Instituto Federal do Piau (IFPI)

Curso Tcnico em Servios de Condomnio

Relaes Interpessoais no Trabalho

Prof. Alexandre Rodrigues Santos

Teresina PI
2015

1
Indicao de cones

Caro estudante!
Oferecemos para seu conhecimento os cones e sua legenda que fazem parte da coluna de
indexao. Familiarize-se e aproveite as dicas para melhorar seu aprendizado.

Ateno: Mostra pontos relevantes encontrados no texto.

Saiba mais: Oferece novas informaes que enriquecem o

assunto como curiosidades ou notcias recentes
relacionadas ao tema estudado.
Glossrio: Utilizado para definir um termo, palavra ou
expresso utilizada no texto.
Mdias Integradas: Indica livros, filmes, msicas, sites,
programas de TV, ou qualquer outra fonte de informao
relacionada ao contedo apresentado.
Pratique: Indica exerccios e/ou Atividades Complementares
que voc deve realizar.
Resumo: Traz uma sntese das ideias mais importantes
apresentadas no texto/aula.
Avaliao: Indica Atividades de Avaliao de Aprendizagem
da aula.

2
Apndice 1 Projeto Instrucional
Instituio: Instituto Federal do Piau (IFPI)
Nome do Curso: Tcnico em Servios de Condomnio
Professor-autor: Alexandre Rodrigues Santos
Disciplina: Relaes Interpessoais no Trabalho

PROJETO INSTRUCIONAL

Ementa bsica da Disciplina: Gesto de Pessoas, Motivao, Comunicao Interpessoal,

Feedback, Afetos: Emoes e Sentimentos, Liderana, Grupos, Conflitos,

CARGA
OBJETIVOS DE
AULA MATERIAIS HORRIA
APRENDIZAGEM
(horas)

3
 SUMRIO

Apresentao da Disciplina
Projeto Institucional
UNIDADE I
1. Introduo
1.1 Breve Histrico sobre o surgimento da gesto de pessoas
1.2 Compreendendo as Relaes Interpessoais
1.3 Por que importante estudar as Relaes Interpessoais?
1.4 Personalidade. Estados do EU. Percepo
1.4.1 Teorias da Personalidade
1.4.2 Os Estados do EU
RESUMO
UNIDADE II - MOTIVAO
2 Precursores da Motivao: as primeiras teorias
2.1 Hierarquia das Necessidades de Maslow
2.2 A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg
2.3 A Teoria X e Y de Douglas McGregor
RESUMO
UNIDADE III - COMUNICAO INTERPESSOAL. FEEDBACK. AFETOS.
3.1 Comunicao Interpessoal e Feedback
3.1.1 Barreiras do Processo de Comunicao
3.1.2 A Comunicao pode ser: Verbal e No-verbal
3.2 Programao Neurolingustica (PNL) na Comunicao
3.3 Feedback
3.4 Afetos: Emoes e Sentimentos
RESUMO
UNIDADE IV - LIDERANA, GRUPOS. CONFLITOS.
4.1 Liderana
4.1.1 Uma Perspectiva Histrica
4.1.2 Cultura, Carisma e Poder
4.1.3 Estilos de Liderana
4.1.4 Administradores e Lderes
4.2 Grupos e Equipes
4.2.1 Importncia de estudar os grupos
4.2.2 Definio e caractersticas dos grupos
4.2.3 Poder e Influncia dos Grupos
4.2.4 Comunicao Grupal
4.3 Equipes de Trabalho

4
4.3.1 Definies e Caractersticas
4.3.2 Tipos de Equipes
4.3.3 Estgios de Desenvolvimento das Equipes de Trabalho
4.4 Conflitos
4.4.1 Possveis Causas do Conflito
4.4.2 Nveis de Conflito
4.4.3 Tipos de Conflito
4.4.4 reas de Conflito
4.4.5 Conflitos Interpessoais nas Organizaes
4.4.6 Como Administrar os Conflitos
RESUMO
REFERRNCIAS

5
LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Diferenas entre homo economicus e homo social

Quadro 2: Teoria X versus Teoria Y.
Quadro 3: caractersticas diferenciais de grupos e equipes de trabalho

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Fbrica Wetern Eletric Company, Chicago.

Figura 2: Pirmide da Hierarquia das Necessidades, segundo Maslow.
Figura 3: Hierarquia das necessidades e os meios de satisfao.
Figura 4: Fatores Motivacionais versus Fatores Higinicos.
Figura 5: Processo de Enriquecimento do Cargo.
Figura 6: Etapas do desenvolvimento dos grupos e equipes de trabalho.

LISTA DE FOTOS

Foto 1: Elton Mayo

Foto 2: Abraham Maslow
Foto 3: F. Herzberg
Foto 4: D. Mc Gregor
Foto 5: P. Drucker
Foto 6: R. Bandler
Foto 7: J. Grinder

6
Palavra do Professor-autor

Prezado estudante!

Seja bem-vindo disciplina de Relaes Interpessoais no Trabalho para o Curso

Tcnico em Servios de Condomnio.
Convido voc para ingressar no universo de novos conhecimentos deixando de lado
velhos conceitos para ampliar sua viso sobre a importncia das relaes interpessoais para as
organizaes.

Desejo a voc, muito sucesso!

Professor Alexandre Rodrigues Santos

7
Apresentao da Disciplina

As organizaes tm sofrido transformaes significativas nos ltimos anos, onde

uma das causa o processo de globalizao que permitiu um intercambio de informaes e
cultura sem precedentes. Nesse sentido, as organizaes e as pessoas tiveram que se adaptar
frente a essa nova realidade.
importante ressaltar que os resultados organizacionais esto diretamente ligados
s pessoas que dela fazem parte, portanto, tanto os desejos e anseios organizacionais so
importantes, quanto os anseios, desejos e necessidades das pessoas tambm merecem ateno.
Assim, o relacionamento interpessoal emerge como fator fundamental para
aperfeioar comportamentos com vista a uma melhor resposta aos desafios que se apresentam
no dia-a-dia da vida profissional. Essa necessidade exige, antes de qualquer coisa, trabalhar e
modificar atitudes e comportamentos, de forma a aperfeioar postura, visto que, os atos de
influenciar pessoas, conquistar seguidores e aumentar a rede de relacionamento so essenciais
nos dias de hoje.

8
 UNIDADE I

INTRODUO, PERSONALIDADE, ESTADOS DO EU, PERCEPO.

Objetivos de aprendizagem:

Nesta unidade vamos estudar os conceitos introdutrios sobre Personalidade, Estados do

EU e Percepo, bem como o surgimento da gesto de pessoas e sua relevncia para as
organizaes abordando os principais autores e teorias propostas. Tambm estudaremos
finalidades, principais caractersticas, campos de atuao, elementos essenciais e suas
etapas direcionados para o desenvolvimento das relaes interpessoais.

9
 1. Introduo

1.1 Breve Histrico sobre o surgimento da gesto de pessoas.

A Escola das Relaes Humanas surge com o propsito de humanizar as relaes

de trabalho existente nas organizaes. Esse novo conceito emerge em oposio a ideia de
homem escravo, onde a partir desse momento, o homem economicus, passa a ser visto
como homem social que se relaciona e interage com seus pares.
Nesse sentido, a Escola das Relaes Humanas emerge novos conceitos como
liderana, motivao, comunicao, entre outros. Entretanto, de acordo com Gil (2001, p.172)
apesar disso, porm, esse modelo no se mostra muito diferente do anterior no que se refere
ao cumprimento das tarefas e sequncia de trabalho.

Quadro 1: Diferenas entre homo economicus e homo social

Homem econmico Homem social
MOTIVAES

Recompensas salariais; Recompensas sociais;

Benefcios econmicos;
Bens materiais;
Necessidade do dinheiro para sobreviver;
Remunerao condicionada a sua
produtividade.
FONTE: adaptado pelo autor
Recompensas simblicas;
Eficincia relacionada a satisfao das
pessoas;
Necessidades de reconhecimento e
aprovao social.

Pode-se afirmar que esta mudana de pensamento teve seu ponto de partida a
partir dos relatos da experincia desenvolvida por Elton Mayo, na empresa Western Electric
Company, em Hawthorne, Estados Unidos, que tinha por objetivo inicial estudar os efeitos da
iluminao na produtividade.

10
 Foto 1: Elton Mayo (1880 1949)

FONTE: https://www.lib.uwo.ca/programs/generalbusiness/Mayo.html

Entretanto, notou-se que, independentemente das condies a que os operrios

eram submetidos, sua produtividade, em grupo, aumentava. Portanto, conclui-se que o
aumento da produtividade sofria uma forte influencia da dimenso social do ser humano.
Mayo tambm realizou entrevistas com mais de 20 mil empregados da companhia, tendo por
objetivo descobrir quais os sentimentos que levavam satisfao no trabalho e como isto
poderia estar relacionado com a produtividade.

Figura 1: Fbrica Wetern Eletric Company, Chicago.

A partir destas experincias, Mayo concluiu que o fator de maior influncia na

produtividade eram as relaes interpessoais desenvolvidas no trabalho e no tanto os
incentivos salariais. importante ressaltar que a experincia proposta e desenvolvida por
Mayo e sua equipe foi muito mais abrangente e complexa, utilizando de outros experimentos
11
e observaes em condies e ambientes diferentes at a aplicao de entrevistas e/ou
questionrios que foram se adaptando a realidade encontrada.
Todo o experimento de Hawthorne durou aproximadamente 20 anos onde mesmo
apesar de possuir deficincias metodolgicas, foi de grande relevncia para os estudos
organizacionais por ser o primeiro, e por conseguir responder a alguns questionamentos
vigentes na poca.
Neste sentido, pode-se afirmar que as relaes interpessoais tanto exercem
influencia no desempenho profissional, quanto cria um ambiente favorvel, produzindo boas
expectativas para que pessoas, equipes ou grupos alcancem seus objetivos e metas, e que
ainda possam super-los agregando valor para a organizao. Entretanto, estudar as relaes
interpessoais requer cuidados, pois se trata de um campo dos estudos organizacionais,
humanos ou mesmo sociais, onde se apresentam extremamente complexos e dinmico e at
mesmo imprevisvel.

1.2 Compreendendo as Relaes Interpessoais.

Primeiro importante compreender que todo e qualquer relacionamento entre

pessoas, seja pessoal ou profissional, norteado por objetivos comuns entre os membros do
grupo. Nestas relaes podemos identificar conhecimentos, habilidades e atitudes que
envolvem no s inteligncia lgica e raciocnio, mas tambm emocional, pois vivemos e
convivemos com pessoas e/ou grupos onde o dilogo e a criatividade so considerados
essenciais para a resoluo de conflitos, sejam pessoais, profissionais ou organizacionais.

1.3 Por que importante estudar as Relaes Interpessoais?

Ao se estudar as relaes interpessoais, pretende-se compreender o

comportamento humano com o objetivo de aperfeio-lo para que as pessoas tenham maior
qualidade de vida, no mbito pessoal e profissional, proporcionando um melhor resultado nas
atividades que desempenha.
O estabelecimento de bom relacionamento interpessoal com pares, colegas de
trabalho, o primeiro passo para a formao de um supervisor, gerente, executivo, ou seja, de

12
um lder. Entretanto, tambm necessrio destacar que algumas pessoas no do o devido
valor a esta questo, ou porque desconhecem sua importncia, ou no sabem como construir
um bom relacionamento.
Hoje, no mundo empresarial ou em qualquer outro segmento que existam grupos
de pessoas interagindo, as relaes interpessoais contribuem para o desenvolvimento ou
mesmo o sucesso de um negcio. Os profissionais, seja no nvel mais baixo ou mais alto da
organizao, precisam construir bons relacionamentos me todos os nveis organizacionais,
internos, e ainda, externos, com os parceiros da empresa para que a organizao possa de fato
alcanar seus objetivos e metas.

Algumas Dicas para um bom Relacionamento Interpessoal!

Procure ouvir diferentes pontos de vistas antes de uma deciso importante.
Procure sempre ser claro e objetivo em sua comunicao.
Procure entender o ponto de vista de seu interlocutor e encontrando nele um
ponto de partida para apresentar o seu.
Procure o consenso entre seus pares.
Procure elogiar, motivar e encorajar seus colegas.
Procure sempre agir com tica e o respeito as pessoas.

1.4 Personalidade. Estados do EU. Percepo.

Estudar a personalidade requer tanto um aprofundamento nas cincias humanas

quanto sociais por se tratar de um processo dinmico e est em constante transformao por
sofrer influncias do meio. A personalidade ativa e representa um processo dinmico no
interior do individuo, ou ainda, uma fora interna que determina o comportamento do
individuo (BAPTISTA, 2008).

13
 1.4.1 Teorias da Personalidade.

Perspectiva Psicanalista.
Freud acredita que a personalidade dinmica e constituda por elementos em
conflitos dominados por foras inconscientes. Para a formao da personalidade est
relacionada a existncia do inconsciente, pr-consciente e consciente, ou, Id, Ego e Superego,
onde o desenvolvimento da personalidade passa por 5 fases: oral, anal, flica, latncia e
genital. E por fim, considerando estas foras, para Feud a razo no comanda o
comportamento.
ID: refere-se aos impulsos biolgicos, primitivo, o inconsciente;
EGO: refere-se a parte racional da personalidade;
SUPEREGO: refere-se as regras e concepes da sociedade percebidas pelo individuo.

Perspectiva Neo-analtica.
Jung discorda de alguns aspectos proposto de Freud, onde se acredita que o
inconsciente do individuo pode ser dividido em duas entidades: o inconsciente pessoal e o
coletivo. J segundo Horney, existem 3 formas de viver, pensar e comportar que desta
maneira constituem 3 tipos de personalidade: o submisso, o agressivo e o desligado.
Para Fromm, a personalidade resultado da interao dinmica entre as
necessidades humanas e as foras do meio social ou mesmo institucional. Nota-se perspectiva,
verificam-se pontos de vistas distintos, mas no conflitantes na sua essncia.

Perspectiva Humanista.
Destaca-se aqui a proposta de Maslow ao afirmar que as necessidades humanas
podem ser hierarquizadas em funo da sua relevncia, e que estas consideram os indivduos
bons, racionais e conscientes. J Rogers, prope que o modo como as experincias so vividas
e a forma como se percebe o mundo, formam a personalidade.

Perspectiva da Aprendizagem.
Tem como Skinner seu grande representante, pelo menos no mundo
organizacional. Para Skinner o ambiente o maior responsvel por nosso comportamento,
pois o individuo responde aos estmulos do meio. Portanto, tanto Skinner quanto Rotter
14
acreditam que o comportamento humano pode ser controlado, manipulado j que o meio um
fator determinante no comportamento.

Perspectiva Cognitiva.
De acordo com esta perspectiva, os processos cognitivos representam a
caracterstica dominante na personalidade, onde o individuo cria expectativas. a Teoria
Cognitiva surge da crena de que o comportamento humano pode ser explicado a partir da
compreenso do modo de pensar do individuo.
Para Levy, a cognio representa o processo de produo do conhecimento, ou
seja, o estudo sobre o processo de cognitivo se prope a compreender como o individuo so
capazes de perceber, aprender, lembrar e pensar sobre situaes da vida, seja ela, pessoa ou
profissional.

1.4.2 Os Estados do EU.

O estado do EU ou de maneira mais simples, momentos do EU, considerado

pela Psicologia como um meio de compreender melhora as relaes interpessoais existentes
no intuito de aprimor-las. Os estados do EU representam comportamentos demonstrados em
nosso relacionamento, onde estes nossa personalidade (MINICUCCI, 2001).
Os estados do EU podem ser percebidos em qualquer relacionamento, todavia,
nem sempre os percebemos ou os enxergamos da maneira correta, pois o meio pode
provocar distores nesta compreenso, ou mesmo, a formao de nossa personalidade, pode
nos apresentar concepes diferentes para cada tipo de EU demonstrado.

Os Estados do Eu se dividem em:

1) Estado do Eu-pais.
2) Estado do Eu-adulto.
3) Estado do Eu-criana.

No primeiro estado, o EU-PAIS, consideramos todas as pessoas que foram de

alguma forma um exemplo ou referncia em nossa vida, tais como: pais, avs, tios ou mesmo
pessoas que tiveram alguma importncia em nossa vida.
15
 Para Minicucci (2001), no estado Eu-pais comportamentos como: as ordens, as
recriminaes, as tradies, os conselhos e os preconceitos so comuns, e podem ser
percebidos por meio de expresses como: SEMPRE; NUNCA; DEVIA; NO PODE.
No segundo estado, o EU-ADULTO, atua como um mediador entre a criana e os
pais fundamentando-se em fatos, sem julg-los (MINICUCCI, 2001). Neste caso, comum
encontrar questionamentos como: O qu? Por qu? Quanto? De que modo?
J no terceiro estado, temos o EU-CRIANA, onde para Minicucci (2001),
decorrente de lembranas de experincias da infncia. Nesse estado, predomina os impulsos
infantis, a criana que existe dentro de ns. comum o uso de diminutivos e superlativos
como tambm das expresses: Por qu? Eu quero! Eu no me importo! Eu nem ligo. timo!

16
RESUMO

Nesta Unidade voc teve a oportunidade de compreender melhor as relaes interpessoais a

partir do conceito de gesto de pessoas que tanto trabalha a perspectiva individual quanto a
coletiva. Ressalta-se ainda que o estudo sobre as relaes humanas se apresenta como pea
fundamental para o desenvolvimento organizacional.

17
 UNIDADE II

MOTIVAO

Objetivos de aprendizagem:

Nesta unidade vamos estudar os conceitos introdutrios sobre Motivao, desde o

surgimento das primeiras teorias, seus precursores e sua relevncia para as organizaes.
Tambm estudaremos finalidades, principais caractersticas, campos de atuao,
elementos essenciais e suas etapas direcionados para o desenvolvimento das relaes
interpessoais.

18
2. Precursores da Motivao: as primeiras teorias.

Um dos grandes desafios da administrao hoje est relacionado a motivao de

seus colaboradores e parceiros. Teorias, pesquisas, estudos tem tentado ao longo dos anos
explicar o comportamento das pessoas em funo de terminadas aes ou motivos e como
estes as orientam em direo do alcance de objetivos. Entretanto, ainda existe muita confuso
ou mesmo desconhecimento sobre o que e o que no motivao ou seria automatizao
segundo CASTRO (1996).
Uma pessoa precisa estar motivada para trilhar um caminho afim de alcanar um
determinado objetivo, pois esta motivao que a levar a agir, sair da zona de conforto. Para
tanto, inmeros estudos surgiram na Administrao ao longo dos anos tratando deste assunto,
entre os mais conhecidos podemos destacar: Maslow, Herzbeg, McGregor entre outros.

2.1. Hierarquia das Necessidades de Maslow.

Foto 2: A. Maslow
Abraham Maslow, nasceu em 1 de Abril de 1908, Nova
Iorque 8 de Junho de 1970, Califrnia foi um psiclogo
american. Maslow era o mais velho de sete irmos, de uma
famlia judia do Brooklyn, Nova Iorque, Trabalhou no MIT,
fundando o centro de pesquisa National Laboratories for Group
Dynamics.

Maslow props uma teoria da motivao onde as necessidades humanas esto

organizadas e dispostas em nveis, ou seja, uma hierarquia de importncia. Portanto, para que
a organizao tivesse um melhor aproveitamento da fora de trabalho, teria que
compreender em que nvel de necessidade cada funcionrio se enquadrava. Essa hierarquia de
necessidades pode ser visualizada como uma pirmide. Estas necessidades esto dispostas em
necessidades mais bsicas (base da pirmide) e necessidades mais complexas (nvel
intermedirio e superior da pirmide).

19
 Figura 2: Pirmide da Hierarquia das Necessidades, segundo Maslow.

Fonte: Chiavenato (2007, p.331)

Necessidades FISIOLGICAS: Refere-se ao nvel mais baixo das necessidades humanas.

Pertencem a este nvel as necessidades de alimentao, de repouso, de abrigo, entre outras.
Referem-se, portanto, a necessidades de sobrevivncia e preservao da espcie. So
necessidades instintivas e que j nascem com o indivduo.

Necessidades de SEGURANA: Representa o segundo nvel das necessidades humanas, que

so necessidades: de segurana, estabilidade e proteo. Todavia, vale ressaltar, que estas
surgem apenas quando as necessidades fisiolgicas esto satisfeitas ou pelo menos
parcialmente. Estas so importantes para o comportamento humano, tendo em vista, que todo
empregado permanece em relao de dependncia com a organizao.

Necessidades SOCIAIS: Representam as de associao, de participao, de aceitao por

parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e de amo, surgindo quando as
necessidades antecedentes (fisiolgicas e de segurana) encontram-se relativamente atendidas.
Ressalta-se que o indivduo pode torna-se resistente, antagnico e hostil em relao s pessoas
que o cercam, quando estas (sociais) no esto sendo satisfeitas.

20
Necessidades de ESTIMA: Referem-se as necessidades relacionadas a autoconfiana, de
aprovao social e respeito, e de prestgio. Este tipo ou nvel de necessidade pode conduzir a
sentimentos de autoconfiana, de valor, fora, poder, capacidade e utilidade; ou sua frustrao
pode provocar sentimentos conflituosos como: de inferioridade, fraqueza e dependncia que
podem levar ao desnimo ou a atividades compensatrias.

Necessidades de AUTO-REALIZAO: Representam o nvel mais alto das necessidades

humanas, e esto relacionadas com o autodesenvolvimento.

Figura 3: Hierarquia das necessidades e os meios de satisfao.

Fonte: Chiavenato (2007, p.332)

O fato que as necessidades humanas no so iguais ou tem o mesmo significado

para todos os indivduos. A intensidade com as necessidades se manifestam so distintas e
pessoais para cada individuo, ou seja, cada ser humano poder reagir de uma forma diferente,
tornando-o nico. Entretanto, esses comportamentos podem ser estimulados para que
possuam caractersticas semelhantes, facilitando assim o gerenciamento para a organizao.

21
 2.2 A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg.

Foto 3: F. Herzberg Frederick Irving Herzberg nasceu em Lynn, Massachusetts,

em 18 de abril de 1923. Ele famoso por introduzir o
enriquecimento do trabalho e a teoria dos Fatores de
Motivao (teoria dos dois fatores). Publica em 1968 o artigo
"One More Time: How Do You Motivate Employees?", tinha
vendido 1,2 milhes de reimpresses at 1987, e foi o artigo
mais solicitado da Harvard Business Review.

Herzberg props a explicao do comportamento humano por meio da teoria dos dois
fatores. Para ele existem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas:

Fatores HIGIENICOS: Tambm conhecidos como extrnsecos, pois referem-se ao ambiente

que rodeia as pessoas influenciando as condies de trabalho. Ainda de acordo com Herzberg
so basicamente profilticos e preventivos, pois apenas evitam a insatisfao, mas no
provocam a satisfao.

Exemplos: salrio, benefcios sociais, tipo de chefia, condies fsicas, diretrizes da empresa,
clima de relacionamento e ainda normas e regulamentos internos.

Fatores MOTIVACIONAIS: Tambm conhecidos como intrnsecos, pois se referem ao

contedo do cargo e a natureza das tarefas a ser executada. Nesse sentido, pode-se afirmar que
os fatores motivacionais exercem um efeito sobre as pessoas mais profundo.

Exemplos: reconhecimento profissional e auto-realizao, satisfao, responsabilidade.

22
 Figura 4: Fatores Motivacionais versus Fatores Higinicos.

Fonte: Chiavenato (2007, p.334)

Herzberg prope ainda o enriquecimento do cargo ou da tarefa que visa substituir

as tarefas simples e elementares por tarefas mais complexas oferecendo ao colaborador novos
desafios. Este pode ser vertical (eliminao de tarefas mais simples e acrscimo de tarefas
mais complexas) ou horizontal (eliminao de tarefas relacionadas com certas atividades e
acrscimo de outras tarefas diferentes, mas no mesmo nvel de dificuldade).

Figura 5: Processo de Enriquecimento do Cargo.

Fonte: Chiavenato (2007, p.335)

23
 Corroborando com este pensamento, Arajo (2006, p.240) define empowerment
como a criao ou o fortalecimento do poder decisrio nas mos das pessoas da
organizao. Enquanto, Chiavenato (1999, p173) afirma que significa o fortalecimento das
pessoas que trabalham em equipes com total responsabilidade por metas e resultados e total
liberdade para tomar decises.

2.3 A Teoria X e Y de Douglas McGregor.

Foto 4: D. Mc Gregor
Considerado como um dos estudiosos mais reconhecidos em
relaes humanas. Douglas McGregor nasceu em Detroit.
Doutorou-se em Harvard, onde lecionou Psicologia Social, e
foi professor de Psicologia no MIT.

Obra: The Human Side of Enterprise (1960).

McGregor surge na Administrao da dcada de 60 a Teoria X e a Teoria

Y, proposies com pensamentos opostos que prope a compreenso do comportamento
humano nas organizaes. Estas so ao mesmo tempo antagnicas e complementares por
abordarem o ser humano sob pontos de vistas diferentes.
Enquanto a Teoria X percebe, ou trata o homem como ser preguioso que no gosta de
trabalho, a Teoria Y propem uma nova compreenso do homem, onde este ser dotado de
iniciativa onde o trabalho uma atividade que promove seu bem estar.

Teoria X
O individuo considerado um ser carente, que se limita a fazer apenas o bsico,
no se importando com a realizao pessoal, pois a motivao quase irrelevante. Para a
Teoria X, os colaboradores possuem averso ao trabalho considerando-o como um mal necessrio
para ganhar dinheiro, ou seja, preguiosos.

24
Teoria Y
Prope o autocontrole quando as necessidades tanto organizacionais quanto dos
colaboradores so reconhecidas, mesmo sabendo que os interesses pessoais e organizacionais
nem sempre caminham na mesma direo. Para a Teoria Y os colaboradores consideram o
trabalho como algo natural e prazeroso.

Quadro 2: Teoria X versus Teoria Y.

TEORIA X TEORIA Y

O indivduo: O indivduo:

egocntrico e preguioso. ambicioso e automotivo.

No possui ambio.
resistente a mudanas e autocrtico.
um mero recurso de produo.
Considera os benefcios econmicos
como forma de incentivo e punio.
Aceita a responsabilidade.
Possui capacidade criativa para a
resoluo de problemas.
Est comprometido com os objetivos.
Motivado.

Fonte: elaborado pelo autor

A temtica motivao tem provocado discusses no meio organizacional, pois no

h de fato um consenso do que , ou mesmo de como agir para motivar. Entretanto, Bueno
(2002) acredita que entramos num futuro no qual - graas ao crescimento individual do campo
de RH, criatividade e inovao, podero tornar possvel para todos a auto-realizao no local
de trabalho. Ressalta-se portanto, que apesar de inmeras teorias ou estudos sobre motivao,
precisamos sempre buscar novas tcnicas de motivar por meio da criatividade para de fato
potencializar as individualidades, e por consequncia, promover o desenvolvimento e
crescimento da organizao.

25
RESUMO

Nesta Unidade foi apresentado desde os conceitos bsicos sobre motivao, passando pelo
surgimento da teoria comportamental at os dias atuais. Nesse sentido, a ao de motiva se
apresenta como estratgia para que os gestores possam atingir seus objetivos organizacionais.
Entretanto, ressalta-se que os objetivos organizacionais devem estar em equilbrio com os
objetivos individuais, para assim, proporcionar o desenvolvimento tanto da organizao
quanto das pessoas que dela fazem parte.

26
 UNIDADE III

COMUNICAO INTERPESSOAL. FEEDBACK. AFETOS: EMOES E

SENTIMENTOS.

Objetivos de aprendizagem:

Nesta unidade vamos estudar os conceitos Comunicao Interpessoal, Feedeback, Afetos:

emoes e sentimentos, e sua importncia para as relaes interpessoais. Tambm
estudaremos funes e os componentes do processo de comunicao e suas finalidades; o
objetivo do processo de feedback e sua importncia para a comunicao bem como para a
organizao; e a relaes entre emoes e sentimentos dentro do processo de relaes
interpessoais.

27
 3.1 Comunicao Interpessoal e Feedback.

A expresso Comunicar se origina no latim communicare, que significa colocar

em comum, partilhar. Ou ento, Comunicar, refere-se a troca de ideias, sentimentos e
experincias entre pessoas. A comunicao pode ser considerada como uma atividade
administrativa que tem dois objetivos bsicos: proporcionar informao e compreenso para
que as pessoas possam se conduzir nas suas tarefas; proporcionar as atitudes que promovam a
motivao, cooperao e satisfao nos cargos. (CHIAVENATO, 1983).
Nota-se aqui, uma forte relao com o processo de motivao visto anteriormente,
pois a comunicao pode exercer inmeras funes essenciais prpria natureza humana, e,
portanto, organizacional. O processo de comunicao visa fins pessoais ou sociais, pois se
prope a informar e a influenciar atitudes e crenas humanas para realizao de atividades
individuais ou em grupos para alcanar os objetivos organizacionais.
No entanto, quando se fala de Comunicao Interpessoal devemos destacar a
importncia desta ao longo de nossas vidas. Sabe-se ainda que cada interlocutor leva consigo
suas emoes, crenas e valores, ou seja, sua cultura durante o processo de troca informaes.
O processo de comunicao exige a presena de pelo menos dois indivduos, o
emissor e o receptor, onde cada um atuar de acordo com suas emoes, crenas e valores.
Ressalta-se que sempre deve existir uma preocupao por parte dos interlocutores para que as
informaes sejam transmitidas de maneira adequada, pois o sucesso da comunicao no
depende apenas do emissor, ou do receptor, mas de ambos.
As relaes interpessoais nas organizaes uma realidade complexa e difcil de
ser gerenciada. Segundo SCHUTZ apud BERGAMINI:

O termo interpessoal refere-se a relaes que ocorrem entre duas pessoas, em

oposio queles relacionamentos nos quais pelo menos um dos participantes
inanimado. Assume-se que, devido presena psicolgica de outra pessoa, as
situaes interpessoais levam a um comportamento individual que difere do
comportamento do indivduo quando ele no est na presena de outras pessoas. Um
conceito muito til de interpessoal aquele no qual todas as situaes
classificadas como tal tm importantes propriedades em comum propriedades que
so, em geral, diferentes daquelas situaes no interpessoais. (2006, p.85)

28
Elementos do Processo de Comunicao.

Aquele que emite ou transmite a mensagem. O emissor deve construir

EMISSOR
(codificar) mensagens que sejam compreendidas pelo receptor.
Aquele que recebe a mensagem. O receptor deve decodificar as mensagens
RECEPTOR
para que possa compreend-las.
Refere-se ao conjunto de sinais ou smbolos que possuam significados
MENSAGEM
emitidos pelo emissor, ou seja, ao contedo da comunicao.
Refere-se ao conjunto de sinais e regras, que possuam significado,
CDIGO permitindo o emissor comunicar algo que possa ser compreendida,
decodificado, pelo receptor.
CANAL Refere-se ao meio por onde a mensagem caminha do emissor ao receptor.
Refere-se a tudo aquilo que possa de alguma forma prejudicar o processo
RUDO
de comunicao distorcendo a mensagem.
CONTEXTO Refere-se ao meio permeia ou influencia a comunicao.
Refere-se ao retorno ou ainda a resposta dada a determinada mensagem,
FEEDBACK
seja positiva ou negativa.

A Figura 6 representa um esquema bsico do processo de comunicao e a interao

entre seus elementos.
Figura 6: Processo de Comunicao elementos bsicos.

MEIO AMBIENTE

EMISSOR MENSAGEM RECEPTOR

RUDO

FEEDBACK
FONTE: elaborado pelo autor

29
 O mais importante na comunicao ouvir o que no foi dito.
(Peter Drucker)

Foto 5: P. Drucker
Nasceu 19 de novembro de 1909, em Viena, ustria,
foi um escritor, professor e consultor de origem
austraca, considerado como o pai
da administrao moderna, sendo o mais
reconhecido dos pensadores do fenmeno dos efeitos
da globalizao na economia em geral e em
particular nas organizaes.

FONTE: http://www.druckerinstitute.com/peter-druckers-life-and-legacy/

O fato que a comunicao surge como uma necessidade pessoal ou social, com
objetivos individuais ou organizacionais. Desta forma, apresenta as funes de: informao,
persuaso e motivao, educao, socializao ou mesmo de distrao, tendo em vista que
podem ser consideradas como objetivos do processo de comunicao: o ato de influenciar
outras pessoas; a possibilidade de expressar sentimentos e emoes; e ainda permitir a trocar
informaes.

3.1.1Barreiras do Processo
de Comunicao.
Linguagem ou cdigo inadequados.
Presena de rudos
Valores e crenas conflitantes
Desinteresse ou desmotivao
Papis sociais desempenhados
Cansao fsico ou mental
Emoes

30
 3.1.2 A Comunicao pode ser: Verbal e No-verbal.

O processo de comunicao pode envolver inmeras aes, como: conversar,

persuadir, ensinar, negociar, discutir, questionar, entre outras. Mas como ser eficiente e eficaz
neste processo to complexo? Para tanto, deve-se dominar todos os mecanismos ou tcnicas
que dispomos para atingir nosso objetivo, sejam eles, verbais ou no verbais.

COMUNICAO VERBAL COMUNICAO NO VERBAL

Quando emitimos uma mensagem, podemos Tambm podemos utilizar a linguagem no

utilizar vrios cdigos, como por exemplo, as verbal para emitir uma mensagem, como:
palavras. Assim, quando a comunicao gestos, posturas, expresses faciais, tom de
realizada por meio das palavras, estamos voz, silncio, etc.; ou ainda, pela roupa que
utilizando a linguagem verbal que pode ser vestimos e dos complementos que usamos.
escrita ou oral.

3.2 Programao Neurolinguistica (PNL) na Comunicao.

Atualmente no se pode falar de processos de comunicao sem mencionar a

chamada Programao Neurolingstica (PNL). A PNL refere-se a forma de comunicao
e/ou conduta que foi desenvolvido por Richard Bandler e John Grindler, no Centro de Palo
Alto, Califrnia, Estados Unidos.
A PNL tem como objetivo principal a melhoria da relao interpessoal voltada
para o alcance de objetivos; e surgiu do interesse em compreender, descrever e ensinar
modelos comportamentais e lingusticos de pessoas consideradas excelentes naquilo que
faziam, e por isso tambm conhecida como a arte da Excelncia Humana. Neste sentido,
procurada por pessoas que tem interesse em autodesenvolvimento e buscam uma rpido
crescimento pessoal e profissional.

31
 Foto 6: R. Bandler
Richard Wayne Bandler, nasceu em Nova Jersey, em
1950. Na Universidade de Santa Cruz, onde estudou,
comeou embasado por seus amplos conhecimentos
sobre: Matemtica, Computao, Programao de
Sistemas, Fsica, Filosofia e PNL.

FONTE: http://www.ibccoaching.com.br/tudo-sobre-coaching/coaching-e-psicologia/john-grinder-e-richard-bandler/

Foto 7: J. Grinder
Graduou-se na Universidade de San Francisco com
grau em Psicologia no incio da dcada de 1960.
Grinder alistou-se no Exrcito dos Estados Unidos da
Amrica, onde serviu como capito pelas foras
especiais dos Estados Unidos na Europa durante
a Guerra Fria. No final da dcada de 1960 Grinder
retornou academia para estudar Lingustica, e
em 1972 recebeu doutorado na Universidade da
Califrnia por seu trabalho em On Deletion
Phenomena in English.
FONTE: http://www.ibccoaching.com.br/tudo-sobre-coaching/coaching-e-psicologia/john-grinder-e-richard-bandler/

Ainda segundo Steve Andreas (1995), parte da motivao se deve a princpios e

tcnicas descritos a seguir:

Descoberta da misso pessoal.

Construo de relacionamentos.
Atitude mental positiva.
Enriquecimento do leque de alternativas.

32
 3.3 Feedback.

O feedback, palavra de origem inglesa, usualmente empregada nas organizaes,

que significa informao de retorno, por isso tambm se apresenta como uma ferramenta do
processo de comunicao, ou nas relaes interpessoais.

Benefcios da aplicao do feedback

Estimula comportamentos corretos, na medida em que os reconhece.

Pode corrigir ou inibir comportamentos inadequados.
Torna clara a relao entre as pessoas e ajuda a compreender melhor o outro.

Em qualquer processo comunicacional essencial o elemento feedback, pois nos

fornece a certeza da correta compreenso da mensagem enviada. E quando no, permite que
seja feito um processo de correo ou retificao da mesma.

3.4 Afetos: Emoes e Sentimentos.

As emoes so aspectos importantssimos para a criao, manuteno ou

conflitos presentes nas relaes interpessoais seja na vida pessoal ou profissional. Estar
consciente de suas emoes, conhec-las e compreende-as o primeiro passo para gerenci-
las, criando oportunidades ou mesmo criando barreiras ao desenvolvimento profissional, e
por consequncia, organizacional.
De forma simples, as emoes referem-se a conjunto de pensamentos e
sentimentos que se manifestao por meio das expresses corporais. importante ressaltar
que existem diferentes e diversos estados emocionais simples ou complexos, de fcil ou difcil
compreenso, e/ou ainda de intensidade diferentes, fortes ou fracas.

33
 Exemplos de emoes:

Alegria Triste

Estressado Aborrecido

FONTE: http://pt.depositphotos.com/25088523/stock-illustration-smiley-faces.html

O estudo das emoes e sentimentos humanos ainda uma rea pouco explorada
nas organizaes, apenas grandes empresas, possuem recursos ou mesmo interesse por estudar
as emoes e sentimentos nas relaes interpessoais.
Entretanto, surge nos anos 90, a expresso "inteligncia emocional", tornando-se
um dos temas mais discutidos pelos estudiosos da rea e sua aplicao nas organizaes, pois
neste perodo surgiram diversos livros, artigos e outros meios de comunicao tratando do
assunto. Este tema ganha notoriedade no meio organizacional e acadmico a partir da obra de
Daniel Goleman, com o livro "Inteligncia Emocional".

Foto 8: D. Goleman
Daniel Goleman, nasceu em 7 de maro de
1946, Stockton, Califrnia, EUA, psiclogo reconhecido
internacionalmente com frequncia palestras para grupos
profissionais, o pblico de negcios e em universidades.
Seu livro de 1995, A Inteligncia Emocional, foi no The
New York Times lista dos mais vendidos por um ano e
meio, com mais de 5 milhes de cpias vendidas em todo
o mundo, e em 40 idiomas, onde tem sido um Best-seller
em vrios Pases.

FONTE: http://www.danielgoleman.info/biography/

Para Salovey e Mayer (2000) a capacidade de perceber e exprimir a emoo

assimil-la ao pensamento, compreender e raciocinar com ela, e saber regul-la em si prprio
e nos outros.

34
 importante lembrar que a Inteligncia Emocional est relacionada a atitudes e
de como motivar e persistir diante dos obstculos; controlar impulsos, direcionando as
emoes; e ainda motivar pessoas, ajudando-as a expressarem seu melhor. Portanto, pode-se
afirmar que a Inteligncia Emocional refere-se a um conjunto de aptides necessrias para
lidar com as diferentes situaes dos relacionamentos interpessoais, pessoais ou profissionais,
por meio da regulao das emoes. Esse processo de gerenciar as emoes envolve
habilidades de monitorar e distinguir entre as emoes e sentimentos prprios e dos outros,
utilizando esta informao para orientar suas aes.

Algumas Aptides ou Habilidades da Inteligncia Emocional.

capacidade de controlar ou redirecionar impulsos e estados de
AUTOCONTROLE esprito perturbadores. Propenso a julgar e a pensar antes de
agir.
capacidade de ser constante, perseverar, continuar, prosseguir,
PERSISTNCIA
insistir, continuar a ser ou ficar.
propenso a perseguir objetivos com energia e persistncia.
AUTOMOTIVAO
Paixo pelo trabalho por motivos que no o dinheiro e status.
capacidade de reconhecer e compreender estados de esprito,
AUTOCONHECIMENTO emoes, impulsos, bem como o efeito desses aspectos sobre
outras pessoas.
capacidade de sentir confiana nas prprias habilidades e
AUTOCONFIANA
capacidade de tomar decises.
capacidade de mobilizar as prprias energias na realizao de
ENTUSIASMO
tarefas.
capacidade de encontrar alternativas para as diferentes
CRIATIVIDADE
situaes.
capacidade de conduzir pessoas na busca de objetivos
LIDERANA
comuns.
capacidade de interagir, colaborar e se divertir com os outros
INTERATIVIDADE
e capacidade de lidar com relacionamentos.

35
RESUMO

Nesta Unidade colocamos em discusso questes como o processo de comunicao,

particularmente na rea de comunicao interpessoal e seus elementos. Tambm nesta
unidade foi abordado a relevncia do feedback tanto para o processo de comunicao, para
as relaes interpessoais e para as organizaes. E ainda, ao tratar das emoes e
sentimentos pretendeu-se capacitar melhor o individuo organizacional para lidar com as
relaes do dia a dia.

36
 UNIDADE IV

LIDERANA, GRUPOS. CONFLITOS.

Objetivos de aprendizagem:

Nesta unidade vamos estudar os sobre liderana grupos e equipes, bem como conflitos
organizacionais. A relevncia destes temas se apresenta na medida em que as
organizaes tornaram-se instituies dinmicas e complexas. Assim, estudaremos
finalidades, tipologias, nveis e reas relacionadas as temticas mencionadas, sendo estas,
de significativa relevncia para as relaes interpessoais.

37
 4.1 Liderana.

4.1.1 Uma Perspectiva Histrica.

Embora o termo liderana venha sendo usado h aproximadamente

duzentos anos na lngua inglesa, Stogdill (1974) acredita que ele tenha aparecido por
volta do ano 1300 da era crist. J Fiedler (1967) afirma que a preocupao com a
liderana pode ser to antiga quanto prpria escrita.
A repblica de Plato constitui um bom exemplo dessas preocupaes iniciais ao
falar da adequada educao e treinamento dos lideres polticos, assim como da grande parte
dos filsofos polticos que desde essa poca procuraram lidar com esse problema. Isso
permite dizer que a liderana tem sido investigada desde h muito e, como tal, e justo que
apresente as mais variadas interpretaes.
Somente o conjunto de todos esses pontos de vista oferece a possibilidade de uma
viso mais abrangente a respeito do tema.

Considerando toda a variedade de aspectos que envolvem o estudo sobre

liderana, percebe-se que alguns tericos preocuparam-se em especial com aquilo que o lder
procurando retratar traos ou caractersticas de personalidade que sejam os responsveis por
sua eficcia. Outros buscam investigar aquilo que o lder faz, isto , estabelecendo diferentes
estilos de liderana.

4.1.2 Cultura, Carisma e Poder.

Dentro desse contexto de influncia mtua que o lder desempenha tambm um

importante papel junto cultura organizacional. Diferentemente dos administradores e dos
38
consultores externos, aqueles que assumem papis de liderana conseguem mudar a cultura
organizacional devido ao profundo conhecimento que tm dela. Embora de maneira lenta, a
ao empreendida por eles modificando o status quo se far sentir de forma profunda e
duradoura.
Estudiosos sobre o assunto enfatizam cada vez mais insistentemente que a cultura
organizacional seja, na sua essncia, o conjunto de realidades socialmente construdas. Esse
enfoque admite que os significados a ela atribudos esto muito mais nas cabeas e mentes
dos seus membros do que explicitadas em conjuntos concretos de regras ou formas especficas
de relacionamento.
Para Morgan (1996, p.36)

a estrutura organizacional, regras, polticas, objetivos, misses, descries

de cargos e procedimentos operacionais padronizados desempenham
igualmente uma funo interpretativa [...] atuam como pontos primrios de
referncia para o modo pelo qual as pessoas pensam e do sentido aos
contextos nos quais trabalham.

Nesse sentido, a possibilidade de modificar a cultura da organizao mais

presente no lder carismtico, pois inspira as pessoas a correrem riscos pelo fato de possuir
acentuado senso de oportunidade estratgica. Conger (1991), no entanto, prope que esse tipo
de ao do lder carismtico pode se perder, caso as organizaes no ofeream condies
favorveis s mudanas.
Atualmente a falta de liderana em muitas de nossas organizaes dos grandes
desafios a serem enfrentados pelas organizaes modernas ou da era do conhecimento.
Entretanto, o potencial para liderar encontra-se latente em muitos de nossos administradores,
gestores ou executivos.
Na verdade, tem-se observado que a capacidade e o desejo de liderar se perdem
por falta de oportunidade e pouco investimento nos processos e recompensas. Contudo,
muitas organizaes, desestimulam o desenvolvimento das qualidades de liderana com sua
negligncia e preocupao com a administrao e preservao do status quo. Talvez, por isso,
na maioria das organizaes se tenham dificuldades de assistir mudanas organizacionais
conduzidas por verdadeiros lderes.

39
 Cultura Carisma Poder

Afinal, o que Liderana?

Para Chiavenato (1999), a liderana uma forma de influncia. A influncia

uma transao interpessoal em que uma pessoa age para modificar ou provocar o
comportamento de outra pessoa, de maneira intencional.
A liderana est relacionada a habilidade de exercer influncia e ser influenciado
pelo grupo, por meio de relaes interpessoais adequadas para a consecuo de um ou mais
objetivos comuns a todos os participantes (NEZ, 2008).
Liderana refere-se ao comportamento de um indivduo quando est dirigindo as
atividades de um grupo em direo a um objetivo comum (HEMPHILL & COONS, 1957).
Liderana refere-se ao incio e a manuteno da estrutura em termos de
expectativa e interao (STOGDILL, 1974).

Outros Conceitos sobre Liderana.

Liderana a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiastica-

mente e serem melhores, facilitando a convivncia no ambiente de trabalho e estabelecendo
objetivos do bem comum.
Liderar significa possuir a capacidade e o discernimento para comandar pessoas.
Vale salientar que os grandes lderes possuem a capacidade de construir relacionamentos
saudveis.

40
 A liderana um trabalho contnuo de comunicao e motivao de pessoas -
portanto, tambm pode ser aprendido.

4.1.3 Estilos de Liderana.

Diz respeito ao comportamento do lder em relao aos seus subordinados.

Refere-se quilo que o lder faz. Neste caso, h trs estilos de liderana:

AUTORITRIO

A nfase centrada no lder, que estabelece as diretrizes sem

qualquer participao do grupo, determinando providncias e
tcnicas para a execuo das tarefas.

Consequncias: desmotivao da equipe, clima de desconfiana

e baixa qualidade na realizao de tarefas.

LIBERAL

Enfatiza os subordinados. Existe uma grande liberdade para

as decises grupais ou individuais, com uma participao
mnima do lder.

Consequncias: pouco envolvimento da equipe, com petio

entre os membros, ausncia de responsabilizao por erros,
tendncia para jogos de empurra.

41
 DEMOCRTICO

As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo. O dilogo

estimulado pelo lder. O prprio grupo esboa providncias e
tcnicas para a execuo de tarefas.

Consequncias: equipe motivada, colaboradores

autovalorizados, trabalho em conjunto e com autonomia dos
membros, melhores resultados.

Caractersticas de um Lder de Sucesso.

Seus colaboradores possuem satisfao e sentem-se realizados em executar as tarefas

solicitadas.
Tem seguidores e no subordinados. Todos cumprem suas determinaes, sem encar-
las como ordens.
No comanda pelo medo, mas transmite segurana e confiana, inspirando lealdade.
confidente e deixa as pessoas vontade para expor seus pontos de vista.
Possui senso de justia, no tomando decises injustas. Seus atos so transparentes.

A relao entre Liderana e a Motivao.

H algum tempo estudiosos tentam compreender a relao existente entre a

dinmica motivacional e a eficcia da liderana, pois a partir de um determinado momento,
parecem definitivamente unidos na teoria e na prtica por uma relao de causa e efeito.
Em 1964, Hollander prope a teoria das trocas, destacando como importante fator
de eficcia na liderana o equilbrio que deve ocorrer entre as expectativas de um subordinado
e as respostas comportamentais oferecidas por seu lder. Isso sugere que a aceitao de um

42
lder ser tanto maior quanto mais ele for considerado como facilitador da consecuo
daqueles objetivos almejados pelos seus subordinados.
Concomitantemente House e Mitchel propem a teoria caminho-objetivo, a partir
da qual o lder no somente deve conhecer os objetivos almejados por seus subordinados,
como tambm desempenha o papel de facilitador do percurso at esses objetivos.
O papel do lder, conforme o enfoque do caminho-objetivo, caracteriza-se como
aquele de agente a quem cabe desbloquear a fora motivacional contida no interior do
seguidor.

A aceitao de um lder ser tanto maior quanto mais ele for considerado como
facilitador de consecuo dos objetivos almejados pelos seus subordinados
(Hollander, 1964).

4.1.4 Administradores e Lderes.

Embora o pensamento nem sempre o admita, importante que se ressalte que h

diferenas no tocante ao que se entende por lderes e administradores. Lapierre coloca essa
distino nos seguintes termos: numa extremidade do contnuo, o administrador
caracterizado como uma pessoa que reage, sobretudo em resposta situao exterior.
Portanto, trata-se de algum que dirige uma organizao de maneira a procurar eficincia e
eficcia dentro de uma estrutura interna ordenada, regulamentada e hierarquizada. O
administrador levar em conta, principalmente, os recursos disponveis dentro da empresa e as
oportunidades ou ameaas existentes em um determinado mercado.
Na outra extremidade, o lder, no entanto, apresenta-se como uma pessoa que
dirige e inicia a empresa, centrada, antes de mais nada, em sua viso pessoal. Este indivduo
reagir de acordo com a sua realidade interior, pr-agindo posteriormente em um ambiente ou
em determinado mercado. Isto pode implicar - e geralmente implica - que o lder acabe

43
levando menos em conta os recursos disponveis, ou ento, que inicie ou leve a efeito as
mudanas necessrias no ambiente ou em determinado mercado. O modo de estruturao
frequentemente mais orgnico, mais centrado na pessoa do prprio lder, menos
regulamentado e hierarquizado.
Utilizando a tipologia elaborada por Reisman (1964), Zalesnick e Ketz de Vries
(1975), h de um lado o dirigente heterodeterminado (ou extradeterminado), que corresponde
ao conceito de administrador e, de outro, o dirigente intradeterminado, representando aqui a
definio adotada de lder".
De maneira mais ampla, o administrador parece fazer uso mais intenso dos
processos racionais, enquanto o lder, na maior parte do tempo, nutre-se da sua prpria
intuio.
Esclarecer as diferenas entre os tipos de aes administrativas e de liderana tem
sido alvo de destaque por parte de importantes autores em administrao, como foi
recentemente publicado por Bennis:
o gerente administra; o lder inova;
o gerente uma cpia; o lder original;
o gerente focaliza-se em sistemas e estruturas; o lder focaliza-se nas pessoas;
o gerente tem uma viso a curto prazo; o lder tem a perspectiva do longo prazo;
o gerente pergunta como e quando; o lder pergunta o que e por qu;
o gerente limita; o lder d origem;
o gerente aceita o status quo; o lder o desafia;
o gerente o clssico bom soldado; o lder a prpria pessoa;
o gerente faz certo as coisas; o lder faz as coisas certas".

Liderana Faz Muita Diferena.

Pergunto-me: por que se dar a tanto trabalho s para aprender mais sobre a questo da
liderana? Ou, na mesma linha: por que trabalhei tanto para aprender sobre liderana e
garimpar pepitas de ouro durante quarenta anos? A resposta : porque a boa liderana sempre
faz muita diferena! Tenho comprovado os resultados de uma boa liderana. J tive
oportunidade de testemunhar bons lderes virando empresas de cabea para baixo, com um
impacto altamente positivo na vida de milhares de pessoas.
44
 Para ser sincero; liderana no uma coisa fcil de ser aprendida, mas por que vale
tanto a pena? Afinal, ainda que se tornar um lder melhor gere benefcios, tambm exige
grande esforo. A liderana requer muito das pessoas que desejam desenvolv-la. exigente e
complexa. Entenda o que estou querendo dizer:
Liderana a disposio de assumir riscos.
Liderana o desejo apaixonado de fazer diferena.
Liderana se sentir incomodado com a realidade.
Liderana assumir responsabilidades enquanto outros inventam justificativas.
Liderana enxergar as possibilidades de uma situao enquanto outros s
conseguem ver as dificuldades.
Liderana a disposio de se destacar no meio da multido.
Liderana abrir a mente e o corao.
Liderana a capacidade de subjugar o ego em benefcio daquilo
que melhor.
Liderana evocar em quem nos ouve a capacidade de sonhar.
Liderana inspirar outras pessoas com uma viso clara da contribuio que elas
podem oferecer.
Liderana o poder de potencializar muitas vidas.
Liderana a integrao do corao, da mente e da alma.
Liderana a capacidade de se importar com os outros e, ao fazer isso, liberar as
ideias, a energia e a capacidade dessas pessoas.
Liderana o sonho transformado em realidade.
Liderana , acima de tudo, coragem.Liderana falar com o corao ao corao
dos liderados.

45
 4.2 Grupos e Equipes.

4.2.1 Importncia de estudar os grupos.

A vida humana grupal. Nascemos em uma famlia na qual nos relacionamos

com nossos pais e irmos. Tambm existem os tios, tias, primos e toda uma gama de pessoas
que formam um conjunto perfeitamente identificvel, que transmite caractersticas prprias.
como se essa pessoa refletisse uma espcie de linhagem comportamental perfeitamente
identificada atravs dos diversos atos que j observamos em outros membros de sua famlia.
Ocorre o mesmo com algumas profisses, os advogados tm um estilo, os
militares outro, pedreiros agem de forma parecida, e os consertadores de eletrodomsticos tm
uma maneira muito sua de tratar os prazos acertados.
Todos estes citados anteriormente, tm um modo prprio de comportar-se que ao
mesmo tempo reflete a sua individualidade, mas tambm o grupo de referncia a que
pertence. Isto importante porque este grupo de referncia que o faz se sentir apoiado no
seu comportamento emitido.
s vezes um comportamento pode se manifestar inadequado em um determinado
contexto, porque o seu emissor estava utilizando como referncia um grupo distinto quele
com o qual est interagindo momentaneamente.

Designa-se grupo de referncia aquele no qual o indivduo motivado a manter

relaes. Quando um grupo de relaes (p.ex. colegas de trabalho), torna-se
um grupo de referncia, este passa a desempenhar um papel normativo no
comportamento do indivduo.

4.2.2 Definio e caractersticas dos grupos.

Embora todos conheam grupos e pertenamos a vrios deles, mais fcil

descrever um grupo que defini-lo. Uma definio que tem se mostrado adequada a de que

46
um grupo um conjunto formado por duas ou mais pessoas que para atingir determinados
objetivos necessita algum tipo de interao, durante um intervalo de tempo relativamente
longo, sem o qual seria mais difcil ou impossvel obter o xito desejado.
Ou dito de outro modo, um conjunto de pessoas se caracterizar mais fortemente
como grupo segundo as seguintes condies:
quanto menor for o nmero de seus membros;
quanto maior for a interao entre os seus membros;
quanto maior for a sua histria e;
quanto mais perspectiva de futuro partilhado seja percebido pelos seus
membros.

Mesmo s a pessoa pode atingir seu objetivo de tomar a conduo. J amigos que
se renem nos finais de semana para jogar futebol, pode ser considerado um grupo na medida
em que necessitam um dos outros para poder se divertir. Podem at ser concorrentes em
outras reas da vida profissional, mas ali, naquele momento, formam um grupo sim.
Desse modo, os grupos possuem determinadas caractersticas como serem
pequenos, ou seja, as pessoas se conhecem entre si, existe uma relao face a face;
compartilham objetivos e aceitam as normas construdas pelo prprio grupo.
Em relao s normas construdas pelo prprio grupo, cabe se remeter a alguns
estudos sobre construo de normas sociais. Geralmente damos pouca importncia de que
partilhamos normas e ao mesmo tempo estamos contribuindo para a sua construo por meio
de diversos encontros com quem nos relacionamos socialmente.
Essas normas so conhecidas por todos os membros do grupo. No esto escritas,
porm quase sempre so seguidas risca. Pertencer ao grupo implica em se submeter s suas
regras e normas. Para isto so tambm estabelecidos prmios e castigos. Os prmios em geral
se do na forma de aceitao e prestgio. As punies variam desde as que se administram em
forma de brincadeiras, passando por admoestaes explcitas, at a expulso ou morte fsica
do antigo companheiro.
As organizaes no fogem regra, ali tambm os grupos existem e constituem a
matria prima do seu desenvolvimento. Em duas organizaes que tm mesmo objetivo, como
dois colgios, duas lojas comerciais ou duas fbricas de automveis, muitas vezes o que vai
diferenciar uma da outra a maneira como as normas grupais foram estabelecidas.

47
 Muito gerente ou administrador pensa que um roteiro de normas a serem seguidas
suficiente para fazer com que as pessoas sigam ao p da letra tudo aquilo que ali est escrito.
Este sempre o grande sonho dos administradores mais autoritrios, mais controladores. O
administrador deve ser capaz de lidar com essas normas de tal maneira que elas se orientem
para a consecuo dos objetivos organizacionais e no, contra.
Assim, a capacidade administrativa em lidar com as pessoas consiste fortemente em
lograr a superao dessas tenses canalizando as para objetivos grupais, que sejam
concatenados com os objetivos organizacionais. Uma administrao participativa implica
necessariamente em saber lidar com essas diferentes percepes, e abrir canais de expresso
para as foras de ao desenvolvidas no grupo, de sorte que encontrem seu lugar, liberando de
forma assertiva o contraditrio dentro de cada grupo ou equipe e, portanto, na organizao.

4.2.3 Poder e Influncia dos Grupos.

Para compreender o funcionamento dos grupos necessrio entender a natureza da

influncia social. As presses para a uniformidade se exercem mediante a interao social na
qual os membros tentam modificar suas crenas, atitudes e aes mutuamente, como foi
vislumbrado antes.
Conforme Moscovici (1985), a maioria dos objetos sociais so ambguos e, isto , o
que os distingue dos objetos fsicos. Quer dizer que os grupos tendem a se ajustar entre seus
membros influenciando-se mutuamente para alcanar os seus fins.
Fundamentalmente, existe um jogo de papis que podem ser influenciados tanto pelos
traos de personalidade quanto pelo tipo de tarefa a ser cumprido. Isto nos leva a que uma
pessoa tenha influncia sobre outra se algum comportamento dela gera uma mudana no
comportamento da outra. A correta percepo sobre as aspiraes dos outros pode levar a
condutas que repercutem positivamente na consecuo dos objetivos organizacionais, porque
nesses casos geram tambm realizao de objetivos individuais, havendo uma conjugao de
esforos que pode ser muito benfica para todos.
Entretanto, sempre haver uma dinmica prpria do poder que a contradio entre a
mudana e a resistncia mudana. Neste caso, a resistncia ser tanto maior quanto for a
diferena de informao que existir entre os membros do grupo; quanto menor for a ameaa

48
sobrevivncia do grupo e mais fcil se dar quando os objetivos individuais se realizem
atravs do grupo. Existem fortes correlaes entre coeso e poder do grupo.
Quanto mais coeso um grupo, mais poder ele exercer sobre os demais e maior ser
a resistncia interna s mudanas no prprio grupo. Por isto, podemos falar de grupos
majoritrios e grupos minoritrios e sua relao de poder.
Nas organizaes os grupos que so minoritrios em um determinado momento, em
outro passam a exercer o poder. Uma das caractersticas dos grupos em relao ao poder,
que ele exercido de forma desigual entre os seus membros. Vai existir um ncleo central que
detm maior poder, que vai se diluindo a medida que se afasta desse ncleo. Quanto mais
central, mais identificado com o grupo, e mais resistente s mudanas.
s vezes, nas organizaes, por no haver mudana na estrutura de poder, elas
morrem, quebram, entram em falncia. Essa dinmica fundamental, tanto para preservar a
democracia poltica, quanto para garantir a flexibilidade necessria a sobrevivncia das
organizaes.
Entende-se ainda que a identidade social de cada indivduo formada a partir dos seus
grupos de referncia e cada um se comporta de acordo com essas normas e expectativas,
introjetadas pelos grupos de referncia.
Nas organizaes, devemos ter em mente que quando formos incitados a promover
mudanas em prol do desenvolvimento organizacional, devemos saber que os diversos grupos
podem ou no trabalhar a favor de um mesmo projeto, fato este que de fundamental
importncia na hora de planejar mudanas organizacionais.

4.2.4 Comunicao Grupal.

A comunicao no uma tarefa fcil, mesmo sob as melhores condies. Nossa

capacidade de nos relacionarmos com os demais e de trabalhar de forma eficaz com os outros
depende em grande medida de nossas habilidades de comunicao.
No terreno dos grupos isto se complica mais ainda dado o nmero e variaes de inter-
relaes que se estabelecem. O propsito desse processo desenvolver significados que
seriam compartilhados por membros do grupo.
O processo de comunicao passa por esse entendimento, de forma que a comunicao
no pura, no sentido de que ela sai do emissor e chega ao receptor da mesma forma. Na
49
verdade, ela reinterpretada por cada um dos receptores. Portanto, um dos aspectos que mais
deveria ser cuidado nas organizaes seria o das comunicaes entre as pessoas, as equipes,
os grupos. Entretanto, frequentemente muito descuidado, gerando como consequncias
fortes resistncias, conflitos e muitas vezes prejuzos que poderiam ser evitados.
Por outro lado, novas formas de comunicao esto na ordem do dia. Os membros dos
grupos no precisam estar presentes para realizar as tarefas, compartilhar informaes ou
socializar-se. Portanto, surgiram novas formas de grupalidade que podem ser as equipes
virtuais nas organizaes e os grupos de apoio social na internet.
Tecnologias da comunicao como videoconferncia, fax, escaner, bases de dados de
informao, correio eletrnico, internet, esto permitindo formar equipes virtuais nas
organizaes que separados temporal e espacialmente, fazem com que seus membros
colaborem e compartilhem conhecimentos de forma mais rpida apesar da distncia, do tempo
e dos limites organizacionais.

4.3 Equipes de Trabalho.

Ao falar dos grupos nas organizaes foi dito que podem afetar os resultados do
desempenho dos seus membros, portanto, no funcionamento da organizao. Tomando como
base os mesmos princpios que orientam a vida e o funcionamento dos grupos, um tipo
especfico de grupo ser focalizado nesta parte do captulo: as equipes de trabalho.
Para quem percorre os cenrios organizacionais evidente que a adoo de equipes de
trabalho, tambm chamados de grupos de trabalho, crculos de qualidade, comits de gesto,
ou simplesmente times, tem se incrementado nos ltimos anos.
Este incremento responde, em ltima instncia, procura de mecanismos que
favoream a eficcia do desempenho dos indivduos, portanto das organizaes. Embora
exista grande confuso em relao s denominaes encontradas, maior preciso pode ser
conseguida a partir da adoo de uma definio precisa do que so as equipes de trabalho,
assim como da descrio das suas caractersticas e funcionamento.

50
 4.3.1 Definies e Caractersticas.

A definio de equipes de trabalho no nica e podem ser encontradas divergncias

dependendo do aspecto enfatizado pelos autores interessados no seu estudo.
Assim, Arrow e McGrath (1995) definem o grupo de trabalho como um padro
complexo de relaes dinmicas entre um conjunto de pessoas (membros), que utilizam uma
determinada tecnologia para atingir propsitos comuns.
Nesta definio, os autores apontam a existncia de trs elementos constitutivos: os
membros, o propsito ou objetivo e a tecnologia. Esta ltima compreendida como as
ferramentas e procedimentos utilizados para a efetiva realizao do trabalho.
Guzzo e Dickson (1996), por sua vez, definem grupo de trabalho como indivduos que
se percebem e so percebidos pelos outros como uma entidade social, interdependentes por
causa das tarefas que desempenham, e inseridos num sistema social maior, a organizao, que
afetada pelo desempenho do grupo. A nfase recai principalmente nas relaes internas
mantidas entre eles, assim como com o meio externo ao qual pertencem.
West Borrill e Unsworth (1998) definem o grupo de trabalho como uma entidade
social, inserida no contexto organizacional, desempenhando tarefas que tanto contribuem para
que o objetivo da organizao seja atingido, como afetam outros indivduos dentro e fora da
organizao. Esta definio, portanto, incorpora alguns dos aspectos apontados pelas duas
anteriores.
Machado (1998), uma das poucas autoras, no Brasil, a investigar empiricamente o
desempenho dos grupos de trabalho, os define como um sistema de relaes dinmicas e
complexas entre um conjunto de pessoas, que se identificam e so identificadas por outras
pessoas dentro da organizao como membros de um grupo, que interagem e compartilham
com a finalidade de atingir objetivos mtuos.

Os termos Grupo e Equipe de Trabalho so sinnimos?

Apesar de guardarem semelhanas, trata-se realmente de estruturas diferentes pelo

que a seguir tais diferenas sero enfatizadas.

51
 Greenberg e Baron (1995) destacam que parte da confuso decorrente do uso
corriqueiro da palavra time ou equipe quando a estrutura apontada nem sempre responde as
caractersticas que uma equipe deveria ter.
Com certa frequncia a palavra equipe usada para definir conjuntos de pessoas que
trabalham num mesmo departamento ou seo, sendo que elas nem sempre tm um objetivo
comum, claramente especificado. Por exemplo, no caso de funcionrios do departamento
financeiro de uma empresa, embora o objetivo de trabalho de todos eles seja cuidar das
finanas da empresa, cada empregado funciona como uma unidade mais ou menos
independente.
Constituir-se-iam uma equipe de trabalho no momento em que, alguns deles, fossem
chamados a juntar os seus esforos, interagirem e relacionarem-se com a finalidade de atingir
um objetivo especfico como traar um plano de trabalho que permitisse empresa alcanar
novos mercados.
Assim, os autores apontam o primeiro aspecto que diferencia grupos de equipes. Nos
grupos, a realizao do trabalho depende fundamentalmente do esforo individual, enquanto
que na equipe, depende tanto do esforo individual como do esforo conjunto.
Uma segunda diferena diz respeito responsabilidade em quem recai a realizao do
trabalho. Embora, em determinadas circunstncias, os membros do grupo possam fazer um
esforo conjunto para atingir determinados objetivos, a responsabilidade pelos resultados
obtidos individual. Portanto, cada empregado se responsabiliza apenas pelos seus resultados.
No caso das equipes de trabalho, a responsabilidade pelo resultado final compartilhada, seja
em maior ou menor grau.
Em terceiro lugar, as equipes de trabalho se caracterizam por ter um objetivo de
trabalho compartilhado. Ainda que cada membro possa ter metas especficas que devam ser
atingidas, haver um objetivo global, da equipe, que a razo pela qual foi criada e que
compartilhado por todos.
Por ltimo, Greenber e Baron (1995) afirmam que os grupos se diferenciam das
equipes na relao que mantm com a empresa. Os objetivos de trabalho que devem ser
atingidos pelos membros do grupo, por exemplo os funcionrios do departamento financeiro,
so definidos pela organizao que tambm estabelece os passos a serem seguidos, as
atribuies individuais e as normas que regem comportamentos e desempenhos.

52
 Desta forma, possvel afirmar que as equipes de trabalho so, por natureza, clulas
semi-autnomas ou autnomas.
Outros autores interessados no estabelecimento de diferenas entre grupos e equipes
de trabalho so Gonzlez, Silva e Cornejo (1996). Estes autores manifestam que elas (as
diferenas) so claras, pois enquanto os grupos se caracterizam por:
a) ter um lder claramente designado por um elemento externo perante o qual responde
pelo grupo;
b) trabalhar em prol do objetivo da organizao;
c) enfatizar em aspectos individuais para o desempenho, definio de
responsabilidades e estabelecimento de recompensas, e;
d) ter a sua efetividade evidenciada a partir da influncia que exercem sobre outros
membros ou grupos da organizao, as equipes se caracterizam por:
Compartilhar as responsabilidades que no recaem apenas sobre o lder;
Trabalhar em prol de um projeto especfico e prprio;
Enfatizar no esforo conjunto tanto para o desempenho como para
recompensas e responsabilidades, e;
Ter a sua efetividade evidenciada a partir dos produtos da equipe.

A partir das contribuies oferecidas por Greenberg e Baron (1995) e Gonzlez e cols.
(1996) pertinente concluir que equipes e grupos de trabalho constituem duas estruturas de
desempenho diferentes. Contudo, dada a frequncia com que estas denominaes so
empregadas de maneira alternada, desconhecendo as peculiaridades que caracterizam as
equipes de trabalho, divergncias podem ser encontradas entre autores interessados no seu
estudo assim como entre gerentes ou administradores que adotam estas denominaes com o
objetivo de nomear as unidades de desempenho que comandam.
O quadro a seguir resume as contribuies realizadas pelos autores citados, quanto
diferenciao entre equipes e grupos, nas organizaes.

Quadro 3: caractersticas diferenciais de grupos e equipes de trabalho.

GRUPOS EQUIPES
Esforo individual Esforo coletivo.
Responsabilidade por resultados Responsabilidade compartilhada
53
 individuais. pelos resultados globais.
Objetivo de trabalho individual. Objetivo de trabalho compartilhado.
Unidades de trabalho dependentes. Unidades de trabalho semi autnomas
ou autnomas.
Fonte: ALBUQUERQUE & PALACIOS, Grupos e Equipes de Trabalho nas Organizaes.

Uma vez tendo identificado as principais caractersticas que diferenciam equipes

de grupos, quando ambos esto presentes no cenrio organizacional, cabe agora especificar
alguns tipos de equipes.

4.3.2 Tipos de Equipes.

Quando o objetivo identificar os tipos de equipes de trabalho, h grande dificuldade

para oferecer ao leitor uma classificao nica. Esta dificuldade decorrente da diversidade
de propostas que podem ser encontradas na literatura da rea, associada ao fato j comentado,
que a utilizao da denominao equipes para unidades de desempenho cujas caractersticas
nem sempre respondem s de uma equipe.
Portanto, pode se afirmar que as classificaes so diversas e o consenso a este
respeito ainda no tem sido atingido. Tais classificaes diferem a partir do ponto enfatizado
pelo autor, e podem ser encontradas classificaes realizadas com base no tempo de durao,
misso ou natureza da atividade, organizao dos seus elementos, finalidade das tarefas da
equipe, s para citar alguns exemplos.
Se o ponto enfatizado o tempo de durao, ento a classificao de equipes
permanentes e temporrias (Bcuhcanan & Huczynski, 1985).
No cenrio organizacional, podem ser identificadas equipes de trabalho que so
criadas para atingir um objetivo especfico como, por exemplo, a criao de um nome para um
novo produto que ser divulgado por meio de uma campanha publicitria. Uma vez cumprida
a tarefa (criado nome) a equipe se desfaz.
H tambm as equipes que existem de maneira permanente e nem por isso deixam de
ser consideradas equipes. Por exemplo, a equipe de trabalho que, fazendo parte do dentro do
departamento de atendimento ao cliente, deve monitorar a satisfao dos consumidores com

54
os novos produtos. Se permanentemente so lanados novos produtos, ento a necessidade de
realizao desta tarefa tambm ser permanente.
Se o aspecto enfatizado nas equipes a sua misso, ento a tipologia resultante
contempla as chamadas equipes de trabalho, cujo objetivo executar tarefas que devem ser
realizadas para permitir a efetividade da organizao, e as equipes de desenvolvimento criadas
com o objetivo de incrementar a efetividade dos processos organizacionais (IVANCEVICH &
MATTESON, 1999).
Se a classificao realizada de acordo com o elemento da estrutura da equipe que
priorizado, ento os tipos resultantes so: grupos fora-tarefa, equipes propriamente ditas e
tripulao (ARROW & MCGRATH, 1995).
Nos grupos fora tarefa, o elemento priorizado objetivo a ser alcanado, como por
exemplo, apagar um incndio. Quando o objetivo atingido, a equipe se desfaz. Nas equipes
propriamente ditas, o elemento mais importante so os indivduos e as suas relaes
interpessoais positivas, consideradas fundamentais para o sucesso da tarefa.
Finalmente, nas tripulaes, o elemento mais importante o objetivo e em segundo
lugar a tecnologia que considerada complexa. O exemplo caracterstico deste tipo de grupo
a tripulao de um avio onde a escolha dos membros realizada com base no seu domnio de
determinada tecnologia que, no exemplo colocado, pode ser um bombardeiro ou um avio de
carga.
As classificaes apresentadas no so as nicas e o leitor interessado certamente
poder encontrar outras.
Contudo, o objetivo mostrar a diversidade que caracteriza este campo do
conhecimento que, por ser ainda novo e em construo, oferece um amplo leque de opes,
algumas das quais se estendem para alm dos limites da definio de equipes de trabalho
adotada. Por esta razo recomendvel utilizar a definio como o fiel que permitir verificar
se as classificaes oferecidas se referem a equipes ou englobam tambm grupos de trabalho
ou ainda outras unidades de desempenho.
Uma vez tendo destacado as possveis classificaes de equipes de trabalho, a seguir
so apresentadas as suas fases do se desenvolvimento, que vo desde a sua formao at o seu
pleno funcionamento ou, se for o caso, a sua extino

55
 4.3.3 Estgios de Desenvolvimento das Equipes de Trabalho.

As equipes de trabalho, aps o seu nascimento ou formao, passam por diferentes

fases at atingir o estgio em que o desempenho das tarefas favorecido. Estas fases no so
uma peculiaridade das equipes de trabalho.
Ainda assim, algumas fases do desenvolvimento das equipes so claramente apontadas
por diversos autores (Bcuhcanan & Huczynski, 1985; Greenberg & Baron, 1995; Ivancevich
& Matteson, 1999; Tosi, Rizzo & Carroll, 1994) pelo que sero brevemente descritas a seguir.

A importncia de identificar essas fases reconhecer que certos perodos de turbulncia

fazem parte do processo de desenvolvimento da equipe, pelo que necessrio saber em
que momento prudente uma interveno externa.

Formao: Quando os membros da equipe iniciam os contatos com vistas realizao do

trabalho, comea um processo de descobrimento do outro, mesmo que esse outro seja um
colega de trabalho j conhecido.

neste momento que inclusive o objetivo da equipe, usualmente definido de maneira

prvia pela organizao, ser mais bem pela incerteza, tanto sobre regras, normas,
procedimentos como sobre comportamentos, responsabilidades e papis de cada membro,
pois nada ainda est bem definido. Tende a ser mais conturbada quanto mais diferenas
existirem entre os membros (por exemplo grupos multi-i culturais) e finaliza quando os
indivduos passam a se reconhecer como membros da equipe.

Conflito: Uma vez identificados os membros da equipe, d-se inicio a um processo de ajuste
ou negociao.

O poder do grupo comea a ser dividido e disputado entre os membros, com base nas
vantagens, que cada um considera ser a sua arma. Contudo, ainda que havendo conflito, nem
sempre esta fase vivida da forma aqui retratada: como uma guerra. As negociaes podem

56
ocorrer de maneira menos acalorada embora certa discordncia entre os membros seja
esperada.

Normatizao: Se o conflito a caracterstica da fase anterior, a coeso e identificao dos

membros da equipe so caractersticas desta. Relaes mais prximas entre os membros,
sentimentos e percepes compartilhadas frequentemente surgem nesta fase.

As lideranas, tendo sido aceitas pelos membros, definem, junto com eles, os papis,
tarefas e responsabilidades de cada um, assim como as normas de desempenho que favorecem
a consecuo dos objetivos da equipe. Esta fase conclui quando h aceitao das normas de
comportamento assim como dos procedimentos que iro pautar as tarefas a ser cumpridas.

Desempenho: O quarto estgio no desenvolvimento da equipe constitui a execuo das

atividades.

Pode se dizer que a fase da produtividade embora nem sempre se espere que ela
ocorra em nveis constantes. Dependendo da tarefa, algumas equipes iro se aprimorar no seu
desempenho pelo que poder haver um incremento dos nveis de produtividade.

Desintegrao: A ltima fase no processo de desenvolvimento dos grupos, portanto das

equipes de trabalho, a desintegrao.

Esta fase ocorre quando os objetivos que levaram criao da equipe so atingidos e
no h mais razo para ela continuar a existir. Contudo, conforme fora mencionado, parte da
efetividade das equipes de trabalho a sua capacidade de sobrevivncia, pois a desintegrao
poderia ser um indicador de fracasso ou pelo menos de ineficcia.
Assim, esta fase est presente apenas na vida de um tipo especfico de equipes de
trabalho: as temporrias.
J as permanentes, procuraro sempre sobreviver e se fortalecer a partir de processos
de renovao seja de metas, tecnologia ou se preciso da troca de alguns membros. O grfico a
seguir representa as etapas de evoluo na formao de equipes de trabalho.

57
 Figura 6: Etapas do desenvolvimento dos grupos e equipes de trabalho.

Fonte: ALBUQUERQUE & PALACIOS, Grupos e Equipes de Trabalho nas Organizaes.

Apesar das fases de desenvolvimento apresentadas serem realmente identificveis, elas

no ocorrem de maneira to pura como colocado aqui com o objetivo de permitir a
visualizao, por parte do leitor, dos seus aspectos caractersticos. Portanto, mesmo que uma
equipe tenha um tempo razovel de existncia, as regras e normas de desempenho tenham
sido definidas, e esteja na fase de desempenho, pode estar negociando papis e ajustando as
metas aos recursos de que dispe.
Ainda assim as fases de desenvolvimento das equipes no so os nicos focos de
influncia dos comportamentos dos seus membros. Isto porque elas, as equipes, como
qualquer outra unidade de desempenho, esto sob o efeito de elementos que afetam tanto o
comportamento dos seus membros como o seu funcionamento.
Estes elementos fazem parte da estrutura das equipes pelo que a seguir, sero
apresentados. Elementos que afetam a estrutura das equipes de trabalho Ao falar sobre os
elementos que afetam a estrutura das equipes de trabalho necessrio alertar o leitor, mais
uma vez, que no se trata de caractersticas exclusivas das equipes. So caractersticas dos
grupos, por esta razo, a leitura do captulo relativo a socializao organizacional, certamente
vir complementar as informaes contidas neste.

Esses elementos so: as normas, os papis e a posio dos membros ou o seu

status dentro da equipe.

Normas: referem-se a padres de comportamentos e desempenhos tolerados, aceitos e

esperados, sustentados pelos membros das equipes, criados com o objetivo geral de
regulamentar e estabelecer o que pode, ou no, ser feito.

58
 Estas normas, que dizem respeito aos membros das equipes, se diferenciam das regras
da organizao por ser informalmente estabelecidas. Usualmente no esto escritas e apesar
disso os membros da equipe so capazes de identificar as mais relevantes. Essas normas so
estabelecidas em relao a aspectos considerados significativos para as equipes.
Por fim, em relao s normas das equipes de trabalho pode se afirmar que cumprem
com o objetivo especfico de direcionar comportamentos e/ou desempenhos de maneira a
tornar a convivncia entre os membros mais estvel e o futuro mais previsvel em decorrncia
do estabelecimento das regras do jogo.

Papis: referem-se a elementos caractersticos da estrutura das equipes constituem os papis

atribudos e desempenhados por seus membros. Geralmente, na fase de negociao, quando
os papis a ser desempenhados por cada membro so estabelecidos.

Atrelados a eles esto os comportamentos esperados. Se a um membro do grupo

atribudo o papel de negociador com o meio externo, dele ser esperado o cumprimento de
certas tarefas, como, por exemplo, representar a equipe num encontro com o administrador ou
lder da organizao.
A atribuio de papis nem sempre o resultado de processos de deciso ou evoluo
da equipe. Por vezes ocorre da organizao definir certas posies como a do lder, cujo papel
de coordenador do desempenho da equipe formalmente estabelecido. Neste caso, o papel
no atribudo de maneira espontnea. o resultado de uma deciso institucional. Atrelado a
ele esto certos comportamentos esperados e que tambm no foram delegados pelos
membros da organizao, mais que devero ser sustentados por eles, ainda que seja tomando
como base o poder do lder.
Se o papel decorrente da posio no sustentado pelos outros membros, o conflito
pode surgir resultando em instabilidade da equipe, a ponto de culminar na troca do lder
imposto ou at na desintegrao da equipe.
Prestigio ou Status: pode ser compreendido como o reconhecimento social dado a um
membro ou equipe como um todo. A importncia deste elemento na estrutura da equipe, a
influncia que o indivduo ou indivduos com prestigio podem ter no comportamento e no
desempenho da equipe.
59
 Considerando que o prestgio o reconhecimento de algum, por conta de certas
caractersticas, no pode ser imposto pela organizao. O que a organizao pode fazer
sinalizar os aspectos valorizados por ela e que tornariam o indivduo merecedor de
reconhecimento.

Efetividade das Equipes de Trabalho.

Nadler, Hackman e Lawler (1979) destacam que a efetividade das equipes de trabalho
pode ser compreendida a partir da observao de trs critrios fundamentais: os resultados
produtivos do trabalho em si, a satisfao dos membros e a sobrevivncia da equipe.
Em relao aos resultados produtivos do desempenho, Nadler et al. (1979)
estabelecem que eles devem atingir ou exceder os padres organizacionais, tanto em relao
quantidade como qualidade. Esclarecem que se o produto do desempenho da equipe, no
possui caractersticas que o tornem pelo menos aceitvel, ento no possvel afirmar que a
equipe teve sucesso na execuo da tarefa incumbida.
Finalmente, em relao efetividade das equipes, os autores defendem que os
processos sociais que envolvem a execuo do trabalho, devem manter ou incrementar a
possibilidade da equipe sobreviver, para a realizao das etapas subsequentes do trabalho.

4.4 Conflitos.

Conflito vem do latim conflictus, originrio do verbo confligo, confligere (choque

entre duas coisas, embate de pessoas que lutam entre si). Trata-se de uma situao existente
em qualquer empresa, onde o que se ope, coopera, e da luta dos contrrios deriva a mais
bela harmonia (Herclito, 2010).
Assim, faz-se necessrio reconhecer que o conflito existe e precisa ser enfrentado.
Neg-lo impede o grupo de buscar uma soluo. preciso evitar os deixa disso..., isso no
admitido aqui..., esqueam as diferenas e vamos trabalhar..., as pessoas gastam muito
mais energia para esconder e camuflar o conflito, do que para enfrent-lo e resolv-lo, e ainda
correm o risco de v-lo se agravar com o passar do tempo (PISSURNO, 2008).

60
 4.4.1 Possveis Causas do Conflito.

Para a correta administrao do conflito importante que sejam conhecidas as

possveis causas que levaram ao seu surgimento. Dentre elas, possvel citar:

Experincia de frustrao de uma ou ambas as partes: Incapacidade de atingir uma ou

mais metas e/ou de realizar e satisfazer os seus desejos, por algum tipo de interferncia ou
limitao pessoal, tcnica ou comportamental;

Diferenas de personalidade: so invocadas como explicao para as desavenas tanto no

ambiente familiar como no ambiente de trabalho, e reveladas no relacionamento dirio atravs
de algumas caractersticas indesejveis na outra parte envolvida;

Metas diferentes: muito comum estabelecermos e/ou recebermos metas/objetivos a serem

atingidos e que podem ser diferentes dos de outras pessoas e de outros departamentos, o que
nos leva gerao de tenses em busca de seu alcance;

Diferenas em termos de informaes e percepes: costumeiramente tendemos a obter

informaes e analis-las luz dos nossos conhecimentos e referenciais, sem levar em conta
que isto ocorre tambm como outro lado com quem temos de conversar e/ou apresentar
nossas idias, e que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas.

4.4.2 Nveis de Conflito.

Um conflito pode surgir de uma pequena diferena de opinies, podendo se agravar e

atingir um nvel de hostilidade que chamamos de conflito destrutivo.

A seguir, possvel acompanhar a evoluo dos conflitos e suas caractersticas:

61
Nvel 1 - Discusso: o estgio inicial do conflito; caracteriza-se normalmente por ser
racional, aberta e objetiva;

Nvel 2 - Debate: neste estgio, as pessoas fazem generalizaes e buscam demonstrar alguns
padres de comportamento. O grau de objetividade existente no nvel 1 comea a diminuir;

Nvel 3 - Faanhas: as partes envolvidas no conflito comeam a mostrar grande falta de

confiana no caminho ou alternativa escolhidos pela outra parte envolvida;

Nvel 4 - Imagens fixas: so estabelecidas imagens preconcebidas com relao outra parte,
fruto de experincias anteriores ou de preconceitos que trazemos, fazendo com que as pessoas
assumam posies fixas e rgidas;

Nvel 5 - Loss of face (ficar com a cara no cho): trata-se da postura de continuo neste
conflito custe o que custar e lutarei at o fim, o que acaba por gerar dificuldades para que
uma das partes envolvidas se retire;

Nvel 6 - Estratgias: neste nvel comeam a surgir ameaas e as punies ficam mais
evidentes. O processo de comunicao, uma das peas fundamentais para a soluo de
conflitos, fica cada vez mais restrito;

Nvel 7 - Falta de humanidade: no nvel anterior evidenciam-se as ameaas e punies.

Neste, aparecem com muita frequncia os primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas
passam a se sentir cada vez mais desprovidas de sentimentos;

Nvel 8 - Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade de se autopreservar e se proteger passa

a ser a nica preocupao. A principal motivao a preparao para atacar e ser atacado;

Nvel 9 - Ataques generalizados: neste nvel chega-se s vias de fato e no h outra

alternativa a no ser a retirada de um dos dois lados envolvidos ou a derrota de um deles.

62
 Porm, quando reconhecido e as aes corretivas so aplicadas imediatamente,
poder ser resolvido e transformar-se numa fora positiva, capaz de mudar hbitos e nos
estimular a buscar resultados mais positivos.

4.4.3 Tipos de Conflito.

O conflito um elemento importante, seja na dinmica pessoal ou organizacional, pois

se trata de um fator inevitvel. Por mais que se desenvolvam esforos no sentido de elimin-
lo, no poderemos cont-lo.
Observam-se, hoje, inmeros profissionais disseminando frmulas e estratgias para
trabalhar com os conflitos. No entanto, o que se faz necessrio conhec-los, saber qual sua
amplitude e como estamos preparados para trabalhar com eles.

Para lidar com conflitos, importante conhec-los, saber qual sua amplitude e
como estamos preparados para trabalhar com eles.

Existem vrios tipos de conflito e sua identificao pode auxiliar a detectar a

estratgia mais adequada para administr-lo:

Conflito latente: no declarado e no h, mesmo por parte dos elementos envolvidos, uma
clara conscincia de sua existncia. Eventualmente no precisam ser trabalhados;

Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem, racionalmente, a existncia do

conflito, embora no haja ainda manifestaes abertas do mesmo;

Conflito sentido: aquele que j atinge ambas as partes, e em que h emoo e forma
consciente;

Conflito manifesto: trata-se do conflito que j atingiu ambas as partes, j percebido por
terceiros e pode interferir na dinmica da organizao.

63
 4.4.4 reas de Conflito.

Os conflitos podem ser divididos nas seguintes reas:

Conflito Social: surge em decorrncia do grau de complexidade e implicao social.

No podemos esquecer que vivemos numa sociedade altamente evoluda do ponto de
vista social e tecnolgico, mas bastante precria em termos de habilidade para
negociaes. Alm disso a violncia tem sido, no decorrer da histria, um dos
instrumentos mais utilizados na tentativa de sanar conflitos. Talvez a fantasia de todo
ser humano seja eliminar uma ideia adversa sua, em vez de ter que questionar sua
prpria posio;

Conflitos Tradicionais: pertencem histria e so aqueles que renem indivduos ao

redor dos mesmos interesses, fortalecendo sua solidariedade. Os conflitos aparecem
por trs razes principais: pela competio entre as pessoas, por recursos disponveis
mas escassos; pela divergncia de alvos entre as partes; e pelas tentativas de
autonomia ou libertao de uma pessoa em relao a outra.

Podem ser entendidos como fontes de conflito: direitos no atendidos ou no

conquistados; mudanas externas acompanhadas por tenses, ansiedades e medo; luta pelo
poder; necessidade de status; desejo de xito econmico; explorao de terceiros
(manipulao); necessidades individuais no atendidas; expectativas no atendidas; carncias
de informao, tempo e tecnologia; escassez de recursos; marcadas diferenas culturais e
individuais; divergncia de metas; tentativa de autonomia; emoes no
expressas/inadequadas; obrigatoriedade de consenso; meio-ambiente adverso e preconceitos.

4.4.5 Conflitos Interpessoais nas Organizaes.

Tais conflitos se do entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por vrios motivos:
diferenas de idade, sexo, valores, crenas, por falta de recursos materiais, financeiros, por
diferenas de papis, podendo ser divididos em dois tipos:

64
Hierrquicos: colocam em jogo as relaes com a autoridade existente. Ocorre quando a
pessoa responsvel por algum grupo, no encontrando apoio junto aos seus subordinados e
vice-versa. Neste caso, as dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte das
pessoas envolvidas desamparada quanto deciso a ser tomada.

Pessoais: dizem respeito ao indivduo, sua maneira de ser, agir, falar e tomar decises. As
rixas pessoais fazem com que as pessoas no se entendam e, portanto, no se falem. Em
geral esses conflitos surgem a partir de pequenas coisas ou situaes nunca abordadas entre os
interessados. O resultado um confronto tcito que reduz em muito a eficincia das relaes.

Consequncias do Conflito.

Entre os vrios aspectos do conflito, alguns podem ser considerados como negativos e
aparecem com frequncia dentro das organizaes. Os mais visveis podem ser identificados
nas seguintes situaes:

Quando desviam a ateno dos reais objetivos, colocando em perspectiva os objetivos

dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os esforos para a sua
soluo;
Quando tornam a vida uma eterna derrota para os grupos de perdedores habituais,
interferindo na sua percepo e na socializao daqueles que entram na organizao;
Quando favorecem a percepo estereotipada a respeito dos envolvidos, como ocorre
frequentemente em organizaes. Se por um lado existem os esteretipos genricos
referentes s categorias profissionais, dentro de cada organizao, alm dos tipos que
fazem parte de sua cultura individual, como seus heris, mitos, tipos ideais, comeam
a surgir seus perdedores, ganhadores, culpados e inimigos.

Esses aspectos podem ser observados em todas as organizaes e so considerados

negativos (salvo diante de alguns objetivos menos confessveis). No entanto, existem
potenciais efeitos benficos dos conflitos, a saber:
So bons elementos de socializao, pois oferecem aos novos participantes de um
grupo a sensao de envolvimento com alguma causa;
65
 Ajudam a equilibrar as relaes de poder dentro da organizao, pois em qualquer
episdio de conflito pode haver diferentes ganhadores (independentemente das
percepes anteriores);
Propiciam a formao de alianas com o objetivo de ganhar num conflito especfico,
mas tambm de garantir mais poder.

Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos
esteretipos vigentes na organizao.

Sejam eles positivos ou negativos, os conflitos podem ser considerados teis pelo
papel que desempenham na vida das pessoas.
O chamado comportamento poltico na organizao, tambm inevitvel, tem uma forte
vinculao com o conflito, pois sua relao direta, ou seja, quanto mais conflito mais
comportamento poltico. Assim, quando h dvidas sobre a sobrevivncia da organizao,
sobre sua resposta s necessidades organizacionais, sobre aspectos sucessrios, mais voltada
para a formao de alianas e para negociaes ser a atuao de seus membros.
Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos
esteretipos vigentes na organizao, sabendo que essas mesmas estratgias devero ser
repetidas periodicamente.
Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes uma forma de
garantir que seu cumprimento seja reconhecido pela potencializao do trabalho dos grupos.
Quaisquer estratgias de confronto podem ser utilizadas caso o conflito j seja franco, desde
que exista entre as partes algum que desempenhe um papel moderador.

4.4.6 Como Administrar os Conflitos.

Para uma eficaz resoluo dos conflitos preciso compatibilizar alguns passos a serem
seguidos, conhecer e aplicar alguns saberes e tambm, definir o estilo a ser adotado.

Os seguintes passos so considerados de suma importncia:

a) criar uma atmosfera afetiva;
b) esclarecer as percepes;
66
 c) focalizar em necessidades individuais e compartilhadas;
d) construir um poder positivo e compartilhado;
e) olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado;
f) gerar opes de ganhos mtuos;
g) desenvolver passos para a ao a ser efetivada;
h) estabelecer acordos de benefcios mtuos.

Para que a negociao possa ocorrer, necessrio que ambas as partes tenham as
seguintes capacidades:

Saber Comunicar:
sem dilogo no h comunicao nem soluo possvel para os problemas;
a maioria dos erros, omisses, irritaes, atrasos e conflitos causada por uma
comunicao inadequada.

Saber Ouvir:
ouvir ativamente, pois metas e intenes no compreendidas levam sempre a uma
resoluo sem sucesso;
demonstrar interesse genuno pela pessoa que fala e pelo assunto;
evitar criticar ou tentar dirigir a conversa;
adotar uma posio afirmativa, mostrando respeito pela outra pessoa.

Saber Perguntar:
saber perguntar uma outra faceta do ouvir ativamente, pois quem pergunta conduz a
conversa.

Quanto ao estilo a ser adotado, recomendvel adotar um estilo que leve soluo do
conflito da forma mais pacfica possvel. O que vai definir seu atual estilo de administrar
conflitos est diretamente ligado a duas importantes caractersticas de comportamento:
assertividade e cooperao.

67
A seguir, relacionam-se alguns estilos e algumas de suas caractersticas:

Competio.
busca satisfao dos interesses, independentemente do impacto que isto
possa causar na outra parte envolvida;
tenta convencer a outra parte de que sua concluso est correta e a dela est
equivocada;
leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer.

Colaborao.
contempla os interesses das partes envolvidas no conflito;
busca um resultado benfico para todas as partes envolvidas.

Evitao.
trata-se de estilo considerado no assertivo e no cooperativo;
evita todo e qualquer envolvimento com o conflito, chegando a negar sua
existncia e o contato com as pessoas que podem caus-lo.

Acomodao.
trata-se de estilo considerado no assertivo e cooperativo;
a parte que utiliza este estilo tende a apaziguar a situao, chegando a
colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos seus.
Compromisso.
Este estilo encontra-se no padro mdio de assertividade e cooperao, em que uma
das partes envolvidas no conflito desiste de alguns pontos ou itens, levando a distribuir os
resultados entre ambas as partes.

Conciliao.
Para conciliar, preciso que os membros da equipe sejam assertivos e cooperativos,
na tentativa de satisfazer parte dos interesses de todos os envolvidos no conflito.

68
RESUMO

Nesta Unidade colocou-se em discusso a relevncia do lder para as organizaes e, por

conseguinte para as relaes existentes nela, tratando desde a formao aos estilos de
liderana possveis. Tambm foi abordado questes sobre a formao de grupos, ou seja,
do individuo ao coletivo, bem como o surgimento de conflitos, onde podem ou no ser
gerenciados.

69
REFERNCIAS

ALBUQUERQUE, Francisco Jos Batista de & PALACIOS, Katia E. Puente; Grupos e

Equipes de Trabalho nas Organizaes; Paraba-PB.
ARAJO, Luiz Csar G. de. Gesto de Pessoas. So Paulo: Atlas, 2006.
BERGAMINI, Ceclia Whitaker. Psicologia aplicada administrao de empresas. 4. ed.
So Paulo : Atlas, 2006.
_______; Liderana: A Administrao do Sentido; Revista Administrao de Empresas;
So Paulo-Sp; 1994.
BOWDITCH, James L. Elementos de comportamento organizacional. Elementos de
Comportamento Organizacional. So Paulo: Pioneira Thomson, 2002.
BUENO, M. As teorias de motivao humana e sua contribuio para a empresa humanizada:
um tributo a Abraham Maslow. Revista do Centro de Ensino Superior de Catalo -
CESUC - Ano IV - n 06 - 1 Semestre 2002 Campus, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. 4. Ed. Rio de
Janeiro:Elsevier, 2007
______. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de
Janeiro: Campus, 1999.
CONGER, J. A. Lder carismtico. So Paulo: Makron Books, 1991.
CONGER, J.; KANUNGO, R. N. Toward a Behavioral Theory of Carismatic Leadership
in Organizational Setting; Academy of Management Review; USA, v.12; p.639-47, 1987.
DEL PRETTE, Almir. Psicologia das relaes interpessoais: Vivncias para o trabalho
em grupo.Petrpolis, Rio de Janeiro. Vozes, 2001.
FIEDLER, F.E. A theory of leadership effectiveness. New York: McGraw-Hill. 1967.
GIL, Antonio Carlos. Gesto de pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo: Atlas,
2001.
GOLEMAN, Daniel. Emotional intelligence. New York: Bantam Books, 1995.
HEMPHILL, J. K., & Coons, A. E., Development of the leader behavior description
questionnaire, in R. M. Stogdill & A. E. Coons (eds.), Leader behavior: Its description and
measurement, Columbus, OH: Bureau os Busines Research, Ohaio State University, 1957.
HOLLANDER, E. P. Leaders, groups and tnuence. New York: Oxford University Press,
1964.
MATOS, G. Gomes. Comunicao sem complicao: como simplificar a prtica da
comunicao nas empresas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
MAXWELL, John C., O Livro de Ouro da Liderana, Traduo: Omar de Souza, Editora:
Thomas Nelson Brasil, Rio de Janeiro - RJ, 2008.
MINARELLI, J. Augusto. Networking: como utilizar a rede de relacionamentos na sua
vida e na sua carreira. So Paulo. Gente, 2001.
MINICUCCI, Agostinho. Relaes Humanas. Psicologia das Relaes Interpessoais. 6 ed.
So Paulo: Atlas, 2001.

70
MIRANDA, Simo de. Oficina de dinmica de grupos para empresas, escolas e grupos
comunitrios. So Paulo: Papirus, 1996.
MORGAN, Gareth. Imagens da organizao. So Paulo: Atlas, 1996.
NASCIMENTO, Eunice Maria & SAYED, Kassem Mohamed El; Administrao de
Conflitos, Capital Humano; Coleo Gesto Empresarial.
NEZ, E. Desenvolvimento de liderana no servio pblico. Colider: 2008
PISSURNO, Dayse Layds Rodrigues. Desenvolvimento de equipes: guia do educador /
Dayse Layds Rodrigues Pissurno; atualizao do contedo Lacy de Oliveira Silva. Braslia:
SEBRAE, 2008.
STOGDILL, R. (1974). Handbook of leadership. New York: The Free Press.1974.

COMPLEMENTAR

HOLLANDER,E. P. Leadership dynamics - a pratical guide to efectve relatonshps. New

York: lhe Free Press, 1978
DRUCKER, P. F. Introduo administrao. So Paulo: Pioneira Thomson, 2002.
_____. Introduo Teoria Geral da Administrao. 6 Edio. Rio de Janeiro: Campus,
2000.
CRISSTOMO, Israel. A motivao como ferramenta de crescimento. Disponvel em:
http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/a-motivacao-como-ferramenta-
decrescimento/22535/
MAXIMIANO, A. C. A. Introduo Administrao. So Paulo: Atlas, 2006.
__________________. Teoria Geral da Administrao. Antonio Cesar Amauri
Maximiliano. Ed. Atlas, 3 Ed. So Paulo, 2002.
MAXWELL, John C. O livro de ouro da liderana. Rio de Janeiro: Thomas Nelson Brasil,
2008.
VERGARA, Sylvia Constant. Gesto de Pessoas. 4 Edio. So Paulo: Atlas, 1999.
NOGUEIRA. Nuno. O papel da humildade na liderana. Disponvel em:
http://portalgestao.com/gestao/lideranca/2163-o-papel-da-humildade-na-lideranca.html
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Teoria geral da administrao: uma
abordagem prtica / Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira. So Paulo: Atlas, 2008.
RIBEIRO, L. C. R., ROCHA, S. R. P., BRANCO, E. A. S. C. Liderana e estratgias
organizacionais: a influencia, o poder e os aspectos da liderana nas organizaes. Caderno
de Estudos Cincia e Empresa, Teresina, Ano 9, n. 2, nov. 2012

71
SITES E LINKS

http://www.ibccoaching.com.br/
http://www.johngrinder.com/
Associao Brasileira de Recursos Humanos: http://www.abrhnacional.org.br/
Associao brasileira de organizaes no governamentais: http://www.abong.org.br/
Biblioteca digital de teses e dissertaes IBICT: http://bdtd.ibict.br/bdtd/
Biblioteca digital de teses e dissertaes USP: http://www.teses.usp.br/
Fundao Getlio Vargas: http://www.fgv.br/principal/idx_principal.asp
Instituto brasileiro de administrao: http://www.iba.org.br/
Organizao latino-americana de Administrao: http://www.olainternacional.org/
Portal da administrao: http://www.administradores.com.br/
SEBRAE: http://www.biblioteca.sebrae.com.br/

72