LA ESTRATEGIA COMO UN CAMPO DE ESTUDIO: POR QU BUSCAR UN NUEVO PARADIGMA?

Las transiciones estructurales fundamentales en una amplia variedad de industrias generaron

importantes catalizadores como la desregulacin, la competencia global, las discontinuidades
tecnolgicas y las expectativas cambiantes de los clientes estn imponiendo nuevas tensiones
a los gerentes de todo el mundo. Las recetas antiguas ya no funcionan. Los gerentes,
preocupados por restaurar la competitividad de sus empresas, estn abandonando los
enfoques tradicionales de la estrategia; estn buscando nuevos enfoques que brinden
orientacin en un entorno turbulento. Muchos acadmicos, confrontados con la misma
realidad, estn reexaminando la relevancia de los conceptos y herramientas del campo de la
estrategia. En ausencia de un paradigma de estrategia coherente y til que puedan usar, los
gerentes parecen haber prestado atencin a la "implementacin" como su salvador,
abandonando la estrategia ms o menos como poco importante o carente de inters. Los
acadmicos continan buscando nuevos enfoques. Este nmero especial de la revista Strategic
Management Journal presenta un pensamiento creativo y nuevo que trata cuestiones
sustantivas y metodologas que pueden conducir a la evolucin de un nuevo paradigma (s).

A medida que ingresamos en la dcada de 1990, la estrategia como campo de estudio haba
cado en tiempos difciles. Humillado por nuevos competidores globales, los gerentes se
consumieron con TQM, reingeniera, reduccin de personal, trabajo en equipo y
empoderamiento de los empleados. La precupacin gerencial consista en "ponerse al da" con
la mejor raza entre sus competidores. Los problemas de estrategia parecan remotos, poco
importantes o poco interesantes para muchos. Las palabras clave fueron 'implementacin' y
'ejecucin'. La estrategia, algunos directores parecan suponer, era fcil; la implementacin fue
la parte difcil. Como consecuencia, el personal de estrategia se redujo drsticamente o se
elimin. Los consultores reajustaron sus productos para hacer frente a las nuevas demandas
de los clientes. Incluso firmas de consultora bien conocidas, como McKinsey y Boston
Consulting Group (BCG), que construyeron su la reputacin en la consultora de estrategia,
comenz a restar nfasis a su enfoque de estrategia y desarrollar su experiencia en temas
centrados en la implementacin y la eficiencia de las operaciones existentes, como el
reejeering y el ciclo de tiempo ". La desilusin acadmica con el valor de la literatura de
estrategia y las escuelas de pensamiento, aunque no tan extendida, sigui rpidamente. Por
ejemplo, Mintzberg (1994) desafi el proceso de planificacin y, por implicacin, el proceso de
desarrollo de la estrategia. Cuestion la validez y la utilidad de los diversos enfoques del
anlisis de estrategia que han sido el "pan y la mantequilla de la investigacin y el pensamiento
estratgico durante los ltimos 25 aos. No solo las herramientas y los procesos de la
planificacin desafiada, tambin lo fue el concepto de una organizacin purpstica. Para los
observadores casuales, las metforas de estrategia como el aprendizaje y la adaptacin
evolutiva sugeran que las empresas exitosas eran simplemente aquellas que se adaptaban
rpidamente a las cambiantes demandas ambientales. Era mucho ms probable que los altos
directivos pidieran un tiempo de respuesta ms rpido que un pensamiento estratgico de
mayor calidad. No era obvio si el debate era sobre la validez de la literatura y prctica de la
estrategia actual o si se trataba de la necesidad de un enfoque estratgico y un
comportamiento en la gestin. En el extremo, algunos crticos de la estrategia parecan olvidar
que, independientemente de cun eficiente fuera el cuerpo (organizacin), an necesitaba un
cerebro (direccin estratgica)

Otros acadmicos estaban igualmente preocupados por la direccin de la investigacin y la

prctica de la estrategia. Rumelt, Schendel y Teece (1991, 1994) emitieron una advertencia
anticipada. Despus de una conferencia de 1990, plantearon cuatro preguntas bsicas que
estn en el centro de la prctica de la estrategia y la investigacin: Cmo se comportan las
empresas? Por qu las empresas son diferentes? Cul es la funcin y el valor agregado de la
unidad de la sede en una empresa de mltiples negocios? y Qu determina el xito o el
fracaso de una empresa en una competencia internacional? Invitaron a acadmicos de
orgenes no tradicionales a hacer contribuciones. No solo planteaban preguntas bsicas para
su consideracin, sino que buscaban respuestas poco convencionales para ellos. La autocrtica
saludable es una condicin previa para el progreso. Creemos que esta confusin en el campo,
en la investigacin y en la prctica, es una razn para el optimismo. El estado de la estrategia,
durante la dcada de 1990, puede describirse acertadamente como "el mejor de los tiempos y
el peor de los tiempos" para los expertos en estrategia. Si bien gran parte de las crticas sobre
el tema pueden ser vlidas, los crticos a menudo pierden el sentido. Creemos que la necesidad
del pensamiento estratgico, durante esta dcada turbulenta, es mayor que nunca. Los
miembros reflexivos de la comunidad acadmica reconocen cada vez ms que los conceptos y
herramientas de anlisis que Formaron la columna vertebral de la literatura de estrategia,
durante su perodo de gran crecimiento (1965-85), puede necesitar una reevaluacin bsica
para allanar el camino para nuevas ideas. Es esta creencia la que nos impuls a emprender la
tarea de editar un nmero especial de Strategic Management Journal titulado Stratgegy:
Search for New Paradigms. Huelga decir que esto no es ms que un pequeo comienzo en la
bsqueda de nuevos paradigmas. En esta seccin introductoria, describiremos los principales
catalizadores que impulsan la necesidad de un enfoque revitalizado del pensamiento
estratgico y el desarrollo de estrategias. Muchas de las suposiciones que estaban
incorporadas en los modelos de estrategia tradicionales pueden estar incompletas y / o
desactualizadas a medida que nos acercamos al nuevo entorno competitivo. Argumentaremos
que la necesidad de pensamiento estratgico y comportamiento entre los gerentes nunca ha
sido ms urgente. Esta realidad debera obligarnos a reexaminar los paradigmas de estrategia
tradicionales. Seguimos este anlisis con un breve resumen de los documentos incluidos en
este volumen y nuestra evaluacin de sus contribuciones. Luego volvemos a nuestra tesis
bsica: que ms que nunca, el rea de estrategia representa un campo frtil para la
investigacin innovadora durante esta dcada y ms all.

CAMBIANDO EL MILIEU COMPETITIVO

Implcito en las cuatro preguntas bsicas planteadas por Rumelt et al. (1991, 1994) es una
visin del espacio competitivo en el que operan las empresas. Creemos que durante los
ltimos 10 aos (1984-94), el espacio competitivo se ha visto dramticamente alterado. Las
cambiantes fortunas de algunas de las firmas ms grandes y "mejor administradas" de la
dcada de 1970 y principios de la de 1980, como IBM, General Motors, Caterpillar, Xerox,
Sears y DEC, son atribuibles a los cambios radicales en su paisaje competitivo y la incapacidad
de los gerentes de prever estos cambios. El problema no es exclusivo de las empresas con sede
en EE. UU. Las empresas europeas (DAF, Philips, Benz, ICI) y japonesas (NEC, Fujitsu,
Matsushita, Komatsu) se enfrentan al mismo problema de reorientar sus recursos y responder
a las nuevas realidades competitivas. Por qu esta transformacin radical de la industria,
cuyos contornos fueron visibles durante algn tiempo, escapa a la atencin sistemtica y
persistente de los gerentes? Al parecer, tambin escap a la atencin de los acadmicos.

Las fuerzas que impactan en la naturaleza del espacio competitivo dentro de las industrias
fueron varias. Estas fuerzas estaban cambiando las fuentes de ventaja de las empresas y la
economa de las industrias de maneras nuevas e impredecibles. Algunas de estas fuerzas se
muestran en la Figura 1.

Desregulacin

La desregulacin en la industria aeronutica, seguida por las industrias de servicios financieros

y de telecomunicaciones, ha tenido un impacto importante en los Estados Unidos y el Reino
Unido. La rentabilidad de las industrias (por ejemplo, aerolneas), el patrn de la competencia
y las oportunidades de mercado (por ejemplo, las telecomunicaciones) han sido influenciadas
por la desregulacin. Estas industrias a su vez influyen en una gran cantidad de otras industrias
existentes (por ejemplo, venta al por menor y logstica) y emergentes (por ejemplo,
multimedia). Sin embargo, la desregulacin y la privatizacin de las industrias de
infraestructura crtica no se restringe al mercado de EE. UU., Sino que tambin est
emergiendo como un patrn mundial: en Europa, en Japn y en pases en desarrollo como
India. Las antiguas economas de comando tambin estn pasando por estas transiciones.

Cambios estructurales

Mientras que la revolucin de las telecomunicaciones se ve impulsada por la desregulacin, la

revolucin en la industria de la computacin depende tanto de los cambios estructurales
provocados por la tecnologa y las expectativas del cliente. IBM y todos los compatibles de IBM
(por ejemplo, Fujitsu, Hitachi, Bull) se integraron verticalmente.

La nueva industria de la computacin est muy fragmentada. Intel y Motorola dominan el

negocio de componentes. Compaq, IBM y Apple son grandes en hardware. Microsoft domina
el sistema operativo. Lotus y otros proveedores de aplicaciones se especializan en clusters de
aplicaciones. Existe una amplia variedad de canales de distribucin: computadoras Dell, Sears,
revendedores de valor agregado y canales de distribucin propios. Este cambio estructural,
desde el entorno informtico centralizado, verticalmente integrado y orientado al marco
principal, hasta una estructura descentralizada y fragmentada impulsada por firmas
especializadas, cambia la naturaleza de la ventaja competitiva de la que disfrutan los actores
tradicionales como IBM. La base de la competencia y la economa de la industria son
radicalmente diferentes. Nuevos competidores han surgido desafiando el dominio de grandes
jugadores establecidos. Es difcil de creer que Compaq no existiera en 1980. En 1994, desafa a
IBM por su liderazgo mundial en el mercado de PC y computadora porttil y ms.
Capacidad excesiva

El exceso de capacidad invita a una reestructuracin radical de las industrias. La industria de

productos qumicos a granel y productos bsicos sola sufrir trastornos peridicos causados por
el exceso de capacidad (Bower, 1986). Bower document la compleja interaccin entre las
polticas pblicas y privadas ya que la industria qumica intent negociar una reestructuracin
de la capacidad excedente en todo el mundo que involucra a los gobiernos de los EE. UU.,
Japn y Europa. Las negociaciones involucradas determinaron los plazos, los costos-beneficios,
las consecuencias competitivas y los impactos sociales de dicha reestructuracin. Durante la
ltima dcada, una gran variedad de industrias -desde la electrnica de consumo hasta los
automviles- se enfrentaron a un exceso de capacidad. Si bien la industria est agobiada por el
exceso de capacidad, los pases recientemente en desarrollo como China y la India estn
agregando capacidad. La reestructuracin global de la capacidad es probable que surja como
un problema importante durante esta dcada.

Fusiones y adquisiciones

Las fusiones, adquisiciones y alianzas (MA & A) se han utilizado como un mtodo para hacer
frente al exceso de capacidad (racionalizacin implcita) y como una forma de acceder a
mercados cerrados y / o del sector pblico. MA & A, en todo el mundo, han sido una fuerza
importante en telecomunicaciones, servicios financieros, energa y otros sectores. Los MA & A
generan una gran variedad de cuestiones estratgicas, desde antimonopolio, valoracin, costo,
integracin de tecnologa y racionalizacin de lneas de productos, hasta integracin de
adquisiciones (Haspeslagh y Jemison, 1991).

Preocupaciones ambientales

Las preocupaciones emergentes sobre el impacto de la industrializacin en el medio ambiente

han sido significativas. Las nuevas formas de empaque, las demandas de reciclaje, las nociones
de mayordoma, la responsabilidad por la seguridad ambiental y las obligaciones de limpieza
estn creando nuevas demandas en todas las organizaciones. La idea de ser amigable con el
medio ambiente, o 'verde', tendr un impacto en todos los aspectos del negocio, desde la
concepcin de los productos y servicios hasta el uso y posterior eliminacin por parte de los
clientes.

Menos proteccionismo

Se estn desmantelando las restricciones explcitas al comercio mundial. Si bien los pases y
las regiones an protegen a las industrias, los intentos manifiestos de proteccionismo son cada
vez menos sostenibles. Las ineficiencias resultantes de un pasado protegido -servicios de
telecomunicaciones, electricidad, agricultura, seguros, construccin, venta al por menor- estn
siendo expuestas. Las empresas de Japn, Alemania y Francia, as como una amplia gama de
economas cuasi planificadas, de repente sienten la presin de hacer que sus servicios se
encuentren con el mundo estndares. El impacto del "libre comercio" puede ser desalentador
para algunos.

Cambiando las expectativas de los clientes

Durante la ltima dcada, la influencia de las cambiantes expectativas de los clientes sobre los
negocios ha sido dramtica. Desde la preocupacin por la calidad y la demanda constante de
una mejor relacin precio-rendimiento, los clientes han influido en las estrategias de las
empresas. La personalizacin masiva, el valor agregado a los productos de marca, el
crecimiento de la compra por correo y la consolidacin de la venta minorista, son solo algunos
signos del surgimiento de un cliente agresivo y exigente.

Discontinuidades tecnolgicas

Este aspecto del cambio ha sido ampliamente reconocido. Los cambios dramticos en la
tecnologa no solo impactan las industrias existentes, sino que generan nuevas industrias
tambin. La evolucin de la PC y la industria del software, por ejemplo, est alterando
mltiples industrias: electrnica de consumo, educacin y entretenimiento, as como el trabajo
de oficina. Las configuraciones de nuevos productos son posibles hoy en da: telfonos
celulares, cmaras desechables, aprendizaje a distancia y conferencias, impresoras personales
y mquinas de fax, y acceso a una amplia variedad de bases de datos. En combinacin con las
cambiantes expectativas de los clientes, las discontinuidades tecnolgicas marcarn el
comienzo de nuevos beneficios para los clientes a precios que hubieran sido imposibles de
imaginar.

Aparicin de bloques comerciales

La evolucin de los bloques comerciales regionales, la Comunidad Europea, el TLCAN y la

ASEAN modifican la base y los patrones del comercio. Cuestiones tales como la ubicacin de
las inversiones, la creacin de redes de logstica en todo el mundo y los costos estn
influenciados por estas relaciones emergentes.

Competencia global

La competencia global ha recibido atencin acadmica y gerencial (Porter, 1986). La

competencia global es generalizada. Desde semiconductores hasta servicios de limpieza, 3
ninguna industria est libre de la impactos de la competencia global. Como es obvio en el caso
de los servicios de limpieza, incluso en las empresas locales, la competencia global es posible.
La misma distincin entre empresas 'nacionales' y 'globales' est abierta a desafos. La
globalizacin ha cambiado los lmites de la competencia. Ha sido ms fcil aprovechar una idea
de negocio nica sin tener en cuenta las fronteras nacionales. El breve resumen de los
problemas descritos anteriormente, de ninguna manera exhaustivo, enumera los factores que
influyen en el proceso de la estrategia y, en ltima instancia, lo que es una estrategia efectiva.
Analizar el impacto de cualquiera de estos impulsores proporcionara grandes oportunidades
para la investigacin. Durante esta dcada, para deleite de los investigadores (y, a menudo, la
noche de los gerentes) casi todas las industrias han sido impactadas por todos o un
subconjunto de estos factores simultneamente. El efecto acumulativo de estos cambios, an
en desarrollo, es tan significativo que puede describirse mejor como una "revolucin industrial
silenciosa". Los factores han llevado a un cambio importante en la base de la competencia. Por
ejemplo, una combinacin de la omnipresencia de la tecnologa de la informacin y las
demandas cambiantes de los consumidores por mejores relaciones de rendimiento de precios
(o mejor valor) est llevando a un proceso de desintermediacin. Los nuevos jugadores
pueden ingresar al mercado hoy con facilidad que era desconocida incluso hace 10 aos. Las
computadoras Dell, por ejemplo, pueden desplazar los canales de distribucin existentes e ir
directamente a los consumidores. Hacer reservas para boletos de avin ya no requiere un
agente de viajes. Comprar en casa es cada vez ms viable. Los cajeros automticos han
cambiado dramticamente la escena bancaria. Los procesos de distribucin y los costos han
sido bsicamente alterados en una amplia variedad de industrias. La desintermediacin afecta
la cadena de valor en una industria, reestructura las "barreras de entrada", desafa el motor de
ganancias y permite que competidores no tradicionales y creativos entren en la refriega
rpidamente. Otro resultado ms de estas fuerzas catalizadoras es la desintegracin de las
industrias: la ruptura de las estructuras integradas verticalmente. Este proceso ha recibido algo
de atencin. La empresa virtual (Davidow y Malone, 1992) es un reconocimiento de que las
relaciones a corto y largo plazo y una amplia variedad de acuerdos entre empresas pueden
proporcionar a los administradores una alternativa viable a los beneficios que
tradicionalmente se atribuyen a la integracin vertical. Las elecciones de hoy no son solo hacer
o comprar, sino una gran variacin en el medio. Como resultado, los costos de transaccin en
las industrias son experimentando cambios dramticos. Pero a medida que las industrias se
desintegran para evolucionar hacia nuevas estructuras, tambin se produce la convergencia o
fusin de distintas industrias. La convergencia de imgenes qumicas y electrnicas (por
ejemplo, foto CD), computadoras, comunicaciones y productos electrnicos de consumo,
servicios bancarios y financieros tradicionales, entretenimiento y educacin es un fenmeno
inconfundible. Esta convergencia de tecnologas y negocios representa un desglose de los
lmites claramente demarcados. Si bien los lmites tradicionales de la industria (por ejemplo,
fotografa, imgenes electrnicas) se estn desmoronando, todava no hay claridad sobre los
"lmites" de las industrias nuevas y emergentes. Estos cambios en el panorama industrial nos
presentan un nuevo conjunto de problemas. Los puntos obvios de inters son los siguientes:

1. La transformacin de la industria es un objeto de inters. El ritmo y el proceso de la

transformacin de la industria son de gran importancia para los gerentes, ya que les
permiten realinear sus habilidades, recursos, productos y servicios, canales y otros
elementos de la estrategia para anticiparse y beneficiarse de la estructura de la
industria en evolucin. Los gerentes estn interesados en cmo pueden ayudar a una
industria a evolucionar de maneras que sean ventajosas para ellos. Gestionar la
transformacin de la industria es, por lo tanto, un objeto de inters. La previsin
industrial, la capacidad de sintetizar el impacto colectivo de un complejo conjunto de
cambios econmicos, polticos, regulatorios y sociales, es cada vez ms importante.
Imaginar (y anticipar) el futuro (es decir, proporcionar direccin estratgica) y
desarrollar un camino de transicin hacia l (a saber, asignacin de recursos, gestin y
ejecucin de combinaciones de habilidades) en una industria que experimenta una
transicin compleja es una necesidad urgente. La estructura de la industria, cada vez
ms, debe verse como una variable a ser manejada por las empresas y no aceptada
como un hecho.
2. Cambiar la lgica dominante de la empresa es un objeto de inters. Todos los gerentes
en empresas exitosas e industrias estables desarrollan con el tiempo una lgica
dominante (Prahalad y Bettis, 1986). Las transformaciones rpidas de la industria, en
direcciones nuevas y desconocidas, requieren que los gerentes aprendan a cambiar la
lgica dominante y las recetas con las que crecieron. Lo que sola ser la base de una
poltica que permita que una empresa tuviera xito puede resultar ser la ortodoxia
que sofoca la capacidad de esa empresa para decodificar y anticipar la naturaleza de
los cambios que tienen lugar y se adaptan. Repensar marcos gerenciales en grandes
3. Repensar la unidad de anlisis por la competitividad es un objeto de inters. Cul
debera ser la unidad de anlisis para evaluar la competitividad? Un producto? Una
linea de productos? Una unidad de negocios? Un grupo de unidades de negocios
dentro de una empresa, la empresa diversificada? Un grupo de empresas que incluye
proveedores, colaboradores, gobiernos locales? Quizs todos ellos. Cada vez ms, la
unidad de anlisis apropiada para comprender el patrn de competencia y para
 desarrollar respuestas apropiadas probablemente dependa de la industria y la
empresa en cuestin.

Podramos agregar significativamente a esta lista de problemas. Los lectores pueden

identificar otros, en funcin de sus percepciones sobre la naturaleza del impacto colectivo
de los conductores sobre la base del xito competitivo. Creemos que estos problemas
emergentes en la estrategia proporcionan oportunidades incalculables para la
investigacin nueva e innovadora. Los practicantes se enfrentan con un sentido de
urgencia. Las viejas recetas no funcionan. Los eruditos tienen una oportunidad. Es en este
contexto que debemos examinar los supuestos implcitos sobre qu conceptos
estratgicos se construyeron durante el perodo 1965-85, y determinar su validez. Algunas
de las suposiciones clave en el anlisis de estrategia tradicional se pueden resumir de la
siguiente manera:

1. La estrategia consiste en posicionar un negocio en una estructura de industria

determinada. (Porter, 1980, 1985). Esta visin de la estrategia domina el pensamiento
acadmico, de consultora y, en menor medida, de gestin. Esta visin de la estrategia
se basa en estructuras industriales estables e identificables. La realidad de los negocios
durante la dcada de 1990 es que las estructuras de la industria estn lejos de ser
estables y estn experimentando transiciones importantes.
2. El enfoque de las herramientas estratgicas y el anlisis son las industrias existentes.
La preocupacin por el anlisis estructural nos obliga a preocuparnos por las industrias
existentes y estables. A veces centramos la atencin en las industrias en declive
(Harrigan, 1980). Rara vez la amplia gama de atencin acadmica se enfoc en las
industrias en transicin, y mucho menos en las industrias emergentes Cmo se
identifican los conductores de la transicin de la industria? Cmo se desarrolla la
previsin de la industria? Cmo se puede apostar (y asignar recursos) a
oportunidades en evolucin como la multimedia? Negocios basados en biotecnologa?
El futuro es incognoscible o simplemente diferente? Pueden las empresas competir
para crear una nueva industria? O crear estndares que influyan en la direccin de
una nueva industria? (Hariharan, 1991). Puede tener lugar una competencia implcita
antes de que se ofrezcan al pblico productos y servicios especficos? Importante
como estas preguntas son, muchas de ellas
3. El enfoque principal del anlisis estratgico es la unidad de negocio. El anlisis de la
industria, una vez ms, nos obliga a centrarnos en el anlisis estratgico de negocios
individuales. La estrategia corporativa, popularizada por firmas consultoras como
McKinsey, BCG y otros, a menudo se consideraba una estrategia de cartera (Hofer y
Schendel, 1978). Recientemente, los estudiosos han visto la empresa como algo ms
que una coleccin de unidades comerciales. Una corporacin puede ser un conjunto
de recursos y competencias (Wernerfelt, 1984; Dierickx y Cool, 1989; Teece, Pisano y
Shuen, 1990; Barney, 1989; Prahalad y Hamel, 1990). Incluso este cambio en el nfasis
no sugiere un enfoque para comprender la competencia entre las empresas. Sony
compite con Philips? Canon compite con Kodak o Hewlett Packard? El alcance de
esta competencia se extiende ms all de las unidades comerciales especficas? La
competencia, en muchas industrias, incluso se extiende ms all de la competencia
entre corporaciones. A menudo, los grupos de empresas compiten. En la industria de
los videograbadores, la coalicin de VHS liderada por JVC y Matsushita compiti con la
coalicin liderada por Sony (betamax) para la aceptacin de la industria. La coalicin
liderada por Intel est luchando contra la coalicin liderada por Motorola en
 microprocesadores para PC. La competencia y, por lo tanto, la estrategia deben
entenderse no solo a nivel de negocios, sino a nivel de corporaciones y a nivel de
coaliciones o grupos de empresas.
4. Los resultados estratgicos pueden explicarse sobre la base del anlisis econmico. El
anlisis econmico es un componente crtico del anlisis estratgico. Sin embargo, el
anlisis poltico y de polticas pblicas es tan crucial como el anlisis econmico. Existe
una literatura significativa en el negocio internacional investigacin sobre el impacto
de la poltica gubernamental, especialmente el papel de la poltica del gobierno
anfitrin (Doz, 1979). Sin embargo, la investigacin principal sobre la estrategia no ha
aceptado la compleja interaccin de las polticas pblicas y privadas como
determinantes de los resultados de la estrategia; o que el anlisis econmico y poltico
es igualmente importante para el estratega.
5. La estrategia es el resultado de un proceso analtico. La ejecucin de la estrategia es un
proceso organizacional. Esta es una vista estilizada. Los debates sobre contenido y
proceso han plagado la investigacin estratgica. A pesar de la evidencia de lo
contrario (Bower, 1975; Burgelman, 1983), el impacto del proceso en la estrategia y la
asignacin de recursos se minimiza constantemente. La participacin de todos los
empleados, dinamizar la organizacin, promover la creatividad y la innovacin como
motores de vitalidad competitiva, a menudo se subestima. La calidad de la gestin se
asocia cada vez ms con fuentes de ventaja competitiva (Doz y Prahalad, 1988).
Desempeo dismil, dada la disponibilidad de recursos similares entre las empresas,
an necesita una explicacin convincente. A pesar de esta creciente evidencia, los
acadmicos han subestimado el proceso y las cuestiones de las personas en su
bsqueda de la comprensin econmica de la estrategia, o al revs. Rara vez ha habido
un equilibrio entre los dos. Ninguno de los dos puede ser ignorado por los estrategas.

Las suposiciones subyacentes detrs de la literatura de estrategia son varias. Nuestro

objetivo aqu no es desarrollar una encuesta exhaustiva de estos supuestos. La idea es
identificar algunos ejemplos de lo que queremos decir con "supuestos implcitos" en la
literatura. Entonces podemos ilustrar que la transformacin rpida de la industria que
identificamos anteriormente debera hacer que retrocedamos y reevaluamos los
conceptos y las herramientas con cuidado. Esta fue la motivacin para este nmero
especial.

EL PROBLEMA ESPECIAL

Comenzamos el nmero especial con dos objetivos: invitar a los acadmicos a presentar
artculos que describan temas nuevos o fenmenos de inters para los estrategas o nuevos
enfoques para el anlisis de la complejidad del entorno competitivo en evolucin. La
convocatoria de trabajos fue una invitacin abierta a participar en "especulaciones
informadas" para experimentar, ir ms all de los temas bien identificados. Nos sentimos
abrumados por la respuesta. Recibimos ms de 150 presentaciones. La naturaleza de las
presentaciones y nuestro objetivo se muestran esquemticamente en la Figura 2. Muchas
de las presentaciones fueron extremadamente bien ejecutadas pero no se ajustaban a
nuestros criterios, explorando nuevos territorios. Estos fueron enviados a la serie regular
de SMJ para su consideracin. La Universidad de Michigan organiz una conferencia en la
que se invit a un pequeo subconjunto de autores cuyas presentaciones figuraban en la
lista restringida a presentar sus documentos. Invitamos a acadmicos de disciplinas no
tradicionales a criticar estos documentos. La lista de los participantes en estos documentos
iniciales se detalla a continuacin: Profesor Louis Gomez, Charles 0. Hucker Profesor de
Estudios Budistas y Culturas Asiticas. Profesor John Campbell, Profesor de Ciencias
Polticas y Presidente del Profesor de Estudios Japoneses Ted Snyder, Director del Instituto
Davidson para Economas Transicionales Profesor Scott Masten, Profesor Asociado de
Economa Empresarial y Profesor de Polticas Pblicas Robert Quinn, Profesor de Conducta
Organizacional y Profesor de Gestin de Recursos Humanos Jane Dutton, Profesora
Asociada de Comportamiento Organizacional Profesor Carl Simon, Profesor de
Matemtica, Economa y Polticas Pblicas Profesor Sam Hariharan, Profesor Asistente de
Estrategia Corporativa Los documentos seleccionados para este nmero despus de una
revisin exhaustiva, a nuestro juicio, representan el ms innovador de las presentaciones
recibidas. Estos nueve artculos impulsan, aunque sea con suavidad, la frontera de la
investigacin estratgica y la erudicin. Brevemente describiremos los problemas descritos
en cada uno de ellos. Hemos agrupado los documentos en cuatro grupos. El grupo uno
comienza con dos documentos que describen un tema crtico en estrategia y desarrolla un
enfoque intelectual que es nuevo en la literatura de estrategia. El trabajo del profesor
LaRue Hosmer, "Planeacin estratgica como si la tica importara", advierte el campo para
no prestar atencin explcita al tema de la tica. Sin duda, la tica ha tenido un paseo en la
montaa rusa en la literatura. Como apunta Hosmer, fue un elemento crtico en la
estrategia y la literatura de gestin durante los "buenos viejos tiempos" de Barnard, Simon
y Andrews. Eso