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Facultad de Minas
Escuela Ingeniera de la Organizacin
jrobledov@unal.edu.co
Facultad de Minas
Carrera 80 N 65-223
Medelln
COLOMBIA
ii
CONTENIDO
Pg.
PRLOGO ..................................................................................................................ix
INTRODUCCIN ....................................................................................................... 15
QU ES LA TECNOLOGA? ................................................................................... 21
El desarrollo experimental...................................................................................... 24
2. LA INNOVACIN .................................................................................................. 26
INTRODUCCIN ....................................................................................................... 26
iii
Modelos lineales ................................................................................................. 35
Modelo Integrado................................................................................................ 36
INTRODUCCIN ....................................................................................................... 46
iv
INSTRUMENTOS FINANCIEROS Y FISCALES ....................................................... 55
Cofinanciacin ....................................................................................................... 57
Exencin de IVA..................................................................................................... 58
INTRODUCCIN ....................................................................................................... 60
CLASIFICACIN ....................................................................................................... 61
v
5. GESTIN ESTRATGICA DE LA INNOVACIN Y LA TECNOLOGA .............. 73
INTRODUCCIN ....................................................................................................... 73
vi
Propsito fundamental de la estrategia tecnolgica ............................................... 85
INTRODUCCIN ....................................................................................................... 97
vii
Evaluacin sociocultural ................................................................................... 113
viii
PRLOGO
El anlisis de las experiencias de desarrollo econmico y social de pases cuyos
principales indicadores muestran una tendencia positiva en aos recientes, tipo
Singapur, Corea e Irlanda, revelan que su desarrollo estuvo basado en la capacidad
de la sociedad para, a travs de procesos de innovacin, transformar el conocimiento
cientfico y tecnolgico en valor agregado econmico, en bienestar social y en
desarrollo humano.
Como resultado, estos pases no slo han alcanzado altas tasas de crecimiento del
PIB y del PIB per cpita, sino que ese crecimiento se ha traducido en altos niveles de
empleo, en el aumento de los salarios y en el crecimiento y la diversificacin del
consumo final. Igualmente, muestran valores elevados del ndice de Desarrollo
Humano, que recoge variables como la esperanza de vida y el nivel de educacin de
la poblacin.
Otros pases no han sido tan exitosos en el desarrollo de sus economas. Colombia,
por ejemplo, presenta una economa en la cual el valor agregado de sus productos
es bajo y guarda poca relacin con la ciencia, la tecnologa y la innovacin; sus
ventajas competitivas provienen, predominantemente, del bajo costo relativo de la
mano de obra y el favorable acceso a recursos naturales. La participacin del sector
industrial en el PIB es todava dbil frente al aporte del sector primario agropecuario
y minero-energtico. Las empresas industriales compiten con productos poco
sofisticados tecnolgicamente y de sectores tradicionales como el de alimentos,
bebidas, industria metalmecnica, cuero y sus manufacturas, tabaco, madera y
papel, textiles, confecciones, plstico y productos qumicos tradicionales. En
Antioquia, particularmente, la estructura productiva reproduce el mismo patrn,
siendo notable en el sector industrial los textiles y las confecciones.
ix
econmico sostenible y una mayor vinculacin de la poblacin a la generacin de
bienestar, es la creacin de nuevas capacidades sociales para la produccin de
bienes de mayor valor agregado, y para la innovacin en nuevos productos
intensivos en tecnologa y conocimiento" (Aubad et al, 2003, pp. 30-31).
Ahora bien, si los actuales desafos de las organizaciones se enfrentan sobre la base
de la generacin e incorporacin creciente de nuevos conocimientos a la produccin
de bienes y servicios, es necesario, entonces, cambiar muchas concepciones,
mtodos, prcticas y relaciones imperantes en las organizaciones e introducir nuevas
estrategias orientadas al aprendizaje continuo, la generacin de valor y la integracin
organizacional a travs de la construccin de capacidades empresariales sostenible
a largo plazo. La innovacin (entendida como la generacin de conocimiento
cientfico y tecnolgico y su transformacin en riqueza econmica, bienestar social y
desarrollo humano) se constituye, entonces, como uno de los principales
mecanismos para generar organizaciones productivas perdurables, econmicamente
rentables, socialmente responsables y ambientalmente viables, que contribuyan a
aumentar la calidad de vida de la sociedad en su conjunto.
x
la cultura empresarial, la integracin organizacional, los estilos de gerencia, el diseo
de los procesos productivos y los sistemas de incentivos del cambio tcnico.
En consecuencia:
Son de vital importancia las relaciones que las empresas establecen con su
entorno socioeconmico, de orden nacional, regional y local; por ello se requiere
que las dinmicas del desarrollo tecnolgico y la innovacin sean entendidas
desde una perspectiva sistmica que revele la multiplicidad de agentes, la
complejidad de relaciones y la naturaleza social de los procesos de aprendizaje
tecnolgico (Freeman, 1987; Lundvall, 1988; Nelson, 1993; Esser, 1996).
xi
por otra. El reporte concluye sealando la imperiosa necesidad de apoyar tanto la
educacin como la investigacin en el campo de la Gestin Tecnolgica.
Los esfuerzos en esta direccin tienen que ser claros y explcitos. Los analistas
expertos en el tema sealan que, en ausencia de programas adecuados de Gestin
Tecnolgica, los contenidos de los programas a nivel tanto de ingeniera como de
administracin empresarial tienden a concentrarse en asuntos tecnolgicos y
empresariales bien establecidos por sus respectivas comunidades acadmicas,
dejando un espacio vaco de vital importancia para que las organizaciones
productivas puedan encarar con xito el desafo de la sociedad del conocimiento.
En este sentido y para contribuir desde una perspectiva acadmica a que la sociedad
afronte con xito los retos del conocimiento, la tecnologa y la innovacin, la Escuela
Ingeniera de la Organizacin de la Facultad de Minas ha venido impulsado una
Lnea de Profundizacin e Investigacin en Innovacin y Gestin Tecnolgica, como
un espacio de trabajo acadmico, interdisciplinario e interinstitucional, que posibilita a
los estudiantes de la Universidad asimilar y aplicar conocimientos de Gestin de la
Tecnologa y la Innovacin.
xii
*******************************************
El texto est dividido en seis captulos, cada uno de los cuales desarrolla un tema
central de una manera sencilla, buscando establecer los fundamentos conceptuales y
tericos que otorguen al lextor una comprensin bsica de los problemas y
propuestas de la Gestin Tecnolgica:
xiii
Finalmente, el sexto Captulo se enfoca, inicialmente, en la gestin de portafolios de
proyectos de I+D+i, concluyendo con la presentacin de un esquema conceptual y
metodolgico para abordar la gestin de proyectos de I+D+i.
xiv
Jorge Robledo Velsquez, 2010
INTRODUCCIN
CIENCIA Y TECNOLOGA
Podramos definir la Ciencia como un sistema cultural creado por el hombre para
responder de cierta manera preguntas sobre s mismo, sobre la sociedad, la cultura y
la naturaleza. Sin embargo, la respuesta cientfica no es la nica respuesta posible.
Muchas preguntas han sido respondidas desde otros sistemas de conocimiento,
igualmente vlidos, como la religin, la esttica y la tica. Inclusive, hay respuestas
que por mucho tiempo fueron construidas desde la mitologa y que, a pesar de que
entraron en franca decadencia con la Modernidad, guardan similitud con las prcticas
actuales de la astrologa y otras ciencias ocultas semejantes.
Por otra parte, obviamente, el hombre, desde sus mismos orgenes, ha resuelto
preguntas y problemas de orden prctico relativos a su vida cotidiana,
particularmente en lo referente a la produccin, almacenamiento, distribucin y
consumo de productos. Durante muchos siglos esto lo hizo sin un entendimiento de
los fenmenos subyacentes a tales prcticas. Es lo que conocemos como tcnicas,
cuya esencia era el saber emprico y las habilidades de las personas que las
dominaban. Posteriormente, tales tcnicas fueron enriquecidas con conocimiento de
tipo cientfico proveniente de las nuevas ciencias que poco a poco comenzaban a
desarrollarse, y se convirtieron en lo que conocemos actualmente como
tecnologas. Todava hoy, las tecnologas se caracterizan por ser un complejo
sistema de conocimientos y habilidades, en el que se mezclan los conocimientos
cientficos con aquellos de ndole emprica asociados a las tcnicas que les sirven de
base.
Sin embargo, Ciencia y Tecnologa no son lo mismo; a pesar de que ambas son, en
lo fundamental, conocimiento, tienen elementos que las diferencian, los cuales deben
tenerse en cuenta para formular polticas y adelantar una gestin exitosa de ambas
(ver Pavitt, 1987, 1991). Las diferencias son varias, entre ellas:
Sin embargo, sobre todo en ciertos campos del conocimiento, las diferencias entre
Ciencia y Tecnologa son cada vez ms difusas, dando paso a lo que se ha
denominado la tecnociencia. Esto parece ser ms claro, por ejemplo, en relacin
con la Biotecnologa y otras de las Nuevas Tecnologas, que encuentran su lugar
de desarrollo privilegiado en entornos productivos que cuentan con una base de
investigacin bsica supremamente slida.
slo cuatro datos elementales (guanina, citosina, adenina y timina, las bases del
ADN).
CIENCIA TECNOLOGA
Sin embargo, los datos por s mismos no dicen nada. Una serie de puntos y rayas no
tiene sentido para alguien que no lea en Cdigo Morse. Para que los datos
adquieran significado es preciso ponerlos en un contexto interpretativo, de tal manera
que el conjunto de datos y contexto interpretativo en el que los datos adquieren
significado es lo que llamamos informacin. En los sistemas modernos de
informacin computarizada este contexto interpretativo es capturado en gran parte
por un conjunto particular de datos que se conocen como metadatos.
Conocimiento: Informacin procesada por la mente humana que incluye reflexiones, sntesis y
contextos:
Difcil de estructurar
Difcil de capturar en mquinas
De manera frecuente es tcito
Difcil de transferir
QU ES LA TECNOLOGA?
conexin con la Ciencia, sino que tambin abarca las necesidades y requerimientos
sociales que le dan vida y sus efectos transformadores que no necesariamente son
siempre positivos. Desde esta perspectiva, la tecnologa, como sistema, es un
El hecho de que la Tecnologa sea en gran parte tcita refleja la dificultad existente
para describirla en forma exhaustiva travs de los medios disponibles para tal fin
(textos, dibujos y planos, algoritmos, frmulas y modelos matemticos, bases de
datos, sistemas expertos, etc.). Esta caracterstica explica los costos y esfuerzos, no
siempre exitosos, involucrados en la transferencia tecnolgica, en la ingeniera
reversa y en el aprovechamiento de la informacin contenida en las patentes de
invencin. En definitiva, la evidencia disponible constata la insuficiencia del
conocimiento explcito para dar razn de la Tecnologa, lo cual tiene implicaciones
significativas para su gestin.
En el contexto de tal definicin surge una pregunta clave desde una perspectiva
normativa: cundo hay I+D y cundo no?. En otros trminos, cundo puede
afirmarse que algo es I+D y, por lo tanto, puede contabilizarse como tal e incluso
solicitar los incentivos que para tales actividades se ofrecen por parte del gobierno y
otras instituciones? Al respecto, el Manual de Frascati propone un criterio de
demarcacin que se resume bsicamente como:
Existencia en el seno de la I+D de un elemento apreciable de novedad y la resolucin de una
incertidumbre cientfica y/o tecnolgica; o dicho de otra forma, la I+D aparece cuando la
solucin de un problema no resulta evidente para alguien que est perfectamente al tanto del
conjunto bsico de conocimientos y tcnicas habitualmente utilizadas en el sector de que se
trate. (OCDE, 2002, 84)
Otra de las propuestas polmicas del Manual de Frascati tiene que ver con la
clasificacin de la I+D. Para empezar, distingue la investigacin propiamente dicha
(la I de la ecuacin) del desarrollo experimental (D). Esto no es problemtico,
siempre y cuando se acepte que el desarrollo experimental hace parte del mundo
amplio de la investigacin, lo cual no es tan claro en muchos contextos
institucionales en los que nicamente se acepta como investigacin la generacin de
nuevo conocimiento y no la aplicacin creativa del conocimiento existente. Quizs
por donde hay ms resistencia es en la clasificacin de la I en investigacin bsica y
aplicada. El Manual de Frascati propone que:
La investigacin bsica consiste en trabajos experimentales o tericos que se emprenden
fundamentalmente para obtener nuevos conocimientos acerca de los fundamentos de
fenmenos y hechos observables, sin pensar en darles ninguna aplicacin o utilizacin
determinada. (OCDE, 2002, 240)
La investigacin bsica orientada se lleva a cabo con la idea de que producir una amplia base
de conocimientos susceptible de constituir un punto de partida que permita resolver problemas
ya planteados o que puedan plantearse en el futuro. (OCDE, 2002, 243)
El desarrollo experimental
2. LA INNOVACIN
INTRODUCCIN
Yet although most economists have made a deferential nod in the direction of technological
change, until recently few stopped to examine it. Jewkes and his colleagues explained this
paradox in terms of three factors: ignorance of natural science and technology on the part of
economists; their preoccupation with trade cycle and employment problems; and the lack of
usable statistics (Jewkes et al, 1958).
[...]
The earlier neglect of invention and innovation was not only due to other preoccupations of
economists nor to their ignorance of technology; they were also the victims of their own
assumptions and commitment to accepted systems of thought. These tended to treat the flow of
new knowledge, of inventions and innovations as outside the framework of economic models, or
more strictly, as exogenous variables. A large body of economic theory was concerned with
short-term analysis of fluctuations in supply and demand for goods and services. Although very
useful for many purposes, these models usually excluded changes in the technological and
social framework from consideration, under the traditional ceteris paribus assumptions (other
things being equal). Even when, in the 1950s, economists increasingly turned their attention to
problems of economic growth, the screening off of other things was largely maintained, and
attention was concentrated on the traditional factor inputs of labour and capital, with technical
change as a residual factor embracing all other contributions to growth, such as education,
management and technological innovation. (Freeman & Soete, 1997, pp. 2-3)
DE LA INVENCIN A LA INNOVACIN
LA INNOVACIN EMPRESARIAL
Sin embargo, no todas las empresas se sitan y responden de igual manera frente al
reto de la innovacin. En ello influyen varios factores, entre los que destacan las
caractersticas mismas de la empresa y las de su sector de actuacin. Para
empezar, ya el mismo Schumpeter, en sus primeros escritos (Mark I1), haba puesto
de relieve las particularidades del perfil del empresario innovador que diferenciaban
1
As se refieren algunos autores a las proposiciones iniciales de Schumpeter en esta materia,
conocidas tambin como Hiptesis Schumpeterianas I, para diferenciarlas de las proposiciones que
aparecen en otros escritos posteriores o Hiptesis Schumpeterianas II.
PRODUCTO AO DE AO DE TIEMPO
INVENCIN INNOVACIN TRANSCURRIDO
Luz fluorescente 1852 1934 82
Radar 1887 1933 46
Pluma de punto rodante 1888 1938 50
Cremallera para ropa 1891 1923 32
Papel Celofn 1900 1926 26
Cohetes 1903 1935 32
Helicptero 1904 1936 32
Televisin 1907 1936 29
Khodachrome 1910 1935 25
Transistor 1940 1950 10
Fuente: Burrus & Gittines (1993, p. 81), citado por Medina & Espinosa (s.f., s.p.) <en lnea>.
En sus escritos tardos, Schumpeter (Mark II) pone en duda sus primeras hiptesis,
argumentando que, ms que a rasgos de personalidad, el xito innovador obedece a
la puesta en juego de un conjunto de recursos y capacidades empresariales a las
cuales slo las grandes empresas pueden acceder. As, el protagonismo innovador
es trasladado por Schumpeter del entrepreneur como persona, a la gran empresa
como organizacin, introduciendo una discusin que todava hoy es relevante,
respecto a las fortalezas y debilidades de las pequeas y las grandes empresas
frente a la innovacin.
Innovacin de producto
Innovacin de proceso
Innovacin de mercados
Innovacin de fuentes de materias primas o componentes
Innovacin de estructura industrial
La innovacin tecnolgica
Por otra parte, el calificativo de tecnolgica se enfatiza en tanto que este tipo de
innovacin tiene que ver con las especificaciones tecnolgicas de los productos y
procesos, es decir, aquellas caractersticas relacionadas con su desempeo y
aplicacin, dejando de lado las caractersticas meramente estticas de los mismos o
aquellas asociadas al gusto subjetivo del consumidor.
1. I+D
Es de resaltar que la I+D aparece como una de las seis categoras de actividades,
pero no siempre es indispensable. En otras palabras, la empresa no necesariamente
tiene que abordar la I+D para adquirir o generar conocimiento nuevo para ella, sobre
el cual pueda impulsar la produccin de innovaciones tecnolgicas. Dicho
conocimiento puede obtenerse de otras formas, por ejemplo, a travs de la
adquisicin de know-how, el licenciamiento de patentes, la inversin en equipos de
nueva tecnologa, etc. En muchos casos, podra decirse que la innovacin
tecnolgica requiere no tanto de la I+D como de la aplicacin de mejores prcticas de
ingeniera y gestin, lo cual abre un amplio campo de accin innovativa a la mayora
de nuestras empresas que tienen todava una gran brecha por cerrar para llegar al
lmite de las posibilidades del conocimiento disponible. En este sentido, se habla de
proyectos de I+D+i para referirse a proyectos que contribuyen a producir
innovaciones a travs de combinaciones variadas de investigacin, desarrollo
experimental y otras actividades de innovacin.
La empresa innovadora
Segn el Manual de Oslo, las empresas innovadoras son aquellas que han realizado
innovaciones tecnolgicas durante el perodo bajo anlisis. En el caso de las
empresas que nacen durante tal perodo, se consideran innovadoras si sus
productos o procesos son innovadores (nuevos o significativamente mejorados) para
el mercado que atienden al momento de nacer.
Una particularidad de la segunda versin del Manual de Oslo es que excluy de las
encuestas de innovacin las innovaciones organizacionales y gerenciales puras, es
decir, que no estn asociadas a la introduccin de una innovacin tecnolgica. Este
tipo de innovaciones constituye el ncleo de lo que Oslo denomina innovaciones no
tecnolgicas y pueden ser de tres tipos (OECD, 1996, 439):
Modelos lineales
Este modelo encontr pronto analistas que lo desvirtuaban en gracia a la fuerza que,
segn ellos, mostraban en muchos casos las demandas del mercado como
elementos detonadores del proceso de innovacin. En estos casos, se
argumentaba, el proceso proceda en forma inversa, siendo jalonado por las
demandas sociales y de mercado que inducan desarrollos tecnolgicos que, cuando
carecan de una base de conocimientos suficientes, generaban preguntas que
alimentaban los proyectos de investigacin de los cientficos. De esta forma el
Modelo Articulado
Pronto fue evidente para los analistas que los modelos lineales previamente
planteados podan sobreponerse, dando como resultado un modelo todava
secuencial pero con puntos de retroalimentacin, perdiendo el carcter original de
lineal y poniendo un mayor balance entre el empuje tecnolgico y el jalonamiento de
la demanda, lo cual se traduca en una articulacin entre las funciones de I+D y de
marketing en las empresas.
Un ejemplo de este tipo de modelos es el propuesto por Kline & Rosenberg (1986), el
cual se expondr ms adelante.
Modelo Integrado
Como parte del marco conceptual y terico necesario para disear e interpretar las
encuestas de innovacin, el Manual de Oslo sugiere utilizar el modelo propuesto por
Kline & Rosenberg (1986), presentado esquemticamente en la Figura 1.
En relacin con este modelo, es preciso tener en cuenta algunas de sus principales
consideraciones:
Clasificacin de la innovacin
Incremental
Radical
De sistemas tecnolgicos
Revoluciones tecnolgicas
Esta es una clasificacin muy popular, sobre todo en los tipos incremental y radical,
los cuales hacen referencia a la mejora de algo existente o a la introduccin de algo
completamente nuevo. Sin embargo, esta distincin, aparentemente clara, se vuelve
problemtica cuando se consideran los efectos acumulados de las mejoras
incrementales, los cuales pueden producir algo complementa diferente a lo que fue
su punto de partida. Considrense, por ejemplo, las mejoras hechas
incrementalmente a las armas de fuego desde su introduccin en el Siglo XIV hasta
nuestros das. Aunque el principio bsico de funcionamiento y su efecto han
permanecido prcticamente invariantes, las modificaciones introducidas se han
acumulado hasta el punto de que entre las modernas armas de fuego y los primeros
ejemplares fabricados hay un gran abismo tecnolgico.
Indicadores de innovacin
Los indicadores son datos construidos a partir de -y que adquieren significado en- un
contexto terico determinado, aunque esto no significa que no puedan ser usados en
el marco de contextos tericos diferentes. Son, a la vez, resultado e insumo del
anlisis de un fenmeno; es decir, su diseo obedece a la comprensin que tenemos
del fenmeno y, luego de construidos, su contextualizacin puede aportar una nueva
comprensin del mismo. En este sentido, los indicadores cumplen un papel
importante desde una lgica epistmica.
Quin innova
Con qu intensidad y frecuencia
Qu tipo de innovacin
Por qu, para qu y con qu resultados
Con qu costo
Cmo, con quin y dnde
Para recolectar los datos necesarios para construir los indicadores de innovacin
tecnolgica, la prctica usual es la de realizar encuestas de innovacin. La OCDE
propone realizar estas encuestas siguiendo las orientaciones del Manual de Oslo y
de otros manuales de la familia Frascati. Ello busca conducir a la obtencin de
indicadores comparables longitudinalmente en el tiempo y transversalmente entre los
distintos pases.
recuerda la poca previa al Manual de Oslo en los pases de la OCDE, cuando haba
un ambiente de exploracin general y de aproximaciones individuales al tema de los
indicadores de innovacin2. Sin embargo, la experiencia latinoamericana es posterior
al Manual de Oslo y la heterogeneidad temtica obedece, ms bien, a una
percepcin de que los indicadores normalizados propuestos por la OCDE son
insuficientes, por no decir inadecuados.
Espaa (1994)
Instrumento
E. C. (1992-3)
Brasil (1996)
Chile (1995)
Oslo (1997)
Venezuela
Colombia
Frascati
Canad
(1993)
(1995)
(1996)
(1996)
rea
Personal dedicado a I+D X X X X X
Gastos en I+D X X X X X X X
Objetivos econmicos de la innovacin X X X X X X
Factores que facilitan/obstaculizan el X X X X X X X
proceso de innovacin
Identificacin de firmas X X X X X X
innovadoras/investigadoras
Impacto de la innovacin en el X X X X X X X X
desempeo de la empresa
Difusin de la innovacin X
Compra/venta de tecnologa X X X X X X X X
Costo de la innovacin y fuente de X X X X X X X X
recursos
Mecanismos de estmulo y proteccin de X X X X
las innovaciones
Cooperacin para la innovacin X X X X X X X
Personal dedicado a actividades X X X
innovativas (no I+D)
Origen de las ideas de innovacin X X X
Tipo de innovacin/actividades in- X X X X X X
novativas desarrolladas por la empresa
Previsiones de la actividad innovadora X X X X
Ejecucin de las actividades innovativas X X
Factores de competitividad X X
Planeacin estratgica X
Sin que lo anterior signifique, necesariamente, que los resultados de las encuestas
deban ser descalificados, s preocupa esta variedad de aproximaciones desde la
2
Esta situacin todava contina en el presente, aunque en menor medida y con cierta tendencia a la
convergencia.
SISTEMAS DE INNOVACIN
Todo ello hace que para inducir dinmicas de innovacin exitosas se requiera la
planificacin y la accin articulada de un conjunto de actores sociales claves, cuyos
esfuerzos se orienten y encaucen mediante polticas, estrategias y planes de accin
Entidades sin nimo de lucro, con personera jurdica propia, que contemplan en su
objeto social la ejecucin de actividades cientficas y tecnolgicas (I+D, capacitacin
y servicios cientficos y tecnolgicos) enfocadas a las tecnologas relevantes para
uno o varios sectores productivos o actividades econmicas, para lo cual establecen
vnculos directos con empresas, universidades, entidades gubernamentales y
organizaciones que persiguen fines similares o complementarios.
Se distinguen de los CDT en que su objeto son las tecnologas gerenciales, en gran
medida transversales a varios sectores o actividades econmicas. Estos centros
estn tambin llamados a desempear una misin de promocin del desarrollo de las
capacidades regionales de ciencia y tecnologa y de articulacin de conglomerados
productivos o clusters.
Parques Tecnolgicos
INTRODUCCIN
Por otra parte y en coherencia con lo anterior, las polticas pblicas de ciencia y
tecnologa son un entorno de importancia fundamental para el desarrollo de los
procesos de aprendizaje tecnolgico e innovacin en las organizaciones productivas.
Los estudiosos del tema argumentan que, si bien el mbito central que propicia o
dificulta estos procesos es la organizacin misma, sta no funciona
independientemente de su entorno institucional local, regional y nacional, el cual
puede facilitar o impedir el aprendizaje tecnolgico y la innovacin en las
organizaciones. Es as como el concepto de Sistema Nacional de Innovacin es
objeto actualmente de amplia investigacin en relacin con su significado e
implicaciones para el desarrollo productivo de las comunidades. Las polticas
pblicas de ciencia y tecnologa se convierten entonces en un tema de preocupacin
para aquellos involucrados en la gestin tecnolgica de empresas y organizaciones,
y uno que deben estar en capacidad de entender, analizar y ayudar a construir
mediante la crtica y la interaccin activa con las entidades del gobierno.
Aunque podramos identificar hechos histricos que han dejado huella en nuestro
desarrollo cientfico y tecnolgico ya desde la Colonia, nuestra institucionalidad
actual para la Ciencia y la Tecnologa tiene unos antecedentes directos mucho ms
1995: Tercer Crdito de Ciencia y Tecnologa otorgado por el BID (US$100 millones
ms US$105 de contrapartida).
2002: Crdito del Banco Mundial para Educacin Superior (Programa ACCES).
Las principales instancias de direccin y coordinacin creadas por ley para el SNCyT
y sus recientes transformaciones a partir de la Ley 1286 de 2009 han sido:
A partir de la Ley 1286 de 2009 las funciones del Consejo Nacional de Ciencia
y Tecnologa fueron asumidas por el Consejo Asesor de Ciencia, Tecnologa e
Innovacin, que pas a ser presidido por el Director General de Colciencias,
excepto aquellas funciones que en materia de beneficios tributarios vena
ejerciendo el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa, que fueron asumidas
por el Consejo Nacional de Beneficios Tributarios en Ciencia, Tecnologa e
Innovacin creado por la nueva ley.
Cada uno de estos once Programas est coordinado por un Consejo Nacional
de composicin tripartita (sector gobierno sector investigacin sector
privado), cuya presidencia est en cabeza el Ministerio afn al tema respectivo
(con excepcin de los Programas de Ciencias Bsicas, Ciencias Sociales y
Humanas, Ciencias del Mar y Biotecnologa). En todos los casos la Secretara
Tcnica y Administrativa es ejercida por Colciencias y el Ministerio que lo
preside (esto ltimo slo en los Programas que son presididos por un Ministro
o su delegado).
Estos Comits, cuya creacin est posibilitada por el Decreto-ley 585 de 1991,
no se han constituido en la prctica. La nica excepcin la constituye el
Comit de Formacin de Recursos Humanos para la Ciencia y la Tecnologa,
creado expresamente por la ley, que ha sido la instancia de direccin y
coordinacin del SNCyT para los programas de beca-crdito de estudios en el
exterior y de fortalecimiento de los doctorados nacionales.
Por otra parte, la ley posibilit a Colciencias disear, impulsar y ejecutar estrategias
permanentes de Ciencia y Tecnologa. Desde entonces, Colciencias impulsa
iniciativas en cinco Estrategias Permanentes, a saber:
o Una mayor capacidad de interlocucin del Instituto con todos los ministerios y otras entidades
gubernamentales.
o Una mayor cercana e injerencia del Instituto en los asuntos de planeacin nacional,
principalmente a travs de los Planes Nacionales de Desarrollo, cuyo diseo, elaboracin y
ejecucin es responsabilidad del DNP.
Sin embargo, despus de casi dos dcadas de implementacin, esta solucin mostr ser insuficiente,
por lo que varios congresistas revivieron la propuesta de crear un Ministerio de Ciencia y Tecnologa,
que concluy con la transformacin de Colciencias en un Departamento Administrativo Nacional
mediante la Ley 1286 de 2009.
3
Este Decreto-ley fue parcialmente derogado por la Ley 80 de 1993, que regula la contratacin de las
entidades del Estado; sin embargo, quedaron vigentes los elementos que configuran un rgimen
especial de contratacin en materia de Ciencia y Tecnologa.
Estos instrumentos jurdicos fueron recontextualizados por la Ley 1286 de 2009 que
deroga y sustituye varios de los artculos de la Ley 29 de 1990 y de los decretos-ley
que la desarrollan. En particular, esta ley:
Aunque por derecho propio cada gobierno formula e implanta una poltica propia, en
materia de Ciencia y Tecnologa se constata una cierta permanencia de los
lineamientos bsicos que definen la poltica. En lo fundamental, las polticas de los
ltimos gobiernos han tenido como objetivo fomentar la generacin y aplicacin
creativa del conocimiento cientfico y tecnolgico, buscando incrementar la riqueza
econmica y el bienestar social de la poblacin colombiana, con criterios de
responsabilidad social, sostenibilidad ambiental y respeto por los principios ticos
aplicables.
4
De estos tipos de contrato, en la prctica los ms aplicados son los de Reembolso Obligatorio y los
de Recuperacin Contingente, sobre los cuales se han diseado instrumentos especficos de fomento
que se explicarn ms adelante.
Igualmente se constata, con algunos tintes propios en cada gobierno y, sobre todo,
variaciones importantes en los recursos presupuestales disponibles, propuestas en
las siguientes direcciones estratgicas:
5
Para informacin detallada y actualizada en los temas desarrollados aqu se recomienda visitar los
sitios web de las entidades del gobierno con responsabilidades de desarrollo cientfico y tecnolgico,
entre ellas Colciencias, el SENA y el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo.
Una de las situaciones problemticas que surgen con frecuencia en los procesos de
asignacin de recursos financieros en la modalidad de Recuperacin Contingente es
la seleccin de los proyectos que se financiarn. Obviamente, la dificultad aqu
estriba en la definicin de criterios adecuados de evaluacin, en la aplicacin
correcta de tales criterios en el proceso de evaluacin y en una acertada decisin de
parte de los responsables a partir de la informacin recopilada. El procedimiento de
seleccin establecido en el caso colombiano incluye, normalmente, una convocatoria
pblica a presentar proyectos, la evaluacin por pares de cada uno de los
proyectos presentados a la convocatoria y la decisin por parte del Consejo del
Programa Nacional de Ciencia y Tecnologa del rea respectiva.
6
Con la integracin del IFI y BANCOLDEX, esta lnea de redescuento pas a denominarse
BANCOLDEX-COLCIENCIAS.
Cofinanciacin
Proyecto
de la
Empresa
Exencin de IVA
El Estatuto Tributario prev la exencin del IVA para los equipos y elementos
importados necesarios para el desarrollo de proyectos de investigacin cientfica o
Deduccin tributaria
4. PROPIEDAD INTELECTUAL
INTRODUCCIN
CLASIFICACIN
1. Propiedad Industrial
a. Patentes de Invencin (Patente)
b. Modelos de Utilidad (Patente)
c. Diseos Industriales (Registro)
d. Esquema de Trazado de Circuitos Integrados (Registro)
e. Marcas y Lemas Comerciales (Registro)
f. Nombres o Enseas Comerciales (Depsito)
g. Secreto Empresarial (Notificacin o Reporte)
h. Denominacin de Origen (Declaracin)
En Colombia son tres las instituciones responsables por las principales formas de
Proteccin a la Propiedad Intelectual:
Propiedad Industrial
A nivel internacional, Colombia es miembro del Patent Cooperation Treaty (PCT), por
el cual los interesados en patentar una invencin en varios pases simultneamente
pueden simplificar y hacer ms efectivos y econmicos los trmites respectivos.
Adems, Colombia es signatario del Convenio de Pars de 1883 para la proteccin
de la Propiedad Industrial y del Protocolo de Madrid de 1886 para el registro
internacional de marcas.
Aplica la Decisin 351 de la CAN, que establece el Rgimen Comn sobre Derechos
de Autor y Derechos Conexos. Adicionalmente, aplica un conjunto de Leyes,
Decretos-Ley y Decretos en la materia, entre los que es relevante mencionar el
Decreto 162 de 1996, por el cual se reglamenta la Decisin 351 de la CAN y se
dictan otras disposiciones pertinentes.
Obtenciones Vegetales
En esta materia aplican la Decisin 345 de la CAN que establece el Rgimen Comn
de Proteccin a los Derechos de los Obtentores de Variedades Vegetales y el
Decreto 533 de 1994 que reglamenta dicha Decisin. Adems, en 1995 Colombia
adhiri a la Unin Internacional para la Proteccin de Obtenciones Vegetales
(UPOV).
Patentes de invencin
Modelos de utilidad
Las patentes de modelo de utilidad aplican a invenciones que, cumpliendo con otros
requisitos establecidos por la normativa, no tengan el suficiente nivel inventivo para
acceder a patentes de invencin.
Diseos industriales
Solo son registrables los diseos que cumplan con el requisito de novedad absoluta
a la fecha de presentacin de la solicitud. La novedad debe hacer referencia a
rasgos sustantivos del diseo y en ningn caso a diferencias secundarias respecto a
realizaciones existentes a la fecha de solicitud. Es importante aclarar que la
autoridad competente (en este caso la Superintendencia de Industria y Comercio) no
realiza de oficio ningn examen de novedad del diseo industrial, salvo cuando se
presenten oposiciones a la solicitud. De todas formas, la Superintendencia puede
negar la solicitud cuando de manera manifiesta el diseo carezca de novedad.
Los nombres y enseas comerciales son las denominaciones y signos distintivos que
adopta un comerciante con el objeto de ser reconocido en el desarrollo de su
actividad comercial. Pueden ser registrados nombres y enseas comerciales
siempre y cuando no estn en uso a la fecha de presentacin de la solicitud y cuando
las denominaciones utilizadas no sean contrarias a las buenas costumbres o al orden
pblico. Tampoco se admite el registro de marcas o enseas comerciales que
puedan inducir a engao sobre la naturaleza de la actividad que se desarrolla bajo el
nombre o ensea respectiva.
Secreto empresarial
Se considerar como secreto empresarial cualquier informacin no divulgada que una persona
natural o jurdica legtimamente posea, que pueda usarse en alguna actividad productiva,
industrial o comercial, y que sea susceptible de transmitirse a un tercero, en la medida que
dicha informacin sea:
a) Secreta, en el sentido que como conjunto o en la configuracin y reunin precisa de sus
componentes, no sea generalmente conocida ni fcilmente accesible por quienes se
encuentran en los crculos que normalmente manejan la informacin respectiva;
b) Tenga un valor comercial por ser secreta; y
c) Haya sido objeto de medidas razonables tomadas por su legtimo poseedor para
mantenerla secreta.
La informacin de un secreto empresarial podr estar referida a la naturaleza, caractersticas o
finalidades de los productos; a los mtodos o procesos de produccin; o, a los medios o formas
de distribucin o comercializacin de productos o prestacin de servicios.
Denominacin de origen
PATENTE SECRETO
Tiempo de proteccin: 20 aos. Tiempo de proteccin: indefinido.
Requisitos para obtencin: No requiere un aparato administrativo
Se requiere acreditar elementos de novedad, complejo ni efectuar juicio sobre el nivel
nivel inventivo y aplicacin industrial. inventivo de las tecnologas protegidas.
Precauciones fcticas: Precauciones fcticas:
Las patentes otorgan un conjunto de Los secretos tienen una proteccin que
derechos, definidos legalmente, de una depende de las precauciones que tome el
duracin determinada. La extensin de estos titular a su respecto y an si dichas
derechos NO est supeditada a las precauciones son efectivas no pueden
precauciones fcticas que tome el titular de impedir que terceros desarrollen la misma
la patente. tecnologa en forma independiente y que
luego la divulguen.
mbito de proteccin: mbito de proteccin:
Implica que la entidad encargada de No inhibe a potenciales usuarios o
preservar la titularidad del invento patentado, competidores del titular de la tecnologa
establece un bloqueo sobre la actividad de respecto a la obtencin independiente de la
quienes desean utilizar dicha invencin, con misma.
fines funcionales, dentro de sus actividades
productivas.
Derechos otorgados: Derechos otorgados:
Las patentes otorgan un derecho exclusivo Otorga al titular de tales conocimientos el
respecto de la invencin patentada. Para derecho a que los mismos no sean objeto de
quien explota el invento sin la autorizacin apropiacin por terceros no autorizados que
de su titular no es posible argumentar que lo acten por medios ILCITOS.
ha obtenido por medios independientes.
Reserva de empleados: Reserva de empleados:
Como la informacin protegida por la patente Se impone sobre los empleados una serie de
es de conocimiento pblico, su divulgacin obligaciones implcitas. Deben abstenerse
tiende a ser jurdicamente irrelevante y el de comunicar tales conocimientos a terceros
empleado, igual que cualquier tercero, est y de utilizarlos en el mbito de otras
inhibido de explotar la invencin durante el empresas o para actividades hechas en
trmino de la patente, sin autorizacin del inters propio (subsista o no la relacin
titular, subsista o no la relacin laboral. laboral pertinente).
Cargas: Cargas:
- Explotacin/uso de la invencin patentada. La decisin de no explotar el secreto carece
- Pago de tasas peridicas. de efectos jurdicos propios. Tampoco se
pagan tasas.
Slo se requiere tomar precauciones para
impedir que terceros tengan acceso a esa
tecnologa y a informar a quienes entren en
contacto con ella que sta tiene carcter de
confidencial.
Bajo el ttulo de Derechos de Autor se agrupan los derechos que se otorgan a los
autores de obras literarias, cientficas y artsticas. Los Derechos Conexos hacen
referencia a la autorizacin o prohibicin de comunicar al pblico, por cualquier forma
o medio conocido o por conocerse, toda produccin en el mbito literario o artstico.
Fuente: Decisin 351 (Rgimen Comn de la CAN sobre Derecho de Autor y Derechos Conexos).
Obras (artculos o extractos de libros) con fines educativos sin nimo de lucro, o
para uso exclusivamente personal en casos como investigacin o esparcimiento.
Obras adquiridas por las bibliotecas para su preservacin o sustitucin.
Obras para actuaciones judiciales o administrativas.
INTRODUCCIN
Consequently, if they wish to survive despite all their uncertainties about innovation, most firms
are on an innovative treadmill. They may not wish to be offensive innovators, but they can often
scarcely avoid being defensive or imitative innovators. Changes in technology and in the market
and the advancement of their competitors compel them to try and keep pace in one way or
another. (Freeman & Soete, 1997, p. 266).
Un reto tan significativo debe ser asumido seriamente por las empresas a travs de
sus procesos de gestin. Ello exige, como todo desafo trascendente de gestin,
asumir la innovacin desde una doble perspectiva: estratgica y tctica. La
perspectiva estratgica implica abordar dimensiones de la actividad empresarial en
las que la organizacin compromete sus posibilidades de existencia y xito futuro a
travs de orientaciones y decisiones irreversibles o que pueden representar altos
costos para la organizacin en trminos de recursos, oportunidad y tiempo. En
cambio, la perspectiva tctica u operativa orienta sus objetivos hacia el desarrollo
exitoso de aquellas actividades que, en el corto plazo y de manera conjunta,
contribuyen a la implantacin de las orientaciones y decisiones estratgicas.
7
Esta obra pionera de Chris Freeman, cuya primera edicin data de 1974, ha sido reeditada ms
recientemente con la contribucin de Luc Soete (ver Freeman & Soete, 1997).
A nivel de UEN
Evala las ideas de I+D+i del banco de ideas y define las que pasan a la fase de
formulacin de proyectos; provee asesora y recursos para la formulacin de
proyectos; evala los proyectos formulados y define los que pasan a la fase de
ejecucin; define los proyectos que son retirados del portafolio; apalanca la gestin
financiera de los proyectos; establece el acta de iniciacin de los proyectos; hace la
interventora de los proyectos; decide la terminacin de proyectos inviables; evala
los resultados de los proyectos; establece el acta de finalizacin de los proyectos.
Adquisicin de tecnologa
Define y valora los resultados de los proyectos de I+D+i para efectos contables y
comerciales.
Define los indicadores de innovacin y los mtodos para su obtencin; evala los
resultados e impactos de la innovacin. Se articula con las unidades de planeacin
del Grupo Empresarial, buscando sinergias y eficiencias en la generacin y
utilizacin de informacin para efectos de evaluacin y planeacin.
La principal dimensin estratgica de toda empresa tiene que ver con los productos
que constituyen la esencia del negocio, los procesos para producirlos y los mercados
abiertos para los mismos. La mezcla producto-proceso-mercado es, entonces, la
decisin estratgica bsica de toda empresa, a la cual nos referiremos en lo sucesivo
en trminos de estrategia de innovacin, en tanto que es el proceso de innovacin
empresarial el que da cuenta e integra estos tres elementos bsicos que identifican a
cada empresa. Siguiendo a Freeman & Soete (1997), podemos incluso simplificar
estos elementos a dos componentes an ms bsicos del negocio: la tecnologa y el
mercado. Esta es una integracin lgica si consideramos que, en el mbito
empresarial, la tecnologa es fundamentalmente tecnologa de producto y tecnologa
de proceso, y est presente en los productos y procesos actuales y los que tenga
previsto la empresa implementar en el futuro.
En este sentido, puede decirse que toda empresa trabaja sobre la base de una
estrategia de innovacin, aunque muchas veces no sea una estrategia consciente y
explcita. Obviamente, en la realidad encontraremos tantas estrategias de
innovacin como empresas existen, en tanto que toda empresa hace una integracin
nica de tecnologa y mercado. No obstante, para efectos conceptuales y analticos,
es valioso intentar una clasificacin de las estrategias de innovacin empresariales,
aunque, como toda clasificacin, el resultado puede ser un tanto artificial y arbitrario.
Aqu utilizaremos la clasificacin propuesta desde hace varias dcadas por Freeman
(1982), que ha sido ampliamente utilizada en la literatura sobre el tema y an
conserva plena vigencia. Dicha clasificacin define los siguientes tipos de estrategia
de innovacin: a) ofensiva, b) defensiva, c) imitativa, d) dependiente, e) tradicional y
f) oportunista, cuyas caractersticas se resumen a continuacin.
Segn Freeman & Soete (1997, p. 168), An offensive innovation strategy is one
designed to achieve technical and market leadership by being ahead of competitors
in the introduction of new products. Tal estrategia es solamente posible cuando la
firma puede acceder de manera exclusiva o preferencial a nuevo conocimiento
cientfico y tecnolgico y es capaz de convertir tal conocimiento en una innovacin
tecnolgica. Una posicin competitiva tal se configura cuando:
Por otro lado, este tipo de estrategias involucran generalmente altas inversiones y
conllevan grandes riesgos e incertidumbres, factores estos que no favorecen la
adopcin de estrategias ofensivas por parte de las empresas. En este sentido, los
analistas han identificado una mayor propensin de parte de las empresas pequeas
y nacientes a asumir tales riesgos, impulsadas por la provisin de capital proveniente
de fondos de inversin o de inversionistas privados que estn preparados para ello,
incentivados por la posibilidad de obtener altas rentabilidades en caso de alcanzar el
xito. En las grandes empresas se observa, por el contrario, una tendencia a una
mayor aversin a asumir el riesgo que implican las estrategias ofensivas. Sin
embargo, a este tipo de empresas las favorece su capacidad gerencial, operativa y,
principalmente, financiera.
tecnolgica; an as, en estos casos las patentes suelen otorgarse por mejoras ms
que por invenciones, tomando usualmente la forma de patentes de modelos de
utilidad.
Las estrategias dependientes son muy similares a las imitativas, con la particularidad
de que las empresas que siguen tales estrategias son fuertemente dependientes de
la iniciativa de otras empresas, usualmente ms grandes y desarrolladas
tecnolgicamente, a las cuales sirven como proveedores. En este caso, la
innovacin es inducida por la empresa cliente, quien puede tambin, con frecuencia,
proveer asistencia tcnica para introducir la innovacin. Este fenmeno da lugar en
ocasiones al establecimiento de fuertes y productivas relaciones cliente-proveedor,
con beneficios mutuos para ambos tipos de empresas. Inclusive, es posible que,
dadas las circunstancias correctas de colaboracin interempresarial y apoyo
gubernamental, las relaciones de dependencia comercial y tecnolgica de los
proveedores respecto a sus clientes se puedan superar poco a poco, dando lugar a
empresas ms autnomas tecnolgicamente y con mercados ms diversificados.
Segn Hafeeza, Zhanga & Malak (2002, p. 40), las capacidades son "la habilidad
para hacer uso de los recursos con el fin de realizar alguna tarea o actividad"
(traduccin del autor). En este sentido, por ejemplo, las rutinas que representan
soluciones exitosas a problemas particulares de la empresa pueden tambin
considerarse capacidades. Esto ilustra cmo, si bien los recursos pueden tener
existencia propia, las capacidades estn profundamente arraigadas en las rutinas
organizacionales, las prcticas y las actividades de la empresa (Hafeeza, Zhanga &
Malak, 2002). Por otra parte, segn estos mismos autores, las competencias
nucleares (core competencies) son capacidades que posibilitan a la empresa el
despliegue de sus recursos de forma que le generen ventajas competitivas. Barney
(1991) sugiere que para que las capacidades se conviertan en competencias
nucleares deben ser valiosas (es decir, jugar un papel crtico en la competencia por
el mercado), raras (en el sentido de que no sean comunes) y difciles de imitar y
sustituir.
El contexto tecno-econmico que a nivel global afecta hoy a las empresas est
caracterizado, entre otros factores, por: a) un nivel de competencia que aumenta
rpidamente y que eventualmente abarcar todos los mercados; b) un rpido avance
de la tecnologa que est impactando fuertemente la actividad productiva; y c) una
creciente exigencia de altas tasas de retomo en el corto plazo a la inversin
productiva por parte de un sistema financiero global cada vez ms eficiente. El
sector empresarial colombiano no escapa a estas tendencias; por el contrario, los
programas de internacionalizacin de la economa que se vienen implantando desde
finales de los 80 y que posiblemente se van a profundizar con el Tratado de Libre
Comercio con los Estados Unidos y otros tratados similares, lo estn insertando cada
vez ms en la dinmica global de la competencia de los mercados internacionales y
del acelerado cambio tecnolgico.
El objetivo final de una estrategia puede asimilarse a una posicin slida y duradera
de ventaja relativa respecto a la competencia, desde donde se est en capacidad de
acometer en forma privilegiada un conjunto de acciones vitales para la empresa. No
es, por tanto, una posicin fcil de lograr, pero en ella se est jugando el xito
duradero del negocio. Normalmente, las posiciones estratgicas se consiguen en el
largo plazo y luego de un esfuerzo deliberado que exige inversin, concentracin y
flexibilidad para cambiar cuando las circunstancias as lo exijan.
As, una vez identificada la posicin a alcanzar, la estrategia debe sealar la mejor
direccin a seguir, concentrar el esfuerzo y los recursos, y proveer consistencia en
las decisiones tomadas en el corto y el largo plazo. Adems, y aunque parezca
contradictorio, una buena estrategia deber asegurar la suficiente flexibilidad
organizacional para que la empresa est en condiciones de cambiar rpidamente
cuando el cambio del contexto estratgico as lo demande. El papel de la estrategia
es, entonces, delicado: proveer un balance entre la determinacin en la bsqueda de
un objetivo y la habilidad para cambiar de direccin cuando se requiera (Pearson,
1990).
8
Estas capacidades productivas son diferentes a las capacidades productivas que se mencionan al
final del Captulo: aqu, Pavitt & Bell (1992) se refieren a las capacidades que requieren las empresas
para mantener el proceso rutinario de produccin de bienes y servicios, sin incluir aquellos
componentes de capacidad necesarios para transformar los resultados de los proyectos de I+D+i en
nuevos productos y procesos completamente implementados.
9
No obstante, se observa en la literatura especializada una tendencia a considerar como sinnimos la
capacidad tecnolgica y la capacidad de I+D, entendiendo que la I+D, en el contexto empresarial,
incluye algunas de las actividades de innovacin de carcter tcnico que el Manual de Frascati no
considera como actividades constitutivas de la I+D.
Aprendizaje tecnolgico
Luego del trabajo de Arrow (1962), las implicaciones de esta forma de aprendizaje
(learning-by-doing) fueron introducidas frecuentemente en las proyecciones de los
costos de produccin empresarial tomando la forma de herramientas especfica de
gestin. Una de ellas, popularizada por el Boston Consulting Group, fue la Curva de
Experiencia.
Mucha de la literatura emprica existente conlleva una impresin generalizada de que tal
inversin explcita en el capital humano como uno de los componentes de la capacidad de
cambio es frecuentemente inexistente, intermitente y de baja prioridad en la asignacin de
recursos. (Bell, 1984, p. 204, traduccin del autor)
Esta situacin parece no haber cambiado mucho desde entonces, hasta el punto en
que hoy se ha convertido en un elemento crtico para la industrializacin de los
pases en va de desarrollo. Es ms, se ve como conveniente que el desarrollo del
talento humano no sea considerado simplemente en trminos del fortalecimiento de
la infraestructura institucional exterior a la empresa, sino tambin en trminos de la
educacin y entrenamiento de gerentes, ingenieros, empleados y obreros en las
empresas industriales (Bell, 1991).
Por otra parte, las personas tienen que sentirse suficientemente estimuladas para
aplicar con eficiencia sus capacidades al servicio de la organizacin. De nada sirve
contar con personal altamente calificado si las condiciones laborales no posibilitan el
despliegue efectivo de sus competencias. En consecuencia, paralelamente a una
correcta poltica de enganche y entrenamiento del personal, las empresas deben
transformar el ambiente de trabajo de forma que se puedan desarrollar al mximo las
potencialidades de su talento humano. Investigaciones que tocan el tema han
encontrado, por ejemplo, relacin entre:
Para la industria de los pases en desarrollo las dos caras de la I+D tienen profunda
significacin. Por una parte posibilitan el lanzamiento de nuevos (o mejores)
productos y la puesta en prctica de nuevos (o mejores) procesos. Esto, no
obstante, se puede hacer muchas veces mediante el licenciamiento de la tecnologa,
con los consiguientes ahorros de tiempo. Esta alternativa es frecuentemente la
salida ms adecuada. Lo importante en este caso no es tanto el hecho en s del
licenciamiento sino la forma como se realice, pues esta representa la diferencia entre
la dependencia tecnolgica continuada o la asimilacin de la tecnologa y su
posterior mejora.
Por otra parte, y tal vez ms importante, las actividades de I+D en los pases en va
de industrializacin, si bien no necesariamente contribuyan a correr las fronteras del
conocimiento ni se alimenten de los ltimos descubrimientos cientficos, pueden
contribuir eficazmente a desarrollar las capacidades tecnolgicas de la empresa y,
por tanto, a avanzar hacia la posicin estratgica que se ha sugerido aqu como
propsito fundamental de la estrategia tecnolgica. Obviamente, las actividades de
I+D no necesitan en este contexto cumplir con el criterio de demarcacin propuesto
por el Manual de Frascati. Lo importante aqu es que contribuyan a desarrollar las
capacidades tecnolgicas de la firma, es decir, que acten como canal eficaz de
aprendizaje tecnolgico.
2000). Yam et al. (2004) se refieren a esta capacidad como la habilidad de la firma
para identificar las fortalezas y debilidades internas, las amenazas y oportunidades
externas, formular planes de acuerdo a la misin y visin corporativa y ajustar los
planes para su implementacin. Por su parte, Guan & Ma (2003) la definen como la
capacidad de formular e implantar diferentes tipos de estrategias que se adapten a
los cambios externos para sobresalir en los ambientes competitivos actuales. Wang,
Lu & Chen (2008) consideran que la capacidad de direccin estratgica denota la
habilidad de las empresas para tomar e implementar decisiones estratgicas
relacionadas con la innovacin.
Capacidad Tecnolgica: Esta capacidad integra lo que varios autores refieren como
capacidad de I+D, por una parte, y capacidad de aprendizaje organizacional, por
otra; ambas capacidades estn dirigidas a introducir nuevo conocimiento tecnolgico
a la organizacin. La capacidad de I+D, segn Yam et al. (2004), se refiere a la
habilidad de la empresa para integrar la estrategia de I+D, la implementacin de
proyectos, la gestin de portafolios de proyectos y los gastos de I+D. Por su parte,
Sher & Yang (2005) definen la capacidad de I+D como la suma de dos componentes
asociados a los insumos que tradicionalmente ha definido el Manual de Frascati
(OCDE, 2002): la intensidad de I+D y el personal de I+D. Segn Wang, Lu & Chen
(2008), la capacidad de I+D contribuye a que la empresa expanda sus actuales
tecnologas, introduzca nuevas tecnologas y mejore sus funcin de I+D.
Capacidad de Produccin. Tanto Guan & Ma (2003) como Yam et al. (2004)
definen esta capacidad como la habilidad de la empresa para transformar los
resultados de I+D en productos que satisfagan los requerimientos del mercado,
integrando los requisito del diseo y las limitaciones y posibilidades del sistema de
manufactura disponible para la empresa. Wang, Lu & Chen (2008) la entienden
como la habilidad de la empresa para transformar los resultados de I+D en tcnicas
de produccin y mejoramiento de la calidad de los productos.
Capacidad de Mercadeo. Segn Yam et al. (2004) y Guan & Ma (2003), esta
capacidad representa la habilidad de la firma para publicitar y vender productos con
base en la comprensin de las necesidades del mercado tanto presentes como
futuras, el ambiente competitivo, los costos y beneficios y la aceptacin de la
innovacin. De acuerdo con Wang, Lu & Chen (2008), esta capacidad se puede
entender como la habilidad de promover y vender productos con base en la
comprensin de la demanda.
Capacidad de Gestin de Recursos. Yam et al. (2004) y Wang, Lu & Chen (2008)
se refieren a esta capacidad como a la habilidad de la firma para adquirir y asignar
apropiadamente capital, experiencia y tecnologa a los procesos de innovacin.
Segn Wang, Lu & Chen (2008), esta capacidad se refleja en la habilidad de la
empresa para acceder a recursos financieros externos y para asignar los recursos de
capital.
INTRODUCCIN
10
El experto mundial ms reconocido en el campo de la gestin de nuevos productos. Presidente del
Product Development Institute (PDI) y profesor de mercadeo en la U. de McMaster, Ontario, Canad.
Es considerado el padre del proceso Stage-Gate para la gestin de nuevos productos. Ingeniero
Qumico con MBA y Ph.D. en Negocios.
11
Experto internacional en el campo de la gestin de portafolios y desarrollo de nuevos productos.
CEO y co-fundador del PDI y profesor asociado de mercadeo en la U. de McMaster. Contador con
MBA en Mercadeo y Finanzas y Ph.D. en Mercadeo.
12
Experto lder en procesos de desarrollo de nuevos productos, gestin de portafolio de nuevos
productos y factores de xito de programas de desarrollo de nuevos productos. Profesor de mercadeo
y negocios internacionales en la U. de McMaster y Director del Programa de Ingeniera y Gestin.
Ingeniero Mecnico con MBA y Ph.D. en Administracin de Negocios.
goals and strategy considerations, interdependence among projects, and multiple decision-
makers and locations. (Cooper, Edgett & Kleinschmidt, 2001, p. 3)
metodolgicas, entre las cuales es difcil identificar las que mejor se adaptan a las
necesidades y circunstancias de la empresa, y en cuya aplicacin surgen dificultades
de orden prctico para las que no hay respuestas fciles. An as, la direccin
empresarial no puede renunciar a aplicar mtodos que contribuyan a realizar las
potencialidades de la gestin de portafolios.
Una de las conclusiones ms interesantes del estudio tiene que ver con el problema
de los mtodos financieros. Segn el estudio, las peores empresas adoptaron como
mtodo principal el que pareca ser el ms riguroso y desarrollado: un mtodo
financiero. Sin embargo, obtuvieron lo contrario a lo que deseaban: un portafolio de
bajo desempeo. Los autores proponen las siguientes explicaciones:
El trmino problema debe aqu ser despojado de las connotaciones negativas que
usualmente se le asocian, en tanto los problemas suelen ser sinnimo de errores,
malas decisiones e incompetencia, y tienden, por tanto, a ser ocultados,
desconocidos o justificados. Por el contrario, los problemas deben ser vistos como
una oportunidad excepcional para mejorar y avanzar y, en este sentido, no tiene
objeto distinguir entre problema y oportunidad. Al respecto, es interesante anotar
que la actitud ante los problemas es uno de los rasgos distintivos de las culturas
empresariales japonesa y estadounidense, que contribuye a explicar la diferencia en
desempeo empresarial de ambos pases en materia de creatividad y satisfaccin
laboral: los japoneses tienden a considerar los problemas como golden eggs que
deben ser buscados, identificados, entendidos y aprovechados en desarrollo de la
empresa y sus empleados; en cambio, la cultura anglosajona parece privilegiar una
actitud de desconocimiento y justificacin de los problemas bajo la consideracin de
que estos no deberan de existir en una organizacin exitosa (Basadur, 1992).
Finalmente, una dimensin muy importante de esta etapa del proyecto tiene que ver
con el anlisis de las alternativas de solucin del problema. Una adecuada
comprensin y tratamiento del mismo es imposible sin tener claro cules son las
posibles alternativas de solucin, las tecnologas en uso y los nuevos desarrollos que
se estn investigando, sus ventajas y limitaciones, el costo y las posibilidades de
acceso a las distintas soluciones y tecnologas, etc. Como resultado de dicho
anlisis se generar informacin crtica para el proceso de toma de decisiones
respecto al camino a seguir en el desarrollo del proyecto.
En cuanto a los resultados e impactos del proyecto, ambos tienen que ver con los
efectos de la ejecucin exitosa del mismo sobre la empresa y su contexto.
Usualmente, los resultados hacen referencia a los efectos directos asociados al
proyecto, en tanto que los impactos se producen por la interaccin de los resultados
del proyecto con otras realidades y fenmenos de la empresa y su contexto, no
siempre bajo el control del equipo responsable del proyecto. Ambos, resultados e
impactos, deben ser medibles y verificables.
Igualmente, es necesario hacer un esfuerzo por aislar los impactos directos del
proyecto de los impactos atribuibles a otras causas. Esto puede ser bastante difcil
en ciertos casos, pero consideramos que el esfuerzo debe hacerse para lograr una
contabilidad aceptable de los impactos de los proyectos de I+D+i.
2. Impactos ambientales
5. Impactos en la cultura
Por otra parte, la ejecucin exitosa del proyecto descansa crticamente en el equipo
responsable del mismo y en los recursos disponibles para llevarlo a cabo. El equipo
debe estar integrado por personas idneas y que garanticen la integracin de las
distintas funciones empresariales necesarias para hacer de la innovacin una
realidad. Frecuentemente, ello exige la participacin activa de personal de I+D
(cuando esta funcin existe), ingeniera, produccin, marketing y, posiblemente, el
Los gastos en personal y otros gastos e inversiones requeridas para la ejecucin del
proyecto deben ser determinados, cuantificados cuidadosamente y presentados en
forma de presupuesto segn los formatos requeridos para el efecto.
Una vez definido el perfil del proyecto es necesario someterlo a consideracin de las
instancias organizacionales que toman la decisin sobre su ejecucin. Para ello, es
preciso someter el proyecto a un proceso de evaluacin ex-ante que generar la
informacin necesaria para que los tomadores de decisin cumplan su papel
adecuadamente. Desafortunadamente, es normal que en materia de proyectos de
I+D+i las decisiones haya que tomarlas bajo condiciones de riesgo e incertidumbre,
tanto relativas a la tecnologa como al mercado y al contexto financiero y normativo.
Este tipo de evaluacin tiene como propsito identificar las normas y regulaciones
aplicables al producto o proceso objeto de innovacin, as como verificar las
posibilidades de cumplimiento de tales normas y regulaciones. De nuevo aqu, esta
evaluacin exige supremo cuidado sobre todo cuando la innovacin pretende
Evaluacin tecnolgica
Evaluacin ambiental
Evaluacin sociocultural
Con este tipo de evaluacin se busca analizar los costos y beneficios sociales
directos, indirectos e intangibles que ocasiona el proyecto, as como sus
externalidades sociales favorables y desfavorables. Se deben considerar los efectos
sobre la redistribucin del ingreso, la generacin de empleo, la calidad de vida, las
costumbres de las comunidades, el patrimonio cultural, etc.
Evaluacin tica
Durante esta etapa, la gestin del proyecto busca garantizar el cumplimiento de los
objetivos y la obtencin de los resultados esperados con sujecin al cronograma y al
presupuesto establecidos. Igualmente, se toman las medidas pertinentes para
asegurar la proteccin de los derechos de propiedad intelectual y para establecer las
condiciones propicias para la implantacin exitosa de la innovacin en la etapa post
proyecto.
Previsiones de implantacin
Los proyectos de I+D+i transforman los productos, los procesos, las formas
organizativas y los mtodos de mercadotecnia de la empresa; normalmente, su
impacto es significativo y durable. Debe tenerse en cuenta que el proyecto de I+D+i
contina hasta lograr el posicionamiento de los productos en el portafolio de la
empresa, o la implantacin de los procesos o de las transformaciones
organizacionales o mercadotcnicas que constituyen el objetivo del proyecto.
Es por ello que durante la ejecucin del proyecto se deben tomar las previsiones
necesarias para que se lleve a cabo el proceso de asimilacin de la innovacin por
parte de la organizacin. Entre ellas, quizs la medida ms efectiva es la
conformacin de un equipo de trabajo que represente e integre las distintas
funciones empresariales comprometidas en el proceso de innovacin.
En el marco del proyecto se debe definir la forma en que se manejarn los resultados
susceptibles de proteger mediante patentes, registros u otras modalidades de
proteccin de la propiedad intelectual. Durante la ejecucin del proyecto se buscar,
entonces, garantizar que dicha proteccin sea factible. Para ello, posiblemente se
deba cuidar la confidencialidad de la informacin, negociar la participacin en los
derechos patrimoniales y tomar otras medidas de este tipo que garanticen que los
trmites posteriores de patente o registro avancen sin contratiempos.
Esta evaluacin, que se realiza una vez concluido el proyecto, tiene por objeto
verificar el cumplimiento de objetivos y analizar el desarrollo del proyecto con el fin
de dar razn de los resultados alcanzados.
REFERENCIAS
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Japn, Banco Mundial. Santaf de Bogot, 309 p.
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y Tecnologa. Documento aprobado por el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa,
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Circuitos Integrados, Secretos Empresariales. Bogot.
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