42, ovpmeniempresl* Fret peaee processo titico de planejamento menos esporddico e proporciona maior con- Hinuidade ao mesmo. No lugar de existir um momento de planejamento, os gestores esto continuamente sendo envolvides no processo. Pode também Feduzir surpresas no processo de planejamento. Em contrapartida, pode ba- nalizar 0 processo no sentido de que 0 “ritual” necessério deixe de ser desen- volvido. 2.4 ORIENTAGAO PARA A PARTE PRATICA Os leitores que pretendem utilizar os casos como forma de aprofundar a discussiio sobre 0 tema tratado nesta segio devem comecar pelo: CASO DE ENSINO 1 - 0 BALANCED SCORECARD CASO DE ENSINO 2 ~ “..COISA DE DESOCUPADO”. [A solucio de cada caso contém dois ingredientes de anzlise: ROTEIRO DE SOLUGAO e QUESTOES DE ESTIMULO A REFLEXAO. O roteiro de solu- do pretende orientar a solucio do caso no sentido genérico e conceitual seedo igual para todos 0s casos. Por sua vez, as questoes de estimulo a refle- ‘ao especifica em cada um deles elementos relevantes para a solugio de cada dum deles. Ainda que as soluges dos casos sejam intimeras, ser4 dispontbilizado aos docentes um exemplo de solugéo para orienté-los. 0s leitores que pretendem utilizar 0 exercicio de simulagio como forma de aprofundar a discussdo sobre o tema tratado nesta seco devem comecar pelo EXERCICIO DE SIMULAGAO ~ APRESENTAGAO € EXERC{CIO DE SIMU LACAO ~ ETAPA 1. FREZATTI, Fabio. Orgamento Empresarial. In:__. Orgamento empresarial: planejamento € controle gerencial. 3.ed.Sdo Paulo: 2006 (Capitulo 3) ORGAMENTO EMPRESARIAL ORJETIVOS DE APRENDIZAGEM. 1. Conceituar 0 orgamento. 2, Identificar prinefpios de planejamento. 3. Apresentar as etapas de estruturacdo do orgamento. 4, Apresentar, em termos gerais, os componentes da etapa operacional € da etapa financei 5, Apresentar as atividades da “ligo de casa” necessérias ao desenvolvi- mento do orcamento. QUESTOES PROVOCATIVAS (ro que consiste 0 artefato denominado orcamento empresarial? 2. Por que os principios de planejamento so importantes no andamento do processo? Existiria uma seqiiéncia preferencial na estruturagio do orgamento? 9) cuss seriam as exapas do orgaento? 5. O que deveria ser feito para compatibilizar as decisbes de longo prazo ‘com as de médio ¢ curto? 6. 0 que ocorre quando o plano estratégico néo precede a montagem do orcamento?44 Omamemoempresarial + Frecati patie 7. Como obter informagdes externas para a montagem das premissas fi- nanceiras? 8. O que € necessério para o bom desenvolvimento do pré-planejamento € para evitar que ele seja um orgamento forcado (mimeros que se har- monizam com o passado em vez de niimeros que decorrem de aces decididas)? 3.1 CONCEITOS GERAIS E ELEMENTOS © orgamento ¢ o plano financeiro para implementar a estratégia da empre- sa para determinado exercicio. f mais do que uma simples estimativa, pois deve estar baseado no compromisso dos gestores em termos de metas a serem alcangadas. Contém as prioridades e a direcdo da entidade para um periodo e Proporciona condigdes de avaliagao do desempenho da entidade, suas areas internas e seus gestores. Em termos gerais, é considerado um dos pilares da Sestao ¢ uma das ferramentas fundamentais para que o accountability, a obti- Sacto dos gestores de prestar contas de suas atividades, possa ser encontrado. Isso ocorre devido ao fato de que os compromissos dos gestores, quando nio especificados e definidos no plano estratégico, acabam sendo firmados no mo- ‘mento da montagem do orcamento. Dessa maneira, ao planejar e acompanhar {ais resultados, ele se constitui no instrumento que permite que 0 accountability cexista na organizagéo, de maneira estruturada ¢, espera-se, negociada ¢ justa Dependendo do tipo de organizacio, pode ser desenvolvido de varias ma- neiras quanto a participagdo nas definigdes estruturais: top-down, ou seja, de cima para baixo, bowm-up, ou fluindo de baixo para cima da piramide organizacional ou mistura dessas abordagens. A formatagao mais freqiiente € top-down, inclusive por questdes de praticidade e tempo envolvido. A revisio do instrumento tético ¢ algo a ser considerado. Revisio faz par- te do processo de planejamento e proporciona condigdes de tornar suportavel luma estratégica agressiva que se perceba inadequada durante 0 transcorrer de um exercicio, Por exemplo sua amplitude pode ser variavel, sendo que em algumas organizaces o resultado final da demonstragao de resultados nio Pode ser alterado e as revisées se detém, basicamente, em maneiras diferentes de atingir tal resultado. Desea mancira, dependendo du yrau de tolerincia permitida pelo relacionamento entre os acionistas e gestores, tais revisdes te- fo diferentes graus de profundidade. Em ambiente de alto patamar de infla- $0, por exemplo, a revisio mensal da inflacio era considerada compulséria Para proporcionar credibilidade ao instrumento. Em momentos de maior estabilidade macroeconémica ¢ previsibilidade das projecées, revisdes menos Fe aoe eee eee eecireae —— cranes mnprori 45 freqiientes podem ser esperadas. O trade-off entre gastar tempo ¢ recursos 20 fazer a revisio e a altemativa de néo fazé-la & decidido pela percepcio dos gestores fem relagdo ao grau adicional de seguranga proporcionado pela mesma, O orgamento de uma empresa industrial’ deve ser elaborado levando-se em conta a seguinte seqiiéncia de etapas: * ligdo de casa preparatéria para o orgamento: principios gerais de pla- nejamento, direttizes dos cenérios, premissas e pré-planejamento; * plano de marketing; * plano de suprimentos, produgao e estocagem (PSPE); * plano de investimentos no ativo permanente; * plano de recursos humanos; + plano financeiro. © orgameuto surge como seqiiéncia 4 montagem do plano estratégico, permitindo focar e identificar, num horizonte menor, de um exercicio fiscal, ‘as suas agdes mais importantes. O orgamento existe para implementar as decisées do plano estratégico. Dessa forma, quando as decisoes nao forem tomadas no plano estratégico, e muitas vezes isso vai acontecer, algum im- / Pacto no gerenciamento dos elementos internos da empresa deve ocorrer, Nes- Se sentido, uma vez tendo feito um adequado trabalho na montagem do plano \ ome © oreamento tem muita chance de ser elaborado com coeréncia ‘consisténcia. A Figura 3.1 ilustra a composicao e a seqiiéncia dos varios planos. 3.2 PRINCIPIOS GERAIS DE PLANEJAMENTO Correspondem 20s principios clissicos apresentados por Welsch (1994, P. 50-61), que levam em conta a necessidade estrutural e servem de checklist Para 0 adequado desenvolvimento do orcamento. A sua utilidade est rela. clonada com a possibilidade de se corrigirem vulnerabilidades antes do ini. cio dos trabalhos, o que corresponde a importante ingrediente em termos da eficiéncia do processo. Na verdade, caso tais principios nao estejam sendo verificados, © processo de gerenciamento da organizagao estaria sendo ne gativamente atetado. Sio eles: 1 Uma empresa comercial no teré plano de produ e estoques de produtos em proceso € insumos, Uma empresa de servgos nfo terd plano de producto e estoques.Uma emipenss nance 1, além de no ter produ, suprimento eestoque, terdno seu plano de marketing odetaltoneres de operagoes passivas,atvase servigosAG oxamento arpa Feat 7 I PERG ERENT ] 4 4 Ligao de casa 3 1 a= 1 Glee ome [nex || sees SE EN||L_ wanes INyESTIMENTOS || HoMANOS ———easonacio of — — ANAS #8 PLANO, semen és FINANCEIRO STRBUEAD é CONTROLE Figura 3.1 Planos contidas no orgamento ¢ sua seqtiéncia Envolvimento administrativo Consiste em a administracéo (especialmente 0 topo da pirémide) com- preender o papel do planejamento nos negécios, estando convencida do be- heficio que ele traz & organizacio, e dedicar recursos ao seu desenvolvimento, apoiando o instrumento nas suas varias etapas e cobrando resultados. Viabilizar 4 participagao das virias dreas da organizagao faz. parte desse prinefpio. Enten- der as limitagées inerentes ao proceso constituise em demonstragao de matu- ridade na sua vivéncia. Este principio ¢ fundamental. Caso nao esteja presente como ingrediente dos gestores, todo o processo é afetado de maneira significa- tivamente desfavorivel Adaptacio organizacional ‘As responsabilidades organizacionais devem estar claras, ou seja, quem {faz 0 que & algo definido, ¢ 0 organograma formalizado pela organizagao deve ‘corresponder A estrutura que realmente existe. Este principio ¢ fundamental para que os gestores saibam quem deve ser chamado para discutir 0 plano €, posteriormente, ser cobrado. Sobreposigées de fungdes devem ser evitadas, assim como a auséncia de definigao de responsabilidades. = — — ‘Orcamento empeesarial 47 Contabilidade por rea de responsabilidade Unidades de negécios, centros de lucros, centros de custos e centros de responsabilidades devem estar claramente definidos na contabilidade ¢ de- ‘vem ser considerados na geracéo de informagées. © plano de contas deve refletir adequadamente as operagées existentes e/ou previstas. Orientagio por abjetivos 0s objetivos da organizagio sio refletidos nas varias dreas. Por sua vez, 10s individuos deve ser responsaveis pelos objetivos da sua area de atuacéo Devem ser evitados objetivos conflitantes entre a organizagio e as suas varias reas, assim como objetivos existentes na organizagao que nao aparecarn em alguma drea da empresa ou mesmo nos objetivos individuais. Uma amarr (gdo adequada dos objetivos permite coeréncia entre as agées, priorizacio, avaliagdo e mesmo politica de remuneragéo adequada. estabelecimento de objetivos permite dispor de padrées para serem medidos ¢ traz 4 tona a preo- cupagia fundamental com a avaliacéo do nivel de eficiéncia atingido pelo todo e pelas partes. Quando esses objetivos so definidos levando em conta individuo, drea, empresa, a amarragao permite evitar a dubiedade no atingir metas da organizagao. © balanced scorecard proporciona beneficio na gestao de tais elementos. ‘Comunicagéo integral Comunicagio ¢ participagio so duas vertentes da mesma moeda. A co- ‘municago no planejamento empresarial é algo que ocorre a partir do momen- to em que a instituicio decide que a participacdo deve ocorrer € em que grau € nivel. A cultura e a tradigéo da empresa tém muito a ver com o grau e a inten- sidade da comunicagio das pessoas no seu dia-a-dia e no processo de elabora- ‘Go do plano, Quanto mais clara e apoiada for a comunicaco no processo de planejamento, mais facilmente os problemas serio tratados por todos. Expectativas realisticas Devem ser evitados tanto o plano acomodado, ou seja, sem desafios, como também o plano agressivo em demasia, mas com baixa probabilidade de se converter em realidade. Os dois extremos sio nocivos a organizagéo e nem sempre é facil entender e avaliar o grau de realidade de um plano. A maneira ‘considerada mais adequada requer a andlise de cada parte da sua montagem para poder julgar se o todo é realista ou ndo. Isso se verifica porque, normal- mente, as varias etapas podem ter caracteristicas distintas. A organizacio pode ter um plano de vendas que contém volume extremamente agressivo,‘mas 0 seu preco ¢ relativamente conservador. Como conclusio, o seu plano de marketing é agressivo ou conservador? 6 & possivel responder a essa pergun- ta analisando o caso particular, de maneira segmentada. De qualquer manei- a, a perspectiva de que ele seja exeqiivel é fundamental para a credibilidade do processo e do instrument. Oportunidade A oportunidade esté ligada ao momento mais adequado de dispor das informagées para a sua utilizagio. Nesse sentido, um plano anual deve estar montado, analisado, aprovado e divulgado antes de o periodo por ele compre- endido comesar: Para isso, um minucioso cronograma de elaboracdo deve ser elaborado para viabilizar a montagem no tempo disponivel. Analogamente, 0 relatério de controle orgamentétio deve estar disposicio dos executivos 0 mais répido possivel, para que possa ter utilidade. Se o relatério referente a0 és de janeiro s6 est4 disponivel no més de maio, certamente a sua serventia serd muito pequena, em face da defasagem entre a ocorréncia do fato ¢ a sua divulgacio/explicagao. Aplicagio flexivel *O plano néo deve dominar a organizagéo.” Significa que 0 processo de Planejamento é um instrumento a servico dos executivos ¢ no uma camisa- de-forca que impega agées que, por algum motivo, nao foram percebidas ou consideradas no plano. Por outro lado, é fundamental evitar situagdo em que © processo de planejamento seja solenemente ignorado e qualquer tipo de mudanca seja incorparada sem critério. Na verdade, além da justificativa ade- quada, existe 0 momento adequado para tais incorporagées serem fei Acompanhamento © planejamento s6 se consuma se for monitorado, acompanhado ¢ con- trolado. Significa que, além de se identificar as variagées, ages corretivas ou de manutengio/disseminagéo (no caso de variagbes favordveis) devem ser planejadas e executadas. Conseqiientemente, o processo de planejamento deve assar por revisio que incorpore as variagées jé decorridas. Reconhecimento do esforco individual e do grupo Nio apenas o desempenho negativo deve ser evidenciado. A énfase sobre © desempenho negativo cria a percepgio de que o orcamento s6 existe para unir os executivos. Quando a organizacio identifica as variagSes favordveis € desfavordveis, relacionando tal desempenho a uma érea e a um individuo ¢ xz =o ramen enpeid 49 proporcionando conseqiiéncias na remuneracéo, ela proporciona condices de motivagao adequada as pessoas. As caracteristicas do reconhecimento in. dividual nao so necessariamente féceis de ser atingidas. Em muitos casos, a composicéo do acompanhamento é uma barreira significativa, jé que ele deve direcionar-se para uma abordagem justa, compreensiva e precisa. Este ult. ‘mo principio contém questées conceituais fundamentais, apontando para 6 envolvimento filosdfico e das crengas e valores da insttuigéo, 3.3 “LIGAO DE CASA” ANTECEDENTE A MONTAGEM DO ORGAMENTO Além da revisio ¢ anélise do estégio de aderéncia aos prinefpios de plane. Jamento, os elementos que devem ser tratados antes do inicio da montagem do orgamento so os seguintes: A. Diretrizes Correspondem ao briefing da alta administragéo, direcionando as ages ara os varios segmentos. Em situagdes em que a estabilidade do ambiente inacro ¢ grande, isso jé foi feito no momento de elaborar o plano estratégico, Ea tradugio daquilo que foi decidido no planejamento estratégico © deve Ccorrer no intervalo de tempo a ser considerado pelo orgamento. B. Cenérios O cendrio deve considerar, dentre outros elementos, considerando os as- Pectos que possam afetar o negécio da organizacio: * 0 cenétio politico; * 0 cenério econémico; * © cenério mercadolégico (clientes, fornecedores, concorréncia ete); + etc. Analogamente as diretizes, em situagdes de normalidade, a andlise de cenérios desenvolvida por ocasiéo da montagem do plano estratégico pode ser utilizada, de maneira mais detalhada, simplesmente sendo atwalizada, A corganizacio pode dispor de cendrios tanto por elaboraglo externa de especia- listas como por montagem doméstica, a partir do desenvolvimento da sua equipe interna.50. oramenwempresetl » Feat — pineaeerectes ‘Tanto 0 cenério como as premissas séo basilares na elaboragao do orga- ‘mento, devendo estar definidos antes do inicio da montagem do instrumento propriamente dito, j4 que contém informagées indispensdveis & sua monta- gem. . Premissas Sio também denominadas de pressupostos, uma vez que so definidas por alguém na empresa antes de 0 proceso de planejamento ser iniciado. Devem ser, de alguma forma, resultado de algum nivel de consenso entre os gestores, De qualquer maneira, as premissas utilizadas pela organizago, indepen- dentemente de quem as concebeu, so premissas da administracio, devendo ser por ela assumidas. Mesmo que terceiros tenham desenvolvido e fornecido tais premissas, elas se tornam premissas da empresa quando utilizados no orcamento. Isso é importante porque elas tém impacto muito importante so- bre os resultados, tornando o plano exeqiitvel, confidvel ou no, dependendo do patamar estabelecido. Podem ser separadas em: D, Pré-planejamento © pré-planejamento pode ser feito e consiste em exercicio que permite ‘antever as principais tendéncias esperadas pela alta administragio. Consiste na montagem da demonstracio de resultados a partir da sensibilidade dos executivos. Tal exercicio nao consiste, por si sé, em montagem de um orca- ‘mento, mas em uma forma de direcionar as ages para racionalizar, facilitar © processo de montagem do snstrumento. Operacionais Referem-se as atividades propriamente ditas. Entre as varias premissas, existentes, destacam-se: + fatores de consumo de materiais e méo-de-obra, no caso do orgamen- to de uma entidade manufatureira, por exemplo; « hierarquia de produtos para o periodo futuro; + estrutura organizacional do ponto de partida; + relagéo dos centros de custos ¢ unidades de negécios a detalhar no plano de contas; «+ tendéncia de obtencio de insumos (importados ou adquiridos local- mente); Orgamento empresarial 51 + pontos de partida (saldos de balanco, pregos dos produtos a comercializar, salérios, pregos dos insumos a comprar ete.); + ete. De estruturacao Correspondem aos critérios considerados, tais como moeda de decistio utilizada, periodo de planejamento (janciry a dezembro, julho a junho, por ‘exemplo). Econémico-financeiras ‘Trata-se das premissas mais conhecidas. Correspondem a inflagdo, juros, variagio dos precos dos insumos, vatiagéo cambial etc [As premissas devem estar prontas e definidas antes do inicio da monta- gem do orcamento propriamente dito. 3.4 ETAPAS DA MONTAGEM DO ORGAMENTO Por uma questéo didética, a montagem propriamente dita do orgamento pode ser dividida em dois blocos: etapa operacional e etapa financeira (Figura 3.1). A etapa operacional consiste nos planos que proporcionam condigdes de estruturagdo das atividades da organizagao, de maneira a integrar as ativida- des, as operages. Por sua vez, a etapa financeira corresponde a tradugio de todas as atividades para uma mesma linguagem comum, no caso a moneté- nna, A caracterizagao da etapa financeita € a existéncia dos demonstrativos contdbeis, ou seja, 0 balango, a demonstragao de resultados € o fluxo de cai- xa. Os Capitulos 4 e 5 tém por missao detalhar as duas etapas do processo. A etapa operacional deve ser caracterizada pelo tipo de atividade da empresa, seja industrial, seja de servigos ou comercial. Tal caracterizagio teré implica- ‘ges em termos dos planos necessérios para atender a tal demanda. Uma empresa comercial, por exemplo, demandaré um grande esforgo no plano de estocagem dos produtos acabados, enquanto que uma empresa de servigos no terd tal plano. ‘A etapa operacional, para os efeitas deste trabalho, serd exemplificada como entidade produtora de bens tangiveis, dada a maior complexidade que esse tipo de organizagdo requer, e potencial de explorar suas potencialidades. Tem, portanto, planos de marketing, plano de suprimentos, produgao cestocagem, plano de investimentos no ativo permanente e plano de recursos ‘humanos.52 ovamenwoerpeearil + Freca Plano de marketing Indica a atividade comercial da organizacao, no que se refere a volume fisico de venda, por periodo, por érea, por preco etc. Deve definir politica de descontos, prazos, gastos com comunicago e despesas comerciais previstas. Deve conter as decisées verificadas no plano estratégico, destinadas ao perio. do compreendido pelo orgamento. Em condigées normais, a area comercial da entidade se mobiliza pura desenvolver este plano, levando em conta as necessidades internas, coordenando atividades quanto a demandas para lan- samento de novos produtos, por exemplo. Plano de suprimentos, produgio e estocagem (PSPE) ‘rata os estoques de produtos acabados, produtos em processo e matérias- Primas, produgao prépria e/ou terceirizada, suprimentos de materiais e ne. cessidade de mao-de-obra da organizagio. A drea de operagées deve estar estruturada para coordenar as atividades de planejamento dos processos de suprimentos, prxlugdo e de estocagem. Plano de investimentos no ativo permanente Explicita os gastos que serio efetuados em movimentagdes (aquisigdes, vendas e baixas) referentes a ativos do permanente da organizagao, Envolve todos os tipos de investimento do permanente, tais como imobilizado, diferido € investimento em outras entidades. Plano de recursos humanos Deve tratar os elementos referentes aos recursos humanos na organiza sfo, desde estrutura organizacional, preenchimento dessa estrutura, movi mentagées de funcionérios, remuneragio, treinamento, admissdes e desliga- ‘mentos, consultorias na drea etc. Plano finaneeiro Corresponde & etapa do plano em que as demonstragées financeitas so disponibilizadas e a andlise global ¢ viabilizada. A fungo do plano financeiro cconsiste em permitir que todas as decisées tomadas nos vérios subplanos se- Jam transformadas em um tinico denominador, no caso, 0 monetério. Deve conter 0 fluxo de caixa, a demonstragao de resultados e o balanco patrimonial ara o intervalo de tempo considerado. Fg eee ae eee 3.5 SISTEMA DE INFORMAGGES GERENCIAIS Consiste na espinha dorsal do controle gerencial. Poder-se-ia dizer que a facilidade atual da disponibilidade das informagées geradas pelos sistemas Viabilizou uma abordagem mais enfética e agressiva em termos de controle serencial. Discussdes sobre tipos de equipamentos e softwares, pela sua pré pria répida obsolescéncia, néo fazem parte das preocupagies desta obra. Con- tudo, alguns aspectos estruturais se fazem muito importantes. A Figura 3.2 considera as bases de dados que interagem na organizacao. Significa que as informagdes contabeis devem estar disponibilizadas e proporcionam suportes ara respostas as questdes demandadas. Além das informagées contabeis, criam possibilidades de produgio de informagdes gerenciais, ou seja, as ne cessdrias ao processo de tomada de decisdes internas. O processo de monta. gem do proprio orcamento é suportado pelas informagées contibeis apura- das, que, por sua vez, serio obtidas para acompanhamento orcamentério, Por outro lado, a miesina base de dados deve gerar as informagies fiscais, as destinadas a atender & legislacao tributéria e societéria, nea | -— ot. => Orcamento a + Estratégico Figura 3.2 Relacionamento entre a contabilidade e 0 planejamento, Alguns conflitos importantes surgem quando se fala sobre relatérios Serenciais. Muitas vezes, algumas dimensdes podem ser encontradas e outras ‘do, no grau desejado, Dentre aquelas mais comumente citadas, encontram[54 oramertoenpreaid = Freati se: (1) dimensio da selegao da informagio ~ inclui as caracteristicas qualita- tivas da relevincia, confiabilidade e materialidade; (2) dimensdo da apresen- taco da informacgo - inclui as caracteristicas qualitativas da comparabilidade ‘e compreensibilidade (esta tltima também denominada abrangéncia); e (3) restrigdo para uma informagio confivel e relevante ~ inclui a tempestividade a relagio custo x beneficio. Destacando os atributos mais citados, conside- + confiabilidade. Significa dizer que a informacio representa o que pre- tendia representar, sem viés ou e770; + abrangéncia. As informagées gerenciais devem permitir uma idéia ‘ampla da situagio econémico-financeira da empresa, fazendo uso, em determinadas situagées, de comentarios adicionais; «+ tempestividade. Corresponde a dizer que a informagio chega no mo- ‘mento necessério para a tomada de decisao. ‘Ao disponibilizar um sistema de informagées, surge a preocupagio de adequar os elementos acima. Evidentemente, todos deveriam estar presentes, jd que representam a esséncia do que se necessita para administrar uma or ganizagéo. Contudo, numa situago de priorizagéo, deveria ser escolhido pri- meiro a credibilidade. Relatérios que nao merecam crédito so intteis e isso no é algo que se consiga com facilidade, mormente em situagées em que a contabilidade ainda esteja em processo de maturacio para geracao de infor- magées gerenciais. Num segundo momento, tanto a abrangéncia como a ra- pidez podem ser perseguidas. Dependendo do perfil de equipamentos ¢ do desempenho de softwares, ambas podem sei obtidas de mancira no mutua mente excluidente em termos de preferéncia ou prioridade. Muito se fala sobre os beneficios proporcionados pela integragao entre os sistemas de informagdes das organizagées. Sem duivida, comparativamente falando, os sistemas se tornam tao mais titeis quanto mais forem integrados. ssa percepgio, embora dbvia, tem conseqiiéncias praticas em termos de qua: lidade de informagées e diminuigfo de erros. A Figura 3.3 apresenta uma ‘exemplificagio da interagéo entre os varios médulos de sistemas de informa- gées de uma empresa. O fato de uma informacio ter uma tinica entrada den- tro do sistema afeta favoravelmente 0 compartilhamento de dados e mesma 0 potencial de rapidez no trato da informagéo, essenciais & qualidade do seu gerenciamento. — a a ee Ez [__ Faturamento aren { Suprimentos, Estocagem Producao i { Es errates Controle] Orcamento |—<——*_|_orcamentario Figura 3.3. Sistema de informagies e relacionamento entre a contabilidade ¢ 0 planejamento. 3.6 ORIENTAGAO PARA A PARTE PRATICA (0s leitores que pretendem utilizar os casos como forma de aprofundar a discusso sobre 0 tema tratado nesta segio devem resolver: Caso de Ensino 3 - “E facil falar. Que tal vocé fazer?” (0s leitores que pretendem utilizar 0 exercicio de simulagao como forma de aprofundar a discussio sobre o tema tratado nesta seco devem resolver: Exercicio de Simulagio ~ Btapa 2.