INFORME DE DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

DIAGNSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIN

Datos del informe

Fecha de presentacin 17 de oct. de 2017

Perodo de realizacin Segundo semestre

Nmero de informe TR-01-17

reas evaluadas rea de desarrollo humano

Responsables Astrid Chavesta.

Judith Trujillano.
Luis Gamboa.
Wendy Vargas.
 NDICE

INTRODUCCIN ....................................................................................................................... 4

OBJETIVOS ................................................................................................................................. 4
OBJETIVO GENERAL ................................................................................................................................. 4
OBJETIVOS ESPECFICOS ........................................................................................................................... 4

MARCO METODOLGICO......................................................................................................... 5

MODELO DE DIAGNSTICO ............................................................................................................ 5

METODOLOGA ........................................................................................................................... 6
FASES DEL ESTUDIO ...................................................................................................................... 7
UNIVERSO DEL ESTUDIO ................................................................................................................ 8
OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES CONTENIDAS EN EL MODELO..................................................... 8
DISTRIBUCIN DE LAS VARIABLES EN LA ELABORACIN DE LOS INSTRUMENTOS .......................................... 13

ANLISIS DE RESULTADOS ..................................................................................................... 15

DENINSON ORGANIZACIONAL CULTURE SURVEY. 60 REACTIVOS ............................................................ 15

1. DIMENSIN: INVOLUCRAMIENTO ............................................................................................... 15
SUBDIMENSIN 1: EMPODERAMIENTO ..................................................................................................... 15
SUBDIMENSIN 2: TRABAJO EN EQUIPO ................................................................................................... 15
SUBDIMENSIN 3: DESARROLLO DE CAPACIDADES ...................................................................................... 16
2. DIMENSIN: CONSISTENCIA ...................................................................................................... 16
SUBDIMENSIN 1: VALORES CENTRALES ................................................................................................... 16
SUBDIMENSIN 2: ACUERDO .................................................................................................................. 16
SUBDIMENSIN : 3 COORDINACIN E INTEGRACCIN ................................................................................. 16
3. DIMENSIN: ADAPTABILIDAD.................................................................................................... 17
SUBDIMENSIN 1: ORIENTACIN AL CAMBIO ............................................................................................ 17
SUBDIMENSIN 2: ORIENTACIN AL CLIENTE ............................................................................................. 17
SUBDIMENSIN 3: APRENDIZAJE SIGNIFICATIVO ......................................................................................... 17
4. DIMENSIN: MISIN .............................................................................................................. 17
SUBDIMENSIN 1: DIRECCIN Y PROPSITOS ESTRATGICOS ........................................................................ 17
SUBDIMENSIN 2: METAS Y OBJETIVOS .................................................................................................... 18
SUBDIMENSIN 3: VISIN ...................................................................................................................... 18
ESTILO DE LIDERAZGO ORGANIZACIONAL (ELO) ................................................................................ 20
ANLISIS DE PUESTOS ................................................................................................................. 20
ENTREVISTA ESTRUCTURADA ........................................................................................................ 20
CUESTIONARIO DE ACTUACIN POR COMPETENCIAS ........................................................................... 20
CUESTIONARIO DE NECESIDADES DE CAPACITACIN ........................................................................... 20
 INTRODUCCIN
El DNC es el proceso de identificacin de la brecha entre el desempeo deseado y
el desempeo actual.
El propsito del DNC es identificar los conocimientos, destrezas y habilidades que
necesitan los trabajadores de tu empresa.
Una evaluacin eficaz de las necesidades ayuda a dirigir los recursos a las reas
de mayor demanda con la finalidad de cumplir con la misin de la organizacin,
mejorar la productividad y ofrecer productos y servicios de calidad.
El Diagnstico de Necesidades de Capacitacin (DNC) es el proceso que orienta
la estructuracin y desarrollo de planes y programas para el establecimiento y
fortalecimientos de conocimientos, habilidades o actitudes en los participantes de
una organizacin, a fin de contribuir en el logro de los objetivos de la misma y
apoyar al proceso de planeacin de la capacitacin y para la actualizacin de los
miembros de una organizacin.
Grados (1999) seala que el diagnstico de necesidades de capacitacin
contribuye con el logro de los objetivos organizacionales a travs del desarrollo de
las competencias de sus colaboradores.
La capacitacin como proceso del subsistema de gestin del talento humano
beneficia tanto a la organizacin como a los colaboradores que participan de ella.
De esta manera, se lograr identificar las reas de mejora para implementar
estrategias de formacin y desarrollo, en beneficio de los colaboradores, la
organizacin y los usuarios.
OBJETIVOS.
Objetivo general
Determinar las necesidades de capacitacin de los trabajadores del rea de
Desarrollo Humano de la Direccin Regional de Transportes de la Regin
Lambayeque-Per en el 2017.
Objetivos especficos
Identificar las caractersticas de la cultura organizacional de los trabajadores del
rea de Desarrollo Humano
Diagnosticar el nivel del desempeo de los trabajadores del rea de Desarrollo
Humano.
Relacionar el nivel del clima organizacional y el estilo de liderazgo con los niveles
de desempeo de los trabajadores del rea de desarrollo humano.
 MARCO METODOLGICO
Existe un amplio consenso respecto a que tanto en el mbito pblico como privado,
el comportamiento humano es la variable determinante de la eficiencia y calidad de
los servicios que se entregan a las personas. Asumir esta conviccin, obliga a
considerar precisamente a las personas que trabajan en una organizacin, en el
centro de cualquier estrategia integral de gestin y desarrollo para mejorar los
servicios que se otorgan a usuarios/clientes. Visto as, el diseo de una estrategia
integral, va mucho ms all de adecuar a las personas a determinados estndares
de calidad profesional o de buenas prcticas laborales, su real contribucin se mide
en funcin de la capacidad de esta estrategia para provocar impactos sobre los
resultados de la organizacin.
MODELO DE DIAGNSTICO
De acuerdo a lo sealado por Francisco Longo (2016), la Gestin de Recursos
Humanos requiere, en especfico, de polticas, subsistemas y prcticas, que para
contribuir estratgicamente al logro de resultados, necesitan presentar un grado
razonable de activacin, interaccin y sinergia. Se requiere, por ejemplo, un
Subsistema de Planificacin que permita alinear las polticas y prcticas del talento
humano, con la estrategia de los servicios y subsistemas de organizacin del
trabajo, de gestin del empleo, del rendimiento, de compensacin, y tambin un
subsistema transversal de relaciones humanas y sociales.
Para efectos de este diagnstico, el equipo ha usado el Modelo del Anlisis del
Comportamiento Humano, el cual, considera y define los principales aspectos que
debieran presentar - en algn momento de su desarrollo - las Unidades en trminos
de Recursos Disponibles, Subsistemas de Direccin y Gestin, e Incidencia y
Posicin dentro de la jerarqua de cada Servicio. De esta forma, este Modelo aporta
una lnea base para cada Unidad en los servicios pblicos, a partir de la cual, es
posible definir su nivel de desarrollo, describir y evaluar los avances de cada Unidad
en el tiempo, y establecer - en cada caso - las distancias respecto de un horizonte
ptimo. El Modelo de Anlisis de Comportamiento Organizacional propuesto
considera tres (3) componentes bsicos: Recursos de la Unidad, Subsistemas de
la Gestin de Personas e Influencia de la Unidad, los cuales se detallan ms
adelante. A su vez, cada Componente posee un conjunto de Elementos internos,
ms all de cualquier nivel particular de desarrollo. As, este Modelo se estructura
como indica el siguiente diagrama:
 Planificacin de la Gestin de Personas

Dotacin de la
unidad Remuneraciones Posicionamiento
Jerrquico de la
Unidad

Servicios,
Prestaciones y
Retribucin

Recursos
Tecnolgicos

Ciclo de
Gestin del Capacitacin,
Vida
Desempeo Formacin y
Laboral
Desarrollo de la Perfil del
Carrera Directivo

Infraestructura

Salud
Ocupacional y
Prevencin de
Riesgos

Influencia de la
Unidad
Presupuesto Direccin de Personas
Propio

Comunicaciones Internas

POSICIN E
RECURSOS SUBSISTEMAS DE LA GESTIN DE PERSONAS
INFLUENCIA

METODOLOGA
La metodologa utilizada en el estudio combin un enfoque cuantitativo y cualitativo,
desarrolla sobre la base del modelo de Anlisis del Comportamiento Humano,
usando tcnicas de ambos enfoques.
Se realiz la operacionalizacin de variables para el ordenamiento de las
dimensiones y subdimensiones de las variables de estudio. As, se determin que
la recoleccin de la informacin se realizara a travs de cinco (05) instrumentos:
Dos Evaluaciones Psicolgicas (EP) aplicadas a los colaboradores de primera
lnea.
Deninson Organizacional Culture Survey. 60 reactivos.
Estilo de Liderazgo Organizacional (ELO).
Una Lista de Cotejo (OB) para la observacin y el anlisis de puesto.
Una Pauta de Entrevista Estructurada (N) para el Jefe de rea.
Un Cuestionario de Actuacin por Competencias (EV) para evaluar el
desempeo de los colaboradores de primera lnea.
Un Cuestionario de Necesidades de Capacitacin (Q) para los colaboradores.
FASES DEL ESTUDIO

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5

DISEO DEL
DISEO DE OBTENCIN DE CODIFICACIN Y ANLISIS DE
MODELO DE
INSTRUMENTOS DATOS CATEGORIZACIN DATOS
UGP

Diseo de Procesamiento
Formulacin Envo de los
Instrumentos de respuestas
del Modelo de Cuestionarios Panel de
de Nivel de
Diagnstico Aplicacin de Expertos
levantamiento desarrollo
de la Unidad Encuestas
de datos Nivel de GAP

Identificacin de
Anlisis y Aplicacin Recepcin y Confeccin de
Puntos Crticos
Descripcin piloto sobre la Anlisis informes
para el anlisis
de Puestos Muestra preliminar individuales

Ajuste de los Entrevista con Anlisis

Instrumentos los Jefes sustantitvo

Puesta en
Poblacin
marcha del
Diseo del Sistema de Categorizacin Sistema de
Sistema de
Capacitacin
Capacitacin
UNIVERSO DEL ESTUDIO
Para efectos del Estudio se consideraron todos los servidores pblicos que integran
el rea de Desarrollo Humano, es decir, al conjunto de personas que colaboran el
el rea de Desarrollo Humano de la Direccin Regional de Transportes y
Comunicaciones, independiente del sistema de remuneraciones por el que se rija
cada uno de ellos.
El conjunto de personas que colaboran en el rea de Desarrollo Humano, incluido
del Jefe de Desarrollo Humano, suman en total once (11) servidores pblicos de
los cuales el Estudio considero a seis (06) para el estudio de la cultura
organizacional bajo la tcnica de muestreo aleatorio simple, al Jefe de Desarrollo
Humano para la entrevista personal y a los diez (10) y el Jefe de Desarrollo Humano
para el Anlisis de puesto y la Evaluacin del desempeo. En consecuencia, el
diagnstico tuvo una cobertura aproximada al 100%, al considerar las unidades
responsables de la gestin de las personas en cada una de estas reparticiones.
Tambin se usarn fuentes documentales (D).
OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES CONTENIDAS EN EL MODELO
Tal como ya fuera indicado precedentemente, el Modelo de este estudio, consider
las siguientes dimensiones:
1. Componente 1:
La disponibilidad y el uso de Recursos de la Unidad.
1.1 Recursos de Tecnologas de Informacin y Comunicaciones (TIC)
Definido como el conjunto de equipamiento, herramientas de software, sistemas de
informacin, bases de datos y comunicaciones utilizados en el desarrollo de las tareas
operativas y de gestin en la Unidad.
1.1.1 Equipamiento TICs disponible en la Unidad:
El nivel idneo est dado por la existencia de un nmero suficiente de computadores
conectados a una red local (LAN) de la Unidad, que aseguren el 100% de funcionarios
de la Unidad utilizando software y programas pertinentes para desarrollar su funcin.
1.1.2 Grado de apoyo ofrecido por las TICs a las funciones de la Unidad:
Su nivel de idoneidad lo da la utilizacin de sistemas computacionales integrados con
interfaces automticas (incluyendo al sistema de contabilidad) que apoyan las
funciones relevantes y contienen datos coherentes y no redundantes. Los
funcionarios de la Unidad pueden acceder a herramientas computacionales
integradas, y trabajan con datos consistentes y confiables.
1.1.3 Competencia de la Unidad en el uso del apoyo TICs (PC, servidores, software,
sistemas computacionales, Internet, etc.):
El nivel idneo de este subelemento considera que las personas de la Unidad utilizan
con destreza la totalidad de las funcionalidades ofrecidas por el apoyo TICs
disponible. Por lo tanto, se cuenta con personal capacitado en el uso eficaz y eficiente
de los recursos computacionales disponibles.
1.2 Dotacion de la Unidad
Personas que forman parte del equipo de la Unidad con grado de expertiz medio-alto en
la Unidad.
1.3 Infraestructura
Salas, equipamiento y espacios para el uso preferencial de la Unidad.
2. Componente 2:
Los Subsistemas de la Unidad, referidos a los procesos que permiten administrar y gestionar
las personas.
2.1 Subsistema de Planificacion de la Gestin de Personas
Mediante la planificacion la Gestin de personas identifica, evalua y prioriza las
necesidades de la Gestin de personas de la Unidad y la correspondiente gestion
presupuestaria a corto, mediano y largo plazo del servicio, asegurando el alineamiento a
la estrategia institucional; contrastando necesidades detectadas con capacidades internas
y disponibles e identificando las acciones que deben tenerse en cuenta para cubrir las
diferencias.
2.1.1 Planificacion de la Gestin de Personas para el servicio:
El nivel idoneo considera la existencia de un proceso de planificacion de la Gestin
de personas activo, a corto, mediano y largo plazo, que priorice las necesidades de
la Gestin de Personas cuantitativas y cualitativas, basado en herramientas de
diagnostico que incorporen de forma central las prioridades y orientaciones
estrategicas del servicio con una correcta gestion presupuestaria. Se cuenta con un
sistema de gestion por competencias, con levantamiento de perfiles para la mayoria
de los cargos.
2.1.2 Perfiles de cargo:
La Unidad lleva un registro con perfiles de competencia, el cual se actualiza
periodicamente.
2.1.3 Planificacion de la dotacion:
Se genera un plan del servicio, anual o bianual, formal, basado en informacion
cuantitativa y cualitativa de la dotacion planta y contrata, que permite acercar las
caracteristicas de ella a las necesidades del servicio, presentes y futuras.
2.1.4 Participacion en la formulacion del presupuesto del servicio en la Gestin de
personas:
La Unidad, en consulta con las otras Unidades del servicio, formula propuesta de plan
presupuestario del gasto en la Gestin de Personas para toda la Unidad, como
producto final de la participacion formal en las instancias correspondientes a la
formulacion de presupuesto, como son las reuniones periodicas de revision de
ejecucion presupuestaria, entre otras.
2.1.5 Gestion presupuestaria:
El nivel idoneo considera la existencia de un registro sistematico de los gastos de
personal y de las lineas de gastos relacionadas, con reportes y anlisis que son
utilizados por la Unidad, Directivos y jefe de servicio como apoyo a la toma de
dediciones, cumpliendose y optimizandose, entre otros, el gasto anual en personal
del servicio.
2.2. Subsistema de Ciclo de Vida Laboral
Se hace cargo de la gestion de los eventos asociados a personas del servicio, desde su
ingreso, hasta su egreso de la Unidad.
2.2.1 Reclutamiento:
Atiende los procesos de reclutamiento, con uso de medios de comunicacion escritos,
segun normativa (Diario Oficial/diario de circulacion nacional), via WEB y via intranet,
segun sea el caso, aplicando control y analisis de resultados.
2.2.2 Seleccion:
En los procesos de seleccion, para los cargos de planta, contrata y honorarios, las
personas contratadas pasan de manera exitosa por un proceso de seleccion formal,
quedando los informes de los contratados y no contratados en una base de datos
para futuros procesos. Se incorpora perfiles de competencias como criterio para el
proceso de seleccion, y son aplicadas pruebas psicometricas y/o tecnicas, con
participacion de la Unidad.
2.2.3 Induccion para personas que ingresan al servicio:
La Unidad genera un proceso de induccion formal y estructurado, que toca aspectos
generales del servicio, por el que pasan todos los nuevos funcionarios(as), y con un
responsable que lo ejecuta.
2.2.4 Desarrollo de Carrera:
La Unidad genera las condiciones para que la movilidad dentro de la organizacion
sea ejecutada velando por la no discriminacion e interes de los involucrados, con un
procedimiento claro y conocido por todos los funcionarios.
2.2.5 Desvinculacion:
Existe un proceso de desvinculacion que sistematiza las conductas o desempeno
funcionario por debajo de lo esperado. Se contemplan procesos sistemticos de
difusion de la aplicabilidad del bono de incentivo al retiro, para aquellos funcionarios
que bordean la edad para aplicar dicho sistema, disminuyendo asi el porcentaje de
personas mayores a la edad de retiro.
2.3 Subsistema de Gestin del Desempeo
Permite planificar, medir y gestionar el desempeno de los miembros del servicio,
asegurando su aporte para el cumplimiento de los objetivos institucionales.
2.3.1 Planificacion del Desempeno:
La Unidad genera condiciones que permiten alinear a los funcionarios en la definicion
de compromisos de gestion individual, para ello se realizan programas de
capacitacion que entregan herramientas utiles a directivos y funcionarios para
concretar compromisos de gestion individual acordes a las necesidades del servicio.
2.3.2 Gestion del Desempeno Institucional:
La Unidad colabora en el alineamiento de los compromisos de desempeno
institucional y metas de desempeno individual, contribuyendo a que existan canales
de comunicacion entre ambos, en la formulacion, monitoreo y evaluacion de ellos.
2.3.3 Evaluacion del Desempeno:
La Unidad genera condiciones e instrumentos de dilogo formales en los procesos de
evaluacion, que permiten la entrega de retroalimentacion al funcionario, por parte del
evaluador, en torno al cumplimiento de sus compromisos, con el fin de potenciar sus
fortalezas y superar sus deficiencias, y contribuir al desarrollo de la organizacion en
el ambito del mejoramiento de la gestion interna.
2.3.4 Calificacion del Desempeno Individual:
La Unidad genera condiciones para un proceso de calificacion que incorpora, entre
otros, como base de su criterio de evaluacion algunas competencias transversales
definidas previamente.
2.4 Subsistema Remuneraciones
Encargado de administrar los componentes fijos y variables de las remuneraciones, de
acuerdo con la legislacion vigente.
2.4.1 Administracion de las remuneraciones:
La Unidad maneja informacion relacionada con remuneraciones a traves de una
herramienta computacional especializada, la cual genera y rescata informacion del
sistema de pago de remuneraciones.
2.5 Subsistema de Servicios, Prestaciones y Retribucin al Personal
Encargado de administrar las prestaciones que la institucion otorga a sus funcionarios
para contribuir a solventar los gastos por contingencias personales y de su grupo familiar.
2.5.1 Gestion de Beneficios:
La Unidad planifica acciones tendientes a conseguir servicios y prestaciones que no
se escapen del presupuesto y que no esten prohibidos por la ley. A nivel informal, la
Unidad gestiona actividades de desarrollo personal para los funcionarios, apoyando
en el servicio de actividades extra laborales. Hay una administracion eficiente de las
prestaciones y beneficios que contemplan los sistemas de prevision y bienestar social
en conformidad a la ley y de proteccion a la maternidad de acuerdo a las disposiciones
legales.
2.5.2 Servicios a los funcionarios:
La Unidad cuenta con personal especializado para la atencion y respuesta de las
consultas que realizan los funcionarios respecto de temas relacionados con los
beneficios de bienestar que otorga el Servicio, con un procedimiento que cuenta con
un protocolo.
2.6 Subsistema Capacitacion y Formacion
Da cuenta de los esfuerzos realizados en materia de capacitacion y desarrollo de
habilidades, para el mejor desempeno del cargo actual o de las aptitudes de las personas
que desempenan en el servicio, asi como para preparar a las personas para ascensos y
promociones.
2.6.1 Formulacion del Plan Anual de Capacitacion:
La Unidad colabora para que el Plan Anual de Capacitacion este orientado en una
vision de mediano plazo y corresponda a una deteccion de necesidades.
2.6.2 Comite de Capacitacion:
La Unidad a traves del responsable de capacitacion forma parte del Comite de
Capacitacion. El Comite permite la participacion activa de los funcionarios, y
constituye una instancia tecnica y de apoyo a la direccion del servicio.
2.6.3 Compra de servicios de capacitacion:
La Unidad elabora metodologias especif icas para la compra servicios de capacitacion
y seleccion de proveedores.
2.6.4 Seleccion de beneficiarios de caacitacion:
La Unidad desarrolla un sistema depurado para la seleccion de beneficiarios de
capacitacion que contiene criterios difundidos y socializados en el servicio (a traves
de la Web, guias informativas, charlas, entre otros), esta seleccion de beneficiarios
se encuentra alineada con los otros Subsistemas de Gestin de personas, como con
los resultados de la evaluacion del desempeno, los perfiles de seleccion, etc.
2.6.5 Evaluacion de la capacitacion:
La Unidad desarrolla un sistema de evaluacion de la capacitacion en base a la
medicion del grado de satisfaccion del participante con el programa (reaccion) y de
los cambios en los conocimientos, habilidades y actitudes del participante.
2.7 Subsistema de Salud Ocupacional y Prevencion de Riesgos
Tiene como rol principal, prevenir los accidentes laborales y enfermedades profesionales,
contribuyendo a mejorar la calidad de vida laboral del personal.
2.7.1 Salud Ocupacional:
La Unidad participa en el sistema de Salud ocupacional, aportando con informes
periodicos y actividades relacionadas a la salud en el trabajo, involucrndose en la
promocin de buenas prcticas para el bienestar fsico, psicolgico y social de los
colaboradores.
2.7.2 Higiene, Seguridad y Mejoramiento de Ambientes de Trabajo:
La Unidad participa en el sistema de monitoreo de Higiene, Seguridad y Mejoramiento
de Ambientes de Trabajo, con un respons, aportando con informes periodicos, no solo
a la direccion del servicio sino tambien a los funcionarios, comprometiendolos a traves
de diversos medios de comunicacion, con el logro de resultados.
2.8 Subsistema de Direccin de Personas
Vela por el sistema de informacion que sustenta las decisiones de la Gestin de personas,
manteniendo actualizados los registros de los servidores. Tambien brinda informacion
relevante al personal respecto a la situacion administrativa de cada uno. Sustenta todos
los procesos administrativos de la Unidad, incluyendo el control de presencia, feriados y
vacaciones.
2.8.1 Control presencial del personal (ausencias, licencias medicas, vacaciones,
s administrativos, permisos especiales):
dia
La Unidad cuenta con procesos de control que entregan informacion oportuna para
la toma de decisiones, de las cuales son un insumo, como por ejemplo: Subsistema
Remuneraciones.
2.8.2 Expediente del Funcionario:
La Unidad cuenta con un procedimiento formal de registro de la informacion de los
funcionarios, a cargo de un responsable de administrarla y de otorgar informacion en
la medida que se demande.
2.8.3 Servicios de gestiones internas (resoluciones, contratos, cometidos
funcionarios, licencias, vacaciones):
La Unidad cuenta con estndares de respuesta de las gestiones internas, y controla
su cumplimiento coordinando las reas que participan en el proceso. Existe un
responsable para cada categoria de las gestiones internas.
2.9 Subsistema de Comunicaciones Internas
Encargado de velar por la calidad y gestion de las relaciones entre la Unidad, los
funcionarios y las asociaciones gremiales.
2.9.1 Relacion de la Unidad con las asociaciones gremiales:
La Unidad colabora para que el jefe del servicio se reuna con las distintas
asociaciones gremiales para tratar, atender y negociar las distintas demandas que se
generen. Asi mismo, genera las condiciones para que las asociaciones gremiales
puedan solicitar reuniones extraordinarias para tratar temas puntuales. Estas
reuniones son de caracter formal, con registro de acuerdos y compromisos.
2.9.2 Relacion de la Unidad con los funcionarios:
La Unidad genera un canal formal, a traves del cual, los funcionarios puedan expresar
sus opiniones, inquietudes, sugerencias y reclamos, y se les de respuesta a sus
requerimientos. Se instalan canales de comunicacion a traves de revistas, boletines,
intranet, etc.
2.9.3 Implementacion de directrices de la direccion del servicio aplicada a
funcionarios:
La Unidad genera canales que permiten la circulacion fluida y precisa a todos los
involucrados de las decisiones que adopta la direccion del servicio, en sus diferentes
niveles (directrices institucionales).
3 Componente 3:
La Posicin e Influencia alcanzada por la Unidad en el contexto del servicio al que pertenece.
3.1 Posicion Jerarquica de la Unidad
Sus puntos crit icos consideran Cargo del jefe de la Unidad, Categoria de la Unidad
(Division, Departamento, Seccion, Oficina), y cantidad de niveles jerrquicos que existen
entre la jefatura del servicio y la Unidad.
3.2 Perfil del Directivo de la Unidad
Incluyen las competencias gerenciales que presenta el jefe de la Unidad en contraste con
el perfil ideal diseado para el cargo.
3.2.1 Estilo de Negociacion Predominante:
El jefe de la URH, considera, prepara y emplea datos y/o argumentos en una
negociacion, incorporando una vision de experto y estableciendo acuerdos de
beneficio mutuo; priorizando los intereses y necesidades ms relevantes de la propia
institucion; identificando los intereses de la contraparte para elaborar propuestas; con
competencias en planificacion, conocimiento acabado de los objetivos estrategicos
de la organizacion, y generacion de una adecuada relacion con la contraparte, que le
permiten compatibilizar los intereses individuales en pro de la mision institucional.
3.2.2 Complejidad de la Toma de Decisiones:
El jefe de la Unidad toma decisiones considerando una oportunidad o problema en
forma anticipada. Realiza acciones proactivas para crear oportunidades o evitar crisis
futuras en el corto plazo (3 a 12 meses). La capacidad de diagnostico organizacional,
de visualizacion de escenarios, le permite generar planes de contingencia en
beneficio de la institucion.
3.2.3 Conciencia Organizacional:
El jefe de la Unidad comprende el clima y la cultura organizacional. Reconoce las
restricciones organizacionales tacitas, que es y que no es posible en ciertos
 momentos o en ciertas posiciones. Reconoce y usa la cultura corporativa y el lenguaje
para ser escuchado. Por lo tanto, este directivo es un conocedor de los rasgos
culturales de su servicio, en cuanto a sus valores y creencias, a la claridad
institucional que tienen los distintos actores, particularmente el personal y las
asociaciones gremiales, al grado de satisfaccion que siente el personal por su
institucion, la comunicacion formal e informal existente, lo que le permite plantearse
como un facilitador y comunicador creible.
3.3 Influencia de la Unidad
El jefe de la Unidad participa en el comite de la direccion, en lo que respecta a decisiones
de corto plazo que involucran a todo el servicio; la organizacion lo reconoce por su
capacidad de propuesta tecnica y acciones concretas.

DISTRIBUCIN DE LAS VARIABLES EN LA ELABORACIN DE LOS INSTRUMENTOS

1. Componente 1:

1.1 Recursos de Tecnologas de Informacin y Comunicaciones (TIC)

OB - N Equipamiento TICs disponible en la Unidad
Q Grado de apoyo ofrecido por las TICs a las funciones de la Unidad
Q Competencia de la Unidad en el uso del apoyo TICs (PC, servidores, software,
sistemas computacionales, Internet, etc.)
D Dotacion de la Unidad
OB Infraestructura
2. Componente 2
2.1 Subsistema de Planificacion de la Gestin de Personas
OB Planificacion de la Gestin de Personas para el servicio
N Perfiles de cargo
N Planificacion de la dotacion
N Participacion en la formulacion del presupuesto del servicio en la Gestin de personas
N Gestion presupuestaria
2.2. Subsistema de Ciclo de Vida Laboral
ND Reclutamiento
ND Seleccion
Q Induccion para personas que ingresan al servicio
Q Desarrollo de Carrera
QN Desvinculacion
2.3 Subsistema de Gestin del Desempeo
QN Planificacion del Desempeno
Q OB Gestion del Desempeno Institucional
QN Evaluacion del Desempeno
N Calificacion del Desempeno Individual
2.4 Subsistema Remuneraciones
D Administracion de las remuneraciones
2.5 Subsistema de Servicios, Prestaciones y Retribucin al Personal:
Q-D Gestion de Beneficios
Q Servicios a los funcionarios
2.6 Subsistema Capacitacion y Formacion
D Formulacion del Plan Anual de Capacitacion
Q Comite de Capacitacion
N Compra de servicios de capacitacion
N Seleccion de beneficiarios de capacitacion:
N Evaluacion de la capacitacion
2.7 Subsistema de Salud Ocupacional y Prevencion de Riesgos
QD Salud Ocupacional
QD Higiene, Seguridad y Mejoramiento de Ambientes de Trabajo
2.8 Subsistema de Direccin de Personas
Q s
Control presencial del personal (ausencias, licencias medicas, vacaciones, dia
administrativos, permisos especiales)
ND Expediente del Funcionario
QN Servicios de gestiones internas (resoluciones, contratos, cometidos funcionarios,
licencias, vacaciones)
2.9 Subsistema de Comunicaciones Internas
Q Relacion de la Unidad con las asociaciones gremiales
Q OB Relacion de la Unidad con los funcionarios
Q Implementacion de directrices de la direccion del servicio aplicada a funcionarios
3 Componente 3
D Posicion Jerrquica de la Unidad
EP Perfil del Directivo de la Unidad
Q OB Estilo de Negociacion Predominante
Q-N Complejidad de la Toma de Decisiones
EP Conciencia Organizacional
N Influencia de la Unidad
 ANLISIS DE RESULTADOS

DENINSON ORGANIZACIONAL CULTURE SURVEY. 60 REACTIVOS

El cuestionario (a partir de ahora DOCS) es una encuesta estandarizada
desarrollada para la medicin y evaluacin de la cultura organizativa. Es un
instrumento autoadministrado de sencilla y rpida aplicacin y de fcil comprensin.
Consta de 60 tems, 5 para a cada una de las 12 subescalas o ndices propuestos
en el modelo de cultura organizacional de Denison. Este modelo agrupa las 12
subescalas en 4 dimensiones o rasgos culturales (lo que hace un total de 15 tems
y 3 subescalas por dimensin).
1. DIMENSIN: INVOLUCRAMIENTO
Subdimensin 1: Empoderamiento
Los miembros de la organizacin tienen niveles normales de compromiso, pocos
miembros sienten tener un impacto positivo en la organizacin. Las labores no
implican con frecuencia a todos los trabajadores. Las decisiones que se toman
disponen con poca frecuencia de informacin, la misma que no se comparte ni
consigue con facilidad.
1. La mayora de los miembros de este grupo estn muy comprometidos con
su trabajo
4.00 C
2. Las decisiones con frecuencia se toman en el nivel que dispone de la mejor
informacin
2.00 D
3. La informacin se comparte ampliamente y se puede conseguir la
informacin que se necesita
3.33 D
4. Cada miembro cree que puede tener un impacto positivo en el grupo 3.50 D
5. La planificacin de nuestro trabajo es continua e implica a todo el mundo
en algn grado
3.33 D

Subdimensin 2: Trabajo en equipo

La cooperacin y organizacin entre grupos no es frecuente. El valor de del trabajo
en equipo es frecuentemente desplazado por el del individuo. Los trabajadores no
suelen relacionar su trabajo con los objetivos de la organizacin.
6. Se fomenta activamente la cooperacin entre los diferentes grupos de esta
organizacin
3.17 D
7. Trabajar en este grupo es como formar parte de un equipo 3.00 D
8. Acostumbramos a realizar las tareas en equipo, en vez de descargar el
peso en la direccin
2.33 D
9. Los grupos y no los individuos son los principales pilares de esta
organizacin
3.67 D
10. El trabajo se organiza de modo que cada persona entiende la relacin
entre su trabajo y los objetivos de la organizacin
3.50 D
Subdimensin 3: Desarrollo de capacidades
Con frecuencia los colaboradores no toman decisiones ni actan por iniciativa. Las
capacidades no se suelen ver como fuente de ventaja competitiva ni se fomenta su
mejora. La inversin en la mejora de capacidades es muy baja y surgen a menudo
problemas por no disponer de las capacidades necesarias en el rea.
11. La autoridad se delega de modo que las personas puedan actuar por s
mismas
3.50 D
12. Las capacidades del banquillo (los futuros lderes en el grupo) se
mejoran constantemente
2.50 D
13. Este grupo invierte continuamente en el desarrollo de las capacidades de
sus miembros
1.83 E
14. La capacidad de las personas es vista como una fuente importante de
ventaja competitiva
3.83 D
15. A menudo surgen problemas porque no disponemos de las habilidades
necesarias para hacer el trabajo
1.50 E

2. DIMENSIN: CONSISTENCIA
Subdimensin 1: Valores centrales
De manera poco frecuente, los directivos son ejemplares de comportamiento y
desempeo. El estilo directivo es poco claro y consistente con las prcticas y
valores de la organizacin y de los colaboradores.
16. Los lderes y directores practican lo que pregonan 2.50 D
17. Existe un estilo de direccin caracterstico con un conjunto de prcticas
distintivas
2.00 D
18. Existe un conjunto de valores claro y consistente que rige la forma en que
nos conducimos
2.00 D
19. Ignorar los valores esenciales de este grupo te ocasionar problemas 2.50 D
20. Existe un cdigo tico que gua nuestro comportamiento y nos ayuda a
distinguir lo correcto
3.17 D

Subdimensin 2: Acuerdo
La cultura no es percibida como fuerte por la mayora de los colaboradores. Resulta
difcil lograr consenso, y no hay claridad entre los comportamientos que resultan e
incorrectos, resulta difcil encontrar soluciones donde todos ganen.

21. Cuando existen desacuerdos, trabajamos intensamente para encontrar

soluciones donde todos ganen
3.17 D
22. Este grupo tiene una cultura fuerte 2.17 D
23. Nos resulta fcil lograr el consenso, aun en temas difciles 2.00 D
24. A menudo tenemos dificultades para alcanzar acuerdos en temas clave 3.00 D
25. Existe un claro acuerdo acerca de la forma correcta e incorrecta de hacer
las cosas
2.83 D

Subdimensin : 3 Coordinacin e integracin

26. Nuestra manera de trabajar es consistente y predecible

3.33 D
27. Las personas de diferentes grupos de esta organizacin tienen una
perspectiva comn
2.17 D
28. Es sencillo coordinar proyectos entre los diferentes grupos de esta
organizacin
3.00 D
29. Trabajar con alguien de otro grupo de esta organizacin es como trabajar
con alguien de otra organizacin
3.17 D
30. Existe une buena alineacin de objetivos entre los diferentes niveles
jerrquicos
2.83 D

3. DIMENSIN: ADAPTABILIDAD
Subdimensin 1: Orientacin al cambio

31. La forma que tenemos de hacer las cosas es flexible y fcil de cambiar
3.17 D
32. Respondemos bien a los cambios del entorno
3.50 D
33. Adoptamos de continuo nuevas y mejores formas de hacer las cosas
3.33 D
34. Los intentos de realizar cambios suelen encontrar resistencia
3.50 D
35. Los diferentes grupos de esta organizacin cooperan a menudo para
introducir cambios
2.50 D

Subdimensin 2: Orientacin al cliente

36. Los comentarios y recomendaciones de nuestros clientes conducen a

menudo a introducir cambios 2.17 D

37. La informacin sobre nuestros clientes influye en nuestras decisiones

2.17 D
38. Todos tenemos una comprensin profunda de los deseos y necesidades
de nuestro entorno
2.33 D
39. Nuestras decisiones ignoran con frecuencia los intereses de los clientes
4.33 C
40. Fomentamos el contacto directo de nuestra gente con los clientes 2.83 D

Subdimensin 3: Aprendizaje significativo

41. Consideramos el fracaso como una oportunidad para aprender y mejorar

3.33 D
42. Tomar riesgos e innovar son fomentados y recompensados
2.50 D
43. Muchas ideas se pierden por el camino
3.67 D
44. El aprendizaje es un objetivo importante en nuestro trabajo cotidiano
3.17 D
45. Nos aseguramos que la mano derecha sepa lo que est haciendo la
izquierda
2.67 D

4. DIMENSIN: MISIN
Subdimensin 1: Direccin y propsitos estratgicos
46. Esta organizacin tiene un proyecto y una orientacin a largo plazo
2.83 D
47. Nuestra estrategia sirve de ejemplo a otras organizaciones
3.50 D
48. Esta organizacin tiene una misin clara que le otorga sentido y rumbo a
nuestro trabajo
3.00 D
49. Esta organizacin tiene una clara estrategia de cara al futuro
3.50 D
50. La orientacin estratgica de esta organizacin no me resulta clara
2.50 D

Subdimensin 2: Metas y objetivos

51. Existe un amplio acuerdo sobre las metas a conseguir

2.83 D
52. Los lderes y directores fijan metas ambiciosas pero realistas
2.83 D
53. La Direccin nos conduce hacia los objetivos que tratamos de alcanzar
2.83 D
54. Comparamos continuamente nuestro progreso con los objetivos fijados
3.17 D
55. Las personas de esta organizacin comprenden lo que hay que hacer para
tener xito a largo plazo 3.00 D

Subdimensin 3: Visin

56. Tenemos una visin compartida de cmo ser esta organizacin en el

futuro
2.00 D
57. Los lderes y directores tienen una perspectiva a largo plazo
3.67 D
58. El pensamiento a corto plazo compromete a menudo nuestra visin a largo
plazo
2.50 D
59. Nuestra visin genera entusiasmo y motivacin entre nosotros
2.50 D
60. Podemos satisfacer las demandas a corto plazo sin comprometer nuestra
visin a largo plazo
3.00 D

16.17 D
Empoderamiento
Implicacin 45.00 15.67 D
Trabajo en equipo
13.17 D
Desarrollo de capacidades
12.17 D
Valores centrales
Consistencia 39.83 13.17 D
Acuerdo
14.50 D
Coordinacin e integraccin
16.00 D
Orientacin al cambio
Adaptabilidad 45.17 13.83 D
Orientacin al cliente
15.33 D
Aprendizaje significativo
Direccin y propsitos D
Misin 43.67 15.33
estratgicos
 14.67 D
Metas y objetivos
13.67 D
Visin

DIMENSIONES
DIMENSIONES

Implicacin
90

72
45.00
54

36

18

Misin 43.67 0 39.83 Consistencia

45.17

Adaptabilidad
 DENINSON ORGANIZACIONAL CULTURE
SURVEY
DENINSON ORGANIZACIONAL CULTURE SURVEY

Empoderamiento
30
Visin Trabajo en equipo
24
16.17
18 15.67
Metas y objetivos 13.67 Desarrollo de capacidades
12
14.67 13.17
6
Direccin y propsitos
15.33 0 12.17 Valores centrales
estratgicos

15.33 13.17
Aprendizaje significativo Acuerdo
13.83 14.50
16.00
Coordinacin e
Orientacin al cliente
integraccin
Orientacin al cambio

ESTILO DE LIDERAZGO ORGANIZACIONAL (ELO)

ANLISIS DE PUESTOS

ENTREVISTA ESTRUCTURADA

CUESTIONARIO DE ACTUACIN POR COMPETENCIAS

CUESTIONARIO DE NECESIDADES DE CAPACITACIN