivamente trabajan en cada perodo, considerando la limitacin de
recursos y priorizando las actividades con menor holgura.
6. Determinar el plazo del proyecto tras la nivelacin de los recursos.

Mtodo del Valor Ganado (EVM)

Mtodo de utilidad para evaluar el desempeo de un proyecto, que permite integrar los
costos, cronograma y alcance del proyecto.
Realiza una interrelacin entre lo planeado, el trabajo efectivamente realizado (ganado)
y los costos reales incurridos en el proyecto. Sin embargo, necesita que los datos
entregados para el control sean lo ms cercanos a la realidad.
Ventajas
- Ayuda a controlar el costo, tiempo y alcance del proyecto.
- Evala el proyecto en la etapa actual y hace aproximaciones futuras del costo.
- Slo se necesita conocer tres variables (valor ganado, valor planeado y costo real).
Desventajas
- Cuando existen atrasos hacia el final del proyecto, el ndice de rendimiento del
cronograma pierde su representatividad.
- Permite determinar el costo del proyecto a travs del rendimiento actual, no as el
tiempo.
A continuacin se definen las tres variables necesarias que deben determinarse
Valor Planeado (PV): Corresponde al presupuesto asignado a cada actividad a
realizar.

Valor Ganado (EV): Indica la cantidad de trabajo realizada hasta el momento de

control, pero expresada en trminos de presupuesto.

= %

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 Donde BAC corresponde al presupuesto total, es decir, al asignado a todo el
proyecto.

Costo Real (AC): Corresponde a la cantidad total de dinero gastada en realizar

las actividades hasta la fecha de control.
En base a las tres variables anteriores se definen los indicadores del rendimiento del
cronograma y costo.
Rendimiento del Cronograma

Variacin del cronograma (Schedule Variance):

SV = EV PV
- Si SV < 0 existe atraso
- Si SV > 0 existe adelante

ndice de rendimiento de cronograma (Schedule Performance Index):

EV
SPI =
PV
- Si SPI < 1 existe atraso
- Si SPI > 1 existe adelante

Rendimiento del Costo

Variacin del costo (Cost Variance):

CV = EV AC
- Si CV < 0 existe sobrecosto
- Si CV > 0 existe ahorro

ndice de rendimiento del costo (Cost Performance Index):

EV
CPI =
AC
- Si CPI < 1 existe sobrecosto
- Si CPI > 1 existe ahorro

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Proyecciones

ETC (Estimate To Complete): Corresponde al trabajo restante para terminar el

proyecto, en trminos monetarios.

EAC (Estimate At completion): Corresponde a una proyeccin del costo del

proyecto una vez finalizado. Se determina al momento de realizar el control.

- Si se mantiene el presupuesto de lo que resta para terminar el proyecto:

EAC = AC + BAC EV

- Si el resto del proyecto se desempea igual como lo ha hecho hasta el

momento:
BAC
EAC =
CPI

VAC (Variance At Completion): Corresponde a una estimacin de la variacin

del costo al finalizar el proyecto, realizada en la fecha de control (diferencia entre
el presupuesto y el costo real estimado a la finalizacin)
VAC = BAC EAC

TCPI (To-Complete Performance Index): Corresponde al desempeo de costo

que debe alcanzarse en el trabajo que resta para cumplir con el presupuesto o con
la estimacin a la conclusin.

- Basado en el BAC:
BAC EV
TCPI =
BAC AC

- Basado en el EAC:
BAC EV
TCPI =
EAC AC

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