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INTRODUCCIN
1
2.2 CONCEPTO DE MARKETING
2.3 NATURALEZA Y JUSTIFICACIN
2.4 IMPORTANCIA DEL MARKETING
2.4.1 En el mbito mundial
2.4.2 En el mbito nacional
2.4.3 En el mbito de la organizacin
2.4.3.1 Mercadlogos de servicios
2.4.3.2 Mercadlogos sin fines de lucro
2.4.4 En el mbito personal
2.5 LOS ENTORNOS DEL MARKETING
2.5.1 Clasificacin de los entornos
2.5.1.1 El Macroambiente
2.5.1.2 Variables del entorno sectorial
2.6 EL PLAN DE MARKETING
6.2.1 Concepto.
6.2.2 Objetivo del plan de marketing
6.2.3 Elaboracin de un plan de marketing
6.2.3.1 Etapa N 1: DESCRIPCIN DE LA SITUACIN ACTUAL
6.2.3.2 Etapa N 2: ANLISIS DE LA SITUACIN
6.2.3.3 Etapa N 03: FIJACIN DE LOS OBJETIVOS DE
MARKETING
6.2.3.4 Etapa N 4: Definicin de las estrategias de marketing
6.2.3.5 Etapa N 5: MARKETING OPERATIVO: EL PLAN DE
ACCIN
6.2.3.6 Etapa N 06. CONTROL Y SEGUIMIENTO
2
3.5.3 Recomendaciones
3.6 SEGUIMIENTO
3.6.1 Mejoras logradas
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFIA
3
INTRODUCCIN
4
operan con pequeas escalas de produccin. Adems piensan que el marketing significa
publicidad e implica gastos que slo puede hacerlo una gran empresa.
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CAPITULO I
AUDITORA ADMINISTRATIVA
6
sus artculos Efficiency as a Basis for Operation and Wages, publicados por la
revista The Engineering Magazine, entre 1900 y 1919.
Dos aos despus, en 1935, James O. Mc Kinsey sent las bases de lo que
denomin Auditora Administrativa, la cual consista en una evaluacin de
una empresa en todos sus aspectos, a la luz de su ambiente presente y futuro
probable.
Estas aportaciones interesantes que surgieron en los aos cincuenta para evaluar
el contenido de las reas funcionales de una empresa, sobresale el trabajo de
William R. Spriegel y Ernest Coulter Davies, Principles of Business
Organization. Esta obra incorpora una aplicacin basada en un conjunto de
preguntas para captar informacin en una empresa.
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1) Apreciacin de conjunto. Anlisis de la estructura para determinar si
cumple con las condiciones de eficacia requeridas.
2) Apreciacin informal. Efectuar preguntas para descubrir posibilidades de
mejoramiento.
3) Apreciacin por comparacin. Comparar la estructura orgnica de la
empresa con las de otras similares o competidoras.
4) Enfoque ideal. Imaginar una estructura ideal, y compararla con la
estructura en revisin, anotando las mejoras que pueden realizarse.
El punto 3 coincide con la idea central de lo que, con el paso de los aos, se
conocera como BENCHMARKING. Terry insiste sobre este punto y lo
denomina Controles generales y auditoras administrativas, pues seala que
la confrontacin peridica de la planeacin, organizacin, ejecucin y control
administrativos de una compaa, con lo que podra llamar el prototipo de una
operacin de xito, es el significado esencial de la auditora administrativa.
Por otro lado, en 1961, T. G. Rose, presenta una nueva propuesta para el empleo
de la auditora administrativa en las organizaciones. El ao siguiente, William P.
Leonard incorpora los conceptos fundamentales y programas para la ejecucin
de la auditora administrativa.
Es conveniente observar que, en 1962, Roberto Macas Pineda, del IPN, destina
un espacio para presentar un trabajo sobre auditora administrativa dentro del
programa de doctorado en ciencias administrativas y se constituye en un
antecedente histrico relevante, porque hasta ese momento el desarrollo del tema
era incipiente.
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A principios de 1963, Stephen R. Michael aborda en forma singular el tema de la
medicin del desempeo y evaluacin de la eficiencia en una organizacin
productiva.
Por otra parte, Manuel DAzaola S., en su tesis profesional valora la necesidad
de que las empresas analicen su comportamiento a partir de la revisin de las
funciones de direccin, financiamiento, personal, produccin, ventas y
distribucin, as como registro contable y estadstico.
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evaluarlos. En el mismo perodo, Philip M. Faucett publica Auditora
Administrativa para fabricantes, obra en la que destaca la importancia que
reviste para las organizaciones ampliar el panorama que brinda la auditora de
estados financieros, al poder autovalorar la administracin de un negocio.
Por su parte, Jos Ruiz Roa, prepara su obra Fundamentos para el anlisis de
gestin administrativa, la cual enfoque el examen de una estructura
administrativa o de sus componentes para evaluar el grado de eficiencia y
eficacia con el que una organizacin cumple con sus funciones fundamentales.
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esta disciplina con un enfoque cientfico sustentado en los componentes del
proceso administrativo.
1
Enrique Benjamn Franklin. Auditora administrativa: gestin estratgica del cambio. Pp. 11
11
Por lo tanto; se define a la Auditoria Administrativa en los siguientes
trminos:Rama de la ciencia administrativa que tiene por funcin examinar,
revisar, inspeccionar y verificar las operaciones en las diferentes reas de la
empresa, en un perodo determinado, con la finalidad de detectar el grado de
eficiencia y eficacia con que han sido dirigidas, as como determinar la
participacin y responsabilidad del equipo gerencial en los resultados
logrados.
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cmo imprimir mayor cohesin al funcionamiento de dichas reas y, sobre todo,
realizar un anlisis causa-efecto que concilie en forma congruente los hechos
con las ideas.
a) De control.
b) De productividad.
c) De organizacin.
d) De servicio.
e) De calidad.
f) De cambio.
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g) De aprendizaje.
h) Toma de decisiones.
i) De interaccin.
j) De vinculacin.
1.6 CLASIFICACIN
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aquella informacin producida por los sistemas de la organizacin. Una
Auditora Externa se lleva a cabo cuando se tiene la intencin de publicar
el producto del sistema de informacin examinado con el fin de
acompaar al mismo una opinin independiente que le d autenticidad y
permita a los usuarios de dicha informacin tomar decisiones confiando
en las declaraciones del Auditor. Una auditora debe hacerla una persona
o firma independiente de capacidad profesional reconocidas. Esta
persona o firma debe ser capaz de ofrecer una opinin imparcial y
profesionalmente experta a cerca de los resultados de auditora,
basndose en el hecho de que su opinin ha de acompaar el informe
presentado al trmino del examen y concediendo que pueda expresarse
una opinin basada en la veracidad de los documentos y de los estados
financieros y en que no se imponga restricciones al auditor en su trabajo
de investigacin. Bajo cualquier circunstancia, un Contador profesional
acertado se distingue por una combinacin de un conocimiento completo
de los principios y procedimientos contables, juicio certero, estudios
profesionales adecuados y una receptividad mental imparcial y razonable.
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opinar sobre los mismos, para que la alta direccin toma las medidas
necesarias para su mejor funcionamiento. La auditora interna solo
interviene en las operaciones y decisiones propias de su oficina, pero
nunca en las operaciones y decisiones de la organizacin a la cual presta
sus servicios, pues como se dijo es una funcin asesora.
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Normas Generales:
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Administrativa, tener experiencia profesional y cumplir los
requisitos establecidos por el Comit de Normas y
Procedimientos de Auditora Administrativa del Consejo
Directivo Nacional del Colegio de Licenciados de
Administracin.
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De la Abstencin de Opiniones Polticas.- El Auditor
Administrativo, durante el desempeo de su labor, est
prohibido expresar opiniones polticas ante el personal de la
institucin que est examinando.
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acuerdo a codificaciones establecidas por el auditor
responsable.
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De los Informes Preliminares.- Corresponde presentar
informes preliminares, si durante el desarrollo de la
Auditora, se detectan hechos que requieren acciones
correctivas inmediatas.
Plan de Auditora:
A continuacin observaremos un modelo, que ser tomado como
referencia. Cada institucin o empresa disea el plan de auditora
teniendo en cuenta las caractersticas y necesidades propias de
entidad.
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Fases de la Auditora.
Descripcin de la Empresa.
Ubicacin de las reas y su respectiva delimitacin funcional.
Recoleccin de la informacin por reas.
Encuestas
Entrevistas
Revisin de Archivos y Documentos
Depuracin y Seleccin de informacin o datos.
Ordenamiento de la informacin o los datos.
Procesamiento de la Informacin.
Anlisis de la Informacin.
Elaboracin y presentacin del dictamen e informe final.
Metodologa y Procedimientos:
Metodologa aplicada.
Los procedimientos usados.
Recursos:
Cronograma de Actividades.
Se establece en funcin a:
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cual exige reconstruir acciones, procedimientos y otras acciones
para poder obtener la informacin.
Perodo de la Auditoria.- Este podra comprender uno o ms aos.
Examen Preliminar.- En caso de organizaciones grandes, algunas
veces es necesario un examen preliminar de la entidad a auditar y
los plazos varan entre 30 y 90 das como mximo.
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Organizacin Documentaria.- Es necesario organizar la
informacin para su tabulacin y anlisis en forma adecuada,
mediante carpetas de trabajo, por rubros.
Recopilacin, Seleccin y Anlisis.- Al igual que la recopilacin,
el anlisis, es un paso importante, del anlisis depende la calidad
de las conclusiones y recomendaciones
1.8.2.1 Direccin
Responsable de la Direccin:
1.8.2.2 Control
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Avances y Medidas:
Verificar el cumplimiento del cronograma, se supervisa los
avances del trabajo a fin de que se cumpla con los perodos
propuestos. Si existen retrasos o errores, se procede a
reprogramar.
Los Procedimientos:
La Auditoria Administrativa exige la realizacin de un procedimiento
tcnico y sistemtico que se debe seguir con la finalidad de realizar el
anlisis o examen correspondiente.
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Registro de la informacin:
La informacin que se obtenga como resultado del trabajo de
recopilacin, debe ser registrada en forma coherente, legible y ordenada,
tomando en cuenta las caractersticas de la empresa o institucin, de
manera que permita un anlisis correcto. En estos casos se usan los
cuadros y/o sbanas de trabajo.
Pruebas selectivas:
Son los medios o instrumentos mediante los cuales el auditor comprueba
dudas o hiptesis. Estas pruebas se aplican de acuerdo a los criterios del
auditor, que segn el trabajo, su experiencia y capacidad, determinar las
reas, rubros y momentos en los que se aplicarn.
Muestreo:
El muestreo es una tcnica estadstica por intermedio del cual se puede
efectuar exmenes a un gran volumen de informacin de una manera
simplificada. Se toman muestras, al azar o estratificada y/o sistemtica,
cuya tcnica depende de las caractersticas, tipo y forma de trabajo se est
realizando.
Procedimientos mnimos:
Es necesario establecer adicionalmente ciertos procedimientos que
servirn de gua para la accin de la Auditora Administrativa.
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autenticidad y beneficios: En el caso de alguna omisin se proceder
a formular las recomendaciones para la regularizacin
correspondiente.
Libro de Actas:
El Libro de Actas, contiene muchos detalles, sobre los acuerdos
tomados por el Directorio, Consejos, Asambleas de Accionistas,
Delegados, etc., debiendo contrastarse para comprobarse si se
implementaron y que efectos tienen sobre la administracin y los
resultados alcanzados.
Planificacin Empresarial:
Se debe verificar, si la empresa planifica, considerando si la misma
es slo indicativa o tiene carcter imperativo. Si se orientan hacia el
logro de los objetivos, metas, programas y presupuestos. Si los
presupuestos se incrementaron o redujeron, para compararlos con lo
que sucedi en la organizacin, detectando sus causas y efectos
sobre los resultados.
Organizacin:
Los aspectos a verificar son: grados de autoridad y responsabilidad;
procedimientos operativos; interferencia o duplicidad de funciones, tipos
de organizacin, magnitud de la estructura orgnica, existencia de
reglamentos, manuales, directivas y vigencia de todos los instrumentos
de gestin; as mismo el grado de aplicacin y su incidencia en los
resultados obtenidos.
El Control:
Se comprueba si existe o no sistemas de control en la empresa y el grado
de efectividad, los tipos de control que se aplican, si se aplica el control
concurrente en la ejecucin de los planes, administracin de inventarios,
direccin de personal, etc.
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Los Informes y Formularios:
Se realiza un anlisis a los informes, documentos y formularios
empleados por la empresa en las operaciones rutinarias y en sus
diferentes unidades orgnicas; con el propsito de determinar si sirven al
fin para el cual han sido formulados, si el diseo se ajusta a los objetivos
para los que se usan: Determinar tambin la utilidad de los mismos o si
ocasionan gastos innecesarios para la organizacin
1.9.1 Definicin
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Persuadir: Es demostrar que los resultados son vlidos y tienen razn
de ser. (Aceptacin).
Obtener resultados: Consiste en presentar recomendaciones para
cambios positivos (accin).
El informe cumple muchas funciones altamente importantes, tanto
para el auditor como para la
administracin. Dichas funciones deben ser cuidadosamente
consideradas durante el desarrollo de la auditora y en la
determinacin de como redactar el documento sealado, y que son
entre otras:
1) Conclusiones basadas en la auditoria. El informe sirve para
reunir la evidencia obtenida durante la auditora operacional -
administrativa, con la presentacin de hallazgos y conclusiones;
representa el resultado final del trabajo de auditora.
2) Reportar condiciones. El informe reporta a la organizacin un
resumen de las principales reas que requieren mejoras; esto es,
el informe puede ser visto como una herramienta de que se vale
la administracin para conocer sus operaciones y para evaluar su
ejecucin. El informe seala que reas estn bien y cules
pueden ser susceptibles de optimizar.
1.9.3 Propsito.
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1.9.4 Contenido de los informes de Auditora Administrativa
1.9.5 Caractersticas
Oportuno
Son emitidos sin retraso indebido, permiten la pronta y efectiva toma
de acciones. Un informe es oportuno cuando se entrega en el
momento indicado, en el tiempo preciso en que se ha de tomar una
decisin para la cual la informacin que se est plasmando ha de ser
til o necesaria en ese momento.
Competente
Se refiere a presentar la informacin de manera que los resultados
sean coherentes con los objetivos de la auditora. Es decir que la
informacin que estamos presentando debe cubrir con todos y cada
uno de los objetivos que se fijaron al inicio de la auditoria
operacional administrativa, as como tambin es importante que en
el proceso de la auditoria y redaccin del informe no se divague en
informacin que no sea de inters o este fuera de lugar dentro de la
revisin que se pretendi desde su origen.
Objetivo
Son aquellos que contienen informacin verdadera, imparcial y sin
distorsiones. Las observaciones, conclusiones y recomendaciones
deben incluirse libres de todo prejuicio. En este punto es importante
que el auditor mantenga su independencia profesional para realizar
un informe en el que se plasmara nicamente lo que sucede sin que
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se desviara la informacin o trate de encubrirse alguna accin por
tratar de cubrir inters ajeno al mejoramiento de la entidad.
Claro
Son aquellos que se entienden con facilidad y son lgicos. La
claridad se puede mejorar evitando un lenguaje tcnico innecesario y
proporcionando la suficiente informacin adicional de respaldo. Esta
caracterstica es sumamente importante ya que el informe se
distribuye para gente que seguramente no tiene conocimientos del
rea contable, por lo que debe cuidarse el vocabulario a emplearse y
la manera de redactar el informe evitando as malos entendidos o
distracciones al lector por falta de comprensin al tener una mala
redaccin.
Conciso
Van al grano, se evitan detalles innecesarios, expresan pensamientos
completos en el menor nmero de palabras posible. Es necesario que
un informe adems de ser claro sea muy explicito, la redaccin debe
dirigirse directamente al asunto u observacin a tratar, sin que se
extienda o divague con situaciones que no van conforme al asunto
que se est tratando.
Sencillo
Se debe emplear un vocabulario sencillo para que el informe
adquiera una mayor fuerza de veracidad y persuasin, con un
seguido aumento de eficacia y atraccin. Esta caracterstica se
relaciona con los puntos anteriores, ya que adems de utilizar un
lenguaje claro y entendible se debe dar el toque profesional y
personal para resaltar aquello de mayor importancia.
Constructivos
Como resultado de su tono y contenido, ayudan tanto a los auditados
como a la organizacin y promueven el mejoramiento en donde es
requerido. Es importante que la redaccin del informe se realice de
tal manera que lo que se plasme en este, sirva a la entidad a travs de
lo que se trasmite a las personas que se encuentran dentro de ella, y
que son capaces de cambiar o tienen la autoridad necesaria para
decidir la mejor opcin. Es decir el informe debe utilizarse para
mejora de la entidad.
Integridad
Se debe incluir todos los hechos importantes observados, y
proporcionar informacin completa sobre las situaciones
encontradas, las conclusiones y recomendaciones. Es importante,
que de cada observacin hecha o tema a tratar se cuente con todo el
respaldo necesario y la conviccin de lo que se est diciendo es lo
correcto o bien, los cambios que se proponen son los que deben
hacerse.
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Relevancia
Se refiere a incluir solo los hechos de importancia que repercutan en
la operacin del rea auditada. En esta caracterstica es necesaria la
experiencia del auditor para que determine la importancia de cada
observacin hecha o a tratar con los directivos, ya que incluso en
determinado momento se pueda comentar con las personas indicadas
antes de presentar el informe a criterio del propio auditor, adems de
que no debe desviarse del objetivo de la auditoria, al reflejar
situaciones que nada tienen que ver con el tema de estudio expuesto.
Adecuacin
La adecuacin se define como una actitud de lgica armona con el
lector, y en base a quin leer el informe, es como se debe redactar el
mismo, ello le permite comprender fcilmente lo que se pretende
hacer saber.
Conviccin
Es hacer que las evidencias guen al lector a las mismas conclusiones
a las que llego el auditor. Esta caracterstica es al igual que todas de
importancia para el resultado de la presentacin del informe, ya que
deben ponerse en prctica los conocimientos del auditor y muchas de
las veces de su experiencia profesional para convencer a los
representantes de la entidad que los resultados del trabajo, son los
que se estn plasmando en el informe, y ya que esto no ser fcil a
lograr los errores detectados ser un buen logro.
Utilidad
Es aportar elementos que contribuyan a una mejor administracin,
utilizacin y optimizacin de los recursos de la empresa. Esta
caracterstica puede resultar repetitiva, mas sin embargo es
importante recalcar que todo aquello que se plasme en el informe y
que se haga en el proceso de auditora deber servir y/o ser funcional
para cumplir con los objetivos de la empresa, logrando que esta
crezca, ya que de lo contrario no le funcionara a la entidad y ser un
trabajo sin resultados que al contrario de ayudarla a crecer har cada
vez ms dbil a la entidad.
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Originalidad
Se debe ser espontneo al escribir, debido a que estamos
acostumbrados a los formulismos y frases rutinarias, por ello
debemos intentar algo diferente en nuestro informe. El informe debe
hacerlo suyo el auditor, para lo cual deber poner mucho cuidado en
la redaccin del mismo para que cada prrafo y cada palabra que este
plasmada en dicho documento se identifique en cierto modo con el
estilo del auditor, tratando de hacer algo diferente que de primera
impresin sea atractivo para el o los lectores, sin que llegue el punto
en que el informe resulte aburrido y por lo tanto se pierda la
importancia en el.
Cortesa
Se refiere al tacto para indicar las aseveraciones en el informe. Es
comn que conforme al resultado de la auditora algn elemento de
la entidad resulte afectado, y se le apliquen calificativos como:
ineficaz, desperdicio, descuido, omisin, etc. Esto no quiere decir
que no se mencionen, sin embargo debe hacerse con mucho tacto, ya
que de lo contrario las personas podran sentirse agredidas u
ofendidas y esto podra hacer que el trabajo realizado se venga abajo.
1.9.6 Estructura
1.9.6.1 Introduccin
33
las rdenes; un elemento de control, como la medicin de algn
resultado; hasta la evaluacin del sistema administrativo global de
la empresa, as como la mencin de la salvaguarda de la
responsabilidad del auditor; ya que esta se limita a expresar una
opinin sobre las observaciones encontradas en los procesos y
funciones de las reas auditadas.
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Todos estos asuntos quedan circunscritos en alguna fase del
proceso administrativo, que siempre ser el marco referencial.
1.9.6.3 Anexos
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1. Formato del informe: Esto asegura que la informacin que se requiera
ser obtenida al inicio de la auditoria; esto ser una gua inmejorable
para los auditores en el buen desempeo de su comisin.
Los hallazgos sern desarrollados, completados e insertados en las
propias secciones del informe, conjuntamente con los comentarios del
auditado.
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situacin administrativa que se tenga tambin a una fecha
determinada, pero esta situacin es desde luego mucho ms amplia
que la primera, ya que nos est informando del comportamiento de la
empresa en forma integral.
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El informe tambin tiene propsitos de referencias, tanto para la
revisin de otras reas de la organizacin como para dar seguimiento,
y poder determinar el grado de acciones correctivas adoptadas.
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CAPITULO II
MARKETING
Nuestra descripcin vincula cada etapa con un periodo determinado, pero hay
que entender que estas etapas ilustran la evolucin general del marketing y que
reflejan tanto estados mentales como periodos histricos. De tal suerte que, aun
cuando muchas empresas han progresado a la etapa de orientacin al mercado,
algunas estn todava con una orientacin al producto o a las ventas, como se
aprecia en la figura N 1.
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era sencillamente llevar a cabo la transaccin a un precio dictado a
menudo por el costo de produccin. La filosofa de la compaa Pillsbury
a finales del siglo XIX es caracterstica de esta poca: Con la bendicin
del ms fino trigo estadounidense, abundante fuerza del agua y excelente
maquinaria de molienda, producimos harina de la ms alta calidad.
Nuestra funcin bsica es moler harina de alta calidad, y por supuesto (y
casi de paso), tenemos que contratar personas para venderla, igual que
contratamos contadores que lleven nuestros libros.2
2
Robert J. Keith, The Marketing Revolution, Journal of Marketing, enero de 1960, pp. 35-38.
40
2.1.2 Etapa de orientacin a las ventas
41
producir una variedad de bienes mucho mayor al destinarse a actividades
de tiempos de paz.
42
Un elemento bsico de la orientacin al mercado es la forma en que una
organizacin describe lo que hace.
Vender y anunciar son slo la punta del iceberg del marketing. Aunque sean
importantes, son slo dos de las muchas funciones del marketing y a menudo no
las ms importantes.
Si el comercial lleva a cabo una buena labor identificando las necesidades del
cliente, desarrollando productos que ofrezcan un valor superior, los distribuye y
promueve con eficacia, estas mercancas se vendern con facilidad.
43
Los administradores que adoptan una orientacin al mercado reconocen que el
marketing es vital para el xito de sus organizaciones, lo cual se refleja en un
planteamiento fundamental de los negocios que le da al cliente la mxima
prioridad. Esto, que se llama concepto de marketing, hace hincapi en la
orientacin al cliente y en la coordinacin de las actividades de marketing para
alcanzar los objetivos de desempeo de la organizacin3.
44
a una de recuperar ventas (o participacin de mercado) en estas reas clave.
El resultado fue un incremento de gastos en investigacin y desarrollo para
generar nuevos productos.
Sera difcil imaginar un mundo sin marketing. Pero puede ser igualmente difcil
apreciar la importancia que el marketing real desempea en la mayora de los
aspectos de nuestra vida.4 Como cosa hecha que siempre est ah, solemos
subestimar los medios apoyados en gran medida por la publicidad, el gran
surtido de bienes distribuidos por tiendas cercanas a nuestros hogares o la
facilidad con que podemos hacer compras. Para apreciar mejor, consideremos
por un momento cmo desempea el marketing una de las funciones principales
en la economa global, en el sistema socioeconmico de cualquier pas, en
cualquier organizacin y en la vida de usted.
4 Una excelente revisin de la funcin que desarrolla el marketing en nuestras vidas se puede revisar en
William L. Wilkie y Elizabeth S. Moore, Marketings Contribution to Society, Journal of Marketing,
vol. 63, edicin especial, 1999, pp. 198-218.
45
lugar en mercados relativamente pequeos, como el de los autos de lujo.
Sin embargo, esto cambi radicalmente en la dcada de 1980, cuando
aument el nmero de empresas que elaboraban productos atractivos,
perfeccionaron su pericia de marketing y entraron con xito en el
mercado estadounidense. Los productos importados en algunas
industrias, como el equipo de oficina, los automviles, la ropa formal, los
relojes, los semiconductores y la electrnica de consumo, han tenido
mucho xito. Resultado de esto es que en aos recientes, Estados Unidos
ha importado ms de lo que exporta, generando un gran dficit comercial
cada ao.
46
Belaunde Terry (Q.E.P.D.) de las estaciones de radio, televisin y otros
medios de comunicacin a sus legtimos propietarios.
47
Otro ejemplo es el grupo Romero, quienes no solo han invertido en el
sector financiero y de 5 agros sino tambin el agroexportador como por
ejemplo la Pamma aceitera. El grupom Gloria, el cual est innovando en
la produccin de Jugos con su presentacin de Jugo en Lata. Recordemos
que este grupo tienen propiedad las cuencas lecheras de Per y Bolivia.
48
indican que la porcin de los servicios en todas estas categoras
(producto interno bruto, empleo, gastos) seguir creciendo.
49
tiene que ver con usted? Por qu habra de estudiar marketing? stas
son algunas razones:
50
sometido a cambios, lo que termina por producir riesgos y oportunidades para la
empresa.
Todo esto nos lleva a que una de las primeras tareas con las que se enfrenta el
responsable de marketing ser verificar si la empresa est en condiciones de
conocer el medio ambiente que le rodea, si realmente presta atencin a las
seales de cambio que se estn produciendo y por ltimo, si hace algo por
defender su posicin.
51
Todas estas variables a su vez, se encuentran interrelacionadas, los
cambios producidos en una de ellas tienen por regla general reflejo en las
dems.
2.5.1.1 El Macroambiente
El ambiente econmico
Lo forman, como ya se ha indicado, aquellas variables que afectan de una
forma significativa a la oferta y demanda de productos en el mercado.
Estas variables, segn la forma ms o menos rpida que tienen de
manifestarse, pueden ser de dos tipos:
Por una parte estn aquellos fenmenos que se manifiestan a lo largo de
la propia evolucin de la sociedad en su continuo desarrollo y que se
producen paulatinamente.
De otra parte aquellos que aparecen de una forma sbita modificando
rpidamente el entorno econmico.
El ambiente Tecnolgico
Los cambios en la tecnologa afectan a la empresa de dos formas
fundamentalmente:
Otro problema que el desarrollo tecnolgico trae para las empresas es que
cada vez los ciclos de vida de los productos son ms cortos.
5
Kotler, Philip. Direccin de marketing, Anlisis, Planeacin y Control. Editorial Diana, Mxico, 1967.
2 edicin. pgina 82.
52
Es interesante el estudio realizado por Arnold Cooper en varios sectores
en los que se han presentado en los ltimos aos importantes avances
tecnolgicos.
Parece por otra parte que los avances tecnolgicos dentro de los sectores
se hacen siguiendo determinados ciclos. Un paso importante es por tanto
detectar cundo una tecnologa se encuentra en el momento de cambiar
de ciclo.
Pueden detectarse tres seales que nos indicaran que una tecnologa se
encuentra en declive.
El ambiente legal
El tercer elemento importante del macroambiente de marketing al que se
debe prestar atencin es el de la legislacin.
En nuestro pas las ltimas decisiones legales que mayor influencia han
tenido desde un punto de vista general ha sido sin lugar a dudas la
entrada de Espaa en el Mercado Comn Europeo, y a partir de ese
momento la firma de Acta nica por todos los pases miembros, el
desarrollo del Euro etc. han trado como consecuencia para todas las
empresas la ampliacin de sus mercados, as, como la posibilidad de que
nuevas empresas competitivas aparezcan.
53
Otro grupo de leyes importante estn dirigidas a la proteccin del
consumidor. La regulacin de la publicidad en la TV. del tabaco y el
alcohol es un buen ejemplo de esto.
En los momentos actuales quizs tengan una gran importancia las leyes
que puedan ir dirigidas a la conservacin del medio ambiente. Sobre esto
podamos leer en el Pas de fecha 5/2/89: La defensa del medio ambiente
est empezando a ser algo ms que una bandera de los ecologistas. Los
hombres de negocios ya se lo toman en serio. Por lo menos, eso se puede
deducir de la ltima cumbre del World Economic Forum, que rene
todos los aos a empresarios, financieros y polticos en la ciudad Suiza
de Davos".
Detectar cules pueden ser las futuras normas que regularn diversos
sectores puede ser complicado. Un estudio realizado en los EE.UU.
indicaba que para este pas los temas legislativos tenan tendencia a
seguir un ciclo de ocho aos.
Durante los cinco primeros aos los temas quedan disimulados, pero
pueden detectarse en la prensa y en algunos sondeos. Al quinto o sexto
ao, la prensa nacional empieza a interesarse y finalmente la accin del
gobierno da resultado.
El ambiente Cultural
Los individuos, los grupos de individuos y la sociedad como un todo
estn cambiando constantemente en funcin de lo que ellos consideran
formas deseables y aceptables de vida y de comportamiento. Estos
cambios pueden incidir profundamente en las actitudes de los individuos
hacia los productos y las actividades de marketing.
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simultneos, puesto que los cambios de valores son a menudo ms
pronunciados dentro de un segmento demogrfico especfico.
55
ejemplo, puede ser capaz de ejercer alguna presin sobre sus
proveedores. Por medio de la publicidad la empresa puede tener cierta
influencia sobre los clientes.
El ambiente competitivo
La Competencia es de las tres variables citadas, la menos posible de
controlar por la empresa, por lo menos en una sociedad de libre mercado.
Por todo ello debe tener especial cuidado en vigilar cualquier
movimiento que pueda realizarse en el mercado y estudiar lo ms
rpidamente de qu forma le puede afectar.
Una forma de empezar a estudiar la competencia puede ser encontrar
alguna forma de clasificarla.
Los empresarios pueden seguir distintas formas de hacer llegar sus bienes
al mercado. Pueden entregarlos directamente a los consumidores, o
utilizar detallistas o bien por medio de mayoristas y detallistas al mismo
tiempo.
Los usuarios de los productos o clientes finales, estn tambin fuera del
control de los fabricantes. El comportamiento de cada individuo se ve
afectado por la herencia y el medio ambiente en el que se educ. Estas
fuerzas modelan los comportamientos de compra y los especialistas en
marketing deben tenerlo en cuenta antes de llegar a una decisin sobre
las estrategias a seguir en los planes de marketing.
56
Con respecto a los clientes finales la empresa deber tratar de obtener
informacin sobre el segmento al que pertenecen definiendo:
Quines son los compradores o usuarios del producto o servicio.
Quines son los compradores ms importantes.
Quines de los posibles grandes compradores no compran nuestro
producto.
57
El plan de marketing es un instrumento de planificacin imprescindible para el
correcto funcionamiento de cualquier empresa, independientemente de cul sea
su tamao, del sector al que pertenece y de los recursos que dispone. Intentar
que una empresa tenga xito sin contar con la ayuda de un plan de marketing es
como emprender un largo viaje en coche sin GPS y sin un destino claro. El plan
de marketing, igual que un GPS, nos permite responder tres preguntas bsicas:
Dnde estamos?, Dnde queremos ir? y Cmo vamos a llegar? Su principal
funcin consiste en guiarnos hacia nuestro objetivo final a travs de la eleccin
de los diferentes caminos que se nos presentan, optando por aquella ruta que nos
permita llegar a nuestro destino de la forma ms rpida y eficiente posible.
Adems de ser un excelente gua para llegar a nuestro objetivo final, detalla los
pasos necesarios para ello, calculando el tiempo y los recursos indispensables
para cubrir cada fase.
6.2.1 Concepto.
58
servir de gua para toda la empresa. Las pymes que no desarrollan una
planificacin estratgica pueden utilizar el plan de marketing como
alternativa al plan estratgico de la empresa.
6
Alcaide Juan Carlos y Cols. Marketing y Pymes. Las principales claves del Marketing en las pequeas y
medianas empresas. Pp. 69
59
Fig. N 3: Etapas del Plan de Marketing
N 1 N 2 N 3 N 4 N 5 N 6
Entorno general
La informacin que afecta al escenario del entorno general, es la
relacionada con datos econmicos, demogrficos, socio-culturales,
tecnolgicos, medioambientales y poltico-legales. Por ejemplo, debemos
identificar si existen tendencias en cuanto a dificultad de obtencin de
crdito, avances tecnolgicos o aprobacin de nuevas normativas y
legislaciones que afecten a la empresa.
Entorno sectorial
En el entorno sectorial, se recoge la informacin pertinente sobre los
factores que intervienen en la evolucin del sector:
60
Grado de dificultad de entrada de nuevos competidores y la
identificacin de barreras de entrada.
Anlisis de los proveedores del sector que sean clave para el
desarrollo de la empresa. Normalmente, se realizar en base a
calidad, servicio, innovacin y precio, pero dependiendo del sector,
pueden existir otros factores relevantes.
Dentro del entorno sectorial, se encuentran los clientes a los que nos
dirigimos. Debemos obtener informacin detallada sobre ellos
(gustos, hbitos, intereses, etc.), para orientar la empresa hacia la
creacin de valor para el cliente y ofrecer productos que puedan
satisfacer sus necesidades mejor que la competencia.
Entorno competitivo
En este punto, se ha de realizar un estudio exhaustivo acerca de nuestros
principales competidores, describiendo nmero y tamao, productos,
precios, estrategias adoptadas, puntos fuertes y dbiles, etc. Dentro del
entorno competitivo, es recomendable estudiar los productos sustitutivos
ofertados por otras empresas. Ya que, aunque de forma diferente,
satisfacen las necesidades de nuestros clientes.
Mercado
La descripcin del mercado debe incluir informacin referente a la
evolucin y tendencias del mercado, marcas, productos, precios,
segmentos y sus cuotas de mercado, canales de distribucin, etc.
61
medios), estrategia marketing-mix, segmentos,
posicionamiento, etc.
Organizacin: recursos humanos, estructura, jerarqua, control,
etc.
Clientes: clasificacin, cuentas clave, fidelizacin, etc.
62
Fig. N 4. Anlisis DAFO
63
En el caso de encontrar un punto fuerte dentro de la empresa, no quiere
decir que dispongamos de una ventaja competitiva puesto que
nicamente se considera como tal, si se es superior a la competencia en
un factor relevante para los clientes.
64
Normalmente la empresa se plantea objetivos cuantitativos sobre el
volumen de ventas, rentabilidad, participacin de mercado, beneficios,
ndice de satisfaccin, ndice de fidelidad de clientes, etc. No obstante,
cuando estamos inmersos en la tarea de fijacin de objetivos, detectamos
que existen ciertos objetivos de marketing que, bien por su intangibilidad
o bien por el elevado coste que suponen, son difcilmente cuantificables.
Si nos encontramos ante esta situacin, procederemos a formular los
objetivos de forma cualitativa. Los ejemplos habituales en la formulacin
de objetivos cualitativos son los relativos a imagen y notoriedad de
marca, producto y servicio o los referentes a la posicin que se desea
alcanzar en el mercado. Como por ejemplo elevar la notoriedad de
nuestra marca o alcanzar la posicin de liderazgo en nuestro mercado.
65
tambin llamada matriz McKinsey-General Electric, una herramienta de
marketing estratgico ampliamente conocida.
66
y sumamos cada cantidad, obteniendo un valor cuantitativo sobre el
atractivo del mercado.
67
Como se puede observar en la matriz, hay tres reas visiblemente
diferenciadas:
68
Cosechar/desinvertir. Se aconseja realizar desinversiones progresivas,
reducir los gastos, recoger la cosecha, intentar vender a buen precio y
siempre se observar con una perspectiva a corto plazo.
69
Estrategia de desarrollo de nuevos mercados. La empresa recurre a
nuevos mercados con sus productos actuales. La estrategia de desarrollo
de nuevos mercados implica la apertura de nuevos mercados geogrficos
o la bsqueda de nuevos segmentos del mercado.
ESTRATEGIA DE SEGMENTACIN
Si partimos de la base de que todos los consumidores no son iguales, no
tienen los mismos hbitos de compra, ni las mismas necesidades. Nos
vemos obligados a dividir el mercado en grupos con caractersticas y
necesidades semejantes. De esta forma se lograr dirigir eficazmente los
esfuerzos de marketing y optimizar los recursos disponibles, lo que nos
permitir obtener mejores resultados.
70
Estrategia de segmentacin indiferenciada: Aun habiendo detectado
diferentes segmentos y necesidades, nos dirigimos al mercado de forma
global con la misma oferta de productos, intentando atraer al mximo
nmero de clientes.
Estrategia de posicionamiento
Despus de identificar y seleccionar los segmentos estratgicos a los que
nos vamos a dirigir, es el momento de desarrollar la estrategia de
posicionamiento para cada uno de ellos. Mediante la estrategia de
posicionamiento, definimos el lugar que el producto ocupar en la mente
de los consumidores, respecto al resto de productos competidores.
71
nicamente obtendr el posicionamiento deseado aquella empresa que se
encuentre en mejor disposicin para alcanzarlo y defenderlo. Las
empresas restantes debern modificar su estrategia de posicionamiento en
base a otros atributos valorados por los consumidores para buscar una
forma de diferenciarse de sus competidores.
Estrategia funcional
La estrategia funcional, es el ltimo punto de la fase estratgica del plan
de marketing. Esta estrategia, consiste en la eleccin del marketing mix.
Para ello, se ha de tomar las decisiones estratgicas oportunas sobre:
producto, precio, distribucin y comunicacin. Estas cuatro variables,
conocidas como las 4Ps en su acepcin anglosajona (product, price,
place, promotion) se han de combinar con total coherencia, trabajando
conjuntamente y complementndose entre s.
72
continuamente las empresas. El almacenamiento, embalaje,
procesamiento de pedidos, gestin y control de inventarios, trasporte o
localizacin de puntos de venta, son puntos a tratar en la configuracin
de la poltica de distribucin. Desde el punto de vista estratgico, puede
llegar a constituir una gran ventaja competitiva, como ha demostrado el
Grupo Inditex con sus cadenas de tiendas: Zara, Pull & Bear, Massimo
Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Uterqe.
73
finalmente no se pueda llevar a cabo. Adems en las pymes existe la
necesidad de concentrar estos recursos nicamente en las acciones que
consigan mejores resultados.
74
la accin, fecha de inicio y finalizacin, persona responsable y
presupuesto de cada accin. De esta forma se consigue facilitar la
asignacin de responsabilidades, plazos y actividades, adems de
mediante una visin clara y ordenada, controlar la puesta en marcha del
plan.
75
ratios, son las medidas de seguimiento y control utilizadas con ms
frecuencia. Estas medidas, en definitiva, sirven para garantizar el
cumplimiento del plan de marketing y sus objetivos, utilizando los
resultados previstos como puntos de referencia, para posteriormente
compararlos con los resultados reales que se estn obteniendo. Por tanto,
en el caso de encontrar indicios de desviaciones en los resultados, y que
un determinado producto o unidad estratgica de negocio, no alcance sus
objetivos, ser necesario emplear acciones correctivas que vuelvan a
encauzar nuestro camino hacia la direccin del cumplimiento de los
objetivos marcados.
76
CAPITULO III
EMPRESA:
3.1.1 Misin
3.1.2 Visin
3.1.3 Objetivo
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3.2 PLANEACIN
3.3 INSTRUMENTACIN
3.4.1.1 FODA:
Fortalezas: Es una empresa que se ha recuperado de fracasos
anteriores, inters por la supervivencia empresarial, Empresa
con prestigio (dientes y proveedores)
Oportunidades: La empresa realiza una actividad necesaria
para la sociedad, Apoyos gubernamentales
Debilidades: Nepotismo, falta de cultura administrativa, no
existen controles contables ni de ningn otro tipo
Amenazas: Reformas fiscales que perjudiquen al sector
78
3.4.1.2 Potencial de innovacin
Antecedentes de la empresa
FAVORECEN:
Su capital humano tiene buenas ideas de mejora (creatividad)
OBSTACULIZAN:
Consideran que su experiencia y formacin emprica les ha
funcionado y es ms que suficiente para desarrollar su
trabajo.
Organizacin
FAVORECEN:
Su organizacin tiene lazos familiares muy firmes.
OBSTACULIZAN:
La familia posee un bajo nivel de preparacin y conocimiento
escaso de cmo trabajar de manera ordenada
Tecnologa de la Informacin
FAVORECEN:
Su situacin financiera y ganancias posibilitan la adquisicin
de equipos de buena calidad.
OBSTACULIZAN:
El conformismo que muestra la familia.
Anlisis de la competencia
79
debilidades, son una gran ayuda para evaluar la forma en cmo se
ha manejado el negocio y despus de su correcto anlisis permiten
obtener la informacin necesaria para despus tomar decisiones.
3.5 INFORME
3.5.1 Conclusiones,
3.5.3 Recomendaciones
3.6 SEGUIMIENTO
80
CONCLUSIONES
81
para el logro de una efectiva administracin de la empresa. La Auditora
Administrativa nos lleva a visualizar de inmediato la posibilidad de ubicar a la
empresa en la ruta correcta de su desarrollo administrativo y operativo para el
logro de los objetivos.
En estos ltimos tiempos se est dando una mayor importancia no solo a los
mensajes que se transmiten, sino tambin al modo en que se est transmitiendo,
por lo que han adquirido mayor popularidad las carreras universitarias orientadas
a la Publicidad y Creatividad, adems de analizar las distintas estrategias que
permiten llegar a mayor cantidad de personas.
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BIBLIOGRAFIA
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ANEXOS
CUESTIONARIO CASO PRCTICO CRDOVA
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