58

PENILAIAN KINERJA
MATERI 12

Pada umumnya orang-orang yang berkecimpung dalam manajemen

SDM sependapat bahwa penilaian prestasi kerja karyawan merupakan
bagian penting dari seluruh proses kekaryaan karyawan yang bersangkutan.
Sayangnya, penilaian kinerja juga dapat menjadi kerisauan dan frustasi para
manajer dan karyawan. Hal ini disebabkan oleh ketidakpastian dan
ambiguitas di seputar system penilaian kinerja. Pada intinya, penilaian kinerja
dapat dianggap sebagai alat untuk memverifikasi bahwa individu memenuhi
standar kinerja yang telah ditetapkan.

Penilaian Kinerja
Adalah proses yang dipakai oleh organisasi untuk mengevaluasi pelaksanaan
kerja individu karyawan.
Penilaian kinerja terdapat faktor-faktor yaitu:
1. Yang dinilai adalah manusia yang memiliki kemampuan tertentu dan
kekurangan/kelemahan.
2. Penilaian yang dilakukan pada serangkaian tolak ukur tertentu yang
realistik, berkaitan langsung dengan tugas seseorang serta kriteria yang
ditetapkan dan diterapkan secara objektif.
3. Hasil penilaian harus disampaikan kepada karyawan yang dinilai dengan
tiga maksud, yaitu :
a. Penilaian Positif, menjadi dorongan kuat bagi karyawan yang
bersangkutan untuk lebih berprestasi lagi.
b. Penilaian Negatif, karyawan yang bersangkutan mengetahui
kelemahannya dan dapat mengambil beberapa langkah untuk
memperbaiki.
c. Penilaian tidak objektif, kepadanya diberikan kesempatan untuk
mengajukan keberatannya sehingga pada akhirnya karyawan dapat
memahami dan menerima hasil penilaian yang diperolehnya.
4. Hasil penilaian yang dilakukan secara berkala terdokumentasi dalam arsip
kepegawaian setiap orang sehingga tidak ada informasi yang hilang, baik
yang sifatnya menguntungkan maupun merugikan karyawan.
 59

5. Hasil penilaian kinerja setiap orang menjadi bahan yang selalu turut
dipertimbangkan dalam setiap keputusan yang diambil mengenai mutasi
pegawai.

Penilaian kinerja secara keseluruhan merupakan proses yang berbeda dari

evaluasi pekerjaan. Penilaian kinerja berkenaan dengan seberapa baik
seseorang melakukan pekerjaan yang ditugaskan/diberikan. Evaluasi
pekerjaan menentukan seberapa tinggi harga sebuah pekerjaan bagi
organisasi dan dengan demikian pada kisaran berapa gaji sepatutnya
diberikan pada pekerjaan itu.

Tujuan Penilaian Kinerja

Tujuan utama sistem penilaian kinerja adalah untuk menghasilkan informasi
yang akurat dan sahih tentang perilaku dan kinerja anggota organisasi,
semakin akurat dan sahih informasi yang dihasilkan oleh sistem penilaian
kinerja semakin besar potensi nilainya bagi organisasi.
Tujuan khusus sistem penilaian kinerja yaitu:
1. Evaluasi
Penilaian kinerja dan telaah gaji
Penilaian kinerja dan kesempatan promosi
2. Pengembangan
Mengukuhkan dan menunjang kinerja
Meningkatkan kinerja
Menentukan tujuan progresi karir
Menentukan kebutuhan pelatihan

Masalah Penilaian Kinerja

Kesalahan-kesalahan Penilaian Kinerja yang lazim dijumpai diuraikan
dibawah ini :
1. Leniency (bias kemurahan hati)
Memberikan nilai evaluasi yang tinggi kepada setiap orang. Penyelia
meyakini bahwa karyawan akan merasa mereka telah dinilai secara
akurat. Karyawan tidak akan mengeluhkan penilaian kinerja sekiranya
mereka semua mendapat nilai yang tinggi. Sekalipun demikian, karyawan-
karyawan terbaik di departemen akan mengeluhkan penyelia semacam ini
 60

karena orang-orang yang bekerja keras tidak mendapat nilai lebih

disbandingkan rekan-rekan yang tidak bekerja keras.
2. Strictness (keketatan)
Penyelia memberikan nilai-nilai yang rendah secara konsisten. Penyelia
sering merasa bersalah dalam menilai secara ketat karena penyelia
merasa bahwa tidak satupun karyawan hidup diatas standar puncak
mereka. Kegagalan memberikan pengakuan pada saat merupakan
haknya dapat secara cepat menimbulkan kerenggangan serius pada
hubungan penyelia-bawahan.
Bias Keketatan dan bias kemurahan hati dapat dikendalikan dengan cara:
Mengalokasikan nilai-nilai kedalam distribusi yang dipaksakan,
dimana para bawahan dibagi menurut distribusi normal
Mengurangi ambiguitas skala penilaian itu sendiri, pengurangan
dilakukan dengan memperbaiki definisi dimensi dan menyediakan
definisi berbagai macam poin skala.
3. Central Tendency (masalah tendensi terpusat)
Penyelia merasa sulit untuk mengevaluasi beberapa karyawan sebagai
lebih tinggi atau lebih rendah daripada lainnya, meskipun kinerja mereka
memperlihatkan perbedaan yang nyata. Persoalan central tendency
terjadi takkala penyelia tidak dapat secara objektif mengevaluasi kinerja
karyawan disebabkan kurangnya keakraban dengan pekerjaan mereka,
kurang adanya kecakapan penyelia, atau takut bahwa mereka akan
dicerca sekiranya mereka mengevaluasi individu-individu terlalu rendah.
Bias tendensi terpusat dapat diminimalkan dengan menetapkan secara
jelas makna berbagai dimensi, penilai mesti meyakini nilai dan kegunaan
potensial telaah rating (merit ratings) sekiranya ingin memeberikan
informasi yang berfaedah.
4. Halo Effect
Penyelia membiarkan satu aspek tertentu dari kinerja karyawan
mempengaruhi aspek lainnya yang sedang dievaluasi. Karena efek halo,
penilai memberikan nilai yang sama kepada seorang karyawan atas
semua factor, terlepas dari kinerja sesungguhnya dari karyawan itu. Oponi
pribadi penilai mempengaruhi pengukuran kinerja karyawan.
Bias efek halo dapat dikendalikan dengan cara:
Melatih para penilai berbagai teknik penilaian yang objektif
 61

Memberikan umpan balik kepada para penilai tentang penggunaan

cara-cara penilaian yang pernah diterapkannya
Dengan bantuan bagian kepergawaian menemukan dan
menggunakan teknik penilaian yang dipandang paling tepat
(berorientasi pada prestasi kerja dimasa lalu maupun yang ditujukan
kepada kepentingan organisasi dimasa depan).
5. Bias Penyelia
Bias pribadi menjadi sumber kesalahan dalam penilaian kinerja dan
merintangi kapasitas sistem penilaian untuk melayani tujuan
organisasional yang untuknya sistem tersebut sebenarnya dirancang.
Manajemen perlu membuang bias penyelia terhadap individu bawahan
atau menangkal bias tersebut selama proses penilaian.
6. Recency
Idealnya, penilaian kinerja karyawan haruslah berpijak pada observasi
yang sistematik dari kinerja karyawan sepanjang seluruh periode
penilaian (umumnya 1 tahun). Tetapi ada kecenderungan penyelia
mengingat-ingat lebih banyak hal mengenai sesuatu yang baru saja
dikerjakan oleh karyawannya dibandingkan apa yang telah dilakukannya
beberapa bulan sebelumnya. Bias recency dapat dikendalikan dengan
cara manajer perlu menyelenggarakan penilaian kinerja bulanan atau
kuartalan lebih sering.
7. Pengaruh organisasional
Penilai cenderung memperhitungkan kegunaan akhir data penilaian pada
saat menilai bawahan-bawahan mereka. Apabila mereka meyakini bahwa
promosi dan kenaikan gaji tergantung pada penilaian kinerja, mereka
cenderung memberikan nilai tinggi (penilai bersikap longgar). Dilain pihak,
pada saat penilaian kinerja terutama diselenggarakan untuk
pengembangan para karyawan, penilai cenderung mencari kelemahan
bawahan. Pengaruh organisasional dapat dikendalikan dengan
membenahi kelemahan itu.
8. Standar Evaluasi
Masalah standar evaluasi muncul karena perbedaan konseptual dalam
makna kata-kata yang dipakai untuk mengevalusi karyawan. Kata-kata
baik, memadai, memuaskan, dan sangat bagus dapat mempunyai arti
yang berbeda bagi masing-masing penilai.
 62

Metode Penilaian Kinerja

1. Metode-metode Penilaian Kinerja keperilakuan, misalnya :
Daftar Pernyataan (daftar pernyataan deskriptif atau sifat perilaku yang
berhubungan dengan pekerjaan)
Contoh formulir Penilaian Daftar Pernyataan

Skala penilaian grafis (membandingkan kinerja individu terhadap

standar absolute, mengevaluasi kinerja berbagai dimensi seperti
kualitas kerja, penerimaan kritik, kemauan memikul tanggung jawab,
dan hal sejenis lainnya).
Contoh Skala penilaian grafis

1 2 3 4 5 6
Buruk Luar Biasa

1 = kinerja tidak memadai.

2 = kinerja tidak mencapai sasaran dalam beberapa bidang kunci
3 = kinerja mencapai semua sasaran
4 = kinerja mencapai semua sasaran dan dalam beberapa
bidang melampaui target.
5 = Benar-benar kinerja yang luar biasa.

2. Metode-metode Penilaian Kinerja Perbandingan personalia, misalnya :

Rangking (membandingkan kinerja seorang individu dengan yang
lainnya dengan tujuan menempatkan mereka dalam peringkat nilai
yang sederhana)
Forced distribution (penilai menempatkan suatu persentase tertentu
dari karyawan-karyawannya ke dalam setiap kategori berdasarkan
kinerja keseluruhan)
Contoh Metode penilaian kinerja Forced distribution
 63

3. Metode-metode Penilaian Kinerja Berorientasi masa depan, misalnya:

Penilaian mandiri (meminta karyawan melakukan penilaian mandiri,
karyawan cenderung memberikan bagi dirinya sendiri nilai yang tinggi
daripada yang diberikan penyelia mereka, penilaian mandiri lebih tepat
untuk konseling dan pengembangan ketimbang untuk keputusan
personalia).
Penilaian psikologis (Teknik ini lazimnya terdiri dari wawancara, tes
psikologis, diskusi dengan penyelia, dan telaah evaluasi lainnya).

Dalam wawancara evaluasi, penyampaian hasil Penilaian Kinerja terdiri atas

beberapa pendekatan, yaitu :
1. Tell and sell
Manajer menerapkan ancangan mengutarakan dan menjual dan mencoba
menyampaiakan evaluasi kinerja bawahannya seakurat mungkin.
Karyawan tidak memberikan masukan ke dalam proses evaluasi. Metode
Pendekatan ini mengarahkan dari satu pihak saja, wawancara evaluasi
 64

dengan pendekatan ini menyebabkan sifat marah dan frustasi si pihak

karyawan. Metode ini hanya efektif digunakan untuk karyawan baru.
2. Tell and listen
Manajer menerapkan ancangan mengutarakan dan mendengarkan,
menyampaikan evaluasi dan menunggu tanggapan bawahan. Selama
wawancara, manajer mengutarakan kekuatan dan kelemahan kinerja
bawahan dan mengenali perasaan bawahan mengenai evaluasi.
3. Problem solving
Manajer bertindak sebagai penolong dan bekerja sama dengan bawahan
untuk mengembangkan kinerja karyawan. Pendekatan pemecahan
masalah memaksimalkan prinsip yang mengundang partisipasi karyawan
dalam penilaian kinerja, membahas dan memecahkan masalah karyawan,
dan menetapkan sasaran spesifik.

Karakteristik sistem Penilaian Kinerja yang efektif :

1. Kriteria yang digunakan untuk penilaian kinerja berkaitan dengan
pekerjaan
2. Pengharapan kinerja (penilai harus memaparkan secara jelas
pengharapan kinerja kepada karyawan sebelum periode penilaian)
3. Fokus pada perilaku yang terobservasi
4. standarisasi
5. Sokongan manajemen dan karyawan
6. Penilai yang berbobot
7. Komunikasi yang terbuka
8. Akses karyawan terhadap hasil penilaian
9. Formulir penilaian (borang penilaian kinerja perlu memuat butir-butir
pertanyaan yang berhubungan langsung dengan pekerjaan karyawan)

Karakteristik sistem Penilaian Kinerja yang tidak efektif :

1. Sistem yang ditetapkan secara buruk
Terdapat suatu kepincangan dalam desain sistem. Contoh : sistem
penilaian mungkin tidak memiliki dokumentasi tertulis yang akan
digunakan sebagai pedoman.
2. Sistem yang dikomunikasikan secara buruk
Sistem Penilaian Kinerja yang canggih sekalipun akan gagal seandainya
tidak dikomunikasikan secara benar kepada orang-orang yang terlibat.
 65

Misalnya, para karyawan hendaknya mengetahui apakah sistem Penilaian

Kinerja akan terdiri telaah-telaah periodik atas kinerja yang ditujukan
kepada pengubahan perilaku kerja atau akan menjadi evaluasi tahunan.
3. Sistem yang tidak tepat
4. Sistem yang didukung secara buruk
Sistem Penilaian Kinerja bisa gagal apabila sistemnya hanya mendapat
dukungan dari menajemen puncak. Pada prinsipnya, Sistem Penilaian
Kinerja yang berhasil hendaknya diterima dan didukung oleh semua pihak
yang menggunakannya.
5. Sistem yang tidak terpantau
Sistem Penilaian Kinerja dibiarkan tidak terpantau, kekeliruan sistem itu
akan semakin serius nantinya. Contoh : anggaplah para penilai
melakukan kesalahan (nilai diberikan secara longgar), bila tidak terus
dipantau, Penilaian Kinerja akan menjadi tidak bermakna.