1.

1 Evaluacin o etapas de la calidad Etapa del aseguramiento de la calidad

Etapa de Inspeccin Buscar que un producto rena los atributos de calidad que desea el cliente
ha sido una realidad desde la poca artesanal, cuando la calidad del producto se estableca a
travs de la relacin directa entre el artesano y el usuario. El cliente, en el momento en que el
artesano le entregaba el producto, revisaba si ste tena las caractersticas deseadas. Con el
advenimiento de la era industrial apareci la produccin masiva, y con ella la imposibilidad del
contacto directo entre el fabricante y el usuario, surgiendo as la necesidad de introducir
procedimientos para atender la calidad de los productos masivos. Aqu es donde se empieza a
responsabilizar a ciertos empleados (inspectores) para que evalan la calidad y detecten
errores. Estos inspectores utilizaban estndares para detectar las partes que no se ajustaban,
lo cual evidentemente represent un avance, ya que esto conduca a tener un sistema de
inspeccin ms consistente cuando sta se realizaba a simple vista. A principios del siglo XX, la
inspeccin por estndares se refin an ms y fue clave en la lnea de ensamble de Henry Ford
y en el sistema administrativo

propuesto por Frederick W. Taylor. Radford (1922) vincula formalmente la inspeccin al

control de calidad, y por primera vez la calidad es considerada una responsabilidad
independiente de la administracin. De cualquier forma, durante toda la dcada de 1920 se
limit a contar y detectar la mala calidad. Etapa del control estadstico de la calidad En 1931
Walter A. Shewhart, de Bell Telephone Laboratorioes, dio un fundamento cientfico a la calidad
mediante la publicacin del libro Economic Control of Quality of Manufactured Product. En
este texto se dieron a conocer las cartas de control y el estudio de la calidad a travs de
variables, las cuales es necesario estudiar. Establecer que el conocimiento obtenido con la
realizacin de estudios estadsticos pueden usarse para mejorar el control mediante la
estabilizacin y reduccin de la variacin en el proceso. Con esto los directivos podan
aumentar su confianza de que el producto cumple con las especificaciones. Con esto los
directivos podan aumentar su confianza de que el producto cumple con las especificaciones.
En la misma poca otros dos gurs de Shewhart, Harold F. Dodge y Herry G. Roming, iniciaron
la aplicacin de la teora estadstica a la inspeccin por muestras y desarrollaron el muestreo
de aceptacin como sustituto de la inspeccin al 100%. Durante la Segunda Guerra Mundial, el
gobierno de Estados Unidos promovi la aplicacin del control estadstico en la industria. Entre
otras cosas invit a un grupo de expertos a elaborar un programa de inspeccin por muestreo
para el Servicio de Municiones del Ejrcito y propuso un amplio programa educativo para el
personal de la industria y de las universidades. Entre 1943 y 1945, un total de 810
organizaciones enviaron representantes al curso sobre control estadstico de calidad impartido
por la Office of Production Research an Development. Las personas que prepararon este curs
fueron el doctor W. Edwards Deming y los profesores Eugene L. Grant y Holbrook Working. El
conocimiento y las metodologas sobre la calidad que se haban logrado desarollar en Estados
Unidos hasta esas fechas empezaron a trasladarse a Japn, un pas derrotado y devastado por
la Segunda Guerra Mundial. En esta nacin se alcanz la plenitud de la etapa del control
estadstico de la calidad y fue semilla de nuevos conceptos sobre calidad.
Etapa del aseguramiento de la calidad.

Durante esta etapa, el concepto de calidad evolucion de una perspectiva estrecha y centrada
en la manufactura a una intervencin en los esfuerzos por la calidad en reas como diseo,
ingeniera, planeacin y actividades de servicio. As, el aseguramiento de la calidad implic un
enfoque ms proactivo por la calidad y aparecieron nuevas herramientas y conceptos
fundamentales para este movimiento. Por ejemplo, a principios de la dcada de 1950, se inici
con el concepto de costos de calidad, que proporcion un poderoso fundamento econmico al
movimiento por la calidad. Con esto se supo que la mala calidad cuesta mucho y que al
mejorar se reducen los costos de no calidad. Adems se afirma que la calidad la hacen todos.
La versin japonesa del control total de calidad fue ms all de una simple definicin, involucr
a todas las divisiones y a todos los empleados en un enfoque integrado para alcanzar objetivos
de calidad, costos y calidad en el servicio. Para que todos los empleados trabajaran por la
calidad se les proporcionaba la capacitacin y motivacin necesaria. En esta etapa de
aseguramiento de la calidad, se empieza a poner nfasis en el diseo de herramientas para
coadyuvar a este fin, como la confiabilidad, el diseo de experimentos, el anlisis de modo y el
efecto de falla (AMEF), entre otros.

Etapa de la administracin de la calidad total

En la dcada de 1980, se tom plena conciencia de la importancia estratgica de la calidad, de

su mejora y de la satisfaccin del cliente, con lo que se empez a publicar lo hecho en Japn;
adems, muchas empresas y organizaciones del mundo occidental iniciaron sus programas de
gestin de la calidad total como una accin estratgica para mejorar su competitividad.
Tambin se public una amplia y variada literatura sobre la administracin de la calidad total y
sus herramientas. En 1987 aparecieron la serie de normas ISO-9000, con el objetivo de unificar
y estandarizar los numerosos enfoques de sistemas de aseguramiento de calidad que hasta a la
fecha existan. En 1994, estas normas sufrieron una primera ligera modificacin, pero es hasta
el ao 2000 cuando se le hace un cambio radical y se reemplaza el concepto de Sistema de
Aseguramiento de la Calidad por el de Sistema de Gestin de la Calidad. Con el tiempo, estas
normas se han convertido en un referente fundamental para miles de empresas y
organizaciones que han certificado sus sistemas de gestin de la calidad basndose en ellas.

Etapa de reestructurar las organizaciones y de mejora sistemtica de procesos en la era de la

informacin.

Al final de la dcada de 1990, el movimiento por la calidad llevaba en occidente casi 20 aos.
Durante este tiempo se haba desarrollado una conciencia clara en las principales
organizaciones de que la calidad es un asunto estratgico, un ventaja competitiva y una
oportunidad de negocio. Adems se acumularon experiencias de xitos y tambin muchos
intentos fallidos por hacer que las prcticas directivas estuvieran alineadas con las propuestas
de la administracin de la calidad total. En muchas compaas, los viejos supuestos y modelos
mentales acerca de que la calidad es un problema y es una labor de manufactura, seguan
dominando algunas de las prcticas directivas. Por ello se siguen proponiendo enfoques
renovados para reinventar a las empresas con el fin de que logren sobrevivir en un mundo
globalizado, partiendo de repensar su misin, junto con la creacin de visiones compartidas
que estimulen y orienten el trabajo directivo. Por lo tanto, es posible afirmar que en la
actualidad el movimiento por la calidad ha evolucionado hasta profundizar en prcticas
directivas, metodologas y estrategias que ayudan a impactar la cultura y efectividad de la
organizacin para cumplir con su misin y visin. Esto presupone un anlisis estratgico del
entorno para desarrollar ventajas competitivas en la era de la informacin y en un mercado
globalizado, y aplicar diferentes estrategias para hacer las cosas mejor, ms rpido y a un
menor costo, involucrando y potenciando el talento humano.
1.2 Antecedentes de los Sistemas de Gestin de la Calidad

La bsqueda por hacer las cosas mejor, ms rpido y a un menor costo, mediante los tres
componentes de una estrategia de calidad: innovacin, control y mejora, tambin han
provocado un cambio continuo en los conceptos y mtodos de calidad. En resumen,
podemos citar las cinco etapas que representan el movimiento de la calidad, no sin antes
describir lo que es calidad: La calidad la determina el cliente, no el ingeniero ni la
mercadotecnia ni la gerencia general. Est basada en la experiencia real del cliente con el
producto o servicio, medida de sus requisitos definidos o tcitos, conscientes o slo
percibidas, operacionales tcnicamente o por completo subjetivos y siempre representa
un objetivo mvil en el mercado competitivo. La resultante total de las caractersticas
del producto y servicio en cuanto a mercadotecnia, ingeniera, fabricacin y
mantenimiento por medio de las cuales el producto o servicio en uso satisfar las
expectativas del cliente. Una vez definido el concepto de calidad, se detalla los
antecedentes: Etapa de Inspeccin Buscar que un producto rena los atributos de calidad
que desea el cliente ha sido una realidad desde la poca artesanal, cuando la calidad del
producto se estableca a travs de la relacin directa entre el artesano y el usuario. El
cliente, en el momento en que el artesano le entregaba el producto, revisaba si ste tena
las caractersticas deseadas. Con el advenimiento de la era industrial apareci la
produccin masiva, y con ella la imposibilidad del contacto directo entre el fabricante y el
usuario, surgiendo as la necesidad de introducir procedimientos para atender la calidad
de los productos masivos. Aqu es donde se empieza a responsabilizar a ciertos empleados
(inspectores) para que evalan la calidad y detecten errores. Estos inspectores utilizaban
estndares para detectar las partes que no se ajustaban, lo cual evidentemente
represent un avance, ya que esto conduca a tener un sistema de inspeccin ms
consistente cuando sta se realizaba a simple vista. A principios del siglo XX, la inspeccin
por estndares se refin an ms y fue clave en la lnea de ensamble de Henry Ford y en el
sistema administrativo

propuesto por Frederick W. Taylor. Radford (1922) vincula formalmente la inspeccin al

control de calidad, y por primera vez la calidad es considerada una responsabilidad
independiente de la administracin. De cualquier forma, durante toda la dcada de 1920
se limit a contar y detectar la mala calidad. Etapa del control estadstico de la calidad En
1931 Walter A. Shewhart, de Bell Telephone Laboratorioes, dio un fundamento cientfico a
la calidad mediante la publicacin del libro Economic Control of Quality of Manufactured
Product. En este texto se dieron a conocer las cartas de control y el estudio de la calidad a
travs de variables, las cuales es necesario estudiar. Establecer que el conocimiento
obtenido con la realizacin de estudios estadsticos pueden usarse para mejorar el control
mediante la estabilizacin y reduccin de la variacin en el proceso. Con esto los directivos
podan aumentar su confianza de que el producto cumple con las especificaciones. Con
esto los directivos podan aumentar su confianza de que el producto cumple con las
especificaciones. En la misma poca otros dos gurs de Shewhart, Harold F. Dodge y Herry
G. Roming, iniciaron la aplicacin de la teora estadstica a la inspeccin por muestras y
desarrollaron el muestreo de aceptacin como sustituto de la inspeccin al 100%. Durante
la Segunda Guerra Mundial, el gobierno de Estados Unidos promovi la aplicacin del
control estadstico en la industria. Entre otras cosas invit a un grupo de expertos a
elaborar un programa de inspeccin por muestreo para el Servicio de Municiones del
Ejrcito y propuso un amplio programa educativo para el personal de la industria y de las
universidades. Entre 1943 y 1945, un total de 810 organizaciones enviaron representantes
al curso sobre control estadstico de calidad impartido por la Office of Produccin
Research an Development. Las personas que prepararon este curs fueron el doctor W.
Edwards Deming y los profesores Eugene L. Grant y Holbrook Working. El conocimiento y
las metodologas sobre la calidad que se haban logrado desarrollar en Estados Unidos
hasta esas fechas empezaron a trasladarse a Japn, un pas derrotado y devastado por la
Segunda Guerra Mundial. En esta nacin se alcanz la plenitud de la etapa del control
estadstico de la calidad y fue semilla de nuevos conceptos sobre calidad.
1.2. La Calidad como estrategia competitiva

La competitividad se entiende como la capacidad de una empresa para generar un

producto o servicio de mejor manera que sus competidores. Esta capacidad resulta
fundamental en un mundo de mercados globalizados, en los que el cliente por lo general
puede elegir lo que necesita de entre varias opciones. As, cada vez ms las
organizaciones, ya sea un fabricante, un hotel, una escuela, un banco o un gobierno local o
partido poltico, compiten por los clientes, por los estudiantes por los recursos de apoyo,
etc. Esto lleva a que las compaas busquen mejorar la integracin e interrelacin de sus
diversas actividades. Un punto de partida bsico es saber que los elementos significativos
para la satisfaccin del cliente, y con ello para la competitividad de una empresa, estn
determinados por la calidad y los atributos del producto, el precio y la calidad del servicio
(que incluye el tiempo de entrega de productos o servicios). Se es ms competitivo cuando
se ofrece mejor calidad a bajo pecio y con un buen servicio. La calidad est dada por las
caractersticas, los atributos y la tecnologa del producto mismo; en tanto, el precio es lo
que el consumidor final paga por el bien, y la calidad del servicio la determina la forma en
que el cliente es atendido por la empresa. Un asunto cada vez ms crtico en relacin con
la calidad del servicio es la rapidez con la que se hacen las cosas, lo cual incluye en el
tiempo de entrega (lapso que transcurre desde que el cliente pide el producto hasta que
se le entrega). La rapidez con la que se hacen las cosas resulta fuertemente influida por la
eficacia y coordinacin de las diferentes tareas, y por dejar de hacer actividades que no
agregan valor al producto. A continuacin se describen los factores crticos que
determinan la competitividad de una empresa u organizacin:

Satisfaccin del cliente (factores crticos)

Calidad del producto Calidad en el servicio precio

Tiempo de entrega Directo
Atributos Descuetos/ventas
Tecnologa Flexibilidad en capacidad Trminos de pagos
Funcionalidad Disponibilidad Actitudes y conductas Valor promedio
Respuestas a la falla costo servicio
Durabilidad Asistencia tcnica margen
Prestigio costo total
Confiabilidad

Algunas organizaciones siguen actuando a partir de la creencia de que mejorar la calidad

implica necesariamente un precio ms alto y un mayor tiempo de produccin del bien o
servicio. Sin embargo, cada da hay ms organizaciones en las que se sabe que la calidad y
la mejora de los diversos procesos influyen positivamente en los tres factores. Es decir,
cada vez, hay mas compaas que actan sabiendo que el producto de mejora calidad
tiene costos totales ms bajos, mientras que el productor de ms mala calidad tiene
 costos totales ms altos, ya que cuando se tiene mala calidad en las diferentes actividades
y procesos, hay equivocaciones y fallas de todo tipo, por ejemplo:

Reprocesos y retrabajos

o Pagar por elaborar productos malos

o Fallas en el proceso (programacin, facturacin y produccin).
o Una inspeccin excesiva para tratar de que los productos de mala calidad no
salgan al mercado
o Reinspeccin y eliminacin de rechazo
o Gastos por servicios de garanta por fallas del producto y por devoluciones o
reclamos
o Problemas con proveedores
o Clientes insatisfechos y prdidas de ventas
o Problemas, diferencias y conflictos humanos en el interior de la organizacin

Al mejorar los diversos procesos se logra una reaccin en cadena que trae importantes
beneficios; por ejemplo, se reducen los reprocesos, los errores, los retrasos, los desperdicios,
los artculos defectuosos, disminuye la devolucin de artculos, las visitas de garanta y las quejas
de los clientes bajan. Al lograr tener menos deficiencias se reducen los costos y se liberan
recursos materiales y humanos que se pueden destinar a elaborar ms productos, resolver otros
problemas, reducir los tiempos de entrega o proporcionar un mejor servicio al cliente, con lo
que se incrementara la productividad y los empleados estaran ms contentos con su trabajo.

En resumen, la competitividad se define como la capacidad de una empresa de generar valor

para el cliente, los proveedores y los accionistas, de mejor manera que sus competidores. Esta
capacidad se manifiesta por:

Calidad y diferenciacin del producto y precio

Precio y trminos de pago

Calidad en el servicio, que incluye tiempos, oportunidad y flexibilidad de entrega, adems de

apoyo en refacciones y reparaciones, soporte en capacitacin para el uso del producto y para
conocer sus potencialidades.

Anlisis de la competitividad De acuerdo con lo arriba descrito, un anlisis de la competitividad

en una organizacin tendra que contrastar sus indicadores de competitividad contra los
correspondientes de otras empresas del mismo ramo industrial, comercial o de servicios. Una
evaluacin competitiva se debe considerar la opinin o voz del cliente, de clientes potenciales
(los clientes de la competencia) y de ex clientes (clientes del pasado, que ahora prefieren el
producto de los competidores), para comparar los resultados de diversas empresas
competidoras respecto a diferentes criterios de competitividad. A continuacin se detalla las
ventajas de la competitividad en una organizacin:

Se mejora todo
Disminuyen los costos porque hay menos reprocesos, fallas y retrasos con los que se
utilizan mejor los materiales, las mquinas, los espacios y el recurso humano.
Mejora la productividad
Se es ms competitivo en calidad y precio Hay ms trabajo

Precursores y filosofas de la calidad

Para poder entender la evolucin del trmino de calidad, es necesario estudiar las diferentes
filosofas porque generaron una gran cantidad de cambios en las organizaciones:
evolucionaron los estilos de direccin, las prioridades, la comprensin de la calidad, la
productividad, la competitividad y el cliente. Adems, muchas de las propuestas de los lderes
siguen plenamente vigentes, a tal grado que ahora son parte de la teora de la gestin de las
organizaciones, con lo cual se entiende que la tarea de dirigir va ms all de la experiencia, el
sentido comn y el aprendizaje sobre el camino. Citemos entonces a los precursores y sus
aportaciones.

W. Edwards Deming (1900-1993)

Naci el 14 de octubre de 1900 en Wyoming, Estados Unidos. Estudi fsica y matemticas en

la Universidad de Wyoming y recibi su doctorado en fsica en Yale. Trabaj en la planta
Hawthorne de la Western Electric de Chicago, en la que 46 000 personas fabricaban telfonos
en un mal ambiente de trabajo y mala remuneracin. Algunas de sus ideas de la
administracin surgieron de su experiencia en Hawthorne, donde se pagaba a los empleados
de acuerdo con lo que producan. Entre 1943 y 1945 Deming promovi en su pas un curso
sobre control estadstico de la calidad para personal de la industria y universidades. En 1950
imparti conferencias a altos directivos japoneses sobre las ventajas del control estadstico de
la calidad, adems de un curso de control de calidad a 400 ingenieros japoneses. Un ao
despus, en Japn, se fund el Premio a la calidad Deming, el cual se otorgaba en dos
categoras: a un individuo por sus conocimientos en teora estadstica y a compaas por logros
obtenidos en la aplicacin estadstica. Con el tiempo este galardn alcanz un alto prestigio
como reconocimiento a los logros en calidad y fue promovido por la Unin de Cientficos e
Ingenieros Japoneses.

(JUSE). Actualmente sigue entregndose a empresas de diferentes partes del mundo. Para
1980, es decir, 30 aos despus de ensear sus mtodos a los japoneses, el doctor Deming
empez a ser reconocido en Estados Unidos, principalmente a raz de un programa de
televisin titulado Si Japn puede, por qu nosotros no?, donde se exaltaba la calidad de los
productos japoneses y la contribucin a ello por parte de Deming. Sus desarrollos en la dcada
de 1980 contribuyeron a dar forma a una nueva teora para la gestin de las organizaciones.
Deming critic muchas de las formas tradicionales de administrar y evaluar a los trabajadores,
tambin propuso ideas ms humanistas y fundamentadas en el conocimiento de la variacin
natural de los procesos. Sus propuestas inspiraron cambios radicales en muchas de las grandes
corporaciones ; por ejemplo: Nashua, Ford Motor Company, entre otras. En 1986, Deming
public su libro Out of the Crisis, en el que expuso lo que se considera su ms importante
aportacin: los llamados 14 principios para transformar la gestin en la organizacin. En
conjunto, stos se pueden ver como una teora, una filosofa, que permiten entender cmo
funcionan las cosas y qu es lo que proporciona la calidad en una organizacin. La obra del
doctor Deming ha sido una valiosa fuente de ideas de mejora. En la dcada de 1980 muchos
expertos se dedicaron a interpretar y extender los 14 puntos de su libro. Los 14 principios del
doctor Deming para transformar la gestin de las organizaciones son:

1. Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio.

Tal vez las dos razones ms importantes para el xito de un programa de mejora sean
la constancia o la perseverancia con la que se haga y la claridad que se tenga sobre el
propsito y los objetivos que se persiguen. Para asegurar la claridad en el propsito, es
necesario que la alta direccin de la organizacin est convencida de la necesidad del
cambio, que haga suya la poltica de satisfaccin al cliente, que entienda que tipo de
cambio debe impulsar en la organizacin para que sta sea de calidad desde la
recepcin del cliente hasta el servicio de garanta y, por ltimo, que comprenda el
significado concreto de mejorar la calidad para que pueda traducirlo en acciones
especficas en todos los mbitos de la organizacin.

2. Adoptar la nueva filosofa

La planificacin estratgica a largo plazo y el trabajo por el futuro sern ms fructferos

si esos esfuerzos se orientan por la filosofa de la satisfaccin del cliente y la mejora
continua de la calidad y de productos y servicios. El punto de partida para adoptar esta
filosofa en todas las reas de la organizacin es dejar de ver como normal el hecho de
tener una cuota de deficiencias, como retrasos, incumplimientos, pedidos mal hechos,
materiales no adecuados, errores y defectos, as como personas que desconocen la
forma de hacer su trabajo, sistemas diseados para facilitar las funciones de la
direccin o de los empleados sin importar las dificultades que causen al cliente, y una
direccin no comprometida con la calidad y la mejora

3. Dejar de depender de la inspeccin de todos los productos como una fuerza de

asegurar la calidad, ya que esto no la garantiza. Para que el propsito de mejorar la
calidad y la nueva filosofa se hagan realidad, es indispensable desaprender lecciones
del pasado. Una de ellas es aquella en la que la calidad se considera sinnimo de
inspeccin, de tal forma que el nico esfuerzo sostenido por la calidad es la inspeccin
y entonces la conducta tpica cuando se tienen problemas o reclamos de calidad es
intensificar la inspeccin y exigir a los inspectores y supervisores que no descuiden su
trabajo. Lo nico que la inspeccin hace es detectar algunas de las fallas del producto
o servicio, pero est creada para eliminar las causas que las originan; de aqu que si la
 inspeccin es el nico esfuerzo por la calidad, los problemas se seguirn presentando
indefinidamente.

4. Acabar con la prctica de hacer negocio slo con base en el precio.

Para que la mejora de la calidad sea posible es necesario eliminar uno de los ejer
vertebrales sobre los que ha girado la organizacin: una poltica permanente de
reduccin de costos que consiste en buscar a los proveedores que ofrezcan el precio
ms bajo inicialmente, sin importar el costo final debido a la calidad inicial. Decidir a
quin comprar y qu comprar slo con base en el precio es un fuerte obstculo para la
mejora continua. El precio inicial bajo no necesariamente garantiza negocio, al
respecto Deming dice: El precio no tiene sentido sin una medida de la calidad que se
compra. Sin una medida adecuada de la calidad, el negocio se encamina hacia el
licitador ms bajo, y el resultado inevitable es una baja calidad y un costo
elevadoAquel que tiene como norma hacer negocios con el licitador ms bajo,
merecer ser engaado. En un mundo donde la mejora continua de la calidad y la
productividad es un requerimiento bsico, es inaceptable que los departamentos de
compras y los organismos gubernamentales sigan buscando slo a l proveedor que
ofrezca el precio ms bajo. Es necesario que en sus decisiones la calidad tenga un lugar

importante, ya que es la que asegura clientes satisfechos, y esto a su vez es lo que

garantiza resultados financieros y la permanencia en el negocio.

5. Mejorar constantemente el sistema de produccin y servicio.

Al dejar de ver la inspeccin como sinnimo de calidad y al precio como el nico

criterio de negociacin con proveedores y clientes, entonces la constancia en el
propsito y la nueva filosofa deben dirigirse hacia la mejora permanente del sistema
de produccin y servicio, ya que ello permitir aumentar capacidades clave y reducir
continuamente los desperdicios, los reprocesos, la lentitud de procesos y la mala
atencin a clientes, lo que conducir a un aumento de la productividad y la
competitividad. Para llegar al fondo de un problema es necesario entender y mejorar
los procesos interrelacionados que producen las fallas. Al mismo tiempo es preciso
dejar los hbitos de las corazonadas y analizar objetivamente la situacin mediante
datos. Es necesario saber si un problema se debe a causas comunes de variacin o a
cierta causa especial de variacin. Esta distincin la hace una carta de control de aqu
que la direccin tenga que aprender a decidir y trabajar utilizando herramientas
estadsticas.

6. Implantar la formacin (instituir la capacitacin en el trabajo)

Los principios anteriores deben basarse en un programa de capacitacin y crecimiento

que genere el aprendizaje y crecimiento del talento humano para que a su vez se
 propicien nuevas ideas y perspectivas necesarias para la mejora y la innovacin. Este
programa debe ser el generador de las nuevas aptitudes y actitudes que requieren las
empresas en un mundo de alta competitividad y de cambios continuos. No se trata de
dar capacitacin y sensibilizacin porque s y desligarla de los esfuerzos por la mejora,
o de saturar al personal con cursos de capacitacin para cumplir la meta, sino crear un
programa que atienda necesidades de mejora y desarrolle las habilidades y
conocimientos que la gente requiere para hacer mejor su trabajo. La capacitacin
realmente efectiva debe ir de la mano de las modificaciones a las estructuras
directivas. El origen de la riqueza es algo especficamente humano: el conocimiento. Si
aplicamos conocimiento a las tareas que ya sabemos ejecutar, lo llamamos
productividad, pero, si lo aplicamos a tareas que son nuevas y distintas, lo llamamos
innovacin. Slo el conocimiento nos permite alcanzar esas dos metas.

Un obstculo a vencer es la creencia de algunos directivos de que la capacitacin y la

calidad son para el rea de manufactura y los trabajadores, y no para las reas
administrativas y directivas. Sin embargo, las fallas en atencin a clientes, en
facturacin, en seleccin de personal, en lentitud y burocracia de muchos procesos
administrativos no es responsabilidad de manufactura ni de los trabajadores.

7. Adoptar el nuevo estilo de liderazgo

Las tareas y los objetivos que se han planteado hasta aqu se deben guiar o cumplir con un
nuevo estilo de liderazgo, comprometido profundamente con la filosofa de mejora continua
de procesos, que sea acorde tanto con la necesidad del trabajo en equipo como la innovacin y
que, adems articule una amplia comunicacin sobre la calidad y la mejora en la organizacin.
Este nuevo estilo de direccin debe tener claro que uno de los activos ms importantes de un
lder es su autoridad, aunque sta no la da el puesto, sino que se gana con el trabajo diario y
los resultados alcanzados. Es apremiante la forma de dirigir y administrar la compaa para
clarificar las estructuras que ayuden a mejorar la interaccin entre los procesos. Estas
estructuras tambin deben contribuir a transferir el poder y la responsabilidad en la toma de
decisiones a aquellos que lo necesitan y a crear un ambiente de responsabilidad. Es primordial
revalorar los estatus internos en la organizacin, que muestren que el personal es el ms
importante, que es el cliente que la direccin debe satisfacer proporcionndole los medios y el
ambiente para hacer un buen trabajo. Para ello, se debe trasformar el concepto de autoridad:
un directivo con autoridad no es el que tiene el mando, sino el que facilita el logro de la calidad
y los objetivos; el que cambia de mandador a facilitador, a entrenador, y el que tiene claro que
el rango directivo no confiere privilegios, ms bien responsabilidades.

8. Desechar el miedo

El proceso de cambio planteado en los puntos anteriores necesita contar con

trabajadores y directivos sin temor a opinar, participar y discernir. Esto no podra ser
posible si en las empresas se sigue administrando mediante el miedo y el temor; los
directivos usan el poder para intimidar a sus subalternos, y stos a su vez reproducen
el esquema para imponerse a los trabajadores y empleados por mtodos coercitivos.
 Los directivos de nivel medio y los trabajadores que se desenvuelven en un sitio cuyo
esquema de direccin es el temor, sentirn desnimo, no se comunicarn, no
asumirn riesgos y el trabajo en equipo ser improductivo

9. Eliminar las barreras organizacionales que impiden trabajar en equipo

La empresa tiene una gran diversidad de barreras que impiden la comunicacin

sincera y el trabajo en equipo. La comunicacin sincera y el trabajo en equipo dentro
de departamentos, entre ellos y entre distintos niveles jerrquicos, es un aspecto
indispensable para la mejora continua, por lo que no es posible que los individuos,
equipos y reas de la organizacin sigan trabajando como centros individuales para su
propio beneficio, con sus particulares metas de productividad. La alta direccin tiene
un trabajo importante: alinear a toda la organizacin para que cada persona, rea y
departamento colaboren.

10. Eliminar lemas

El hbito de poner nfasis en los resultados deseados estableciendo metas numricas

para la mano de obra pone en riesgo todo sistema de calidad, en lugar de metas sin
fundamento se debe tener orientacin, comunicacin y capacitacin. El trabajo y el
involucramiento en los problemas de los trabajadores deben sustituir a las
exhortaciones. En vez de metas arbitrarias para la mano de obra, se necesitan
mtodos y proyectos que ataquen de raz los problemas que causan la baja
productividad.

11 Eliminar cuotas numricas

Se debe establecer un buen sistema de supervisin del trabajo preestablecido para los
trabajadores. Proporcionar una buena supervisin que ponga nfasis en la calidad, que logre
detectar por medio de mtodos objetivos y pequeos monitores cuando un trabajador est
dentro del sistema y cuando un trabajadore es un trabajador especial. El programa de la alta
direccin es establecer un programa de mejora de la calidad con sabidura y liderazgo en todos
los nivles de mando en vez de buscar un incremento de productividad a travs de exigencias
numricas.

12.Eliminar barreras

Hay que eliminar ciertas barreras que impiden el buen funcionamiento de todo
sistema de calidad. Los equipos, las herramientas, los materiales, la capacitacin, la
toma de decisiones, el diseo y los mtodos impiden al empleado hacer un buen
trabajo que le genere satisfaccin. Una de las aspiraciones fundamentales de la
filosofa de la mejora de procesos es que las empresas restablezcan el orgullo por el
trabajo, por lo que es necesario eliminar el temor y proporcionar un 19 Gestin de los
Sistemas de Calidad nuevo estilo de liderazgo con apego a los valores humanos. Un
aspecto fundamental para restablecer el orgullo es buscar que todos los empleados
sean partcipes, paulatinamente, de la razn de ser de la organizacin, de sus
aspiraciones y de la responsabilidad por la bsqueda de una empresa mejor, que
implique ms calidad de vida para sus miembros.

13. Estimular la educacin

Se le debe dar al trabajador algo ms que solo capacitacin tcnica, tambin es

importante se generen programas de educacin continua para todo el personal. Todos
los miembros de la empresa deben llevar a cabo lecturas relacionadas con el trabajo,
la vida y el acontecer cotidiano, lo cual permitir mayor reflexin para la creatividad y
la innovacin.

14. Generar un plan de accin

Se requiere hacer un plan que incluya el conocimiento, la necesidad y la comparacin

con otras organizaciones para tomarlo como referencia al momento de realizar el
propio. La generacin de aplicar este plan conlleva a implementar todo el proceso o
filosofa del ciclo de PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar).
Joseph M. Juran (1904-2008)

Nace en Rumania. En 1912 se traslad a Estados Unidos donde doce aos despus se
gradu en Ingeniero elctrico por la Universidad de Minnesota. En 1928 escribi su
primer trabajo sobre calidad: un folleto de entrenamiento llamado mtodos
estadsticos aplicados a los problemas de manufactura. En 1937 conceptualiz el
principio de Pareto

En 1984 fungi como maestro y conferencista en la Universidad de Nueva York y en la

Sociedad Americana de Administracin (AAA), trabaj como consultor de negocios y
organizaciones en 40 pases e hizo muchas otras contribuciones a la literatura de
calidad: ms de 20 libros y cientos de publicaciones. Jurn enfatiz la responsabilidad
de la administracin para mejorar el cumplimiento de las necesidades de los clientes.
Una de sus aportaciones clave es lo que se conoce como triloga de la calidad, un
esquema de administracin funcional cruzada que se conoce de tres procesos
administrativos: planear, controlar y mejorar

Propuso una estrategia de 10 pasos para implantar la mejora:

1. Despertar la conciencia sobre las oportunidades de mejora

2. Establecer metas de mejoramiento
3. Organizarse para alcanzar las metas
4. Impartir capacitacin
5. Llevar a cabo proyectos de resolucin de problemas

6. Informar acerca de los progresos

7. Dar el debido reconocimiento individual

8. Comunicar los resultados
9. Llevar un recuento del proceso
10. Mantener el mpetu haciendo que el mejoramiento anual sea parte integral de los
sistemas y procesos habituales de la organizacin.

La triloga de la calidad es plenamente vigente, ya que actualmente se sigue trabajando

para hacer las cosas mejor, ms rpidas y ms baratas.

Philip B. Crosby (1926-2001)

Naci en Estados Unidos en 1926. Fund su propia compaa a partir de 1979 y se dedic
a la calidad hasta su muerte. Creador de la filosofa Cero defectos, que se enfocaba a
elevar las expectativas de la administracin y a motivar y concientizar a los trabajadores
por la calidad. Escribi varios libros sobre temas de calidad entre los que se encuentran:
La calidad no cuesta y Calidad sin lgrimas; en total escribi 13 libros, varios de ellos
muy vendidos los cuales ayudaron a definir el papel que los ejecutivos deben
desempear las acciones para tener organizaciones de calidad. Algunas de sus
aportaciones fueron la creacin de 14 pasos en los que se explica la manera en que una
organizacin puede iniciar y continuar su movimiento por la calidad. En estos 14 pasos
se iban generando mayores expectativas por la calidad y motivando a los empleados a
que participaran.

Recomienda 14 pasos para mejorar la calidad:

1. Compromiso de la direccin: Los directivos deben manifestar de forma clara una
poltica de calidad, teniendo reuniones peridicas para su cumplimiento.
2. Equipo de mejora de la calidad: Debe crearse un equipo que dirija el proceso de
mejora con alto liderazgo y con apoyo de la alta direccin.
3. Medida de la calidad: Se deben cuantificar los problemas existentes y la eficacia de
las medidas correctivas.
4. Anlisis de costos de calidad: Identificar los distintos elementos que integran el costo
de calidad.
5. Toma de conciencia por parte de todos los trabajadores: Se debe contar con un buen
sistema de comunicacin que fomente la preocupacin de los trabajadores por los
problemas de calidad.

6. Implantacin de medidas correctivas: Se debe contar con un procedimiento

sistemtico para la identificacin y resolucin de problemas, partiendo de un anlisis de
las causas que lo generan.
7. Planificacin del da cero defectos: Se debe de elaborar un plan de actividades previo
a la inauguracin del programa cero defectos con las opiniones de todos los
empleados en el proceso de mejora.
8. Educacin de los trabajadores: Determinar un programa de formacin para cada
trabajador con vistas a alcanzar la mejora de la calidad deseada.
9. Da de cero defectos: Determinar un da de comienzo formal del plan.
10.Establecimiento de objetivos: Todos los trabajadores deben establecer objetivos
individuales de mejora y metas a alcanzar en sus equipos de trabajo.
11.Eliminacin de las causas del error: Establecer un sistema de comunicacin entre
trabajadores y direccin para poder transmitir los problemas que se enfrentan y les
impida lograr sus objetivos.
12.Reconocimiento del personal: Reconocer la labor del personal y no solamente de
forma econmica.
13.Consejos de calidad: Hacer reuniones peridicas de los distintos responsables de la
calidad para compartir experiencias y conocimientos.
14.Volver a empezar: El proceso de mejora de la calidad no tiene fin, sino que siempre
existen posibilidades de mejora y problemas a solucionar.

Crosby seala que la clave de la calidad es hacerlo bien a la primera vez, y que este
principio, esta actitud hacia hacerlo bien, es la base del cambio hacia la calidad, es decir,
que sea posible ofrecer un producto o servicio que cumpla con los requisitos del cliente,
por lo tanto se debe construir un sistema de calidad para la prevencin, cuyo estndar
de desempeo sea cero defectos.
Armand V. Feigenbaum (1922-)

Naci en 1922 en Massachusetts, Estados Unidos. En 1951 recibi un doctorado en

economa. En 1944 fue contratado por General Electric en Nueva York para trabajar en
el rea de calidad donde lleg a ser director de operaciones, manufactura y control de
calidad. Se le reconoce como el primero en introducir la frase control total de la
calidad. Sus ideas sobre la calidad estn contenidas principalmente en su famoso libro
Control Total de la Calidad, con numerosas traducciones y reimpresiones. Su idea de
calidad es un modo de vida corporativa, un modo de administrar una organizacin
mientras que el control total de calidad es un sistema efectivo que abarca toda la
organizacin e involucra la puesta en prctica de todas las actividades orientadas hacia
el cliente. Introduce tambin la idea como fundamento de lo que hoy conocemos como
costo de calidad, es l quien pro primera vez resalta la importancia de estos costos como
una forma de evidenciar lo que cuesta la no calidad y de medir los avances de un
programa de calidad. Es tambin el primero en proponer y caracterizar los costos de
calidad en cuatro categoras:

a) Costos de prevencin
b) Costos de evaluacin
c) Costos por fallas internas
d) Costos por fallas externas

Adems introduce el concepto de planta oculta, con la idea de enfatizar que hay mucho
trabajo o trabajo extra que se realiza para corregir los errores y defectos, por lo que hay
una planta oculta dentro de todas las empresas de manufactura. No trata mucho de
crear conciencia gerencial de calidad, sino trata de ayudar a la planta para que disee
su propio sistema.

Genichi Taguchi

Uno de los profetas japoneses de la calidad quien tambin ejerce en Estados Unidos.
Cuando los poderosos laboratorios Bell lo invitaron a iluminar con la estadstica a sus
ms sobresalientes mentes cientficas en 1962, no entendieron una sola palabra de lo
que les dijo. Supusieron en un principio, que el problema era el ingls del doctor, pero
cuando les preguntaron a algunos cientficos japoneses sobre Taguchi descubrieron que
tambin ellos tenan dificultad para entenderlo. A pesar de ello, se le volvi a pedir que
trabajara en 1980 para el mismo laboratorio sobre un problema de diseo y
experimentacin de un proceso de manufactura para un nuevo producto. En un periodo
de 6 semanas, Taguchi ayud a Bell a reducir a la mitad la razn de defectos en los
circuitos del producto. La perspectiva de Taguchi se centra en un mtodo estadstico
que reduce rpidamente a cero las desviaciones en un producto y distingue las partes
defectuosas y buenas de ste. El punto es evitar la prueba sin fin de todos los defectos
posibles. Taguchi tambin utiliza una serie de grficas y tablas para encontrar las
variables clave. Tambin ha contribuido a la causa de la calidad con su concepto de
diseo robusto. El control de calidad primitivo an practicado por la mayora de las
industrias de los Estados Unidos depende de inspectores para separar o regresar el
trabajo que no cumpla con las especificaciones, tpicamente un 30% de la produccin.

Kaouro Ishikawa (1915-1989)

Nace en Japn en 1915, se gradu de Ingeniera en la Universidad de Tokio. Desempe

un movimiento importante en el movimiento por la calidad en Japn debido a sus
actividades de promocin y a su aporte de ideas innovadoras para la calidad. Se le
reconoce como uno de los creadores de los crculos de calidad en Japn, que son un
grupo de personas de una misma rea de trabajo que se dedican a generar mejoras. El
diagrama causa efecto tambin se denomina diagrama Ishikawa debido a que l fue
quien lo empez a usar en forma sistemtica. Tambin seala que el Control Total de
Calidad (CTC) es una nueva filosofa de administracin que se debe convertir en uno de
los principales objetivos de la compaa, y para ello se deben fijar metas a largo plazo y
anteponer a la calidad en todas las decisiones, empezando por el rea de compras. Al
ser el CTC una nueva filosofa de administracin, menciona que la alta administracin
debe liderar esfuerzos de mejora y que esto debe ser complementado con el papel
fundamental de las gerencias medias. Ishikawa describe el papel clave que juegan las
siete herramientas bsicas para la calidad, al ayudar a controlar el proceso y a orientar
en la bsqueda de causas para realizar mejoras. Al tener xito con el CTC, aumentan las
utilidades de la empresa y se mejoran las relaciones humanas y de trabajo. En suma, el
CTC logra una organizacin superior con una mejor posicin competitiva en el mercado.
1.5 LA INNOVACIN COMO FACTOR DE COMPETITIVIDAD

La innovacin es un tema de mucha inquietud en la actualidad para muchas empresas,

profesionistas y el mundo en general, es considerado uno de los factores bsicos en el
desarrollo de los pases. La innovacin no solo consiste en la incorporacin de una nueva
tecnologa en las organizaciones, sino buscar de nuevas cosas, realizar cosas de la cuales
jams se haban hecho buscar una necesidad en la sociedad ofrecer productos, procesos
y servicios de calidad. Y para lograr una mayor productividad a travs de la
innovacin se ha empleado un cambio en los modelos econmicos y de gestin de las
empresas, en cuando anteriormente se laboraba con la mano de obra y el capital.

Innovacin es la aplicacin de nuevas ideas, conceptos, productos, servicios y prcticas,

con la intencin de ser tiles para el incremento de la productividad y la competitividad
en el mercado

En la actualidad la innovacin es un proceso de transformacin. Hoy en da, es un reto

que consiste en crear procesos organizados y sistemticos en las organizaciones para que
continuamente produzcan resultados innovadores y exitosos en la exigente prueba del
mercado.

Nos encontramos viviendo en la era de la innovacin, por esto la palabra innovacin tiene
muchos sinnimos, como progreso, desarrollo tecnolgico, de creacin de empleo y una
mejora de condiciones de vida

Segn aparece en el Libro Verde de la Innovacin de la Comisin Europea, la Innovacin

se considera como sinnimo de producir, asimilar y explotar con xito una novedad, en
las esferas econmicas y sociales, de forma que aporte soluciones inditas a los problemas
y permita as responder a las necesidades de las personas y de la sociedad.

Se ve, por tanto, cmo el proceso de innovacin incluye un conjunto amplio de

actividades empresariales encaminadas a introducir un nuevo producto o proceso en el
mercado.

La innovacin conduce a que todas las empresas innoven, pero no todas de la misma
forma pueden innovar en el servicio, producto, o en la adquisicin de nueva tecnologa
para su empresa. La innovacin no depndete de la empresa sino de lo que el mercado,
en l se encuentra las necesidades y de esta forma se busca innovar y satisfacer sus
necesidades.

La Innovacin constituye uno de los principales motores del crecimiento y la

competitividad para las organizaciones.
INNOVACIN TECNOLGICA

Las acciones de innovaciones tecnolgicas son utilizadas con el fin de fomentar a las
empresas a la adquisicin de nuevos centros tecnolgicos, de estas tecnologas obtener
ventajas competitivas para un determinado sector empresarial o un amito geogrfico. El
concepto de innovacin ha venido cambiando de forma muy drstica en los ltimos
tiempos por diferente factores, econmicos y la productividad y el desarrollo de los
pases. La innovacin y la tecnologa influyen mucho como motores del crecimiento
econmico, y son las empresas los principales agentes del cambio tecnolgico.

La innovacin significa introducir modificar en las organizaciones, para obtener mayor

productividad y mejorar el resultado final, puede influir sobre el precio de un artculo o
servicio para conquistar el mercado, hasta la mejora del producto antiguo o darle una
nueva presentacin.

CMO PUEDEN INNOVAR LAS EMPRESAS?

En las empresas la innovacin empresarial puede ser en la organizacin interna. Las

estrategias, el diseo y la calidad, la manera de comercializacin y de igual forma la
aplicacin de los conocimientos cientficos y tcnicos en la solucin de los problemas que
se plantean en los diversos sectores productores y que se originan cambios en los
productos, en los servicios, mejoras significativas en especificaciones tcnicas,
componentes y materiales, software incorporado y equipos de trabajo para tener mayor
utilidad para la empresa y si no se busca soluciones innovadoras para la sociedad o con
sus clientes las organizaciones tienden a que su empresa no pueda prosperar como se
desea, tendrn poca probabilidad de competir y podrn ser desplazadas por otras por esto
la innovacin es muy importante para toda empresa porque en la actualidad hay muchas
inquietudes como ciudadana o como cliente.