MEJORAS EN LA CADENA SUMINISTRO ETERNIT S.

A 2017 - 2

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

Estudios Profesionales para Ejecutivos

MEJORAS EN LA CADENA DE SUMINISTRO DE LA EMPRESA

FABRICA PERUANA ETERNIT S.A

Integrantes:

Jos Luis Chang Roose

Anderson Gonzales Mestanza
Uldarico Huamancaja Cardenas
Willian Prado Huaraca

Profesor:

Ing. Edgar Ramos

2017 - 2

GRUPO #5 1
MEJORAS EN LA CADENA SUMINISTRO ETERNIT S.A 2017 - 2

INDICE

PRESENTACION DE LA EMPRESA 3
1.1 _ Placas de yeso - cartn Gyplac 3
1.2 _ Mapa de la cadena de suministro 3
METRICAS DE LA CADENA DE SUMINISTRO ETERNIT 5
2.1 _ Coste de inventario 5
2.2 _ Volumen de ventas de inventario 5
2.3 _ Estado del pedido 6
2.4 _ Tasa de orden perfecta / Rastreo de orden 7
GESTION DE RIESGOS 7
GESTION DE DISTRIBUCION 7
GESTION DE RELACION CON LOS PROVEEDORES 7
PROBLEMAS EN LA CADENA DE SUMINISTRO 8
Excesivo nmero de contratistas de transporte 8
Falta de integracin con los contratistas de transporte 8
Incumplimiento de los plazos 9
Cargas no conformes 9
Incumplimiento por parte de proveedores 9
APLICACIN DE CASOS PARA SOLUCION 8
BIBLIOGRAFIA 8

GRUPO #5 2
MEJORAS EN LA CADENA SUMINISTRO ETERNIT S.A 2017 - 2

PRESENTACION DE LA EMPRESA

Fbrica Peruana Eternit S.A es una empresa lder que contribuye en la construccin
de edificaciones de los segmentos de vivienda, comercial, institucional, educacin, salud e
industria, a travs de la fabricacin de materiales de fibrocemento, yeso y polietileno.
Operamos en el Per desde 1940 y somos parte del Grupo Etex, transnacional europea
con presencia global.
Nos unen tres valores que son la base de nuestra organizacin: pasin por la
excelencia, conexin y cuidado y pioneros en liderar. Llegamos a todo el pas gracias a
una slida cadena de distribucin, contamos con tres plantas de produccin que operan
con tecnologa de punta, replicando las mejores prcticas Europeas, para ofrecer
productos que mejoren la calidad de vida de las familias peruanas.

1.1 Placas de yeso - cartn Gyplac

Dentro de la amplia gama de productos que ofrece la empresa Fbrica Peruana

Eternit S.A dentro del rubro de la construccin tenemos las placas de yeso cartn
(drywall) de marca Gyplac. La planta se encuentra ubicada en la zona de Huachipa, dicha
planta cuenta con una lnea de placas y una lnea de masillas, pero nos centraremos en la
fabricacin, distribucin y almacenamiento de las placas de yeso cartn.

Figura 1: Placa de yeso cartn

GRUPO #5 3
MEJORAS EN LA CADENA SUMINISTRO ETERNIT S.A 2017 - 2

1.2 Mapa de la cadena de suministro

GRUPO #5 4
MEJORAS EN LA CADENA SUMINISTRO ETERNIT S.A 2017 - 2

GRUPO #5 5
 METRICAS DE LA CADENA DE SUMINISTRO ETERNIT S.A

2.1 Coste de inventario

La empresa Fbrica Peruana Eternit S.A posee un valor de inventario promedio de

S/. 2.1 millones mensuales. Para calcular los costes de almacenamiento, primero
necesitamos sumar todos los siguientes costos:

Costes de espacio de almacenamiento: 60,000 nuevos soles

Costes de servicio de inventario: 131,000 nuevos soles

Manejo fsico: 35,000 nuevos soles

Seguro: 16,000 nuevos soles
Cargos administrativos, gastos de equipo y control: 45,000 nuevos soles
Impuestos: 35, 000 nuevos soles

Costes de riesgo de inventario: 65,000 nuevos soles

Merma (incluido hurto, etc.): 60,000 nuevos soles

Obsolescencia: 5,000 nuevos soles

Esto representa un total de S/. 256,000 nuevos soles

Para obtener un porcentaje, dividimos este total por el valor de inventario promedio:
256,000.00 / 2100,000.00 = 13 %.

Costes de capital (15% costo de inventario promedio) = 315,000 nuevos soles.

La tasa de almacenamiento de inventario equivale a 13% + 15% = 28%

Tasa de inventario * Valor de inventario promedio = 0.28 * 2100,000.00 = 588,000 nuevos

soles.

2.2 Volumen de ventas de inventario

La empresa Fabrica Peruana Eternit presenta la siguiente relacin de volumen de ventas

de inventario, durante el ao 2016, en el cual podemos observar que su venta se mantuvo
constante durante todo el ao y su produccin durante algunos meses estuvo por encima de las
proyecciones de venta.
Con la siguiente formula podremos determinar los distintos valores mensuales.

(Valor de venta S/.) (Valor de inventario S/.) = Indicador de valor

 Tabla 1. Volumen de ventas de inventario

MES INVENTARIO VENTAS VALOR

ENERO 700000 600,000 85.7%
FEBRERO 700000 600,000 85.7%
MARZO 700000 600,000 85.7%
ABRIL 700000 600,000 85.7%
MAYO 625000 600,000 96.0%
JUNIO 625000 600,000 96.0%
JULIO 625000 600,000 96.0%
AGOSTO 625000 600,000 96.0%
SEPTIEMBRE 625000 600,000 96.0%
OCTUBRE 700000 600,000 85.7%
NOVIEMBRE 700000 600,000 85.7%
DICIEMBRE 700000 600,000 85.7%

La siguiente tabla nos demuestra que en algunos meses la produccin excedio a la ventas,
debido a una mala proyeccin por parte del departamento de ventas.

2.3 Estado del pedido

La empresa Fbrica Peruana Eternit S.A presenta los siguientes inconvenientes respecto al
estado de los pedidos. Por su cuenta la empresa realiza el monitoreo de entrega segn las gua de
remisin firmadas y selladas en la recepcin del cliente, a la fecha se tiene distintos inconvenientes
con los cliente, debido a que casi nunca se realiza la entrega completa en la fecha pactada. El
siguiente cuadro demuestra las entregas completas durante el ao 2016.

Tabla 2. Entregas completas durante el periodo 2016

ENTREGADOS TOTAL ENTREGA

MES VALOR
COMPLETOS PEDIDOS PENDIENTE
ENERO 3,000 3300 90.9% 9.09%
FEBRERO 3,200 3500 91.4% 8.57%
MARZO 3,200 3300 97.0% 3.03%
ABRIL 3,200 3200 100.0% 0.00%
MAYO 2,700 2900 93.1% 6.90%
JUNIO 2,600 2900 89.7% 10.34%
JULIO 2,600 2800 92.9% 7.14%
AGOSTO 2,600 2900 89.7% 10.34%
SEPTIEMBRE 2,600 2800 92.9% 7.14%
OCTUBRE 2,900 3500 82.9% 17.14%
NOVIEMBRE 2,900 3400 85.3% 14.71%
DICIEMBRE 2,900 3500 82.9% 17.14%
 Como se puede observar solo en el mes de Abril se realiz una entrega completa hacia el
cliente.

2.4 Tasa de orden perfecta / Rastreo de orden

La empresa Fabrica Peruana Eternit se encuentra en la bsqueda de un indicador

excelente en la entrega de pedidos perfectos. Por ello, se necesita recurrir al indicador de tasa de
orden perfecta, a su vez se menciona que las ordenes que fueron rastreadas telefnicamente
cumplieron con las entregas en el momento exacto y sin dao alguno.

Tabla 3. Entrega de pedidos en buen estado (Orden Perfecta)

PEDIDOS
TOTAL PEDIDOS VALOR
MES ENTREGADOS
ENTREGADOS INDICADOR
PERFECTOS
ENERO 3240 3300 98.2%
FEBRERO 3467 3500 99.1%
MARZO 3280 3300 99.4%
ABRIL 3200 3200 100.0%
MAYO 2875 2900 99.1%
JUNIO 2889 2900 99.6%
JULIO 2790 2800 99.6%
AGOSTO 2874 2900 99.1%
SEPTIEMBRE 2795 2800 99.8%
OCTUBRE 3450 3500 98.6%
NOVIEMBRE 3325 3400 97.8%
DICIEMBRE 3458 3500 98.8%

La siguiente tabla nos muestra que tan solo en el mes de Abril se cumpli con el indicador a
un 100%.

GESTION DE RIESGOS

Cualquier evento o suceso que implique una amenaza potencial en el desempeo de la cadena de
suministro de una organizacin, se conoce como riesgo. Normalmente las empresas gestionan el
riesgo para no sentirse amenazados. Sin embargo, solo una buena gestin se lleva a cabo a
travs de una evaluacin del riesgo y del desarrollo de estrategias para controlarlos y mitigarlos.
Asimismo, para proponer que la atencin de la Gestin de Riesgos en la Cadena de Suministros,
en vez de enfocarse en determinar los factores de riesgo, debe emprender un anlisis de los
posibles modos de falla del sistema una vez sea afectado por un evento disruptivo.

Es por esta razn que determinaremos los posibles modos de fallas que suele suceder en la
empresa FABRICA PERUANA ETERNIT S.A y en base a ello, presentaremos casos de xitos para
la solucin de estos puntos mencionados.

La falta de trazabilidad
La falta de trazabilidad interna y externa del producto sera uno de los problemas, puesto que
nunca ser un buen momento para hacer inventario, mientras la prdida de control de las
mercancas es cada vez ms habitual. As como lo afirma el siguiente caso:

Caso sector Alimenticio. Trazabilidad

El seguimiento minuto a minuto de productos, pallets, etc. Se convierte en un factor clave para el
desempeo efectivo de las operaciones logsticas en funcin de la entrega oportuna, la
confiabilidad de la informacin, la localizacin en tiempo real de factores causantes de demoras,
sobre costos e ineficiencias soportados en la aplicacin de indicadores de gestin evaluados a
tiempo. Por ello, en trminos del sector de alimentos, estos objetivos se ubican en tres grandes
propsitos: en el control de la inocuidad, el control de la calidad y por ultimo atributos para el
mercadeo. En base a ello, podemos conseguir ciertas ventajas de la trazabilidad para autoridades
sanitarias, para consumidores y para empresas, considerando disminucin de riesgo de impacto
negativo por problemas de inocuidad. Asimismo, permite tener alcances de trazabilidad en
amplitud, describiendo la cantidad de informacin que entrega al sistema, en profundidad
definiendo cuan adelante o atrs de mis procesos contempla el sistema, y en precisin donde
refleja el grado de aseguramiento con el cual el sistema de trazabilidad garantiza un movimiento o
una caracterstica. Es por esta razn que se debe definir el objetivo y alcance que se pretende
lograr con trazabilidad, como tambin la de sustentar en registros, en la capacitacin y
entrenamiento de todos los actores como los programas auditables por terceros. Ya que esta
trazabilidad debe contemplar la identificacin y datos del producto, su relacin del producto y cada
unidad de produccin.1

La trazabilidad tiene una gran importancia en el marco de la globalizacin industrial, es la nica

forma de poder realizar un seguimiento en un laberinto muy complejo en el que los productos
cambian de manos y procesos continuamente. Es la herramienta que permite poder reaccionar con
rapidez ante fraudes y alertas de seguridad de los alimentos.

Errores que alteran la logstica inversa

Los errores en el picking afectan negativamente tanto a la fiabilidad del stock como a la
satisfaccin del cliente. La logstica inversa supone una gran prdida de tiempo si el proceso no
est claro y los procedimientos bien definidos, por lo que cuando se comete un error con el cliente
el nivel de trabajo se multiplica por tres. Para tener una nocin ms clara, a continuacin,
citaremos el siguiente caso:

Caso Coca Cola Femsa Logstica inversa

El caso Coca-Cola Femsa Mxico, expone, que se ha implementado un software especializado de

logstica inversa donde muestra resultados preliminares de la planeacin de un sistema de redes
de logstica inversa diseado para la recoleccin de envase no retornable de vidrio y aluminio, el
cual busca gestionar el proceso de la forma ms efectiva y econmica posible a travs del diseo
tcnico-cientfico de operacin y redes de recopilacin. En la cual se observa que existen
problemas concretos por resolver: una dificultad actual para el reciclaje del plstico es que,
comparado con otros productos, no tiene un valor significativo en el mercado; mientras el aluminio,
el hierro, el papel y el vidrio se compran en las empresas recicladoras, el plstico usado tiene un

1
Cfr. Anibal 2008: 551-560
bajo valor de compra. Una caracterstica positiva, para el fabricante y el consumidor de bebidas, es
que una botella de plstico pesa poco y ocupa mucho volumen; por ejemplo, una botella de
refresco de 600 ml solo pesa 30 gramos, esto reduce el coste de transporte de manera
significativa. Otro problema a solucionar, es el del mercado al que va el material reciclado, dado
que, con las fluctuaciones en el precio del petrleo, lo que hoy puede ser un buen negocio,
maana no lo es, y viceversa. Las empresas recicladoras estn tendiendo a producir artculos con
mayor valor en el mercado, de manera que disminuya el efecto de estas fluctuaciones en el precio.
Por ello, las estrategias de Coca-Cola FEMSA busca brindar a sus accionistas un atractivo
rendimiento sobre su inversin al incrementar su rentabilidad. Los factores clave para alcanzar
dicha rentabilidad consisten en aumentar sus ingresos por medio de: 1. Implementacin de
estrategias de producto, empaque y precios a travs de los canales de distribucin; y 2.
Alcanzando mejoras operativas a lo largo de las operaciones de la compaa. Las operaciones de
la empresa mexicana, Coca Cola Femsa, con un rango mximo 206.75 en un ao da a los
inversionistas la oportunidad de beneficiarse de una empresa duea de una marca mundial que
esta prosperando en un mercado de crecimiento y expansin, cuyo objetivo es continuar
construyendo sobre su trayectoria de crecimiento, enfocados en la disciplinada ejecucin de los
pilares de nuestro marco estratgico para mejorar nuestra posicin en la industria global de
bebidas y alcanzar nuestro pleno potencial operativo Impulsando el crecimiento por medio de
innovacin, crecer a travs de fusiones y adquisiciones que generen valor y por ltimo, promover
el desarrollo sostenible de nuestra empresa.2
Por ello, la logstica inversa estudia los procesos de recuperacin de productos que ya no se usan
para aprovechar su valor a travs del reciclaje, reutilizacin o correcta eliminacin, y gestiona el
retorno de devoluciones de cliente, productos obsoletos, exceso de inventario o inventarios
estacionales de la forma ms econmica, daos, inventario estacional, re-inventario, salvamento,
retiros e inventario excesivo.

Mala gestin de inventarios para la distribucin

La empresa parte con un mal registro del inventario, entonces no puede planificar adecuadamente.
Asimismo, no hace frente para situaciones de pedido inesperado (que es ideal para los negocios,
financieramente hablando) el mal inventario puede generar costo si no se puede completarlo. Por
lo que cuando se comete es importante considerar una buena cadena de distribucin que nos
permita agilizar la entrega y trabajar con inventarios fiables. Por ello, se presentar un caso en
particular de cmo aplicar lo mencionado:

Caso Amazon E-Logistics

Con 32.000 metros cuadrados de superficie y ms de ocho millones de productos en stock, el

centro logstico de Amazon en San Fernando de Henares (Madrid) es el centro comercial online
ms grande de Espaa. Al espacio inicial, equivalente a once campos de ftbol, se han sumado
12.000 metros cuadrados ms en altura, con la construccin de torres de almacenaje, y en otoo,
cuando est previsto que finalicen las obras de ampliacin, el centro contar con una superficie
total de 77.000 metros cuadrados. En este tiempo, la familia de Amazon se ha ampliado casi a la
misma velocidad con la que lo han hecho sus instalaciones. De ser apenas 40 empleados en 2012,
el centro ha pasado a contar con una plantilla fija de alrededor de 900 empleados. As, cuando
alguien compra algo en un pas, por ejemplo, en Francia, el sistema detecta automticamente el
stock de todos los almacenes y el compromiso de entrega y asigna en milisegundos el pedido al
centro ms cercano de la red, que puede ser el de Espaa, el de Alemania o el de Italia. "sta es

2
3 Cfr. Anibal
Cfr. Anibal 2008:
2008: 530-535
528-530
una de las grandes ventajas del modelo logstico europeo. De hecho, el 25% de los pedidos del
centro de Madrid se envan a una direccin de fuera de Espaa", apuntan desde la compaa.
Desde que lanzaron la pgina web en septiembre de 2011 han aadido de media 68.000 artculos
nuevos cada da a nuestro catlogo, para que los clientes puedan comprar algo en Amazon
primero tienen que tenerlo, porque su filosofa es tenerlo todo". Otra de las grandes innovaciones
de la compaa es su sistema de gestin de stocks. En vez de estar organizados por categoras,
como hacen otros centros logsticos, la ubicacin de los productos se realiza de forma aleatoria.
Con este sistema, la compaa busca reducir al mximo los desplazamientos de sus empleados y
con ello el tiempo entre el click y la entrega. Por norma, en Amazon los empleados no pueden
cargar ms de 15 kilos. Cuando el sistema -que conoce el peso de todos los productos en stock-
detecta que esto va a suceder obliga al trabajador a cambiar de caja para poder continuar con su
tarea. Todo un hito logstico que pocas empresas de distribucin aplican en el mundo.3

Las empresas que tienen un firme control de su inventario conocen su valor comercial, el valor de
su producto, lo que los productos necesitarn en el futuro y precisamente la cantidad de producto
que se necesita. Las empresas que tienen una comprensin de su inventario tambin encuentra
que en el futuro nunca necesitarn de espacio adicional de almacenamiento (excepto si se ampla
el negocio en s), ya que gestionaron con eficiencia el espacio existente y creando una distribucin
adecuada para el traslado de insumos y productos al cliente.

Problemas de entrega a tiempo al cliente

En la empresa actualmente existe retrasos en los envos de productos a los clientes, ya que no
existe una adecuada metodologa que cumpla con las altas exigencias que hoy en da el mercado
demanda en este tipo de servicios. Por ello, es importante conocer de ante mano cuales son estos
problemas y de esta forma poder anticiparlos. Por consecuente, se tomar el caso de xito Dell
para sabes cmo actuar frente a esta situacin:

Caso Dell, Just In time

Dell Inc. es una compaa multinacional estadounidense fundada en 1984 por Michael Dell,
establecida en Round Rock, Texas. Es una empresa que disea, desarrolla, fabrica, comercializa,
vende y soporta una amplia gama de productos que se adaptan a los requisitos individuales de los
clientes, que incluyen productos porttiles, computadoras personales de escritorio, software y
perifricos, servidores y redes, servicios y almacenamiento. Dell asegura que sus productos son
prcticos, eficientes y eficaces, siendo estos: servidores, almacenamiento, sistemas de obtencin
de imgenes e impresin, workstations, laptop, computadoras de escritorio, productos de redes,
software y productos perifricos; as mismo tambin ofrece diversos tipos de servicios, como son:
servicios administrados, servicios profesionales, servicios de implementacin, servicios de soporte,
capacitacin y certificacin. EL ALMA DE DELL es una declaracin de valores y creencias que
comunican el tipo de compaa que es y que aspira legar a ser. La compaa se compromete,
entre otras cosas, a desarrollar, retener y atraer a la mejor gente, que refleje el mercado mundial
de la compaa; a mantener una conducta tica en cada interaccin y en cada aspecto de su forma
de hacer negocios; a entender y respetar las leyes, los valores y las culturas de todas las
naciones; a desarrollar una cultura de excelente operativa; a liderar en los mercados globales a los
que atienden y a ser conocida como una gran empresa y un gran lugar de trabajo. Dell ha
adoptado un modelo de venta directa al cliente, evitando intermediarios y distribuidores, ay que
este modelo se basa en cinco principios: la relacin directa con el cliente es ms eficiente, al no
existir intermediarios, el punto nico de contacto y responsabilidad, las compras a pedido permite
configurar la computadora segn las necesidades de cada cliente, los bajos costos, mnimo
inventario y las Tecnologas segn normas.4
No hay nada que el cliente valore ms (adems de una excelente calidad del servicio, claro) que lo
hagamos partcipe de los procesos de cambio dentro de nuestra empresa y que mejor si le
entregamos un medio que pueda contribuir a que se sientan parte importante de nuestros
procesos de cambios y ajustes entregando ideas y comentarios que puedan ser utilizados para
optimizar nuestra gestin, prevenir problemas logsticos en las entregas y agilizar la distribucin de
despachos.

Por consecuente los diferentes enfoques a los que estn dirigidas las estrategias gestin del riesgo
en la Cadena de Suministro, permite concluir que su principal diferencia radica en la manera en la
que responden a los posibles riesgos a los que est expuesto el sistema. Cualesquiera de estos
enfoques son completamente validos a la hora de disear estrategias eficaces para prevenir y
mitigar
4 el impacto
Cfr. Anibal de perturbaciones en la cadena de suministros, si se tienen en cuenta factores
2008: 538-550
como la complejidad la Cadena, la capacidad de la infraestructura fsica y logstica, condiciones e
incertidumbre propia del entorno, entre otros.

GESTION DE DISTRIBUCION

GESTION EN LA RELACION CON PROVEEDORES

Fbrica Peruana Eternit S.A tienen varios en el mercado, y la relacin sobre los
proveedores ha ido variando en el transcurrir de los aos.
Los insumos que su usan en la fabricacin de las placas de yeso cartn son diversos.
En los aos Eternit S.A ha ido buscando proveedores confiables pero sobre todo que
puedan ofrecer un producto a un bajo costo que pueda reducir el costo total del producto y
maximizar las ganancias.

5.1 Historial con los proveedores

Los primeros aos:

Los primeros 20 aos de la empresa no haba produccin de este material, pero en

empresas perteneciente al grupo si se producan.

Aos 70
A finales de los 70 vieron que era factible la fabricacin de las placas de yeso. Es por ello
que comenzaron a comprar a los proveedores de las otras empresas del grupo, esto
ocasiono que en los primeros aos se presentaron los siguientes problemas:

El costo de importacin era alto para el mercado peruano

Sobredemanda de los proveedores, no tena stock para abastecer.
 Altos tiempo de fabricacin y/o reposicin.

Grafica 01. Resumen de reposicin por parte de proveedor

A raz de esos inconvenientes y ver como afectaban a la produccin, se opt por buscar
proveedores que fueran ms accesibles a la empresa.

El nico requisito que se tuvo en cuenta fue que el costo sea ms econmico del que
venan comprando pero con la misma calidad.

Actualmente...

Ya se tienen establecidos proveedores de insumos en casi todas las lneas, a excepcin

del proveedor de yeso en crudo.
Se compra al que disponga del material en un menor tiempo de entrega, es por ello que
actualmente tenemos casi 10 proveedores.

No existe una mtrica para seleccin al proveedor, los dems proveedores han sido
seleccionados por tener buenos precios y tiempo de entrega cortos.

Las conversaciones con recibir nuevos proveedores los realizan los gerentes de lneas
afines a la produccin, visitar sus instalaciones y evaluarlos por un lapso de 3 meses,
anlisis de la materia prima y certificaciones, adems de garantizar compras parciales y
lnea de crdito a 90 das.

PROBLEMAS EN LA CADENA DE SUMINISTRO

La distribucin de los productos terminados a los clientes finales se realiza a travs de 15
contratistas de transporte a nivel nacional desde la planta al centro de distribucin y del
centro de distribucin a los diferentes clientes a nivel nacional.

Se planea tener bodegas (almacenes principales) en Trujillo, Chiclayo, Arequipa y Cuzco a

fin de satisfacer la demanda creciente en provincia y que algunos contratistas de
transporte asuma el transporte a la bodegas, la provisin y control de la bodegas y el
transporte atomizado de la bodega al cliente final.

La cantidad de contratistas y la falta de integracin y control de los mismos est

generando algunos problemas de incumplimiento de plazos y cargas entregadas no
conformes.

Como solucin se est en proceso de tercerizar todo el proceso de distribucin a cargo de

3 contratistas que se hagan cargo del manejo de todo la cadena de suministro a nivel
nacional por regiones norte, centro y sur.

Una de estas empresas de transporte es SOCORRO CARGO EXPRESS S.A., una

empresa peruana dedicada a brindar servicios de operacin logstica, transporte de
lubricantes, carga seca, materiales peligrosos, insumos qumicos fiscalizados, carga
pesada, cargas sobredimensionadas y almacenamiento temporal de materiales de los
clientes a nivel nacional e internacional. La empresa fue fundada en 1997 y tiene 19 aos
operando en el mercado peruano. Entre sus clientes principales se cuentan a Exxon Mobil,
Isopetrol, Blending, Barcino, Repsol, Primax, Nor Oil, Molitalia y Alicorp entre otras.
Muchos de los problemas que se mencionan, se presentan en esta empresa y las
soluciones propuestas, son las que se han planteado para esta empresa.
En resumen se presentan los siguientes problemas

Excesivo nmero de contratistas de transporte

El excesivo nmero de contratistas (15) implica mayor desgate de tiempo por las
coordinaciones que hay que realizar con cada uno de ellos.

La razn por la que se tiene ese nmero de contratistas es por los precios que se maneja
con ellos en cada zona (norte, centro, sur) del pas.

Una de las empresas que han calificado en SCE y se le ha dado un plazo de 2 meses para
habilitar los almacenes e implementar las flotas locales que realizaran la distribucin
pulverizada en provincias.

Falta de integracin con los contratistas de transporte

La comunicacin y coordinacin de las rdenes de servicio se hace va correo. Lo cual

trae consigo un mayor desgaste de tiempo para las coordinaciones del servicio.
Incumplimiento de los plazos

Actualmente las entregas de productos en provincia deben demorar 4 das en promedio

como mximo (01 da gestin pedido, 01 da de carga, 2 das de viaje y entrega).

No obstante las cargas consolidadas que van a varios destinos, las cargas que se envan
por agencia o que se distribuyen con subcontratista de apoyo en provincia e incluso las
cargas normales se demoran 5 a 7 das. El 70% de los servicios al mes, cae en este caso.

Cargas no conformes

Durante la distribucin del periodo 2016 hubieron muchas cargas entregadas no

conformes y devoluciones por:

Carga con faltante, sobrante o ambos

Carga con cdigo errado que no corresponde a la gua
Carga daada: cilindros abollados, cajas manchadas.

Realizado la investigacin de la no conformidad, se lleg a la conclusin de que los

conductores no estn revisando a detalle la carga (cdigo, estado, cantidad) antes de
firmar la recepcin de la carga. Solo revisan cantidad y en el peor de los casos le dejan la
tarea del control al despachador de la empresa cliente y le firman la recepcin de la carga
sin verificarla.

Ahondando ms en la investigacin, de hallo que falta supervisin en campo por parte de

operaciones y falta de contacto, capacitacin y control continuo del desempeo de los
conductores. La falta de contacto se debe a que los conductores para ms en ruta que en
planta lo que no favorece la comunicacin y su capacitacin contina.

Incumplimiento por parte de proveedores:

Actualmente tenemos diez (10) proveedores para el abastecimiento del yeso crudo natural
los cuales se encuentran geogrficamente en China, Brasil y Tailandia. El medio de
transporte usado es martimo debido al volumen que se adquiere.

Se llama a un concurso entre los proveedores y se le da la buena pro a quien tenga la

materia prima en el menor tiempo de entrega y tambin ofrezca lnea de crdito.

Bajo esos criterios se ha venido adquiriendo el yeso, pero esto ha presentado problemas
en cara a la produccin ya que los proveedores no cumplan con los tiempos de entrega,
tenamos problemas en financiar a la totalidad la compra con el proveedor lo que
ocasionaba retrasos, otro inconveniente ha sido la mala comunicacin con el proveedor y
ms inconvenientes que se detallaran a continuacin
Para ellos se realiz un diagrama de Pareto para determinar cules son las causas ms
frecuentes y atacarlas.

Grafica 02. Paretto de causales en demora de MT

Segn el cuadro, se determina que la causa de demora en la llegada de la materia prima

son los retrasos que ofrece el mismo proveedor, seguido por una mala coordinacin con el
proveedor y finalizando con las demoras por falta de aprobacin del crdito
Por experiencias pasadas, a los tiempos ofrecidos se le daba un adicional de 2 semanas
ms por diversos factores, pero en los ltimos aos los retrasos han sido de caso 4
semanas adicionales al tiempo estimado. Al parecer el proveedor no puede cumplir con la
demanda pactada y eso hace que tengamos tiempos muertos en produccin.

APLICACIN DE CASOS DE EXITOS PARA SOLUCION DE PROBLEMATICAS

Relacin con Proveedores

La solucin que se aplicaban anteriormente era: Proveedor que no cumple con los tiempos
de entrega ya no se le tomaba en cuenta para prximos concursos.
Al usar este mtodo solo hace que nos llenemos de proveedores, actualmente tenemos 10
proveedores que generan lo siguiente:

Retrasos en los tiempos de entrega.

Un nmero mayor de proveedores genera mayor tiempo de coordinacin
Diferentes importaciones
Mayor nmero de errores en toda la cadena.
No tener un proveedor fijo homologado

Para ellos, cumpliendo con lo solicitado por el curso se busc casos de xitos en diversas
empresas que hayan presentado problemas con relacin a la gestin de los proveedores.

Para ellos se hall 3 casos de xito para la aplicacin en la solucin del mismo:

Mejora en la optimizacin de los contratos con proveedores basado

http://www.bankia.com/recursos/doc/corporativo/20150429/casos-de-exito/caso-de-exito-evicertia.pdf

No depende de un solo proveedor basado

http://www.improven.com/blog/productividad-caso-de-exito-optimizacion-del-departamento-de-compras-
de-una-empresa-industrial/

Evaluacin a proveedores basado

http://www.scmr.com/article/creating_the_ideal_supplier_scorecard
Detalles de las soluciones

En la mejora de optimizacin de los contratos con proveedores, para ser estrictos en los
contratos mediantes firmas electrnicas, garantizando una agilidad documentaria.
Caso de xito: Empresa Bankia Grupo financiero espaol

No depende de un solo proveedor, si bien es cierto tenemos varios proveedores, la idea no

es depender de uno ya que siempre se tiende a no tener toda la demanda es por ello que
siguiendo la idea de este caso de xito se tendr como mnimo 3 proveedores con los
cuales se trabaja continuamente.
Caso de xito: Empresa en el rubro de la construccin de equipo Manufacturera.
Se toma 3 acciones planificadas:

Estrategia.- Definiendo como gestionar a tus proveedores tanto de materiales como

los servicios en base a su impacto en la cuenta de resultados y el riesgo del suministro
Procesos.- Trabajando en la redefinicin de los mtodos del trabajo para hacerlo
ms eficiente y adaptarlos a la necesidades de la empresa
Personas.- Trabajando con el grupo humano tanto las relaciones y comunicacin
con otros departamentos como la capacitacin en habilidades de negociacin para obtener
mejores resultados

Y finalmente el clave de todo esto, la evaluacin a los proveedores. Puede definirse como
el proceso empresarial que incluye los mtodos y sistemas utilizados para recopilar y
proporcionar informacin con el fin de medir, calificar o clasificar a los proveedores de
forma continua. Muchas compaas utilizan el trmino "scorecard" para describir el informe
que transmite informacin de rendimiento a los proveedores.
Con esto se selecciona a las 3 empresas con las cuales se trabajar.

En conclusin con esos 3 puntos que resultaron exitosos podremos tener mejoras sobre
los retrasos por parte de los proveedores y ser ms eficientes sobre los temas que tenga
que ver con documentos.
La mala coordinacin con los proveedores se resolver poniendo a una persona que sea
ms comunicativa y con los puntos que se deben mejorar se resolver en el tiempo.

BIBLIOGRAFIA

Fuente Internet:
http://www.bankia.com/recursos/doc/corporativo/20150429/casos-de-exito/caso-de-exito-evicertia.pdf
http://www.improven.com/blog/productividad-caso-de-exito-optimizacion-del-departamento-de-compras-
de-una-empresa-industrial/
http://www.scmr.com/article/creating_the_ideal_supplier_scorecard