Curso Taller

TITULO
Lean Six Sigma
Sub-Titulo 3, 5, 10 y 12 Mayo 2017

Expositor:
Carlos Toledo Prez (LSSBB)
https://pe.linkedin.com/in/ctoledo

CALIDAR Consultores S.A.C. Todos los derechos reservados www.calidar.pe

 Agenda

SESION 1 SESION 2
Fase DEFINIR:
Cultura Lean
Kano Model. Matriz de la Atraccin
Sinergia Lean Six Sigma
GEMBA
Tipos de Desperdicios Organizacionales.
SIPOC y los elementos de un proceso
Las 3 MUs
Critic To Quality. Matriz CTQ.
Taller 5S
Taller de Aplicacin
Metodologa DMAIC
Fase MEDIR:
Elaboracin de un Project Charter
Introduccin al MINITAB
Conceptos Bsicos de Estadstica
Capacidad de Proceso. Indice Cp, Cpk, Z.
Calculo DPMO
Interpretacin de Histogramas
Niveles sigma
Test de Normalidad de Datos
Grficas de Control

SESION 3 SESION 4
Fase ANALIZAR: Fase MEJORAR:
Yield del Proceso y Sistema. KANBAN
Rendimiento Encadenado Poka Yoke
La Fbrica Oculta SMED
Taller de Value Stream Mapping (VSM) ANDON
Taller OEE (Efectiva Global de Equipo) Otras herramientas Lean
Diagrama Causa Efecto Fase CONTROLAR:
Prueba de Hipotesis Mtricas Lean
ANOVA 5W2H
2
Matriz de Evaluacin de Criterios
OBJETIVOS DEL CURSO

Comprender las
caractersticas generales de
Lean Six Sigma
Entender la importancia de
mejorar la productividad a
travs de la eliminacin de
desperdicios y control de la
variacin.

Encontrar en LSS una

verdadera estrategia de
competitividad para las
empresas y para las personas
SESIN 1
Cultura Lean
Cultura Lean

Mas que una caja de herramientas

Descubrimiento
Adaptacin rpida a los
oportuno de
cambios
problemas no visibles

LEAN
Creacin de hbitos y Liderazgo que motive
conductas en pro de la el cambio y reconozca
mejora los esfuerzos
Adaptado de Lean Manufacturing. Luis Socconini
Lean es:
Eliminacin del desperdicio

Procesar pedidos
Transportar
Almacenar
Esperar
Tpicamente, el 95% Reparar
del Tiempo Total es Configurar mquinas
Sin Valor Aadido!!! 95% Inspeccin
Roturas
Etc.

5% Tiempo de transformacin
Enfoque Lean Six Sigma
Enfoque Lean Six Sigma
Cadena de Valor

El conjunto de acciones especficas requeridas para traer un producto especfico (o

bienes o un servicio, o, cada vez ms, una combinacin de las dos cosas) a travs
de las 3 tareas de gestin de cualquier negocio:

Resolver problemas -
Desde el concepto hasta la produccin

Gestin de informacin Desde la recepcin de los pedidos

hasta la entrega

Transformacin fsica -
Desde la materia prima hasta el producto acabado en las manos del cliente*

* Womack and Jones, Lean thinking , Simon and Schuster, 1996

Actividades de Valor Aadido

Algo que el cliente

est dispuesto a
pagar!

Transformar la materia
prima o la informacin
para satisfacer los
requisitos del cliente.
$$$
Piezas buenas a la
primera.
Anlisis del Valor Agregado
para medir lo que importa

Medicin

Necesaria para
SI NO
asegurar la calidad
del producto?
Contribuye a los NO Es necesario para
requisitos del funcionalidad /
SI
cliente? control de procesos?

SI NO

Valor agregado Valor agregado Sin Valor

real para la empresa agregado

Mediciones crticas que se Mediciones que no contribuyen a satisfacer los

deben realizar para satisfacer requerimientos del cliente. Se podran eliminar sin
los requerimientos del cliente. afectar la funcionalidad del producto.
Actividades Sin Valor Aadido (Desperdicio)

Gasta tiempo, recursos, espacio, pero no aade valor.

El cliente no lo quiere, no lo necesita y no quiere pagarlo

Los Ejemplos incluyen:

manipular
caminar
inspeccionar
Actividades a ser
esperar
eliminadas, simplificadas,
embalar
reducidas o integradas.
buscar
doblar
alcanzar
leer
contar
verificar
Tradicional Versus Empresa Lean

Elemento Pensamiento tradicional Pensamiento Lean

Basada en rdenes de
Produccin Basada en pronsticos
cliente
Basado en el flujo del
Layout Basado en funciones
proceso

Tamao de lote Grande Pequeo

Procesamiento Lote y cola Flujo continuo

Mantenimiento Reactivo Preventivo

Inventario Stock Justo a tiempo

Cumple con lo que se les

Gente Aporta ideas para mejorar
ordena
Principios Lean Manufacturing

Principios

1. Atacar a la restriccin.
2. Cero tiempo de espera.
3. Cero inventario.
4. Cero error.
5. El cliente tira para programar.
6. El proceso fluye.
7. Tamao de lote Uno.
8. Lay-out en funcin del proceso.
Integracin Direccin
LEAN Plan Hoshin Kanri: Despliegue a todos
Administracin de cadenas de Valor
Excelencia operacional

Kaizen

Eliminacin de Eliminacin de mura

Logstica
mudas (desperdicios) (Variabilidad)

Flujo Continuo Seis Sigma Lean logistics

Cambios rpidos Poka yoke Kanban
Kanban AMEF Heijunka
Diseos de layout Solucin de Problemas Teora de restricciones
5s andon Herramientas estadsticas
TPM Trabajo estndar

Velocidad Calidad Entrega

Lean Accounting

Participacin de TODO el personal en mejoras

Limitantes de la productividad
Variabilidad = MURA
Sobrecarga = MURI
Desperdicio = MUDA

1. Sobreproduccin
2. Espera
3. Movimiento
4. Transporte
5. Sobreprocesamiento
6. Inventario
7. Defectos
8. Mal producto
9. Potencial de la gente
10.Materiales
11.Informacin
12.Estandarizacin
Tipos de desperdicios

1. Sobreproduccin
Hacer ms o antes de lo que requiere el proceso siguiente. Es
todo lo producido a una velocidad mayor a la requerida por el
requerimiento del cliente, o generado antes que lo requiera.
Puede ser consecuencia de una especulacin de demanda, de la
necesidad de cubrir problemas con equipos, compensar defectos
de planificacin o de lotes de produccin muy grandes.
Como consecuencia, se crean inventarios de material en proceso
o finales que generan cargas financieras y obsolescencia.
La prctica Lean es la de producir lo que es necesario, en la
cantidad en que es necesario y en el momento en que es
necesario (Justo a Tiempo).
Se corrige con un sistema Pull.
Tipos de desperdicios

2.Espera
Tiempo libre esperando del material o producto o cliente. Por
ejemplo, a que otro proceso termine su operacin, capacidad de
mano de obra, materiales, otras mquinas, el control y la
medicin o informacin.
Puede resultar de una mala planificacin del proceso, pero
tambin de largos tiempos de ciclo, y de retrabajos y scrap
generados por errores y defectos.
Como consecuencia, los tiempos de ciclo se incrementan,
llevando luego a otros Desperdicios como el de los inventarios.
La prctica Lean es tener un flujo de proceso originado en el
cliente, sin errores y con lotes chicos.
Se corrige creando flujo.
Tipos de desperdicios

3. Movimiento
Todo movimiento de personas o equipamiento que no agrega
valor al producto o servicio.
Puede resultar de mala disposicin y layout del proceso,
usualmente basados en la organizacin y jerarquas, en lugar de
estarlo en el flujo del proceso.
Como resultado, se encuentran tareas que requieren de muchos
pasos y equipos, instrumentos e informacin que debe ser
buscada. Tambin, se prolongan los tiempos de ciclo.
La prctica Lean es el diseo del flujo del proceso y disposicin de
gente y mquinas en funcin del mismo, no de las jerarquas y
reas.
Se corrige con ergonoma y buen diseo del lay out.
Tipos de desperdicios

4. Transporte
Transporte de partes o materiales que no necesariamente se
necesitan para cumplir con los requerimientos del cliente.
Puede resultar de mala disposicin y layout del proceso,
usualmente basados en la organizacin y jerarquas, en lugar de
estarlo en el flujo del proceso. Tambin, de excesivos pasos del
proceso.
Como resultado se incrementan los costos, se prolongan los
tiempos de ciclo y pueden encontrarse costos producto de daos
y obsolescencia. Perjudica directamente a la comunicacin.
La prctica Lean es el diseo del flujo del proceso y disposicin de
gente y mquinas en funcin del mismo, no de las jerarquas y
reas.
Se corrige con buen diseo del lay out y re-localizacin de
proveedores.
Tipos de desperdicios

5.Sobre Procesamiento
Uso de recursos que superan en tamao al mnimo necesario. Se
usa una mquina o equipo grande, en lugar de varias ms
pequeas.
Usualmente resultado de inversiones, o de una cultura del por si
acaso.
Como consecuencia, el lay out se afecta, hay presiones por
generar material en proceso, y se incrementan los tamaos de
lote.
La prctica Lean es usar recursos cuya capacidad iguala a la
demanda del cliente.
Tipos de desperdicios

6. Inventario
Todo lo que exceda el tamao de lote 1 a travs del proceso.
Puede ser materia prima, en proceso o terminado.
Puede ser resultado de buscar eficiencias parciales o de procesos
con tiempos de ciclos muy largos. Tambin ser usado como
seguro y proteccin para compensar problemas que surgen a lo
largo del proceso; problemas de calidad, mala planificacin,
improvisiones y falta de confiabilidad en las operaciones son
ejemplos.
Los inventarios de material en proceso o finales ocultan
problemas, generan cargas financieras, mal uso de los espacios,
movimientos y transportes adicionales, y obsolescencia y dao de
los materiales.
La prctica Lean busca eliminar inventarios (Justo a Tiempo).
Delante de las restricciones y en algunos otros puntos especiales
de un proceso, se admite inventario pequeo (Teora de las
Restricciones).
Tipos de desperdicios

7. Defectos
Se refiere a toda inspeccin, descarte (scrap), retrabajos,
reparaciones o reemplazos, por efecto de errores y defectos
generados por no hacer las cosas bien desde la primera vez.
Usualmente, es consecuencia de polticas de calidad inexistentes
o confiadas en la correccin o inspeccin y no en la prevencin.
Como consecuencia se aumenta la cantidad de tareas y tiempo
necesarios para elaborar o entregar, se incrementan los costos y
disminuye la capacidad instalada.
La prctica Lean es la de prevenir defectos y errores en la fuente
de error, y tener un sistema de acciones correctivas y preventivas.
Tipos de desperdicios

8. Mal producto
Esfuerzos que no le agregan valor al producto o servicio desde la
perspectiva del cliente. Se hace ms o diferente a lo que l es
capaz de percibir. Es hacer cosas, dedicar tiempo, a aquello que el
cliente no valora.
Usualmente resultado del desconocimiento de los
requerimientos de los clientes, o de una cultura de mantener el
status quo.
Como consecuencia, los costos suben, la satisfaccin de cliente
no se mejora o, an ms, se resiente y la capacidad de trabajo
baja.
La prctica Lean es identificar claramente los requerimientos del
cliente y cuestionar cada tarea y actividad para verificar su grado
de contribucin al valor del producto o servicio.
Tipos de desperdicios

9. Potencial de la gente
Es no usar totalmente las capacidades y competencias fsicas y
mentales del personal que ejecuta el proceso.
Puede resultar de mal diseo de las actividades y proceso, pero
tambin en la errnea seleccin o capacitacin de los operadores.
La desmotivacin y desintegracin de los operadores es otra
importante contribucin a este desperdicio.
Como resultado pueden aparecer prcticas inseguras y
accidentes, desmotivacin, alta rotacin del personal, errores e
incremento en los tiempos de ciclo.
La prcticas Lean son las de incorporar y capacitar a cada
persona para la tarea, dando lugar a su participacin e
integracin en la resolucin de problemas.
Tipos de desperdicios

10. Materiales
Es desperdiciar materiales, energa y recursos.
Puede resultar de malos diseos, o de ausencia de cuidados en la
generacin del producto, por ejemplo, por ausencia de
mantenimiento. Tambin de defectos o retrabajos.
Como resultado, se incrementan los costos y se falla en la
responsabilidad social.
La prcticas Lean son las de asegurar la conciencia colectiva en el
uso responsable de materiales y recursos, a travs de las
prcticas diarias del personal y del diseo adecuado.
Tipos de desperdicios

11. Informacin:
En ciertos casos, la informacin detiene el flujo del proceso
Puede resultar de: datos con errores, redundantes, sistemas de
informacin incompatibles entre s, chequeos manuales de datos
que han sido entrados electrnicamente, datos que nunca sern
usados, datos innecesarios, re-entrar datos por estar incompletos
o ser errneos, de convertir formatos, datos que no se
encuentran, problemas de seguridad, mala definicin o de datos
que vienen de la misma fuente pero discrepan con el tiempo.
Como resultado, se cometen errores en la toma de decisin y se
incrementan los costos.
Tipos de desperdicios

12. Falta de estandarizacin

Es que todos hagan las cosas de manera diferente.
Puede resultar de no haber definido nunca cmo debe operarse,
o de que est definido pero nadie lo respeta.
Como resultado, se incrementan los retrabajos, los tiempos y la
variacin.
La prctica Lean es la de estandarizar el proceso, definiendo qu
debe hacerse, quin, en qu tiempo, con qu inventario en
proceso y con qu condiciones (por ejemplo, de seguridad)
En conclusin
5S

https://www.youtube.com/watch?v=WdMV4
DX81yw

Grupos de 4 participantes

Elegir un proceso de una empresa (nueva o existente)

Describir mnimo 3 ejemplos de limitantes de

productividad

10 minutos. Exposicin de Resultados

 Definicin 5s

Es una disciplina bsica en Lean.

La metodologa 5S surgen como respuesta a la necesidad de mejorar el
ambiente de trabajo para eliminar desperdicios.
El sistema est diseado para crear un lugar de trabajo visual que alienta al
orden y a la mejora.
Organizar el lugar de trabajo, independientemente que sea de fbrica o una
oficina, es ms productivo. Despus de aplicar las 5S, cada cosa debe tener un
lugar y cada cosa estar en ese lugar.
Las 5S, o los cinco pasos para establecer ese orden son las siguientes:
Clasificar (Seiri)
Orden y organizacin (Seiton)
Limpieza (Seiso)
Estandarizacin (Seiketsu)
Disciplina (Shitsuke)

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 Seiri
Objetivo:
Liberar o eliminar de los espacios de trabajo a todos los elementos innecesarios
para las operaciones.
Basado:
En el principio de JIT: " Slo lo que se necesita en la cantidad que se necesita y
slo cuando se lo necesita.

Ejemplos:
Trabajo en proceso.
Herramientas innecesarias.
Mquinas no ocupadas.
Productos defectuosos.
Papeles y documentos.

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 Seiton
Objetivo:
Ordenar los elementos necesarios de modo que sean de fcil localizacin. Se
pueden usar mtodos de gestin visual para facilitar el orden.

Ayuda a: Requiere:
Eliminar tiempos 1. Ordenar cada objeto, parte o elemento siguiendo
improductivos. una lgica.
2. Determinar y demarcar los lugares de
almacenamiento, segn los perodos y frecuencias
de uso, o segn caractersticas.
3. Etiquetarlos.
4. Definir un procedimiento para que cualquiera pueda
encontrarlos y darles uso.

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 Seiso
Objetivos:
Eliminar la probabilidad de que errores, riesgos o potenciales problemas queden
ocultos por suciedad.
Corregir inmediatamente lo que est fuera de lugar.
Identificar anormalidades de los equipos o del lugar de trabajo.
Iniciar a los operarios en tareas de mantenimiento.

Ayuda a: Requiere:
Desarrollar un buen sentido de 1. Determinar los procedimientos de limpieza.
propiedad en los trabajadores. 2. Asignar responsables.
Resaltar problemas evidentes 3. Limpiar instalaciones y mquinas de polvo y
que antes eran ocultados por el suciedad.
desorden y suciedad. 4. Limpiar los elementos y herramientas
despus de ser usados.
5. Instalar un programa de limpieza diaria.

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 Seiketsu
Objetivos:
Estandarizar las 3S anteriores.
Extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar continuamente
los tres pasos anteriores.
Ayuda a:
Que el personal haga
propia la metodologa.
Corregir aspectos que
requieren mejora.
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Requiere:
1. Insistir en la necesidad de que el personal adopte para s las
reglas.
2. Mantener en condiciones ideales los espacios comunes.
3. Reforzar continuamente la idea de las 5S. Establezca un
procedimiento que:
Identifique y comunique claramente los procedimientos y
estndares anteriores.
Establezca un sistema de evaluacin.
Evale.
Establezca un sistema de acciones correctivas
(identificacin de causa e implantacin de accin).
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 Shitsuke
Objetivos:
Que cada integrante del equipo de trabajo mantenga como hbito o costumbre
el cumplimiento de las S anteriores.
Comentarios:
Es la "S" ms difcil de alcanzar e implementar.
La disciplina es el orden y control personal que se logra a travs de un
entrenamiento en las facultades mentales, fsicas y morales.

Ayuda a: Requiere:
1. Profundizar con el personal en las consecuencias /
Mantener la disciplina y el beneficios de adoptar y cumplir con las reglas.
sistema a lo largo del tiempo;
ms an a mejorarlo. 2. Aplicar y medir el concepto de satisfaccin de
clientes interno.
3. Establecer un sistema de reconocimiento
consistente.
4. Aplicar auditoras de monitoreo.
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 Tienes 25 segund0s para encontrar
nmeros desde el nmero 1 hasta el nmero
49, primero se debe encontrar el nmero 1,
luego el 2, as en ese orden hasta llegar al
nmero 49

1 2 3 4 5 6 49
24
25
23
22
10
21
8
09
4
53721
20
18
19
16
14
15
13
17
12
11
6 Se termin el
T
I
tiempo
E
M
P
O
Anlisis de la actividad realizada

TENEMOS DOS CLASES DE

NMEROS: NECESARIOS E
INNECESARIOS
24
25
23
22
10
21
8
9
4
53721
20
18
19
16
14
15
13
17
12
11
6
0 Se termin el
T
I
tiempo
E
M
P
O
Bien!
Pero an no estoy
satisfecho con el resultado
3 6 9
Siga este
orden
5
11
2 8
visual!!

10
1 4 7
24
25
23
22
10
21
8
9
4
53721
20
18
19
16
14
15
13
17
12
11
6
0 Se termin el
T
I
tiempo
E
M
P
O
Muchsimo mejor!
Pero an no es suficiente.
Tenemos que llegar al
nmero 49!
 y si los colocamos de otra
manera, que nos permita
conocer la ubicacin exacta de
los nmeros?
24
25
23
22
10
21
8
09
4
53721
20
18
19
16
14
15
13
17
12
11
6

T
I
E
M
P
O
 Anlisis
Qu hemos hecho
hasta el momento?
RESULTADO
Hemos quitado todos los nmeros
innecesarios y slo nos hemos
quedado con los necesarios para Podemos encontrar los
realizar la actividad solicitada nmeros rpidamente
Adems los hemos colocado en
una forma ordenada
 Cambio de Se han eliminado 2 nmeros.
Actividad Podras encontrar cules son en
menos de 25 segundos?

24
25
23
22
10
21
8
0
9
4
53721
20
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18
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14
15
13
17
12
11
6

T
I
E
M
P
O
Y ahora, que tan fcil es
encontrar los nmeros?
 Anlisis

Qu logramos si No perder tiempo en

aplicamos esta idea en
el trabajo?
buscar algo que est
siendo usado por
otro o que realmente
no existe en ese
lugar.
 Reflexin
El slo tener objetos necesarios y ordenados nos permite
encontrarlos con rapidez y adems saber qu es lo que falta
 Casos de 5s

Antes de la 5S Despus de la 5S

Antes de la 5S Despus de la 5S

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 Casos de 5s

Antes de la 5S Despus de la 5S

Antes de la 5S Despus de la 5S

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 Casos de 5s

Antes de la 5S Despus de la 5S

Antes de la 5S Despus de la 5S

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 Casos de 5s

Antes de la 5S Despus de la 5S

Antes de la 5S Despus de la 5S

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Clculo DPMO y Nivel Sigma
DPMO y Nivel Sigma

Conceptos importantes
DPMO
Ejemplo clculo DPMO
Niveles SIGMA: la campana codiciada
Niveles SIGMA con enfoque en Costos
Mtrica Six Sigma
Clculo de Z
Ejercicio
Respuesta
Estadstica Bsica
Estadstica Bsica
Ramas de la Estadstica
Cmo reducir la variacin?
Estadstica Inferencial

Conjunto de mtodos cuya finalidad es hacer

generalizaciones o inferencia sobre una poblacin,
utilizando la informacin de una parte de ella

X
iR X
i
(X ) 2

X , S
n n 1
Estadstica Descriptiva
Poblacin, Muestra, Parmetros y Estadsticos
Indicadores de Tendencia Central y Dispersin
Medidas de Tendencia Central
Medidas de Tendencia Central
Medidas de Dispersin
Medidas de Dispersin
Concepto de Variacin
Tipos de Variacin
La Distribucin Normal
La Distribucin Normal
Ejercicios.
Qu campo de la estadstica ser necesario
utilizar?.
1Un nuevo medicamento es desarrollado pero
antes de ser lanzado al mercado es necesario que
se efectu pruebas para determinar si no causa
efectos secundarios en las personas. Se registr
1000 pruebas en pacientes en 20 pases diferentes
obteniendose 30 casos de efectos secundarios.
2Un lote de 1000 CDs debe pasar por control de
calidad, se elige al azar 30 CDs para decidir si
el lote pasa o no el control de calidad y pueda
estar listo para su distribucin .
Project Charter
Project Charter

Es un acta de compromiso del proyecto.

En este documento se deber precisar, por lo menos:
1. Nombre del proyecto
2. El alcance del proyecto / rea o proceso donde se
enmarca el proyecto.
3. Fecha de inicio y fecha de trmino.
4. Cronograma de trabajo en funcin de las 5 fases.
5. Breve descripcin del problema.
6. Objetivo a alcanzar / beneficios econmicos del proyecto.
7. Los miembros del equipo del proyecto.
Componentes PROJECT CHARTER

1. CASO DE NEGOCIO

2. PROPSITO (CTQs a mejorar)

3. OBJETIVO DEL PROYECTO Y ENTREGABLES

4. ALCANCE

5. ROLES Y RESPONSABILIDADES

6. RECURSOS (No humanos)

7 METRICOS

8 TIEMPO
Ejemplo:
CARTILLA DEL EQUIPO/PROYECTO (PROJECT CHARTER)

Nombre del Proyecto RECUPERAR LA RENDIMIENTO DE LOS HORNOS C Y D N Proyecto: 002-13

Fecha (Ultima Revisin): 20-jun
Preparado Por: C.CASTAEDA / J. KOBASHIGAWA Area: ELABORACIN
Aprobado Por: A. NOBOA Seccin: SECADO

Caso de Negocio: Oportunidad (Problema de Alto Nivel):

EL RENDIMIENTO DE LOS HORNOS DE SECADO C Y D; SE ENCUENTRA DEBAJO Definicin del Defecto: SE TIENE MS DEL 35% DE LAS
EN UN 4% DEL TOTAL DE SU CAPACIDAD (CAPACIDAD = 64 TM). MUESTRAS FUERA DE ESPECIFICACIN

Objetivo: Alcance del Proyecto:

RECUPERAR EL RENDIMIENTO EN LOS HORNOS C/D; A 64 TM Punto de Partida del Proceso: CARGA DEL HORNO
Punto de Llegada del Proceso: DESCARGA DEL HORNO
Ahorros/Beneficios Esperados: Dentro del Alcance: PROCESO DE SECADO
Aumentar la HUMEDAD de la malta > 4.5% Fuera del Alcance: OTROS PROCESOS NO INDICADOS
Mejorar el indicador FACTORY EFICENCE >102.5 %
Mejorar el indicador ENERGA TOTAL < 3300 Mj/Ton
Plan del Proyecto: Equipo:
Tarea/Fase Fecha de Inicio Fecha de Trmino Trmino Real Nombre: Rol: Compromiso (%):
DEFINIR 20-jun 10-jul J. KOBASHIGAWA Dueo proceso
MEDIR 20-jul 10-jul D. FARRO Miembro 10%
ANALIZAR 12-jul 18-ago C. CORDOBA Miembro 10%
MEJORAR 18-ago 30-ago E. PEREZ Miembro 10%
CONTROLAR 30-ago 15-sep J. CHIPOLLINI Miembro 10%
M. VILCA Miembro 10%
M. PEBE Miembro 10%
C. CASTAEDA Facilitador 20%
J. KOBASHIGAWA Facilitador 20%
Formato ASQ
Formato ASQ (Cont..)
Criterios para seleccionar proyectos

Aspectos Significado

Afecta la calidad del producto final o del proceso. No se

Calidad (Q)
cumple con lo planificado.

Costo (C) Representa costos innecesarios en los procesos.

Retrasa o complica la entrega del producto al cliente o al

Entrega (D)
siguiente proceso.

Representa un riesgo para la seguridad de los

Seguridad (S)
trabajadores.

Afecta las relaciones interpersonales, trabajo en equipo

Morale (M)
y en general el clima organizacional.

Environment (E) Afecta el entorno laboral y medio ambiente.

Otros Criterios para Seleccin y clasificacin de proyectos

Generacin de utilidades.

Afectacin a la continuidad de los procesos claves.

Riesgo en la salud y seguridad de los colaboradores.

Impactos ambientales y sociales.

Cumplimiento de requisitos legales o reglamentarios.

Cumplimiento de obligaciones financieras.

Metodologa DMAIC
FASES
 Una Panormica Ms Detallada de etapas y herramientas
Qu datos histricos estn disponibles?
Qu es importante para el cliente? Cul es el rendimiento del benchmark?
Qu es importante para el negocio/estrategia? Cul es la capacidad de corto y largo plazo?
Cules son las expectativas? Cules son los Xs y Ys?
Definir Medir

Direccin de la gerencia Declaracin de problema

CTxs QFD/Casa de Calidad
Voz del cliente Encuestas a Clientes
Datos histricos Anlisis es/no es
Mapa de Proceso
Informacin para cambio
de producto/procesos
Cmo sabr que ha mejorado?
Se han conseguido los objetivos?
Cual es la variable de respuesta?
Cuales son los ahorros?
Mejorar
DoE
Regresin
Grficos de Control
Ensayos de hiptesis
de proyecto Black Belt Mapa de Proceso
Programa de proyecto AMFE
MSA Evaluar R&R
Grficos de Control
Qu es dentro/fuera? Capacidad de Proceso
Qu datos estn disponibles/prcticos? DPU/RTY
Los datos son variables o atributos? Anlisis Grficos
Media y Desv. Estndar de la distribucin
Analizar
Datos,
Diagramas normales Ensayo de Hiptesis percepciones
Histograma Anlisis de regresin
Espina de pescado Intervalos de confianza
Pareto Grficos de Intervalos
Diagrama de dispersin ANOVA
SPC/Diagramas de Anlisis de residuos Cmo se mantienen los beneficios?
control Qu viene despus?
Dnde ms podemos aplicar esto?
Qu hay en el diagrama de proceso revisado?
Controlar Siguiente
proyecto!
Niveles de rendimiento
mejorados Grficos de control/Auditora
Cambios a prueba de error
Documentar/institucionalizar los cambios
Flujo de Mejora DMAIC